Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống
1
/ 14 trang
THÔNG TIN TÀI LIỆU
Thông tin cơ bản
Định dạng
Số trang
14
Dung lượng
24,4 KB
Nội dung
MỘTSỐBIỆN PHÁP NHẰMHOÀNTHIỆNCÔNGTÁC QUẢN LÝNHÂNLỰCTẠICÔNGTYKHÁCHSẠNDULỊCHGUOMAN 3.1 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CỦA KHÁCHSẠNGUOMAN TRONG THỜI GIAN TỚI CôngtykháchsạndulịchGuoman đang từng bước phát triển và đi lên. Mặc dù vậy, kháchsạn vẫn còn tồn tại không ít khó khăn, đòi hỏi phải có sự nỗ lực vượt bậc tận dụng tối đa những lợi thế sẵn có, hạn chế và từng bước khắc phục những tồn tại. Kháchsạn đã định ra hướng đi cụ thể trong thời gian tới: - Tiếp tục thực hiện tốt kỷ cương, kỷ luật để đảm bảo ổn định và đoàn kết nội bộ. - Tiếp tục mở rộng thị trường bằng việc liên kết các đại lý lữ hành quốc tế. - Tăng cường tiếp thị quảng cáo, khuyến mại và có chính sách cụ thể với từng bạn hàng, nhà dulịch cung cấp . - Tiếp tục tăng cường đổi mới và hoànthiện cơ chế quảnlý và đi sâu vào chiều sâu ở tất cả các khâu của tất cả các dịch vụ. Đối với các phòng ban, bằng chức danh tiêu chuẩn, đối với các đơn vị bằng quy chế định mức cụ thể. - Nghiên cứu áp dụng công nghệ thông tin tiên tiến và côngtácquản lý, xây dựng nội bộ phát triển ổn định, đào tạo bồi dưỡng tốt chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ côngnhân viên. Chăm lo tốt đời sống cán bộ nhân viên bằng mọi biệnpháp đảm bảo mức thu nhập bình quân cao hơn năm 1999 và đào tạo thêm công ăn việc làm cho con em cán bộ côngnhân viên. - Đẩy mạnh xây dựng cơ sở vật chất, đa dạng hoá chất lượng sản phẩm để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế. - Hợp tác liên kết liên doanh kinh tế và nghiên cứu hướng sắp xếp doanh nghiệp theo chỉ đạo của Nhà nước. - Thực hiện quảnlý kinh doanh có hiệu quả, chất lượng, tiết kiệm và phát triển. * Mục tiêu của kháchsạnGuoman trong thời gian tới. Kháchsạn đã vạch ra phương hướng phát triển cụ thể trong thời gian qua để từ đó phấn đấu đạt được mục tiêu cụ thể trong năm 2000 và 2001: Doanh thu chưa thuế là: 1.778.576,69 $ Doanh thu lưu trú là: 939.386,17 $ Doanh thu ăn uống là 424.435,42 $ Dịch vụ điện thoại: 200.122,6 Kinh doanh khác: 214.632,5 $ 3.2 MỘTSỐBIỆNPHÁP CHÍNH NHẰMHOÀNTHIỆNCÔNGTÁCQUẢNLÝ VÀ SỬ DỤNG NHÂNLỰCTẠICÔNGTYKHÁCHSẠNGUOMAN Trong thời gian gần đây, cùng với xu hướng của thế giới, dulịch Việt Nam có nhiều khởi sắc. Riêng về du lịch, chỉ trong một thời gian ngắn đã phát triển vượt bậc cả về số lượng và chất lượng. Sự phát triển của hệ thống nhà hàng, kháchsạn đánh dấu những bước tiến đáng mừng của kinh doanh dulịch nói chung. Tính đến năm 1998 thành phố Hà Nội có 350 kháchsạn các loại với 7.342 phòng có khoảng 6.000 phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế. Đến năm 1999 thành phố Hà Nội có thêm 5.000 phòng được đưa vào khai thác. Tổng số phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế lên tới 1.000 phòng. Như vậy, tốc độ phát triển ồ ạt của hệ thống nhà hàng, kháchsạn đã góp phần đốt nóng bầu không khí vốn đã căng thẳng của thị trường kinh doanh khách sạn. Mỗi kháchsạn hiện nay đều phải hoạt động trong một môi trường cạnh tranh gay gắt. KháchsạnGuoman muốn tồn tại và phát triển được trong môi trường ấy cần phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp. Trong quá trình thực tập tạikháchsạn Guoman, qua phân tích thực trạng côngtácquảnlýnhânlực ở kháchsạn vẫn còn nhiền vấn đề bức xúc cần bàn bạc, xem xét. Đó là vấn đề cơ cấu tổ chức của kháchsạn quá cồng kềnh, tỷ lệ lao động gián tiếp còn cao. Vấn đề tuyển chọn lao động còn chưa được quy củ chặt chẽ. Việc phân công bố trí, sắp xếp lao động chưa thật hợp lý: bộ phận thừa người gây lãng phí, bộ phận thiếu người gây hiệu quả không hoàn thành công việc được giao . Do đó, việc hoànthiệncôngtácquảnlýnhânlực góp phần nâng cao chất lượng phục vụ đang là yêu cầu cấp thiết, vì nó là một trong những nhân tố quyết định thành công thất bại của hoạt động kinh doanh. Xuất phát từ những mặt mạnh và hạn chế của kháchsạn trong quảnlýnhânlực thời gian qua và những kiến thức đã học, tôi xin mạnh dạn đề xuất mộtsố kiến nghị cụ thể nhằm đổi mới côngtácquảnlýnhânlực góp phần nâng cao chất lượng lao động của côngtykháchsạndulịch Guoman. 3.2.1 Hoànthiện cơ cấu tổ chức * Đặt vấn đề Cơ cấu tổ chức là một yếu tố hết sức quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào. Cơ cấu tổ chức quyết định doanh nghiệp có khả năng phát triển rộng rãi và hưng thịnh hay không. Đồng thời việc bố trí cơ cấu tổ chức lao động hợp lý giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm lao động giảm tối đa chi phí sản xuất kinh doanh. Như vậy, một doanh nghiệp muốn sản xuất có hiệu quả trước hết phải hoànthiện cơ cấu tổ chức. *Nội dung của biệnpháp Cơ cấu tổ chức của kháchsạn tuy đã trải qua quá trình thiết lập sữa đổi song vẫn còn nhiều điều chưa hợp lý. Tổng giám đốc trực tiếp điều hành toàn bộ công việc kháchsạn qua các giám đốc bộ phận. Các giám đốc bộ phận tiến hành triển khai tới các trợ lý. Các trợ lý phân công, sắp xếp tới các tổ trưởng, tổ phó. Như vậy phải qua rất nhiều khâu trung gian, thứ nhất qua giám đốc bộ phận, thứ hai qua trợ lý, thứ ba qua các tổ trưởng rồi mới đến nhân viên. Cơ cấu quảnlý còn rất cồng kềnh như vậy làm cho hoạt động kém năng động. Vì vậy kháchsạn có thể tính giảm cơ cấu quảnlý bằng cách bớt các khâu trung gian và thêm vào các bộ phân cần thiết thiếu nhân viên . 3.2.2 Đổi mới côngtác tuyển chọn lao động *Đặt vấn đề Côngtác tuyển chọn lao động có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của các bộ phận sau này của khách sạn. Thực hiện tốt côngtác tuyển chọn sẽ giảm bớt được thời gian chi phí đào tạo, là điều kiện để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động về các mặt ngiệp vụ chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng hoà nhập. Vì vậy đổi côngtác tuyển chọn rất có ý nghĩa đối với tổ chức quảnlýnhân sự đối với kháchsạn Guoman. *Nội dung, biệnpháp Như trên đã trình bày, côngtác tuyển chọn lao động ở côngtykháchsạndulịchGuoman cho đến nay vẫn còn nhiều tồn tại. Côngtác tuyển chọn lao động ở đây chưa được quan tâm đầu tư đúng mực. Trước hết, kháchsạn cần phải có một quy chế tuyển chọn cụ thể. Sau đó kháchsạn nên xem xét áp dụng mộtsố hình thức tuyển chọn thực sự công bằng, kháchquan mang lại hiệu quả một cách trung thực. Kháchsạn cần phỏng vấn trực tiếp, làm các bài thi tình huống, kiểm tra .Tuy bằng cách này việc tuyển chọn có mất nhiều thời gian và tốn kém, song nếu kháchsạn làm tốt thì sẽ giảm được chi phí đào tạo sau này, chất lượng phục vụ cũng được nâng cao. Phải kể thêm mộtsố thực tế nữa là hiện nay có rất nhiều công ty, đặc biệt là các côngty nước ngoài hoặc kể cả liên doanh của Việt nam với nước ngoài đã bắt đầu quan tâm đến nguồn nhânlực tận “gốc” của nó. Nhiều côngty đã nghỉ đến việc đầu tư vào các cơ sở đào tạo lao động, nhận những học viên xuất sắc từ các cơ sở đào tạo này trước cả khi họ tốt nghiệp. Nhờ vậy sau khoá học côngty đã gặt hái được thành quả của mình, họ đã có trong tay những nhân viên giỏi mà không hề phải chi phí cho việc tuyển chọn. Thiết nghĩ rằng đây cũng là một phương pháp để nâng cao chất lượng lao động mà côngty nên cân nhắc, thực hiện. 3.2.3 Nâng cao côngtác đào tạo nguồn nhânlực *Đặt vấn đề Để thực hiện tốt chất lượng đưa ra thị trường những sản phẩm dịch vụ tốt nhất mà doanh nghiệp mình có thì vấn đề then chốt của quảnlýnhânlực là đào tạo nguồn nhân lực. Con người là trung tâm của sự phát triển, nhânlực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của khách sạn. Nhiệm vụ của các nhà quảnlý nguồn nhânlực là phải xây dựng được một đội ngũ làm việc có trình độ, đoàn kết phấn đấu cho một mục đích chung. Mặc dù tất cả các nhân viên đều đươc đào tạo chính quy theo tiêu chuẩn của kháchsạn Guoman. Nhưng trong quá trình hình thành và đi vào hoạt động của kháchsạn đã được hơn ba năm, mộtsốnhân viên cũ không còn làm việc tạikhách sạn, kháchsạn đã tuyển những nhân viên mới, họ đều là những người có kinh nghiệm trong chuyên ngành phục vụ kháchsạn song vẫn còn có những hạn chế nhất định. * Nội dung của biệnpháp Để các nhân viên được đồng nhất trong tư tưởng phục vụ và có trách nhiệm hơn trong côngtác đào tạo là lớn. Để nâng cao hiệu quả của côngtác đào tạo, kháchsạn cần thực hiện các công việc sau: * Trước đào tạo: Trong quy mô của mộtkháchsạn đào tạo chỉ có hiệu quả đối với những ngừơi có năng lực và phẩm chất, có tâm huyết với nghề nghiệp, với khách sạn. Trước quá trình đào tạo ban giám đốc cần đánh giá một cách chính xác nguồn nhânlực dựa trên những tiêu chuẩn mà kháchsạn đề ra. Khi các nhân viên hết hạn hợp đồng ban giám đốc cần xem xét lại để ký hợp đồng mới, những nhân viên kém phẩm chất thì ngừng ký hợp đồng và ký hợp đồng dài hạn cho các nhân viên có năng lực để họ an tâm làm việc. * Sau đào tạo: Bên cạnh việc ký hợp đồng dài hạn, kháchsạn cần tăng bậc lương cho những nhân viên vượt qua kỳ đào tạo để duy trì và kích thích đội ngũ nhân viên làm việc có chất lượng và năng suất cao đồng thời thu hút nhântài từ bên ngoài. Thêm vào đó cần thiết lập một hệ thống khen thưởng và kỹ luật rõ ràng, chặt chẽ để động viên khích lệ những đóng góp, những sáng kiến của nhân viên và ngăn chặn kịp thời những biểu hiện sa sút về phẩm chất và tác phong làm việc. * Đào tạo tại chỗ (on - Job- training): Ưu điểm của côngtác đào tạo này là tiết kiệm chi phí trong quá trình làm việc có thể đào tạo ngay tại chỗ để bổ sung những điểm yếu của từng nhân viên, phát huy những điểm mạnh, tạo điều kiện để các nhân viên có thể giúp đỡ tương trợ lẫn nhau phát huy sức mạnh của tập thể để phục vụ tốt hơn. + Đào tào những người có thể đào tạo lại những người khác (Training for trainer) + Cử những người có năng lực, trình độ và suất sắc hơn cả gửi họ đi đến các trường chuyên hay ra nước ngoài để học hỏi thêm các kinh nghiệm từ các nước có ngành kinh doanh kháchsạn phát triển hơn. Những con người này khi trở về sẽ là những người đào tạo cho các nhân viên khác hay những người mới được tuyển dụng. Đây là một phương pháp đào tạo mới mẽ và rất có hiệu quả về cả hình thức đào tạo hay nội dung đôí với sự nhận thức của nhân viên. Kháchsạn cần phải lựa chọn những nhân viên có năng lực, đưa họ vào đúng chỗ để họ phát huy được năng lực và sáng kiến của mình. Kháchsạn luôn thông báo cho các nhân viên về chiến lược lâu dài của sự cải cách chất lượng trong thời gian ngắn nhất để họ được biết và cùng phối hợp tích cực hơn trong công tác. Ban giám đốc thường xuyên quan tâm đến đời sống vật chất của cán bộ côngnhân viên trong doanh nghiệp để họ cảm thấy rằng mình được làm việc trong môi trường mà họ cảm thấy tin cậy, từ đó có thể cống hiến được nhiều hơn cho doanh nghiệp. CôngtykháchsạndulịchGuoman đã ý thức được vấn đề này và từ lâu côngty đã tiến hành nhiều hoạt động đào tạo nhânlực như côngty đã mở nhiều lớp đào tạo, mời giảng viên về dạy. Bên cạnh đó, côngty còn tổ chức các chuyến tham quan, học tập kinh nghiệm ở các đơn vị bạn trong và ngoài nước. Song, nói chung những biệnpháp trên chỉ là những biệnpháp tình thế, giải quyết những yếu kém trước mắt. Để có một đội ngũ cán bộ côngnhân viên hùng hậu, côngty cần phải xây dựng một quy chế tuyển chọn, đào tạo riêng như: + Trước đào tạo + Sau đào tạo + Đào tạo tại chỗ + Đào tạo những người khác để họ có thể đào tạo lại những người khác (Training for trainer) Bên cạnh đó, côngty vẫn còn mộtsố vấn đề không kém phần bức xúc cần đề giải quyết là: trình độ ngoại ngữ của cán bộ nhân viên trong kháchsạn nhìn chung còn thấp. Mặc dùkháchsạn vẫn chú ý tới côngtác đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên của mình. Song cho đến thời điểm hiện nay tình hình vẫn chưa được khả quan. Trong tương lai để giải quyết những khó khăn gặp phải do hạn chế về trình độ ngoại ngữ của nhân viên, kháchsạn cần có những quan tâm và đầu tư thích hợp đúng hướng hơn nữa cho nhân viên của mình. Ví dụ như: kháchsạn có thể tăng lương cho những cán bộ nhân viên nào biết thêm ngoại ngữ thứ hai .Tổ chức các lớp ngoại ngữ buổi tối miễn phí cho nhân viên . 3.2.4 Cải tiến côngtác tiền lương * Đặt vấn đề Lương thường dùng để trả công cho người lao động tương xứng với công sức mà họ bỏ ra. Công cụ lương, thưởng trong tay người quảnlý như “con dao hai lưỡi”. Nó có thể khuyến khích người lao động và cũng có thể trì trệ con người trong lao động tuỳ thuộc vào năng lực của người sử dụng lao động. * Nội dung của biệnpháp Hiện nay, côngtykháchsạndulịchGuoman áp dụng mức lương cho từng đối tượng lao động theo tháng. Mức lương trung bình là từ 11.500.000 đ/ người/ năm. Với mức lương khiêm tốn trên chưa có tác dụng khuyến khích hấp dẫn người lao động hăng say sáng tạo góp phần vào hoạt động kinh doanh của công ty. Đặc biệt là đặt trong mặt bằng so sánh với nhiều cơ sở kinh doanh kháchsạn hiện nay thì mức lương như trên chưa phải là hấp dẫn. KháchsạnGuoman hiện nay là mộtkháchsạn hoạt động tương đối hiệu quả. Song, xét về uy tín còn khiêm tốn so với nhiều kháchsạn trên cùng địa bàn Hà Nội. Như vậy, nêú kháchsạn vẫn duy trì mức lương như trên thì khó tránh khỏi tình trạng mộtsố cán bộ nhân viên có năng lực của kháchsạn sẽ chạy sang với các đối thủ cạnh tranh khác có ưu thế hơn về vật chất, thứ hạng, uy tín và đặc biệt là có mức lương hấp dẫn hơn. Hâu quả của việc mất nhân có năng lực là hết sức tai hại, cùng với chất lượng phục vụ bị giảm thì kháchsạn còn phải chi phí cho việc đào tạo nhân viên mơí thay thế cho nhân viên cũ đã chuyển đi. Để “giữ chân” những nhân viên giỏi của mìnhvà để khuyến khích người lao động hăng hái làm việc, gắn bó lâu dài với kháchsạnGuomancôngty cần tiến hành mộtsốbiệnphápnhằm nâng cao mức thu nhập cho người lao động bằng việc áp dụng một chế độ tiền lương, tiền thưởng thoả đáng gắn liền với hiệu quả kinh doanh là cần thiết trong giai đoạn hiện nay cungx như trong tương lai. Vậy muốn thực hiện được tốt các phương hướng và mục tiêu đề ra. Nhằm nâng cao hiệu quả của côngtácquảnlýnhânlựctạicôngtykháchsạnGuoman đòi hỏi người làm côngtácquảnlý nguồn nhânlực của côngty mình cần phải có các kiến thức, kỹ năng, năng lực và những kiến thức cần thiết nhất định. *Có sự hiểu biết cho việc trả công và Tính toán lợi nhuận *Có quan hệ lao động và xã hội * Phải có sự nhận thức đầy đủ sáng suốt trong việc lựa chọn và thay thế nhân viên * Có chương trình đào tạo và phát triển nhân viên *Có kinh nghiệm quảnlý lao động * Có kiến thức kỹ thuật phù hợp với hoạt động của kinh doanh kháchsạn *Có trang bị đầy đủ kiến thức về an toàn lao động và sức khoẻ. 3.2.5 Kết luận- Nhận xét chương 3. Bảng 7 Những ưu điểm và hạn chế của các giải pháp Nội dung của giải pháp Ưu điểm Hạn chế 1. Hoànthiện cơ cấu tổ chức - Sắp xếp đủ người với công việc Điều chỉnh kịp thời nguồn nhânlực Sắp xếp công việc hợp lý Chi phí nhânlực thấp nhất với giá thành thấp nhất Gây mất ổn định trong côngtác chi trả lương Mang lại doanh thu lớn cho kháchsạn 2. Đổi mới côngtác tuyển chọn lao động: Phỏng vấn trực tiếp Làm bài thi tình huống Biết được trình độ ngoại ngữ Biết được kỹ năng giao tiếp Biết được sự năng động nhanh nhẹn của nhân viên Chọn được ít nhân viên có năng lực, kỹ năng chuyên môn bởi vì những người chưa bao giờ đi làm thường hay lúng túng và không đạt yêu cầu cho dù trình độ họ đạt, có kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ cao . - Mất nhiều thời gian - Chi phí tốn kém. 3. Nâng cao côngtác đào tạo nguồn nhânlực Đưa ra thị trường những sản phẩm dịch vụ tốt Trước đào tạo Sau đào tạo Đào tạo tại chỗ Nhân viên được nâng cao trình độ về chuyên môn, nghiệp vụ về ngoại ngữ Có những thông tin chính xác kích thích lòng nhiệt tình hăng say trong công việc Chi phí tốn kém 4. Cải tiến côngtác tiền lương Tăng lương Tăng thưởng Nhân viên yên tâm làm việc Kích thích lòng nhiệt tình làm việc của nhân viên Có thể lại gây trì trệ công việc cho mộtsốnhân viên lười biếng muốn làm ít hưởng nhiều Dễ gây ra nhiều tật xấu Như vậy, qua quá trình thực tập tạikháchsạnGuoman thông qua tình hình quảnlýnhânlực và phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của kháchsạn còn có mộtsố vấn đề quan tâm trongtrong việc quảnlýnhân lực. Vởy muốn việc quảnlýnhânlực tốt đạt hiệu quả cao nhất trong côngtác tổ chức quảnlý như: Phân công và hợp tác lao động, tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc, định mức thời gian lao động, trả công lao động, tiền lương và bảo hiểm xã hội, cải thiện không ngừng điều kiện lao động, xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý, đánh giá tình hình thực hiện công việc, tăng cường kỹ thuật lao động, nâng cao kỹ năng quảnlý của nhà nước Mặc dùkháchsạn không bao giờ có thể hoàn toàn chắc chắn những nổ lực của họ trong quan hệ giao tiếp với nhân viên sẽ mang lại thái độ cư sử đúng mực của nhân viên hay không. Nhưng mỗi kháchsạn luôn cố gắng tìm ra những gì họ có thể làm được trong lĩnh vực này và một phương thức luôn được áp dụng là việc gián sát nhan viên, được thực hiện bằng cách đánh giá [...]... giá côngtácquản lý, sử dụng lao động của côngtykháchsạnGuoman trong hoạt động kinh doanh thấy rằng Côngty đã có nhiều cố gắng trong côngtác này ĐA số ngưòi lao động ở côngty hài lòng với điều kiện làm việc và mức thu nhập ma họ nhận được.tuy nhiên, để tăng cường khả năng cạnh tranh về chất lượng phục vụ với kháchsạn khác, phát huy nguồn nhânlựcsẵn có Côngty cần đổi mới phương phápquản lý. .. chấtchưa hoànthiện của nhân viên Họ có làm việc vì quyền lợi cao nhất của kháchsạn hay không? Nhưng do không thể đánh giá trực tiếp được, nên kháchsạn dựa vào việc giám sát nhân viên như là một chất lượng để biết được những suy nghĩ của nhân viên KẾT LUẬN Quảnlý nguồn nhânlực là côngtác không thể thiếu được của côngtácquảnlý ngày nay Khi nguồn nhânlực đã được xem là nguồn quý giá thì quảnlý nguồn... nguồn quý giá thì quảnlý nguồn nhânlực được xem là một nghệ thuật Ngành kinh doanh kháchsạn là một ngành kinh doanh đặc biệt trong dulịch Nó sử dụng hầu hết các tố chất của con người Sản phẩm dulịch là sự vô hình thông qua bầu không khí, cách phục vụ và thái độ của các nhân viên trực tiếp tiếp súc với khách hàng Quảnlý nguồn nhânlực nhằm cũng cố và duy trì đày đủ về số lượng và chất lượng nguồn... thể các bạn sinh viên để hoànthiện đề trong một dịp khác Để thực hiện các kết quả đã nghiên cứu với tư cách là mộttác giả luận văn, sinh viên luôn kiến nghị vói kháchsạn đầu tư hơn nữa vào côngtác đào tạo, tuyển chọn nhân viên để kháchsạn có thể hoànthiện hơn nữa trong hoạt động kinh doanh của mình TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 Báo cáo tổng kết hoạt động dulịch - Tổng cục Dulịch năm 1999 2 Bộ luật lao... Đắc nhân tâm bí quyết của sự thành công Nhà xuất bản trẻ, 1996 5 Đặng Vũ Chư - Ngô Văn Quế Phát triển nguồn lực và phương pháp dùng người trong sản xuất 6 Eddystonec, Nebel III Quảnlýkháchsạn Nhà xuất bản trẻ, 1996 7 Giáo trình luật lao động Việt Nam Nhà xuất bản công an nhân dân 8 Kinh doanh kháchsạn - Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân 9 Nguyễn Thành Hội Quản trị nhân sự 10 Nguyễn Đình Phan Quản. .. những phương pháp nhất để mọi nhân viên có thể đóng góp được nhiều nhất cho mục tiêu của doanh nghiệp Đồng thời tạo ra có hội đẻ phát triển không ngừng chính bản thân ngưòi lao động Một trong những biệnphápnhằm giảm chi phí và tăng hiệu quả kinh doanh hiện nay đang được nhiều cơ sở kinh doanh kháchsạn đang được nhiều người quan tâm là “Đổi mới phương phápquảnlý tối ưu nguồn nhân lực) Quá trình... có Côngty cần đổi mới phương phápquảnlý và sử dụng tối ưu nguồn nhânlực của mình Măc dù đã đề xuất được mộtsốbiệnpháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng quảnlýnhân viên của khách sạn, nhưng do thời gian và khả năng tiếp cận để thu thập thông tin cầm thiết còn quá ít, nên luận văn không chánh khỏi những thiếu sót Với quy mô của một luận văn tốt nghiệp Đại Học ậ đây luận văn chủ yếu đưa ra các hướng... Nguyễn Đình Phan Quản trị doanh nghiệp - Những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt Nam 11 Phạm Đức Thành Giáo trình kinh tế lao động Việt Nam tập 1,2 12 Phạm Đức Thành Quản trị nhân sự Nhà xuất bản giáo dục, 1991 13 Trần Hậu Thư Kinh tế dulịch 14 Lục Bội Minh Quảnlýkháchsạn hiện đại Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia và Viện nghiên cứu phát triển Du lịch, 1998, 1111pgs 15 Probert Chiris Millie, Touris... international Business NXB Prentice Hall, Englewood Cliff, New Jersy 07632,371ps 16 Alastair M Morrison, Hopitality and Travel Marketing, 526 qgr 17 PTS Trần NhạnDulịch và kinh doanh dulịch Nhà xuất bản văn hoá thông tin, Hà Nội 1996, 272 trang 18 Quảnlýkháchsạn Trường đào tạo nghiệp vụ Dulịch Sài Gòn Nhà xuất bản trẻ, 1996, 549 trang . MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KHÁCH SẠN DU LỊCH GUOMAN 3.1 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CỦA KHÁCH SẠN GUOMAN. đề ra. Nhằm nâng cao hiệu quả của công tác quản lý nhân lực tại công ty khách sạn Guoman đòi hỏi người làm công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty mình