Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống
1
/ 17 trang
THÔNG TIN TÀI LIỆU
Thông tin cơ bản
Định dạng
Số trang
17
Dung lượng
25,51 KB
Nội dung
MộtsốbiệnphápnhằmnângcaohiệuquảcôngtácđàotạovàpháttriểnnguồnnhânlựcởnhàmáygạchốplátHảiDương I- Cơ sở định hướng đàotạovàpháttriểnnguồnnhân lực: 1- Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh. NhàmáygạchốplátHảiDương đang từng bước pháttriểnvà đi lên. Mặc dù vậy nhàmáy vẫn còn tồn tại không ít khó khăn đòi hỏi phải có sự nỗ lực vượt bậc, tận dụng tối đa những lợi thế có sẵn và từng bước khắc phục những hạn chế còn tồn tại. Nhàmáy đã định hướng đi cụ thể trong thời giam tới: -Tiếp tục thực hiện tốt kỷ cương, kỷ luật để đảm bảo ổn định và đoàn kết nội bộ. - Tiếp tục mở rộng thị trường bằng cách nângcao chất lượng sản phẩm mở rộng lĩnh vực kinh doanh. - Tăng cường tiếp thị, quảng cáo, khuyến mại và có chính sách cụ thể với từng bạn hàng, nhà cung cấp . - Tiếp tục tăng cường đổi mới và hoàn thiện cơ chế quản trị và đi sâu vào chiều sâu ở tất cả các khâu của tất cả các dịch vụ. Đối với các phòng ban bằng chức danh tiêu chuẩn, đối với các đơn vị bằng qui chế địnhmức cụ thể. - Nghiên cứu áp dụng công nghệ thông tin tiên tiến vàcôngtác quản trị xây dựng nội bộ pháttriển ổn định, đàotạo bồi dưỡng tốt chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ CBCNV. - Chăm lo đời sống CBCNV bằng biệnpháp đảm bảo mức thu nhập bình quân cao hơn năm 2001 vàđàotạo thêm công ăn việc làm cho con em CBCNV. + Đẩy mạnh xây dựng cơ sở vật chất, đa dạng hoá chất lượng sản phẩm để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế, - Hợp tác liên kết, liên doanh kinh doanh và nghiên cứu hướng sắp xếp theo chỉ đạo của Nhà nước. - Thực hiện quản trị kinh doanh có hiệu quả, chất lượng, tiết kiệm vàphát triển. 2- Hoàn thiện việc xác định cầu và cơ cấu tổ chức: Khi phân tích thực trạng đàotạovàpháttriểnnguồnnhânlực tại nhàmáygạchốplát ta thấy rằng việc xác định cầu của nhàmáy là khá tốt. Nhàmáy đã từ những đánh giá thực tế về trình độ, khả năng thực hiện công việc của người lao động, sai sót về giá thực tế về trình độ, khả năng thực hiện công việc của người lao động, sai sót về tổ chức, những định hướng mới cho sản xuất kinh doanh, từng khả năng, sở thích cá nhân . để từ đó xác định cầu. Tuy nhiên, việc xác định cầu đó chỉ mang tính chất đối phó với khi có cầu đàotạo sẽ không đạt hiệuquả cao. Do vậytừ việc xác định cầu đào tạo, mục tiêu pháttriểnvànhằm đáp ứng cầu của thị trường, nhàmáy cần lập kế hoạch đàotạo trong tương lai, phải thấy xu thế pháttriển của thời đại để có kế hoạch đàotạo cho đội ngũ CBCNV. Tức là nhàmáy cần xác định rõ số lượng cần đàotạoqua các năm để phù hợp với cầu hiện tại cũng như cầu trong tương lai, nhàmáy nên nghiên cứu xu hướng biến động của thị trường và cầu của khách hàng trong thời gian tới từ đó cử người đi học nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Khi nhàmáy thường xuyên nghiên cứu biến động của môi trường kinh doanh và kế hoạch sản xuất kinh doanh để lập kế hoạch đàotạovàpháttriển cho nhàmáy thì công việc đàotạo sẽ pháttriểnvà sẽ trôi chảy hơn. Nhàmáy không xảy ra tình trạng đàotạomột cách vội vàng và tốn kém làm cho hiệuquả của côngtácđàotạovàpháttriển không được cao, côngtácđàotạovàpháttriển được lập kế hoạch trước cũng làm cho côngtác quản lý kinh doanh có hiệuquả hơn do bố trí, sắp xếp được người đáp ứng tiến độ sản xuát kinh doanh thay thế cho những người tham gia đào tạo, làm cho người được cử đi đó tạo chủ động hơn trong công việc. Ngoài ra còn cần phải xác định chính xác số lượng cần đàotạo để tránh lãng phí về thời gian và tiền của để tránh được việc đàotạosố lượn không phù hợp nhàmáy cần xuất phát từ thực tế của nhà máy, tránh không chịu sức ép từ bên ngoài ( người nhà của cấp trên, người thân trong gia đình hay vì một lý do nào khác). - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là một yếu tố hết sức quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào. Cơ cấu tổ chức quyết định doanh nghiệp có khả năngpháttriển rộng và hưng thịnh hay không. Đồng thời việc bố trí cơ cấu tổ chức lao động hợp lý giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm lao động, giảm tối đa chi phí sản xuất kinh doanh. Như vậy một doanh nghiệp muốn sản xuất có hiệuquả trước hết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức của nhàmáygạchốplátHảiDương tuy đã trải quaquá trình thiết lập sửa đổi song vẫn còn nhiều điều chưa hợp lý. Giám đốc trực tiếp điều hành toàn bộ côngnhân viện của Công ty qua các phó giám đốc. Các phó giám đốc trực tiếp điều hành toàn bộ công việc của nhàmáyqua các phó giám đốc.Các phó giám đốc tiến hành triển khai tới các trưởng phòng và các quản đốc phân xưởng. Các trưởng phòng và quản đốc phân xưởng. Các trưởng phòng và quản đốc phân xưởng lại phân công sắp xếp bố trí tới các tổ trưởng, tổ phó . như vậy phải qua rất nhiều khâu trung gian, thứ nhất qua phó giám đốc, thứ haiqua các trưởng phòng và các quản đốc, thứ ba qua các tổ trưởng sau đó mới đến công nhân. Cơ cấu quản lý còn rất cồng kềnh như vậy làm cho hoạt động kém hiệuquảvànăng động vì vậy nhàmáy có thể tính giảm cơ cấu quản trị bằng cách bớt các khâu trung gian và thêm vào các bộ phận cần thiết thiếu nhân viên . - Chiến lược đàotạonguồnnhân lực. Đàotạo thường xuyên để có khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và lấy đó làm vũ khi cạnh tranh với các nhàmáy khác. Đàotạo dưới mọi hình thức mà nhàmáy có thể đáp ứng được . Đàotạo để đáp ứng nhu cầu trong tương lai có nghĩa là không những đàotạo lại đội ngũ lao động để đáp ứng yêu cầu của khách hàng mà cần củng cố tuyển mộ thêm nhân viên mới gửi họ đi đàotạo hay đàotạo tại chỗ để họ có thể thay thế được số người nghỉ hoặc rời bỏ nhà máy. 3- Mộtsốbiệnphápnhằmnângcaocôngtácđàotạovàpháttriểnnguồnnhânlực tại nhàmáygạchốplátHải Dương. Từ việc phân tích thực trạng côngtácđàotạovàpháttriển của nhàmáygạchốplátHải Dương, phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược côngtâcđàotạovàpháttriểnnguồnnhânlực của nhàmáygạchốplátHảiDương cùng với tham khảo kinh nghiệm đàotạovàpháttriểnnguồnnhânlực của mộtsố doanh nghiệp Việt Nam khác. Ta nhận thấy, nhàmáygạchốplátHảiDương cần thực hiện mộtsốbiệnpháp để nângcaohiệuquảcôngtácđàotạovàpháttriển hay gián tiếp đạt được các mục tiêu đề ra. Cụ thể là: 3.1. Mở rộng và đổi mới côngtác tuyển chọn vàđàotạo lao động. - Mở rộng hình thức và phương phápđào tạo. Mỗi phương phápđàotạovàpháttriển có điểm mạnh và điểm yếu của riêng nó cho nên nhàmáy cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để đàotạo chứ không nên chỉ áp dụng một vài phương pháp nhất định. + Đối với cán bộ quản lý: Đội ngũ cán bộ quản lý nhìn chung đã tốt nghiệp đại học và có kinh nghiệm trong côngtác quản lý. Hàng năm nhàmáy vẫn tổ chức cho cán bộ quản lý đi dự hội thảo, thăm quan, đúc rút kinh nghiệm cùng với các doanh nghiệp khác trong ngành. Nhưng do nền kinh tế ngày càng phát triển, thị trường không ngừng biến đổi, khoa học kỹ thuật trên thế giới ngày càng hiện đại, nhàmáy cũng nên thường xuyên tổ chức những lớp tập huấn dành cho cán bộ quản lý, tổ chức bồi dưỡngnângcao trình độ ngoại ngữ để có thể làm việc với những đối tác nước ngoài, điều này sẽ rất thuận lợi trong công việc kinh doanh. + Đối với côngnhân viên: Đội ngũ CBCNV có trình độ trong nhàmáy là tương đối caovànhàmáy cũng đã có nhiều phương phápđàotạohiệuquả nhưng nhàmáy cũng nên mạnh dạn cử những côngnhân kỹ thuật có trình độ xuất sắc ra nước ngoài học tập điều đó rất có lợi cho việc cải tiến kỹ thuật pha mầu và đổi mới mẫu mã sản phẩm. Và những côngnhân này khi về có thể đàotạo lại cho những người khác trong nhàmáy góp phần nângcao chất lượng lao động trong nhà máy. Ngoài ra, còn rất nhiều phương pháp khác có thể phù hợp và đem lại hiệuquả cao. Bởi vậy nhàmáy nên áp dụng nhiều phương pháp khác nhau, áp dụng nhiều phương pháptạo cơ hội thuận lợi hơn cho người lao động được lựa chọn phương pháp mà họ cảm thấy phù hợp với họ và làm cho côngtácđàotạo của Công ty được thường xuyên hơn ( do có mộtsố phương pháp có thể tổ chức một cách dễ dàng, không tốn kém, không yêu cầu những điều kiện mà phải tổ chức quy mô lớn mới có), cũng nên mở rộng phương phápđàotạo bởi vì nó còn là một điều kiện để giúp cán bộ đàotạo có kinh nghiệm hơn trong việc lựa chọn phương pháp phù hợp với mục đích và khả năng của nhà máy, khi càng làm quen với nhiều phương pháp họ càng so sánh được ưu, nhược điểm của các phương phápvà nhìn nhận được điều kiện phù hợp của mỗi phương pháp sao cho mang lại hiệuquảcao nhất cho phương pháp áp dụng. Mặt khác, nhàmáy cũng cần mở rộng vànângcaohiệuquả sử dụng quỹ đàotạovàphát triển. Ta đã thấy được tình hình quỹ và sử dụng quỹ đàotạovàpháttriển của nhàmáy thông qua phân tích nguồn kinh phí dành cho đàotạo như vậy dựa trên cơ sở lợi nhuận đã đạt được để trích thêm kinh phí cho quỹ đàotạovàpháttriển dựa vào đó để phân bổ kinh phí sao cho hiệuquả nhất. Một phần của quỹ nên dành để mở các lớp bồi dưỡngnângcao trình độ quản lý và ngoại ngữ cho các nhà lãnh đạo.Tổ chức các đợt tham quan học tập kinh nghiệm tại những nước có ngành Công nghiệp pháttriểnnhăm tìm ra những hướng đi mới cho nhà máy. Một phần nữa dành cho việc đưa các côngnhân kỹ thuật có trình độ cao ra nước ngoài đào tạo, họ sẽ là những trợ thủ đắc lực cho việc đàotạovàpháttriểnnguồnnhânlực của nhàmáy sau này. Khi tăng cường quỹ đàotạo sẽ làm cho cán bộ quản trị mạnh dạn hơn trong việc hoạch định và thực hiện côngtácđàotạonguồn kinh phí dồi dàonhàmáy có thể dễ dàng gửi nhân viên đi học tại các lớp có uy tín và chất lượng, với việ đó sẽ làm cho hiệuquả SXKD được nâng cao. Nhàmáy nên tìm cách để tăng cường cho quỹ đàotạovàpháttriển càng nhanh càng tốt. Nhàmáy có thể đề nghị cấp trên cấp thêm cho quỹ đàotạo của nhàmáy bằng cách giảm bớt lượng nộp ngân sách hay có thể trích ra từ lợi nhuận của nhà máy. - Trẻ hoá đội ngũ cán bộ CNV được gửi đi đào tạo: Với đội ngũ CBCNV quá già thì phần nào đó sẽ hạn chế hiệuquả của quá trình đàotạovàpháttriển không những về khả năng nắm bắt vấn đề (bởi vì người lao động khi nhiều tuổi họ còn nhiều việc để giải quyết, ví dụ như việc gia đình, sức khoẻ .) mà với một đội ngũ tương đối già như ởnhàmáygạchốplátHảiDương thì việc đàotạo lại họ tốt nhưng thời gian họ phục vụ cho nhàmáy sẽ không được nhiều. Với việc trẻ hoá đội ngũ CBCNV được gửi đi đàotạo sẽ đảm bảo đáp ứng yêu cầu nắm bắt những kiến thức cần phải có sau mỗi khoá đào tạo, để ý thức phấn đấu trong sự nghiệp của những người trẻ có điều kiện hơn so với những người nhiều tuổi do ít phải giải quyết công việc riêng tư. Ngoài ra, côngtácđàotạovàpháttriển còn yêu cầu những người được đàotạo phải đem lại hiệuquả kinh tế cao hơn hoặc bằng so với chi phí bỏ ra đàotạo họ. Do đó trẻ hoá cán bộ CNV được cử đi đàotạo thì thời gian phục vụ ởnhàmáy của họ sẽ dài hơn và thường đem lại nhiều lợi ích hơn. Bởi vậy, một vấn đề nữa là nhàmáy cần tuyển chọn để có đội ngũ kế cận và sẽ nângcao được hiệuquả của côngtácđàotạovàphát triển. - Đổi mới côngtác tuyển chon lao động : Côngtác tuyển chọn lao động có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của nhà máy. thực hiện tốt côngtác tuyển chọn sẽ giảm bớt được thời gian, chi phí đàotạo là điều kiện để nângcao chất lượng đội ngũ lao động về mặt nghiệp vụ, chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng hoà nhập. Vì vậy đổi mới côngtác tuyển chọn có ý nghĩa đối với tổ chức quản lý nhân sự ởnhàmáygạchốplátHảiDương . Như trên đã trình bày côngtác tuyển chọn lao động ởnhàmáy cho đến nay vẫn còn nhiều bất cập côngtác tuyển chọn lao động ở đây chưa được quan tâm đầu tư đúng mức. Trước hết, nhàmáy cần có một quy chế tuyển chọn cụ thể: Ngay khi nhận thấy có sự sai lầm về nhân sự điều cần làm là phải thay đổi, đưa người có trình độ có khả năng đảm nhậncông việc vì thời gian mất đi khi để người không đủ khả năng vào vị trí côngtác sẽ không bao giờ lấy lại được. Không nên tuyển dụng người khi chưa cân nhắc kỹ, đặt ra chính sách hợp lý cho việc tuyển chọn và quản lý nhân viên để đảm bảo rằng nhàmáy có những nhân viên làm được công việc ngày hôm nay và biết cách học để làm được những công việc của ngày mai khi nhàmáypháttriển hơn. Do đặc thù của ngành là sản xuất theo dây chuyền nên phải đảm bảo người được tuyển đủ khả năng giải quyết công việc nhanh chóng. Người được tuyển chọn phải nhanh chóng hoà nhập với nhân viên của nhàmáy vì nhàmáy đề cao sức mạnh của tập thể và tinh thần đoàn kết. Khuyến khích nhân viên mới tự hoàn thiện mình để đáp ứng nhu cầu pháttriển của nhàmáy sau đó nhàmáy nên xem xét áp dụng mộtsố hình thức tuyển chon thực sự công bằng, khách quan mang lại hiệuquảmột cách trung thực. Nhàmáy cần phỏng vấn trực tiếp, làm các bài thi tình huống, kiểm tra . tuy bằng cách này việc tuyển chọn có mất nhiều thời gian và tốn kém song nếu nhàmáy làm tốt thì sẽ giảm được chi phí đàotạo sau này chất lượng lao động cũng được nâng cao. Phải kể đến thêm mộtsố thực tế nữa là hiẹn nay có rât nhiều công ty đặc biệt là các công ty nước ngoài hoặc kể cả liên doanh của Việt Nam với nước ngoài đã bắt đầu quan tâm đến nguồnnhânlực "tận gốc " của nó. Nhiều công ty đã nghĩ đến việc đầu tư vào các cơ sởđàotạo lao động, nhận những học viên xuất sắc từ các cơ sởđàotạo này trước cả khi họ tốt nghiệp. Nhờ vậy sau khóa học công ty đã gặt hái được nhiều thành quả của mình, họ đã có trong tay những nhân viên giỏi mà không hề phải chi phí cho việc tuyển chọn. Đây cũng là một phương pháp để nângcao chất lượng lao động mà nhàmáy nên cân nhắc và thực hiện. 3.2. Thường xuyên phân loại lao động để có chương trình đàotạo thích hợp: - Phân loại lao động hợp lý: Phải phân loại lao động hợp lý ở từng bộ phận có nghĩa là sự xắp xếp ưu tiên phải đảm bảo phù hợp với đòi hỏi chất lượng của mỗi công việc, mỗi chức danh . Ví dụ: Trong những bộ phận sử dụng nhiều máy móc hiện đại thì càn nhiều lao động có trình độ chuyên môn cao còn những bộ phận lao động thủ công thì chỉ cần những lao động có trình độ trung bình. - Phân loại lao động theo tính chuyên môn hoá: Nhà kinh tế học ADAM SMITH khi mô tả cái gì đang xẩy ra trong quá trình sản xuất ở SCOTLAND cách đây trên 200 năm đã quan sát được mức độ chuyên môn hoá tuỳ thuộc vào quy mô của thị trường và thấy được các xí nghiệp khi áp dụng cho người lao động mức sản lượng của từng công đoạn cao hơn so với cách sử dụng của một người làm tất cả các công đoạn sản phẩm. Ban Giám đốc của nhàmáy cũng nên áp dụng mức chuyên môn hoá công việc để giúp nhân viên đạt năng suất caovà người quản lý sẽ quản lý công việc một cách chặt chẽ, nhưng phải tăng nhu cầu điều phối hoạt động của côngnhân khi một người đã đảm đươngmột lĩnh vực chuyên môn riêng biệt. Trong khi sắp xếp nhân viên, tổ chức họ thành các bộ phận, nhà quản trị nên có quyết định về quyền hạn của cho mỗi cá nhân. Nếu không suy tính vấn đề này trước thì thời gian không lâu sau những mâu thuẫn về quyền hạn sẽ nẩy sinh, nếu việc quy định quyền hạn không được giải quyết một cách thoả đáng thì rất dễ dẫn đến nạn lộng quyền hay ngược lại làm giảm tính năng động, tính sáng tạo tự chủ của các bộ phận. - Tăng cường côngtác đánh giá khả năng thực hiện công việc của cán bộ CNV và tổ chức các cuộc thi nhằm phân loại lao động để có chính sách đàotạo lại thích hợp: Việc tổ chức đánh giá định kỳ nănglực thực hiện công việc của CBCNV là rất cần thiết vì côngtác khen thưởng và xử phạt nhiều khi không chính xác gây cho người lao động mất ý thức phấn đấu và học hỏi, chính vì vậy nhiều khi cán bộ tổ chức không nắm bắt được chính xác khả năng của cán bộ CNV trong nhàmáy dẫn đến xác định cầu nhiều lúc sai lệch. Đánh giá khả năng thực hiện công việc của cán bộ CNV bằng cách tổ chức các cuộc thi giữa CBCNV trong nhàmáy sẽ giúp cho cán bộ đàotạopháttriểnphát hiện được các điểm mạnh, điểm yếu của cán bộ CNV trong nhà máy, từ đó tìm ra phương pháp làm cho người lao động phát huy được điểm mạnh và hạn chế được mặt yếu kém. Đối với nhàmáygạchốplátHảiDươngcông việc của người lao động là chủ yếu tiếp súc với dây chuyền máy móc và làm công việc thủ công nên khi họ được tham gia nhiều cuộc thi sẽ giúp cho họ nhanh nhẹn, mạnh dạn và có nhiều kinh nghiệm hơn. Ngoài ra, đánh giá thực hiện công việc và tổ chức các cuộc thi đồng thời với tổ chức khen thưởng với những nhóm, những cá nhân thực hiện công việc tốt cùng với những người học tập đạt kết quả cao, áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế của nhàmáy mang lại hiệuquả kinh tế cao. Nhưng cùng với việc khen thưởng nhàmáy cũng cần nghiêm khắc phê bình những cá nhân, những nhóm không hoàn thành công việc được giao, có kết quả học tập kém hay làm ảnh hưởng xâú đến hiệuquả sản xuất kinh doanh của nhà máy. Nhàmáy cần thường xuyên đánh giá khả năng lao động và đóng góp của người lao động cho nhàmáy để từ đó xác định được cầu đàotạo được chính xác. Chính vì vậy việc thường xuyên phân loại lao động để nhàmáy có chương trình đàotạo lại phù hợp là rất cần thiết đối với nhàmáygạchốplátHải Dương. 3.3. Nângcao chất lượng côngtácđàotạonguồnnhân lực. Để thực hiện tốt chất lượng, đưa ra thị trường nhữn sản phẩm tốt nhất mà nhàmáy mình có thì vấn đề then chốt của quản trị nhânlực là đàotạonguồnnhân lực. Con người là trung tâm của sự phát triển, nhânlực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của các nhà quản trị nhânlực là phải xây dựng một đội ngũ làm việc có trình độ, đoàn kết phấn đấu cho một mục đích chung. Mặc dù tất cả các nhân viên đều được đàotạo chính quy theo tiêu chuẩn của nhàmáy nhưng trong quá trình hình thành và đi vào hoạt động đến nay mốtsốnhân viên cũ không còn làm việc tại nhà máy, nhàmáy đã tuyển chọn những nhân viên mới, họ đều là những người tốt song vẫn còn có những hạn chế nhất định. Để CBCNV đồng nhấnt trong tư tưởng phục vụ nhàmáyvà để nângcaohiệuquả của côngtácđào tạo, nhàmáy cần phải thực hiện những bước công việc sau: Trước đào tạo: Trong quay mô của nhàmáyđàotạo chỉ có hiệuquả đối với những người có nănglựcvà phẩm chât, có tâm huyết với nghề. Trước quá trình đàotạo Ban giám đốc cần phải đánh giá chính xác nguồnnhânlực dựa trên những tiêu chuẩn mà nhàmáy đề ra. Khi các nhân viên hết hợp đồng thì ban giám đốc cần phải xem xét lại để ký hợp đồng mới, những nhân viên kém phẩm chất thì ngừng ký hợp đồng và ký hợp đồng dài hạn cho các nhân viên có nănglực để họ an tâm làm việc. - Sau đào tạo: Bên cạnh việc ký hợp đồng dài hạn, nhàmáy cần có các chế độ thưởng trong lương cho những nhân viên đã vượt qua được kỳ đàotạo [...]... làm công tácđàotạovàpháttriển Đối với việc quản trị công tácđàotạovàpháttriển của nhàmáygạchốplátHảiDương còn chưa đượcjphân công cụ thể nên nhiều khi việc quản lý bị chồng chéo, có khi lại không có người theo dõi giám sát Do vậy, nhàmáy cần phân công cụ thể cho phòng nào đảm nhiệm, cán bộ vànhân viên quản lý đó cần được phân công rõ ràng Nếu tổ chức lại bộ máy làm côngtácđàotạo và. .. cần đàotạo Do việc xây dựng phương châm, phương hướng đàotạo cho tương lai còn giúp cho cán bộ đàotạo cũng như học viên chủ động hơn trong công việc, có mục tiêu và mục đích làm cho việc thực hiện nhiệm vụ đàotạo được dễ dàng và tránh đàotạo sai nên nhàmáy cần chú ý xây dựng phương châm và phương hướng đàotạoNhàmáy cũng nên nângcao vai trò của côngtác đánh giá hiệuquảđàotạovàphát triển. .. cho nhàmáy Nhà máygạchốplátHảiDương đã xử dụng mộtsốbiệnpháp như đã mở nhiều lớp đào tạo, mời giảng viên về dạy, tổ chức tham quan,học tập kinh nhgiệm ở những đơn vị bạn song nói chung những biệnpháp trên chỉ là những biệnpháp tình thế, giải quyết những yếu kém trước mắt Để có một đội ngũ CBCNV hùng hậu nhàmáy càn phải xây dựng một quy chế tuyển chon, đàotạo riêng như: -Trước đào tạo. .. chuyên đề đàotạo - Đàotạo đúng đối tượng theo chuyên sâu, tổ chức đàotạo để pháttriển nhanh đội ngũ cán bộ có trình độ - Xây dựng phương châm đàotạo giúp cho CB đàotạovàpháttriển cùng với CBCNV xác định hướng đi cho côngtácđàotạovà học tập, có đích để bám vào đó thực hiện đàotạovàpháttriển Từ đó sẽ đạt đến mục tiêu của tổ chức và không xẩy ra tình trạng đi lệch hướng Phương châm và phương... phát triển, tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội học hỏi những yêu cầu, phải tạomột sơi dây để trói buộc họ với lợi ích của nhàmáy Đây là một vấn đề giữ vai trò quan trọng trong việc thực hiện công tácđàotạovàpháttriển Các quy chế quy định này sẽ làm cho công tácđàotạovàpháttriển ổn định hơn và đem lại hiệuquả cơ hơn Vấn đề này nhàmáy vẫn thực hiện cụ thể vẫn còn khó hiểuvà nhiều... phải do hạn chế về trình độ ngoại ngữ của CBCNV, nhàmáy có những quan tâm và đầu tư thích hợp đúng hướng hơn nữa cho CBCNV của mình Ví dụ: Nhàmáy có thể tăng lương cho những CBCNV nào biết thêm ngoại ngữ thứ 2 Tổ chức các lớp học ngoài giừ miễn phí cho CBCNV 3.4 Sử dụng các biệnpháp hữu hiệu trong công tácđàotạovàpháttriểnnguồnnhânlực - Sử dụng triệt để quy định cho côngtácđàotạovà phát. .. bằng việc áp dụng một chế độ tiền lương, tiền thưởng thoả đáng gắn liền với hiệuquả kinh doanh là cần thiết trong giai đoạn hiện nay cũng như trong tương lai Vậy muốn thực hiện được tốt các phương hướng và mục tiêu đề ra, sử dụng được những biệnpháp hữu hiệu trong côngtácđàovàpháttriển đòi hỏi nhà quản trị nguồnnhânlực của nhàmáy cần phải có các kiến thức, kỹ năng, nănglựcvà những kiến thức... tốt chương trình đàotạonhàmáygạchốplátHảiDương nên thực hiện phương châm đàotạo đối với CBCNV là "chuyên sâu, chú trọng chất lượng, đúng đối tượng" tức là: - Phải đàotạo chuyên sâu từng mặt nghiệm vụ - Kết hợp cập nhật kiến thức mới với nângcao kỹ năng ứng dụng đã được đàotạovà thực tế - Nângcao lượng đàotạo bằng những chương trình cụ thể được tiêu chuẩn hoá từ thấp đến cao cho từng chuyên... lương hấp dẫn hơn Hiệuquả là việc mất những người có nănglực là hết sức tai hại, cùng với sản phẩm giảm đi thi nhàmáy còn phải chi phí cho việc đàotạonhân viên nới thay thế cho nhân viên cũ đã chuyển đi Để "giữ chân" được những nhân viên giỏi cua rmình và để khuyến khích người lao động hăng hái làm việc, găn bó lâu dài với nhà máy, nhàmáy cần tiến hành mộtsốbiệnphápnhằmnângcao mức thu nhập... tuyển chon, đàotạo riêng như: -Trước đàotạo - Sau đàotạo - Đàotạo tại chỗ - Đàotạo những người khác để họ có thể đàotạo những người khác Bên cạnh đó, nhàmáy vẫn còn mộtsố vấn đề không kém phần bức xúc cần phải giải quyết là trình độ ngoại ngữ của cán bộ CNV trong nhàmáy nhìn chung còn thấp Mặc dù nhàmáy vẫn chú ý tới côngtácđàotạonângcao trình độ ngoại ngữ cho CBCNV của mình song cho . Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở nhà máy gạch ốp lát Hải Dương I- Cơ sở định hướng đào tạo và phát. được số người nghỉ hoặc rời bỏ nhà máy. 3- Một số biện pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nhà máy gạch ốp lát Hải Dương.