GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PETROLIMEX (PJICO) KHU VỰC TP.HCM GIAI ĐOẠN 2018 - 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH TRẦN THỊ DIỄM PHƢƠNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PETROLIMEX (PJICO) KHU VỰC TP.HCM GIAI ĐOẠN 2018 - 2022 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp Hồ Chí Minh – Tháng Năm 2018 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH - TRẦN THỊ DIỄM PHƢƠNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PETROLIMEX (PJICO) KHU VỰC TP.HCM GIAI ĐOẠN 2018 - 2022 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng nghề nghiệp) Mã số: 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HOÀNG LÂM TỊNH Tp Hồ Chí Minh – Tháng Năm 2018 LỜI CAM ĐOAN Tơi Trần Thị Diễm Phƣơng, học viên cao học khóa 25 - chuyên ngành Quản trị kinh doanh - trƣờng Đại học Kinh Tế TP HCM Đầu tiên, xin chân thành cám ơn thầy cô trƣờng Đại học Kinh Tế TP HCM truyền đạt cho kiến thức vô quý báu Đặc biệt, xin gửi lời tri ân sâu sắc đến TS Hoàng Lâm Tịnh – ngƣời hƣớng dẫn trực tiếp cho q trình thực luận văn Tơi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên CTCP Bảo Hiểm Petrolimex khu vực TP HCM giai đoạn 2018-2022” cơng trình nghiên cứu thân tôi, đƣợc thực dƣới hƣớng dẫn khoa học TS Hoàng Lâm Tịnh Những kết nghiên cứu đƣợc trình bày luận văn trung thực chƣa đƣợc công bố cơng trình nghiên cứu TP HCM, ngày 11 tháng 04 năm 2018 Tác giả Trần Thị Diễm Phƣơng MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ DANH MỤC PHỤ LỤC TĨM TẮT LUẬN VĂN PHẦN MỞ ĐẦU Trang 1 Lý chọn đề tài Mục tiêu nghiên cứu Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu 4 Phƣơng pháp nghiên cứu Ý nghĩa thực tiễn đề tài Kết cấu luận văn CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Khái niệm động lực làm việc tạo động lực làm việc 1.2 Vai trò việc tạo động lực làm việc cho nhân viên 1.3 Lý thuyết động lực làm việc 1.3.1 Các học thuyết động lực làm việc 1.3.1.1 Thuyết thang bậc nhu cầu Abraham Maslow (1943) 1.3.1.2 Thuyết ERG Clayton Alderfer (1972) 1.3.1.3 Thuyết hai nhân tố Herzberg (1959) 10 1.3.1.4 Thuyết nhu cầu đạt đƣợc David C McClelland (1961) 11 1.3.1.5 Thuyết công Stacy John Adams (1963) 11 1.3.1.6 Thuyết kỳ vọng Victor Vroom 11 1.3.1.7 Thuyết thiết lập mục tiêu Edwin Locke 12 1.3.1.8 Thuyết lực nội sinh Albert Bandura 13 1.3.1.9 Thuyết củng cố B.F Skinner 13 1.3.2 Một số nghiên cứu động lực làm việc 13 1.3.2.1 Mơ hình 10 yếu tố Kenech S.Kovach 13 1.3.2.2 Nghiên cứu Lê Thị Bích Phụng- PGS.TS Trần Thị Kim Dung (2011) .14 1.3.2.3 Nghiên cứu PGS.TS Trần Thị Kim Dung Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) 16 1.3.2.4 Nghiên cứu Trần Thị Hoa - PGS.TS Trần Thị Kim Dung (2013) 16 1.4 Mơ hình thang đo đề xuất cho nghiên cứu 16 TÓM TẮT CHƢƠNG 17 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PETROLIMEX (PJICO) – KHU VỰC TP.HCM GIAI ĐOẠN 2018 - 2022 18 2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) 18 2.1.1 Thông tin khái quát 18 2.1.2 Quá trình hình thành phát triển 18 2.1.3 Sơ đồ tổ chức 19 2.1.4 Tình hình lao động 22 2.1.5 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh 23 2.1.6 Kết hoạt động tài 23 2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu 25 2.2.1 Quy trình nghiên cứu 25 2.2.2 Nghiên cứu định tính 26 2.2.3 Kết khảo sát sơ 26 2.2.4 Kết khảo sát thức 31 2.3 Phân tích thực trạng động lực làm việc cho nhân viên Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex – khu vực TP.HCM theo yếu tố mơ hình nghiên cứu 39 2.3.1 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “công việc” 39 2.3.2 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “chính sách lƣơng thƣởng, đào tạo thăng tiến” 42 2.3.3 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “chế độ đãi ngộ phúc lợi” 47 2.3.4 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “lãnh đạo” 50 2.3.5 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “đồng nghiệp” .53 2.3.6 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “thƣơng hiệu” 55 TÓM TẮT CHƢƠNG 58 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PETROLIMEX (PJICO) – KHU VỰC TP.HCM GIAI ĐOẠN 2018 - 2022 59 3.1 Tầm nhìn mục tiêu PJICO đến năm 2022 59 3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh 59 3.1.2 Mục tiêu phát triển PJICO đến năm 2022 59 3.2 Mục tiêu xây dựng giải pháp 61 3.3 Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố mơ hình nghiên cứu 62 3.3.1 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thơng qua yếu tố sách lƣơng thƣởng, đào tạo thăng tiến 62 3.3.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố công việc 70 3.3.3 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố lãnh đạo 73 3.3.4 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố thƣơng hiệu 79 3.3.5 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố chế độ đãi ngộ phúc lợi 82 3.3.6 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố đồng nghiệp 84 TÓM TẮT CHƢƠNG 87 KẾT LUẬN 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT ANOVA Analysis of variance - Phân tích phƣơng sai CTCP Cơng ty Cổ phần ĐLLV Động lực làm việc EFA Exploratory Factor Analysis - Phân tích nhân tố khám phá HĐQT Hội đồng quản trị KMO Hệ số Kaiser – Meyer - Olkin KPIs Key Performance Indicator - Chỉ số đánh giá thực cơng việc NVVP Nhân viên văn phịng PJICO Petrolimex Insurance Corporation - Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex PVI PVI Insurance Corporation - Công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam Sig Observed significance level - Mức ý nghĩa quan sát SPSS Statistical Package for the Social Sciences - Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội STT Số thứ tự VIF Variance Inflation Factor - Hệ số nhân tố phóng đại phƣơng sai DANH MỤC BẢNG BIỂU Trang Bảng 0.1: Tình hình nhân PJICO khu vực TP.HCM giai đoạn 2013-2017 Bảng 0.2: Khảo sát động lực làm việc nhân viên Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg 10 Bảng 2.1: Phân loại nhân viên PJICO năm 2017 22 Bảng 2.2: Tình hình hoạt động PJICO 23 Bảng 2.3: Kết doanh thu kinh doanh bảo hiểm PJICO 23 Bảng 2.4: Tình hình tài PJICO 24 Bảng 2.5: Các tiêu tài chủ yếu PJICO 24 Bảng 2.6: Kết kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha khảo sát sơ 27 Bảng 2.7: Kết kiểm định Cronbach’s Alpha sau loại biến 28 Bảng 2.8: Kết phân tích EFA khảo sát sơ 29 Bảng 2.9: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 32 Bảng 2.10: Kết kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha 33 Bảng 2.11: Phân tích hồi quy tuyến tính bội 37 Bảng 2.12: Bảng so sánh trung bình độ lệch chuẩn PJICO PVI yếu tố “công việc” 39 Bảng 2.13 Bảng so sánh trung bình độ lệch chuẩn PJICO PVI yếu tố “chính sách lƣơng thƣởng, đào tạo thăng tiến” 43 Bảng 2.14: Cách tính lƣơng nhân viên PJICO 44 Bảng 2.15 Bảng so sánh trung bình độ lệch chuẩn PJICO PVI yếu tố “chế độ đãi ngộ phúc lợi” 48 Bảng 2.16 Bảng so sánh trung bình độ lệch chuẩn PJICO PVI yếu tố “lãnh đạo” 50 Bảng 2.17 Bảng so sánh trung bình độ lệch chuẩn PJICO PVI yếu tố “đồng nghiệp” 54 Bảng 2.18: Bảng so sánh trung bình độ lệch chuẩn PJICO PVI yếu tố “thƣơng hiệu” 56 DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Trang Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow Hình 1.2: Các thành phần lý thuyết kỳ vọng động viên 12 Hình 1.3: Mơ hình Lê Thị Bích Phụng – PGS.TS Trần Thị Kim Dung .15 Hình 1.4: Mơ hình nghiên cứu đề xuất cho PJICO 17 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức PJICO 22 Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu 25 Hình 2.3: Mơ hình nghiên cứu đề nghị cho PJICO 31 Hình 2.4: Kết phân tích EFA .35 Hình 2.5: Kết phân tích tƣơng quan 36 315 7.872 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis Component Matrixa Component ĐL1 804 ĐL3 797 ĐL4 773 ĐL2 771 Extraction Method: Principal Component Analysis a components extracted  KMO = 0.694 > 0.5 (thỏa điều kiện)  Commulative %: 61.856% > 50% (thỏa điều kiện)  Tất biến quan sát hội tụ nhân tố có hệ số tải nhân tố lớn 0.5 (thỏa điều kiện) Phân tích tương quan ) Correlations CV Pearson Correlation CS Sig (2-tailed) N Pearson Correlation PL Sig (2-tailed) N Pearson Correlation CV Sig (2-tailed) N ĐN Pearson Correlation 200 262* * 000 200 363* * 000 200 301* * 000 200 110 Sig (2-tailed) N TH Pearson Correlation 120 200 127 Sig (2-tailed) N 073 200 Sig (2-tailed) N LĐ Pearson Correlation CS 262* * 000 200 200 141* 047 200 358* * 000 200 165* 020 200 384* * 000 200 PL LĐ ** 363 301* * 000 000 200 200 141* 358* * 047 000 200 200 403* * 000 200 200 ** 403 000 200 200 ** 188 281* * 008 000 200 200 042 261* * 555 000 200 200 ĐN 110 120 200 165* 020 200 188* * 008 200 281* * 000 200 200 118 095 200 ĐL 523* * 073 000 200 200 384* 595* * * 000 000 200 200 042 429* * 555 000 200 200 * 261 578* * * 000 000 200 200 118 310* * 095 000 200 200 449* * 000 200 200 TH 127 .523* 595* 429** 578* * * * Sig (2-tailed) 000 000 000 000 N 200 200 200 200 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2 -tailed) * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed) ĐL Pearson Correlation 310* * 000 200 449* * 000 200 200 Kết hồi quy tuyến tính bội Cơng ty Bảo hiểm PVI Model Summaryb Model R R Square Adjusted R Square Std Error of the Estimate 815a 664 653 31311 a Predictors: (Constant), TH, PL, ĐN, CV, CS, LĐ b Dependent Variable: ĐL Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients B Std Error (Const -.037 213 ant) CV 234 040 CS 283 042 PL 120 035 LĐ 183 040 ĐN 077 032 TH 184 040 a Dependent Variable: ĐL Kết luận: Standardized Coefficients Beta 271 319 164 231 106 212 t Sig -.173 863 5.859 6.656 3.425 4.605 2.430 4.623 000 000 001 000 016 000 Collinearity Statistics Tolerance VIF 812 757 761 692 909 829 1.232 1.321 1.314 1.445 1.101 1.206 PHƢƠNG TRÌNH HỒI QUY: ĐL = 0.319*CS + 0.271*CV + 0.231*LĐ + 0.212*TH + 0.164*PL + 0.106*ĐN Trong đó: ĐL - Động lực làm việc CS - Chính sách lƣơng thƣởng, đào tạo thăng tiến TH - Thƣơng hiệu công ty PL - Chế độ đãi ngộ phúc lợi CV - Công việc LĐ - Lãnh đạo ĐN - Đồng nghiệp PHỤ LỤC 8A: BẢNG KHẢO SÁT MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý NGUYÊN NHÂN KHIẾN NHÂN VIÊN ĐÁNH GIÁ CHƢA CAO CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Anh/chị vui lịng đánh dấu X vào trả lời thể mức độ đồng ý phát biểu sau (khảo sát 10 ngƣời) Có mức độ: 1: Rất không đồng ý 2: Không đồng ý 3: Trung l ập 4: Đồng ý 5: Rất đồng ý YẾU TỐ PHÁT BIỂU Do cơng việc thay đổi, theo quy trình có sẵn, tính chất cơng việc không phức tạp, lặp lặp lại, làm thời gian quen, khơng mang tính thách thức khiến nhân viên cảm thấy nhàm chán Công ty chƣa trọng đến việc thiết kế công việc thú vị cho nhân viên, phần lớn cơng việc CƠNG VIỆC đƣợc bố trí, lên kế hoạch từ trƣớc hay phân công trực tiếp từ Ban lãnh đạo khiến nhân viên cảm thấy thụ động, không đƣợc tự chủ, sáng tạo công việc Đối với công việcchung, PJICO muốn tiết kiệm thời gian tăng hiệu nên đa phần có lãnh đạo cấp cao đƣa phƣơng hƣớng, mà không để nhân viên tham gia họp đó, đơi bỏ qua ý kiến hay từ nhân viên Lãnh đạo thiếu kỹ việc truyền đạt giúp nhân viên hiểu đóng góp họ vào thành công tổ chức Việc trao quyền chƣa phổ biến nhiều PJICO, khơng có văn thức dẫn đến có quyền hạn nhân viên khó sử dụng đƣợc MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý Ngân sách cho hoạt động hạn chế Hiện tại, cơng ty khơng có sách tăng lƣơng cụ thể Chính sách lƣơng - thƣởng chƣa có tiêu chí đánh giá cụ thể, cơng để đánh giá xác cố gắng, nỗ lực nhân viên trình làm việc dẫn đến kết đánh giá khơng khách quan Chính sách khen thƣởng chƣa hiệu quả, thời điểm khen thƣởng CHÍNH khơng lúc, phần thƣởng SÁCH không đa dạng, chƣa đáp ứng LƢƠNG nhu cầu thật nhân viên THƢỞNG khơng có tác dụng tạo ĐÀO TẠO động lực làm việc VÀ THĂNG Cơng ty khơng có sách thăng tiến rõ ràng mà cấp TIẾN trực tiếp quan sát, đánh giá, đề cử nhân viên giỏi cho vị trí quản lý để phận nhân xem xét cấp ngƣời hiểu rõ yêu cầu cơng việc nhƣ lực, khả cần có ngƣời đảm trách cơng việc PJICO chƣa đầu tƣ nghiêm túc cho hoạt động đào tạo, chƣa có phận chuyên trách nghiên cứu vấn đề đào tạo cho nhân viên, đa phần trƣởng phòng đề xuất gợi ý cho phịng nhân Chƣơng trình đào tạo chƣa thật hấp dẫn, bổ ích công tác tổ chức không bản, thiếu chuyên nghiệp, tập trung đào tạo cho phận kinh doanh mà thiếu kế hoạch đào tạo cho phận khác, chƣa thực đánh giá kiểm tra kết sau đào tạo khả ứng dụng vào thực tế Công ty chƣa coi trọng việc tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên tham gia đào tạo chẳng hạn nhƣ thời gian, địa điểm đào tạo nhƣ trang thiết bị, sở vật chất Lãnh đạo doanh nghiệp chƣa lắng nghe ý kiến nhân viên nhƣ chƣa tìm hiểu điều nhân viên thật mong muốn sách đãi ngộ phúc lợi công ty đƣa không thiết thực, không phù hợp, không thỏa mãn nhu cầu nhân viên Công ty chƣa thật xem CHẾ ĐỘ trọng việc đảm bảo, nâng cao ĐÃI NGỘ chất lƣợng sống cho nhân PHƯC LỢI viên Các khoản trợ cấp cịn thấp ngân sách cho đãi ngộ phúc lợi hạn chế Công ty tổ chức tham quan du lịch nghỉ mát hàng năm địa điểm cũ, quen thuộc nhằm tiết kiệm chi phí Ngƣợc lại, thay đổi địa điểm du lịch thƣờng xuyên nhiều thời gian, chi phí để tìm hiểu tổ chức Chiến dịch truyền thông không hiệu quả, công ty chƣa thực xem trọng vai trị cơng tác truyền thơng, nâng cao uy tín thƣơng hiệu Đội ngũ nhân viên truyền thông marketing chƣa đƣợc đào tạo bản, chun mơn nghiệp vụ, kỹ cịn hạn chế Ngân sách hạn hẹp Khách hàng, đối tác chƣa có đánh giá cao cho nhân viên PJICO khiến niềm tự hào thành viên PJICO nhân viên chƣa đƣợc cao Khơng có phận kiểm tra, đánh giá mức độ hài lòng THƢƠNG khách hàng chất lƣợng dịch vụ, chăm sóc khách hàng HIỆU nhƣ tiếp nhận, phản hồi thông tin phản hồi giúp nâng cao hài lòng khách hàng cơng ty Cơng ty khơng có kế hoạch xây dựng thƣơng hiệu nội rõ ràng thông qua việc gắn kết thƣơng hiệu với nhân viên Khơng có sách khen thƣởng dành cho nhân viên xuất sắc phát triển thƣơng hiệu công ty bao gồm ngƣời có ý kiến, đề xuất đóng góp hiệu việc xây dựng nâng cao hình ảnh cơng ty; ngƣời tạo đƣợc hình ảnh tốt, gây ấn tƣợng đẹp lòng khách hàng cách làm việc tận tâm, hết lịng khách hàng Các cấp quản lý chƣa đƣợc đào tạo phong cách kỹ lãnh đạo, chủ yếu cấp cƣ xử theo tính cách kinh nghiệm thân Một số cấp sử dụng phong cách lãnh đạo độc đốn khiến nhân viên có hội phát huy thân Lãnh đạo chƣa có kinh nghiệm để thấu hiểu tâm lý nhân viên, chƣa biết cách chia sẻ, chƣa biết cách khen ngợi động LÃNH ĐẠO ĐỒNG NGHIỆP viên nhân viên trƣờng hợp cần thiết Lãnh đạo giao việc mà không thƣờng xuyên theo dõi, giám sát tiến độ thực nên bỏ qua nỗ lực, cố gắng nhân viên suốt trình khiến kết đánh giá lực nhƣ thành tích thiếu khách quan, cơng Lãnh đạo không tin tƣởng vào lực nhân viên nên không mạnh dạn trao quyền để họ tự kiểm sốt chịu trách nhiệm cơng việc đƣợc giao Một số lãnh đạo làm việc thiên vị, ƣu cho cá nhân tình cảm cá nhân riêng hay có mối quan hệ thân thiết lý nhạy cảm khác điển hình tình trạng “đồng tiền trƣớc đồng tiên khơn” PJICO chƣa có nhiều hoạt động ngồi cơng việc giúp gắn kết nhân viên lãnh đạo Lãnh đạo chƣa thật quan tâm đến nhu cầu nhân viên Cơng ty khơng có lớp đào tạo ngắn hạn hay buổi gặp mặt, nói chuyện giao lƣu lãnh đạo nhân viên để họ trực tiếp chia sẻ, truyền đạt, trao đổi kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn Tinh thần đoàn kết thành viên thấp, xem lợi ích cá nhân quan trọng mục tiêu, lợi ích chung tập thể Một số cấp hành động thiên vị, không công Cấp bỏ qua mâu thuẫn, xung đột nhân viên Phƣơng pháp đánh giá thực công việc không hiệu khiến kết thiếu xác, khơng cơng gây niềm tin nhân viên Chƣa có sách thƣởng phạt cơng minh bạch Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị! DANH SÁCH NHÂN VIÊN THAM GIA KHẢO SÁT STT HỌ TÊN CHỨC VỤ Võ Phi Hùng Nhân viên phòng Kinh doanh Trần Tú Dƣơng Nhân viên phòng Kinh doanh La Hữu Mạnh Nhân viên phòng Kinh doanh Phạm Thị Yến Nhân viên phịng Kế tốn Bùi Phan Phúc Nhân viên Hotline Đỗ Thị Thu Lan Nhân viên phịng Sức Khỏe Ngơ Lệ An Nhân viên phịng Nhân Sự Lê Văn Tốn Nhân viên phòng Kinh doanh Trần Ngọc Quỳnh Nhân viên phòng Kinh doanh 10 Lê Thị Minh Hiền Nhân viên phòng Tổ chức kiện PHỤ LỤC8 B: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐỂ TÌM RA NHỮNG NGUYÊN NHÂN KHIẾN NHÂN VIÊN ĐÁNH GIÁ CHƢA CAO CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC YẾU TỐ CÔNG VIỆC PHÁT BIỂU MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý 2/10 5/10 Do cơng việc thay đổi, theo quy trình có sẵn, tính chất cơng việc khơng q phức tạp, lặp lặp lại, làm thời gian quen, khơng mang tính thách thức khiến nhân viên cảm thấy nhàm chán 1/10 2/10 5/10 Công ty chƣa trọng đến việc thiết kế công việc thú vị cho nhân viên, phần lớn cơng việc đƣợc bố trí, lên kế hoạch từ trƣớc hay phân công trực tiếp từ Ban lãnh đạo khiến nhân viên cảm thấy thụ động, không đƣợc tự chủ, sáng tạo công việc 2/10 2/10 4/10 Đối với công việc chung, PJICO muốn tiết kiệm thời gian tăng hiệu nên đa phần có lãnh đạo cấp cao đƣa phƣơng hƣớng, mà không để nhân viên tham gia họp đó, đơi bỏ qua ý kiến hay từ nhân viên Lãnh đạo thiếu kỹ 2/10 2/10 6/10 việc truyền đạt giúp nhân viên hiểu đóng góp họ vào thành cơng tổ chức 3/10 2/10 5/10 Việc trao quyền chƣa phổ biến nhiều PJICO, khơng có văn thức dẫn đến có quyền hạn nhân viên khó sử dụng đƣợc Ngân sách cho hoạt động 4/10 hạn chế Hiện tại, cơng ty khơng có 2/10 6/10 sách tăng lƣơng cụ thể 3/10 2/10 2/10 6/10 2/10 Chính sách lƣơng - thƣởng chƣa có tiêu chí đánh giá cụ thể, cơng để đánh giá xác cố gắng, nỗ lực nhân viên trình làm việc dẫn đến kết đánh giá khơng khách quan Chính sách khen thƣởng chƣa hiệu quả, thời điểm khen thƣởng không lúc, phần thƣởng khơng đa dạng, chƣa CHÍNH đáp ứng nhu cầu thật SÁCH nhân viên khơng có LƢƠNG tác dụng tạo động lực làm việc THƢỞNG Công ty khơng có sách ĐÀO TẠO thăng tiến rõ ràng mà VÀ THĂNG cấp trực tiếp quan sát, đánh giá, đề cử nhân viên giỏi TIẾN cho vị trí quản lý để phận nhân xem xét cấp ngƣời hiểu rõ yêu cầu cơng việc nhƣ lực, khả cần có ngƣời đảm trách cơng việc PJICO chƣa đầu tƣ nghiêm túc cho hoạt động đào tạo, chƣa có phận chuyên trách nghiên cứu vấn đề đào tạo cho nhân viên, đa phần trƣởng phòng đề xuất gợi ý cho phịng nhân Chƣơng trình đào tạo chƣa 1/10 thật hấp dẫn, bổ ích công tác tổ chức không bản, thiếu chuyên nghiệp, tập trung đào tạo cho phận kinh doanh mà thiếu kế hoạch đào tạo cho phận khác, chƣa thực đánh giá kiểm tra kết sau đào tạo khả ứng dụng vào thực tế Công ty chƣa coi trọng việc tạo điều kiện thuận lợi đểnhân 1/10 1/10 7/10 1/10 2/10 1/10 5/10 2/10 3/10 7/10 3/10 1/10 6/10 3/10 1/10 4/10 1/10 3/10 2/10 5/10 viên tham gia đào tạo chẳng hạn nhƣ thời gian, địa điểm đào tạo nhƣ trang thiết bị, sở vật chất Lãnh đạo doanh nghiệp chƣa lắng nghe ý kiến nhân viên nhƣ chƣa tìm hiểu điều nhân viên thật mong muốn sách đãi ngộ phúc lợi công ty đƣa không thiết thực, không phù hợp, không thỏa mãn nhu cầu nhân viên Công ty chƣa thật xem CHẾ ĐỘ trọng việc đảm bảo, nâng cao chất lƣợng sống cho nhân ĐÃI NGỘ viên PHƯC LỢI Các khoản trợ cấp cịn thấp ngân sách cho đãi ngộ phúc lợi hạn chế Công ty tổ chức tham quan 1/10 du lịch nghỉ mát hàng năm địa điểm cũ, quen thuộc nhằm tiết kiệm chi phí Ngƣợc lại, thay đổi địa điểm du lịch thƣờng xuyên nhiều thời gian, chi phí để tìm hiểu tổ chức Chiến dịch truyền thông không hiệu quả, công ty chƣa thực xem trọng vai trị cơng tác truyền thơng, nâng cao uy tín thƣơng hiệu Đội ngũ nhân viên truyền thông marketing chƣa đƣợc đào tạo bản, chun mơn nghiệp vụ, kỹ cịn hạn chế Ngân sách hạn hẹp Khách hàng, đối tác chƣa có đánh giá cao cho nhân viên PJICO khiến niềm tự hào thành viên PJICO nhân viên chƣa 3/10 5/10 2/10 1/10 3/10 5/10 1/10 2/10 2/10 6/10 3/10 2/10 4/10 3/10 7/10 1/10 2/10 6/10 1/10 1/10 3/10 5/10 1/10 1/10 2/10 7/10 đƣợc cao Khơng có phận kiểm tra, đánh giá mức độ hài lòng khách hàng chất lƣợng dịch vụ, chăm sóc khách hàng nhƣ tiếp nhận, phản hồi thông tin phản hồi giúp nâng cao hài long khách hàng công ty Công ty khơng có kế hoạch xây dựng thƣơng hiệu nội rõ ràng thông qua việc gắn kết THƢƠNG thƣơng hiệu với nhân viên HIỆU Khơng có sách khen 1/10 thƣởng dành cho nhân viên xuất sắc phát triển thƣơng hiệu cơng ty bao gồm ngƣời có ý kiến, đề xuất đóng góp hiệu việc xây dựng nâng cao hình ảnh cơng ty; ngƣời tạo đƣợc hình ảnh tốt, gây ấn tƣợng đẹp lòng khách hàng cách làm việc tận tâm, hết long khách hàng Các cấp quản lý chƣa đƣợc đào tạo phong cách kỹ lãnh đạo, chủ yếu cấp cƣ xử theo tính cách kinh nghiệm thân Một số cấp sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán khiến nhân viên có hội phát huy thân Lãnh đạo chƣa có kinh nghiệm để thấu hiểu tâm lý nhân viên, chƣa biết cách chia sẻ, chƣa biết cách khen ngợi động viên nhân viên trƣờng hợp cần thiết 2/10 2/10 6/10 3/10 4/10 2/10 1/10 1/10 5/10 3/10 3/10 5/10 2/10 Lãnh đạo giao việc mà không thƣờng xuyên theo dõi, giám sát tiến độ thực nên bỏ qua nỗ lực, cố 1/10 2/10 4/10 3/10 LÃNH ĐẠO ĐỒNG NGHIỆP gắng nhân viên suốt trình khiến kết đánh giá lực nhƣ thành tích thiếu khách quan, công Lãnh đạo không tin tƣởng vào lực nhân viên nên không mạnh dạn trao quyền để họ tự kiểm sốt chịu trách nhiệm cơng việc đƣợc giao Một số lãnh đạo làm việc thiên vị, ƣu cho cá nhân tình cảm cá nhân riêng hay có mối quan hệ thân thiết lý nhạy cảm khác điển hình tình trạng “đồng tiền trƣớc đồng tiên khơn” PJICO chƣa có nhiều hoạt động ngồi cơng việc giúp gắn kết nhân viên lãnh đạo Lãnh đạo chƣa thật quan tâm đến nhu cầu nhân viên Công ty khơng có lớp đào 1/10 tạo ngắn hạn hay buổi gặp mặt, nói chuyện giao lƣu lãnh đạo nhân viên để họ trực tiếp chia sẻ, truyền đạt, trao đổi kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn Tinh thần đoàn kết thành viên thấp, xem lợi ích cá nhân quan trọng mục tiêu, lợi ích chung tập thể Một số cấp hành động thiên vị, không công Cấp bỏ qua mâu thuẫn, xung đột nhân viên Phƣơng pháp đánh giá thực công việc không hiệu khiến kết thiếu xác, khơng cơng gây niềm tin nhân viên 1/10 2/10 6/10 1/10 4/10 4/10 2/10 2/10 3/10 4/10 1/10 2/10 1/10 2/10 5/10 1/10 3/10 4/10 1/10 1/10 3/10 4/10 2/10 2/10 2/10 5/10 1/10 3/10 2/10 4/10 1/10 2/10 3/10 5/10 Chƣa có sách thƣởng phạt cơng minh bạch 1/10 3/10 3/10 3/10