LV Thạc sỹ_ giải pháp hoàn thiện năng lực quản lý cho các trưởng bộ phận phục vụ trực tiếp tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn hà nội

0 MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG, BIỂU VÀ SƠ ĐỒ TÓM TẮT LUẬN VĂN MỞ ĐẦU .10 CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁC TRƯỞNG BỘ PHẬN PHỤC VỤ TRỰC TIẾP TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN .14 1.1 Một số khái niệm 14 1.1.1 Năng lực lực quản lý 14 1.1.2 Năng lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn 16 1.2 Những tiêu chí đánh giá lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn .20 1.2.1 Giá trị phẩm chất cá nhân 20 1.2.2 Kiến thức kỹ chuyên môn .22 1.2.3 Các kỹ quản lý 23 1.3 Những nhân tố tác động đến lực trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn .37 1.3.1 Nhóm nhân tố chủ quan .37 1.3.2 Nhóm nhân tố khách quan 38 1.4 Sự cần thiết phải nâng cao lực trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn địa bàn Hà Nội 44 1.4.1 Nâng cao lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp 44 1.4.2 Sự cần thiết phải nâng cao lực quản lý trưởng phân phục vụ trực tiếp khách sạn địa bàn Hà Nội 45 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁC TRƯỞNG BỘ PHẬN PHỤC VỤ TRỰC TIẾP TẠI CÁC KHÁCH SẠN SAO TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI 48 2.1 Khái quát hoạt động kinh doanh khách sạn địa bàn Hà Nội 48 2.2 Vai trò chức trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn địa bàn Hà Nội .49 2.2.1 Sơ đồ cấu tổ chức tiêu biểu khách sạn địa bàn Hà Nội 49 2.2.2 Vai trò chức trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn địa bàn Hà Nội 50 2.2 Đánh giá lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp số khách sạn địa bàn Hà Nội 53 2.2.1 Một số đặc điểm trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn địa bàn Hà Nội 53 2.2.2 Đánh giá thực trạng giá trị phẩm chất cá nhân trưởng phận phục vụ trực tiếp 53 2.2.3 Đánh giá thực trạng chuyên môn trưởng phận phục vụ trực tiếp 56 2.2.4 Đánh giá thực trạng kỹ quản lý 57 2.2.5 Những lực quản lý hạn chế 73 2.3 Những nguyên nhân làm hạn chế lực cán quản lý khách sạn địa bàn Hà Nội .75 CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁC TRƯỞNG BỘ PHẬN PHỤC VỤ TRỰC TIẾP TẠI CÁC KHÁCH SẠN SAO TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI 79 3.1 Các đề xuất giải pháp 79 3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn địa bàn Hà Nội 83 3.2.1 Các giải pháp quan quản lý Nhà nước du lịch Trung ương Hà Nội .84 3.2.3 Các giải pháp khách sạn 85 3.2.4 Các giải pháp thân trưởng phận phục vụ trực tiếp 93 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 102 TÀI LIỆU THAM KHẢO 105 PHỤ LỤC 107 DANH MỤC BẢNG, BIỂU VÀ SƠ ĐỒ Bảng 1.1 Mơ hình lực quản lý cho ngành kinh doanh khách sạn 23 Bảng 2.1 Giá trị phẩm chất cá nhân .58 Bảng 2.2 Mức độ đáp ứng chuyên môn 60 Bảng 2.3 Đánh giá kỹ tự nhận thức .62 Bảng 2.4 Đánh giá kiểu thu thập thông tin .63 Bảng 2.5 Kỹ đánh giá thông tin .64 Bảng 2.6 Đánh giá khả phối hợp nhân tập thể 65 Bảng 2.7 Đánh giá khả giải vấn đề 66 Bảng 2.8 Đánh giá kỹ quản lý căng thẳng 67 Bảng 2.9 Đánh giá kỹ lập kế hoạch .68 Bảng 2.10 Đánh giá kỹ giao tiếp ủng hộ .70 Bảng 2.11 Đánh giá kỹ tư vấn .70 Bảng 2.12 Đánh giá kỹ tạo quyền lực gây ảnh hưởng 71 Bảng 2.13 Đánh giá kỹ khuyến khích nỗ lực người khác 73 Bảng 2.14 Đánh giá kỹ giải mâu thuẫn 74 Bảng 2.15 Đánh giá trình độ ngoại ngữ 76 Bảng 2.16 Những hạn chế lực trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn Hà Nội 78 Biểu đồ 2.1: Số lượng sở lưu trú xếp hạng địa bàn Hà Nội 53 Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ số lao động khách sạn địa bàn Hà Nội 54 Sơ đồ 1.1: Năng lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp .41 Sơ đồ 1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến lực quản lý trưởng 49 phận phục vụ trực tiếp 49 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cấu tổ chức khách sạn địa bàn Hà Nội 55 i TÓM TẮT LUẬN VĂN Luận văn “Giải pháp hoàn thiện lực quản lý cho trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn địa bàn Hà Nội” kết cấu với chương sau: Chương 1: Những lý luận lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp kinh doanh khách sạn Trưởng phận phục vụ trực tiếp người nắm giữ vị trí đứng đầu thực cơng việc quản lý phận phục vụ trực tiếp khách sạn Vai trò, nhiệm vụ trưởng phận phục vụ trực tiếp cầu nối trung hịa lợi ích nhân viên, phận, cấp quản lý khách sạn, bên trong, bên ngồi góp phần quan trọng định hiệu kinh doanh khách sạn Năng lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn tổng hợp thái độ, giá trị phẩm chất cá nhân, kiến thức, kỹ chuyên môn kỹ quản lý để thực công việc Giá trị mục tiêu, ước muốn cao lớn lao người Phẩm chất cá nhân chuẩn mực, đức tính, ứng xử cần thiết công việc sống Kiến thức chuyên môn hiểu biết lĩnh vực đó, kỹ chun mơn cách thức vận dụng hiểu biết chuyên môn để thực nhiệm vụ, công việc Kiến thức kỹ chuyên môn có q trình học tập; đào tạo, bồi dưỡng tích lũy q trình làm việc Các kỹ quản lý bao gồm: kỹ nhận thức tổng hợp kỹ tự nhận thức, kỹ quản lý căng thẳng, kỹ giải vấn đề kỹ lập kế hoạch; kỹ người phối hợp kỹ ii giao tiếp, kỹ truyền đạt quyền lực gây ảnh hưởng, kỹ khuyến khích nỗ lực người khác, kỹ quản lý mâu thuẫn, kỹ đào tạo định hướng; Các kỹ cần thiết khác bao gồm: Kỹ đạo họp, kỹ vấn, khả ngoại ngữ trình độ ứng dụng tin học công việc Khi xem xét các nhân tố tác động đến lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp cần trọng đến nhân tố chủ quan nhân tố khách quan Nhóm nhân tố chủ quan bao gồm: nhân tố từ phía thân người trưởng phận (tư chất, khiếu bẩm sinh; ý thức tự nhận thức ý chí tâm; thể trạng); đặc điểm truyền thống, văn hóa hồn cảnh gia đình Nhóm nhân tố khách quan bao gồm: nhân tố từ phía khách sạn (các hoạt động cung cấp dịch vụ; hoạt động quản trị nhân lực), nhân tố từ hệ thống giáo dục đào tạo; tình trạng phát triển kinh tế văn hóa xã hội với thực trạng phát triển ngành Hoàn thiện lực quản lý cho trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn địa bàn Hà Nội hiểu trình giáo dục giá trị phẩm chất cá nhân, trang bị kiến thức, kỹ chuyên môn, kỹ quản lý sâu rộng; sử dụng tạo điều kiện để trưởng phận phục vụ trực tiếp phát huy cao khả làm việc cách sáng tạo, hiệu Con người, vai trò lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp định đến trình kinh doanh khách sạn Cùng với phát triển nhanh chóng khoa học kỹ thuật, tác động tồn cầu hóa thực tế lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn nhiều hạn chế Đó lý cần thiết phải hoàn thiện lực quản lý cho trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn địa bàn Hà Nội iii Chương 2: Đánh giá lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn địa bàn Hà Nội Các khách sạn địa bàn Hà Nội đa dạng với nhiều hình thức sở hữu khác với số lượng lớn thuộc khách sạn tư nhân (13 khách sạn), khách sạn cổ phần nhà nước (11 khách sạn) khách sạn liên doanh (2 khách sạn) Các phận phục vụ trực tiếp khách sạn địa bàn Hà Nội bao gồm: phận lễ tân, phận Buồng phận ăn uống Chức phận lễ tân thực bán dịch vụ buồng ngủ khách sạn cho khách Bộ phận lễ tân phải thực chức liên hệ phối hợp với phận khác khách sạn để đón tiếp phục vụ trực tiếp nhu cầu khách lưu trữ, xử lý cung cấp thông tin cho khách, cho nhà quản lý khách sạn cho phận chức khác khách sạn Chức phận buồng khách sạn chăm lo cho nghỉ ngơi khách khách sạn; phối hợp với phận lễ tân theo dõi quản lý q trình cho th phịng nghỉ khách sạn Chức phận Kinh doanh ăn uống khách sạn kinh doanh thức ăn, đồ uống phục vụ nhu cầu ăn uống nhà hàng cho khách lưu trú khách sạn đối tượng khách khác khách sạn Tương ứng với phận 03 chức danh trưởng phận phục vụ trực tiếp: trưởng phận lễ tân, trưởng phận buồng trưởng phận ăn uống Đa số trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn địa bàn Hà Nội nhận thức hình thành giá trị phẩm chất bản, phẩm chất điển hình ngành kinh doanh khách sạn Trình độ chun mơn kỹ thuật trưởng phận nói chung cịn mức trung bình, tỷ lệ trưởng iv phận có trình độ chun mơn kỹ thuật đáp ứng nhu cầu tương lai thấp (44,45%) Những kỹ quản lý mà trưởng phận phục vụ trực tiếp hạn chế là: Đối với kỹ tư duy, nhận thức: trưởng phận yếu kỹ quản lý căng thẳng, kỹ giải vấn đề kỹ lập kế hoạch Đối với kỹ người: trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn cần nâng cao về: kỹ giao tiếp, kỹ truyền đạt quyền lực ảnh hưởng, kỹ khuyến khích nỗ lực nhân viên, kỹ quản lý mâu thuẫn, kỹ đào tạo định hướng cho nhân viên Cùng với đó, trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn địa bàn Hà Nội yếu kỹ ngoại ngữ tin học Những nguyên nhân làm hạn chế lực trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn Hà Nội do: phân giao nhiệm vụ công việc đánh giá thực công việc không chặt chẽ, thường xuyên, công bằng; tuyển chọn, đề bạt chưa hợp lý; sách khuyến khích, thù lao chưa hợp lý; thiếu chương trình đạo tào cần thiết; trình độ chuyên môn nhân viên thấp, thiếu kỷ luật công việc; kỷ luật khơng chặt chẽ; sách giáo dục, đào tạo bất cập phần thân người trưởng phận khơng tích cực học hỏi nâng cao trình độ lực quản lý Chương 3: Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn địa bàn Hà Nội Việc hoàn thiện lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn địa bàn Hà Nội đề xuất dựa cứ: v Căn thứ nhất: hoàn thiện lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn địa bàn Hà Nội việc làm cần thiết, thường xuyên liên tục suốt trình vận hành kinh doanh khách sạn nói riêng phát triển ngành du lịch nói chung Căn thứ hai: Hồn thiện lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn địi hỏi phải có kết hợp đồng cấp quản lý, hoạt động quan quản lý Nhà nước du lịch, hoạt động khách sạn, hoạt động quản lý nguồn nhân lực Căn thứ ba: Các quan quản lý Nhà nước du lịch có đạo hướng, khách sạn tạo hội điều kiện để trưởng phận phục vụ trực tiếp phát huy lực quản lý mình, định tiềm phải thân cá nhân trưởng phận phục vụ trực tiếp Các quan quản lý nhà nước du lịch, khách sạn thân người trưởng phận đóng vai trị khác việc hoàn thiện lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp, đó: Các quan quản lý Nhà nước du lịch cần phải tạo sở pháp lý, định hướng cho doanh nghiệp kinh doanh khách sạn quan điểm, chiến lược, việc thực thi sách phát triển nguồn nhân lực ngành Điều tạo sở điều kiện để khách sạn hoàn thiện lực quản lý đội ngũ nhà quản trị khách sạn nói chung đội ngũ trưởng phận phục vụ trực tiếp nói riêng Các khách sạn cần đánh giá lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp, đồng thời xây dựng nét văn hóa riêng khách sạn Cùng với đó, khách sạn địa bàn Hà Nội cần nâng cao công tác quản trị 102 chọn Tôi thường chia vấn đề thành vấn đề nhỏ phân tích thành phần riêng biệt Tơi có gắng khuyến khích sáng tạo người 5 5 Tôi thường đưa ý kiến trái ngược để giúp khuyến khích người tìm cách để tiếp cận vấn đề Tơi khơng tiếp xúc với người có nhiều ý kiến mà tiếp nhận với người có ý kiến khác giải pháp khác Anh/chị thể quan điểm cách ứng xử anh/chị cho tình theo mức độ: Rất không đồng ý; Khơng đồng ý; Đồng ý ít; Đồng ý; Rất đồng ý Khi đối mặt với căng thẳng công việc thời gian: TT Nội dung 1.Rất không đồng ý Rất đồng ý Tôi thường thực nghiêm túc kế hoạch thời gian vạch ra, liệt kê công việc phải làm, việc ưu tiên Tơi trì chương trình thể dục thường xun hợp lý Tơi trì mối quan hệ cởi mở, tin cậy với người mà với người tơi chia sẻ 5 5 buồn vui Tôi biết thực vài kỹ thuật thư giãn tức thời thở sau, tĩnh tâm 103 Tơi trì cân trạng thái tinh thần sống cách thực nhiều thú vui công việc Tôi thường làm cho người khác thỏa mãn việc thực công việc nhiệm vụ Tơi khuyến khích người khác đưa giải pháp, ý kiến, khơng câu hỏi họ có vấn 5 đề đến với Khi giao việc cho người khác: TT Nội dung Tôi làm biết họ có lực cần thiết để thực cơng việc Tơi xác định rõ ràng, cụ thể mức độ thực trình độ, khả tiến hành cơng việc người khác Tơi tiếp tục tìm kiếm thông tin nguồn tới công việc giao cho họ Tôi đảm bảo chắn người khác hiểu đầy đủ kết mong đợi giao nhiệm vụ cho 1.Rất không đồng ý Rất đồng ý 5 5 họ Anh/chị thể quan điểm cách ứng xử anh/chị cho tình theo mức độ: Khơng bao giờ; Rất khi; Thỉnh thoảng; Thường xuyên; Rất thường xuyên TT Nội dung Tôi lập danh sách công việc cần hồn 1.Khơng Rất thường xun 104 thành ngày 10 Tôi ưu tiên công việc phải làm suốt ngày tùy thuộc quan trọng khẩn cấp chúng Tôi tập trung nhiệm vụ, công việc quan trọng thời gian, thời điểm làm đồng thời công việc thường nhật nhỏ nhặt (ví dụ, vừa ký vừa nghe điện thoại) Tơi liệt kê danh sách cơng việc làm thời gian từ 5-10 phút Tôi làm công việc quan trọng thời gian tốt ngày Tôi có chút thời gian làm việc khơng bị làm gián đoạn ngày Tôi không chần trừ, trì hỗn việc cần làm Tơi giữ tiến độ sử dụng thời gian Tôi tự đặt thời hạn cuối cho công việc Tôi xác định rõ ràng mục tiêu dài hạn mà hướng tới 11 Tôi dự họp thường xuyên vào đầu ngày 12 Tơi trì đổi ngắn 13 Tôi đặt thời hạn cho gặp gỡ Tôi loại bỏ gặp dự kiến thấy 14 không cần thiết 5 5 1 2 3 4 5 5 1 2 3 4 5 5 Khi cần đào tạo nhân viên: TT Nội dung Xác định rõ ràng mục đích nhu cầu việc đào tạo Lập kế hoạch cụ thể cho chương trình đào tạo 1.Rất khơng đồng ý Rất đồng ý 5 105 Tôi đưa phương pháp hợp lý để đào tạo huấn luyện nhân viên Anh/chị thể quan điểm cách ứng xử anh/chị cho tình theo mức độ: Rất không đồng ý; Không đồng ý; Đồng ý ít; Đồng ý; Rất đồng ý Trong điều kiện quan trọng để đạt nhiều quyền lực thì: TT Nội dung Tơi thường phấn đấu nỗ lực bắt tay làm việc khơng thỏa mãn với làm Tôi cố gắng để đạt kiến thức thành thạo công việc Tôi xây dựng mối quan hệ rộng rãi với người khách sạn tất cấp Tôi thường cố gắng tìm ý kiến mới, bắt đầu hoạt động hạn chế công 1.Rất không đồng ý Rất đồng ý 5 5 việc thường nhật, vụn vặt Tơi tìm cách để đại diện cho phận Tôi nỗ lực để thể cá nhân 5 Tôi tích cực tìm kiếm thơng tin quan trọng việc trở thành trung tâm mạng lưới giao tiếp thông tin phận Tôi cố gắng đạt số công việc phương pháp riêng mà người khác bắt chước Tơi ln tìm hội để báo cáo công việc 106 10 11 đặc biệt tới cấp lãnh đạo Tơi làm việc tích cực để đạt nhiều cơng việc mà tơi làm Tơi giữ cho cơng việc tn theo nhiệm vụ trọng tâm phận khách sạn 5 107 Khi cố gắng xây dựng ảnh hưởng tới người khác, với mục đích cụ thể định thì: TT 1.Rất khơng đồng ý Nội dung Rất đồng ý Tôi thường sử dụng nhiều thủ thuật gây ảnh hưởng 12 khác tìm cách áp dụng chúng 13 14 trường hợp cụ thể Tôi nỗ lực khuyến khích người khác đồng ý với tơi điều kiện trao đổi có lợi Tơi thường sử dụng phương pháp tiếp cận trực tiếp, thẳng thắn khơng phải giải thích vịng vo Tơi thường tránh đe dọa bắt buộc người khác 15 phải ngheo theo phục tùng tơi có vấn 5 5 đề tác động khơng tốt cho tơi Khi có vị trí người gây ảnh hưởng, nhìn chung: TT 16 17 1.Rất không đồng ý Nội dung Rất đồng ý Tôi thường khen ngợi họ trước tập thể người thường góp ý kiến riêng với người làm việc sai sót Tơi thường thể tin tưởng vào khả người làm việc 5 Anh/chị thể quan điểm cách ứng xử anh/chị cho tình theo mức độ: Rất không đồng ý; Không đồng ý; Đồng ý chút ít; Đồng ý; Rất đồng ý Khi thấy làm việc mà cần chấn chỉnh, sửa đổi, thì: TT Nội dung 1.Rất khơng đồng ý Rất đồng ý 108 Tôi thường tránh kết tội quy kết chứng cớ cá nhân Tôi miêu tả vấn đề cách nêu hậu suy nghĩ tơi mong muốn có sửa đổi Khi phàn nàn điều tơi làm: TT Nội dung Tơi tìm vấn đề chung Tôi tránh biện minh cho hàng động mà trở thành người bảo thủ Tơi hỏi nhiều người khác để có nhiều ý kiến cách ứng xử 5 1.Rất không đồng ý Rất đồng ý 5 Khi có hai người mâu thuẫn mà người trung gian: TT Nội dung 1.Rất không đồng ý Rất đồng ý Tôi tạo gặp gỡ vào thời gian 10 định xác định vấn đề vấn đề cần trao đổi với người Tôi thường nêu ảnh hưởng mâu thuẫn đến kết thực công việc Tôi tập trung giải vấn đề phê phán chất họ Tơi giúp bên tìm điều mà họ có chung quan điểm Tơi cố gắng tránh làm “mất mặt” người khác tranh luận 5 5 109 10 Anh/chị thể quan điểm cách ứng xử anh/chị cho tình theo mức độ: Rất không đồng ý; Không đồng ý; Đồng ý ít; Đồng ý; Rất đồng ý Trong trường hợp phải có phản ứng đưa lời khuyên đắn: TT Nội dung Tơi hiểu rõ thích hợp để đưa lời khuyên đạo tới người khác khơng Tơi trung thực phản ánh ý kiến tới người khác, chí ý kiến phê phán Tôi thường gửi ý kiến phản hồi tập trung phạm vi vấn đề giải pháp mà không nhằm phê 1.Rất không đồng ý Rất đồng ý 5 5 5 5 phán đặc điểm cá nhân người Tơi khuyến khích ý thức tự đánh giá tự hoàn thiện người khác giao tiếp với họ Tôi đưa ý kiến phê phán người khác cách miêu tả kiện, hậu suy nghĩ đánh giá tơi Tơi cố gắng tìm giá trị có ý nghĩa quan điểm đánh giá người khác không đồng ý với quan điểm Những ý kiến phản ánh thường rõ ràng cụ thể, không chung chung lập lờ Tôi không bỏ lỡ hội trao đổi với người khác Tôi nhận trách nhiệm ý kiến 110 Khi người khác cần có khuyến khích quan tâm: TT Nội dung 1.Rất không đồng ý Rất đồng ý Tôi thường xây dựng tiêu chuẩn thực rõ ràng mong muốn thực tiêu 5 5 5 5 5 chuẩn Tơi trung thực thẳng thắn cung cấp ý kiến phản hồi thực công việc mong muốn có tiến Khi cần kỷ luật, xác định vấn đề, miêu tả hậu giải thích cần sửa chữa Tơi phân chia cơng việc để làm cho có hứng thú thử thách Tôi đảm bảo cho người cư xử tốt đẹp công Tơi cẩn thận tìm ngun nhân thực cơng việc trước đưa quở trách kỷ luật nhân viên Bần phân công lại, kỷ luật sa thải cá nhân thực cơng việc cỏi Mọi lúc tơi có phần thưởng có giá trị cho thực tốt cơng việc Tơi kỷ luật thích đáng làm việc cố gắng mức mong đợi mức khả 10 Tôi đào tạo để thực tốt công việc 111 Tôi tin khả tự nhiên kỹ 11 tiếp thu phù hợp với nhiệm vụ, cơng 12 13 14 việc tơi Tơi làm việc tốt nhiều đào tạo nhiều Tôi tin công việc q khó so với trình độ khả tơi Tôi đưa phần thưởng hội sẵn có để nhân viên thực cơng việc với kết cao 5 5 Khi anh/chị có nhiệm vụ đạo họp, anh/chị thường: TT 1.Rất không đồng ý Nội dung Rất đồng ý Xác định rõ ràng mục đích họp Xác định cụ thể số lượng thành viên cấu thành viên tham gia Anh chị có thường trao đổi vấn đề với thành viên tham gia trước tiến hành họp Tôi viết chương trình nghị cho họp Tơi tham gia họp Tôi bỏ vài phút để nhắc nhở sau họp xem xét công việc có thực khơng Tất người trình bày nêu ý kiến 5 1 2 3 4 5 5 11 Anh/chị có khiển thời gian, khuyến khích người bàn bạc trọng tâm thống vấn đề, khai thác nhiều ý kiên người? Rất tốt Tạm Rất 112 12 Theo anh/chị, trình độ chun mơn anh/chị có đáp ứng nhiệm vụ, cơng việc tương lai không? Chưa đáp ứng tương lai Đáp ứng chưa đáp ứng tương lai Đáp ứng tương lai Nếu chưa đáp ứng được, theo anh/chị nguyên nhân gây nên? Đào tạo lý thuyết nhiều, thực tế Nội dung đào tạo nhiều Lý thuyết không phù hợp với thực tiễn Đào tạo khơng tồn diện Sàng lọc trước, sau đào tạo chưa tốt Phương pháp đào tạo lạc hậu 13 Theo anh/chị, kỹ trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn anh/chị hạn chế (xếp thứ tự, Hạn chế nhất:1, hạn chế nhất: 26)? Kiến thức pháp luật Ngoại ngữ Sử dụng máy vi tính kỹ tin học Quản lý thời gian Khả phối hợp nhóm, định Khả vấn Khả định cá nhân Khả nhận biết, xác định vấn đề Khuyến khích, động viên người khác Khả giải mâu thuẫn Khả thâu tóm sử dụng quyền lực, uy Khả thích ứng với thay 113 tín đổi Lắng nghe, tiếp thu ý kiến người Đánh giá công việc nhân viên Xây dựng mục tiêu chương trình thực Tự nâng cao hiểu biết Khả xây dựng hoạt động phận Ý thức chấp hành kỷ luật Thông cảm giúp đỡ người khác Khả giải vấn đề Chỉ đạo tổ chức họp Khả đàm phán Khả quản lý căng thẳng Khả đào tạo Khả giao tiếp Khả phân, giao nhiệm vụ 14 Theo anh/chị, nguyên nhân làm hạn chế lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp nói chung khách sạn anh/chị nói riêng? Do sách giáo dục, đào tạo bất cập Bộ máy tổ chức cồng kềnh 114 Tuyển chọn, đề bạt chưa hợp lý Kỷ luật khơng chặt chẽ Các sách khuyến khích, thù lao chưa hợp lý Phân giao nhiệm vụ công việc đánh giá thực công việc không chặt chẽ, thường xun, cơng Thiếu chương trình đạo tào cần thiết Chất lượng chương trình đào tạo chưa cao, chưa đáp ứng nhu cầu Trình độ chuyên môn nhân viên thấp, thiếu kỷ luật công việc Bản thân không tự học hỏi 15 Khách sạn không tổ chức đào tạo thường xuyên để trang bị kiến thức chuyên môn kỹ với lý do: Do kinh phí hạn chế Chi phí tốn 115 Ảnh hưởng đến công việc Không cần thiết Lý khác (cụ thể)…………………………………………………………… 16 Nếu thân anh/chị không tự học hỏi do: Không muốn học Khơng có kinh phí Khơng có điều kiện Thấy khơng cần thiết Lý khác (cụ thể)…………………………………………………………… 17 Thông tin người trả lời: Tuổi:……………………………… Giới tính: Ο Nam Ο Nữ Chức danh:………………………………………………………………………… Khách sạn:………………………………………………………………………… Trình độ chun mơn: ………… Ngành học:…………………… Trình độ tiếng Anh: ΟA ΟB Ngoại ngữ 2:…………… Trình độ: ΟC ΟA Ο Đại học ΟB ΟC Ο Đại học Mức thu nhập tháng:………………………………………………………… Điện thoại:…………………… Địa email:…………………………………… Xin chân thành cảm ơn ý kiến đánh giá góp ý anh/chị Chúc anh/chị gia đình mạnh khỏe, an khang thịnh vượng! 116 ... hoàn thiện lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn địa bàn Hà Nội đề xuất dựa cứ: v Căn thứ nhất: hoàn thiện lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn địa bàn Hà Nội việc... THIỆN NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁC TRƯỞNG BỘ PHẬN PHỤC VỤ TRỰC TIẾP TẠI CÁC KHÁCH SẠN SAO TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI 79 3. 1 Các đề xuất giải pháp 79 3. 2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện lực. .. tiếp khách sạn địa bàn Hà Nội 50 2.2 Đánh giá lực quản lý trưởng phận phục vụ trực tiếp số khách sạn địa bàn Hà Nội 53 2.2.1 Một số đặc điểm trưởng phận phục vụ trực tiếp khách sạn địa