bài học kinh nghiệm trong mô hình hoạt động chuỗi

Ngành công nghiệp ô tô không chỉ giữ vị trí quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc dân thông qua đáp ứng nhu cầu giao thông vận tải, góp phần phát triển sản xuất và kinh doanh thương mại mà còn là một ngành kinh tế mang lại lợi nhiều nhuận nhờ sản xuất ra những sản phẩm có giá trị vượt trội. Sớm nhận thức được tầm quan trọng của ngành công nghiệp này, các nước phát triển như Mỹ, Nhật Bản, Anh, Pháp, Đức, Hàn Quốc,...đã đặc biệt chú trọng phát triển ngành công nghiệp ô tô trong quá trình công nghiệp hoá để phục vụ nhu cầu trong cũng như xuất khẩu sang các thị trường khác. Bắt kịp với xu thế đó Việt Nam đang tiến hành xây dựng và phát triển ngành công nghiệp ô tô trong nước với mục tiêu sản xuất thay thế nhập khẩu và từng bước tiến tới xuất khẩu. Để tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển ngành công nghiệp chủ chốt này, Việt Nam đưa ra các chính sách ưu đãi để khuyến khích các doanh nghiệp trong và ngoài nước đầu tư vào sản xuất ô tô và phụ tùng. Tuy nhiên sau 12 năm xây dựng và phát triển, ngành công nghiệp ô tô Việt Nam dường như vẫn chỉ ở điểm xuất phát. Bối cảnh nền kinh tế thế giới có nhiều biến động như hiện nay với tỷ lệ lạm phát tăng cao,

LỜI MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Ngành cơng nghiệp tơ khơng giữ vị trí quan trọng việc thúc đẩy phát triển kinh tế quốc dân thông qua đáp ứng nhu cầu giao thơng vận tải, góp phần phát triển sản xuất kinh doanh thương mại mà ngành kinh tế mang lại lợi nhiều nhuận nhờ sản xuất sản phẩm có giá trị vượt trội Sớm nhận thức tầm quan trọng ngành công nghiệp này, nước phát triển Mỹ, Nhật Bản, Anh, Pháp, Đức, Hàn Quốc, đặc biệt trọng phát triển ngành cơng nghiệp tơ q trình cơng nghiệp hoá để phục vụ nhu cầu xuất sang thị trường khác Bắt kịp với xu Việt Nam tiến hành xây dựng phát triển ngành công nghiệp ô tô nước với mục tiêu sản xuất thay nhập bước tiến tới xuất Để tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển ngành công nghiệp chủ chốt này, Việt Nam đưa sách ưu đãi để khuyến khích doanh nghiệp ngồi nước đầu tư vào sản xuất ô tô phụ tùng Tuy nhiên sau 12 năm xây dựng phát triển, ngành công nghiệp ô tô Việt Nam dường điểm xuất phát Bối cảnh kinh tế giới có nhiều biến động với tỷ lệ lạm phát tăng cao, lãi suất cho vay tăng tiêu dùng ngày đắt đỏ đặt doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam nói riêng trước hội thách thức lớn Do việc tối ưu hóa sản xuất kinh doanh ưu tiên hàng đầu mà doanh nghiệp sản xuất ô tô cần hướng đến, số phương pháp tối ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh hoạt động quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trị quan trọng Đó lý người viết chọn đề tài: “Phân tích mơ hình quản trị chuỗi ung ứng Toyota học kinh nghiệm cho doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam” , qua việc nghiên cứu mơ hình quản trị chuỗi cung ứng cơng ty sản xuất ô tô Toyota nhằm tổng kết học kinh nghiệm cho doanh nghiệp sản xuất tơ Việt nam Mục đích nghiên cứu Đề tài tổng kết kinh nghiệm cho doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam thông qua việc nghiên cứu mơ hình tối ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh qua chuỗi cung ứng Toyota Đối tượng nghiên cứu Mơ hình tối ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh qua chuỗi cung ứng Toyota Nhiệm vụ nghiên cứu 4.1 Nghiên cứu sở lý thuyết đề tài Chuỗi cung ứng quản trị chuỗi cung ứng 4.2 Tìm hiểu thực trạng vấn đề nghiên cứu: Phân tích : Mơ hình quản trị chuỗi ung ứng Toyota 4.3 Tổng kết kinh nghiệm cho doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam Phương pháp nghiên cứu 5.1 Nhóm phương pháp nghiên cứu lý thuyết: nghiên cứu qua sách báo, táp chí 5.2 Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn: thực tế hoạt động công ty Toyota giới Giới hạn đề tài  Giới hạn mặt không gian: tập trung nghiên cứu hoạt động công ty Toyota  Giới hạn mặt thời gian: vòng 10 năm trở lại Kết cấu khóa luận Ngồi phần mở đầu, kết luận, danh mục chữ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn gồm chương: Chương Cơ sở lý luận quản trị chuỗi cung ứng doanh nghiệp Chương Phân tích mơ hình quản trị chuỗi cung ứng Toyota Chương Bài học kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG DOANH NGHIỆP I Chuỗi cung ứng quản trị chuỗi cung ứng hoạt động sản xuất kinh doanh Khái niệm chuỗi cung ứng quản trị chuỗi cung ứng Khái niệm ―Quản trị chuỗi cung ứng‖ (Supply Chain Management) xuất đầu năm đầu thập niên 80 kỷ trước trở nên phổ biến vào năm 1990 Từ đời đến có nhiều học giả đưa khái niệm quản trị chuỗi cung ứng, Sau đó, học giả chuyên môn đưa nhiều quan điểm khác khái niệm Tuy nhiên, trước tìm hiểu khái niệm quản trị chuỗi cung ứng ta cần tìm hiểu khái niệm chuỗi cung ứng  “Chuỗi cung ứng mạng lưới nhà xưởng sở phân phối thực chức thu mua nguyên vật liệu, sử dụng vật liệu để sản xuất bán thành phẩm thành phẩm, đồng thời, phân phối thành phẩm đến khách hàng.”– ( Ganeshan Harrison,1995)  “Chuỗi cung ứng bao gồm công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung ứng gồm không nhà sản xuất nhà cung cấp, mà cịn có nhà vận chuyển, cơng tác lưu kho, người bán lẻ khách hàng‖ – ( Chopra Sunil Peter Meindl, 2001) Từ định nghĩa chuỗi cung ứng ta tìm hiểu định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng ―A supply chain is a network of facilities and distribution options that performs the functions of procurement of materials, transformation of these materials into intermediate and finished products, and the distribution of these finished products to customers‖ (Ganeshan Harrison,1995) ― A supply chain consists of all parties involved, directly or indirectly, in fulfilling a customer request The supply chain includes not only the manufacture and suppliers, but also transporters, warehouses, retailers, and even customers themselves‖ (Chopra Sunil Peter Meindl, 2001)  “Quản trị chuỗi cung ứng thống trình kinh doanh then chốt từ người tiêu dùng cuối với nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ thông tin để tạo giá trị gia tăng tới khách hàng người hưởng lợi khác” (Douglas M.Lambert, 2004)  ―Quản trị chuỗi cung ứng kết hợp mang tính chiến lược, có hệ thống chức kinh doanh truyền thống đồng thời đề sách lược phối hợp chức công ty cụ thể liên kết doanh nghiệp chuỗi cung ứng nhằm mục đích nâng cao lực cơng ty tồn chuỗi cung ứng dài hạn‖ – (Mentzer, Dewitt, Min, Nix, Smith Zachia, 2001)  ―Quản trị chuỗi cung ứng tập hợp phương pháp sử dụng để kết hợp cách có hiệu nhà cung cấp, nhà sản xuất, kho hàng cửa hàng để hàng hóa sản xuất phân phối số lượng, địa điểm thời điểm nhằm giảm thiểu chi phí hệ thống thỏa mãn yêu cầu mức độ dịch vụ‖ – (David Simchi-Levi , Philip Kaminsky Edith Simchi-Levi ,2008) Theo quan điểm người viết: Quản trị chuỗi cung ứng việc phối hợp hoạt động sản xuất, lưu kho, địa điểm vận tải thành viên chuỗi cung ứng nhằm mang đến thị trường mà bạn phục vụ kết hợp tiện ích hiệu tốt Supply chain management is the integration of key business processes from end-user through original suppliers that provides products, services, and information that add value for customers and other stakeholders (Douglas M.Lambert, 2004) The systemic, strategic coordination of the traditional business func-tions and the tactics across these business functions within a particular company and across businesses within the supply chain, for the purposes of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a whole (Mentzer, Dewitt, Min, Nix, Smith Zachia, 2001) Supply chain management is set of approaches utilized to efficiently integrate suppliers, manufactures, warehouses and stores, so that merchandise is produced and distributed at the right quantities, to the right locations, and at the right time, in order to minimize systemwide costs while satisfying service level requirement (David Simchi-Levi , Philip Kaminsky Edith Simchi-Levi ,2008) Khi nói quản trị chuỗi cung ứng nhiều người thường nhầm lẫn với quản trị logistics (hậu cần) Ta phân biệt hai hoạt động sau Theo định nghĩa Hiệp hội quản trị chuỗi cung ứng (Council of Supply Chain Management Professionals - CSCMP): ―Quản trị logistics phần quản trị chuỗi cung ứng bao gồm việc hoạch định, thực hiện, kiểm soát việc vận chuyển dự trữ hiệu hàng hóa, dịch vụ thơng tin liên quan từ nơi xuất phát đến nơi tiêu thụ để đáp ứng yêu cầu khách hàng Hoạt động quản trị logistics bao gồm quản trị vận tải hàng hóa xuất nhập, quản lý đội tàu, kho bãi, nguyên vật liệu, thực đơn hàng, thiết kế mạng lưới logistics, quản trị tồn kho, hoạch định cung/cầu, quản trị nhà cung cấp dịch vụ thứ ba Ở số mức độ khác nhau, chức logistics bao gồm việc tìm nguồn đầu vào, hoạch định sản xuất, đóng gói, cung cấp dịch vụ khách hàng Quản trị logistics chức tổng hợp kết hợp tối ưu hóa tất hoạt động logistics phối hợp hoạt động logistics với chức khác marketing, kinh doanh, sản xuất, tài chính, cơng nghệ thơng tin.‖ Đối với khái niệm quản trị chuỗi cung ứng, CSCMP định nghĩa: ―Quản trị chuỗi cung ứng chức tích hợp với vai trò kết nối chức kinh doanh qui trình kinh doanh yếu bên công ty công ty với thành mơ hình kinh doanh hiệu cao kết dính Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm tất hoạt động quản trị logistics nêu Council of Supply Chain Management Professionals: ―Logistics management is that part of supply chain management that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers’ requirements Logistics management activities typically include inbound and outbound transportation management, fleet anagement, warehousing, materials handling, order fulfillment, logistics network design, inventory management, supply/demand planning, and management of third party logistics services providers To varying degrees, the logistics function also includes sourcing and procurement, production planning and scheduling, packaging and assembly, and customer service It is involved in all levels of planning and execution—strategic, operational, and tactical Logistics management is an integrating function which coordinates and optimizes all logistics activities, as well as integrates logistics activities with other functions, including marketing, sales, manufacturing, finance, and information technology.‖ hoạt động sản xuất thúc đẩy phối hợp qui trình hoạt động phận marketing, kinh doanh, thiết kế sản phẩm, tài chính, cơng nghệ thơng tin‖ Các cấp quản trị chuỗi cung ứng Theo ônng David Simchi-Levi ―Designing and Managing the Supply Chain: Concept, Strategies and Case Studies” Nhà xuất McGraw- Hill Companies, trang 15 (2008), việc quản trị chuỗi cung ứng chia làm ba cấp:  Cấp chiến lược (strategic level): giải quyết định có tác động lâu dài đến doanh nghiệp Cấp độ bao gồm định liên quan tới thiết kế sản phẩm, định tự sản xuất hay mua ngoài, lựa chọn nhà cung cấp, đối tác chiến lược định số lượng, vị trí, sức chứa nhà kho nhà máy sản xuất luồng nguyên vật liệu qua mạng lưới logistics  Cấp chiến thuật (tactical level): bao gồm định tiểu biểu cập nhật nơi theo quý năm lần Điều bao gồm định mua sắm sản xuất, sách dự trữ, chiến lược vận tải, bao gồm tần suất khách hàng đến  Cấp tác nghiệp (operational level): liên quan đến định hàng ngày việc lên lịch trình, thời gian sản xuất, lộ trình chất hàng Những thành phần chuỗi cung ứng Các doanh nghiệp tham gia chuỗi cung ứng phải đưa định với tư cách cá nhân tập thể liên quan đến hoạt động lĩnh vực sau: ―Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers In essence, supply chain management integrates supply and demand management within and across companies Supply Chain Management is an integrating function with primary responsibility for linking major business functions and business processes within and across companies into a cohesive and high-performing business model It includes all of the logistics management Sản xuất: thị trường muốn tiêu thụ sản phẩm gì? Nên sản xuất với số lượng vào thời điểm nào? Hoạt động bao gồm việc tạo chu trình sản xuất linh hoạt có tính đến suất nhà máy, cân khối lượng cơng việc,kiểm sốt chất lượng bảo trì trang thiết bị Lưu kho: nên dự trữ loại hàng hóa giai đoạn chuỗi cung ứng? Nên dự trữ nguyên liệu thô, bán thành phẩm thành phẩm Mục đích việc lưu trữ hàng tồn kho nhằm đề phòng biến động bất thường xảy chuỗi cung ứng Tuy nhiên chi phí cho việc lưu kho hàng hóa lại tốn kém, phải xác định mức độ trữ đặt hàng tối ưu thời điểm đặt hàng Địa điểm: Các nhà máy sản xuất kho lưu trữ hàng tồn cần đặt đâu? Đâu vị trí hiệu chi phí cho sản xuất lưu trữ hàng tồn? Có nên sử dụng nhà máy có sẵn hay xây Một vấn đề giải định đoạt kênh lưu thông để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối Vận tải: Làm để vận chuyển nguyên vật liệu hàng hóa ttrong chuỗi cung ứng? Phân phối hàng khơng xe tải nói chung nhanh chóng đáng tin chúng thường chi phí cao Vận chuyển đường biển xe lửa có chi phí vận chuyển thấp thường thời gian trung chuyển độ an tồn khơng cao Tính chất khơng an tồn phải khắc phục cách nâng tỷ lệ hàng dự trữ Mỗi phương thức vận tải phù hợp với trường hợp nào? Thông tin: Nên thu thập liệu chia sẻ thông tin đủ? Sự nắm bắt thơng tin thơng tin lúc xác củng cố mối quan hệ hợp tác đồng thời giúp doanh nghiệp đưa định sáng suốt chủng loại, số lượng sản phẩm, mức độ dự trữ hàng, địa điểm đặt kho hàng cách thức vận chuyển tối ưu activities noted above, as well as manufacturing operations, and it drives coordination of processes and activities with and across marketing, sales, product design, finance and information technology.‖ Nhà cung cấp: Sử dụng nhà cung cấp để đảm bảo việc giao hàng hẹn? Phân bổ vị trí nhà cung cấp để giảm chi phí vận chuyển nguyên vật liệu? Thiết lập trì mối quan hệ với nhà cung cấp nào? Đại lý: phân bổ hàng hóa đến đại lý cho hợp lý? Trợ giúp đại lý theo hình thức để đại lý hoạt động tốt để thu thập thông tin phản hồi từ đại lý từ khách hàng lẻ Sau đây, người viết xin tổng hợp hoạt động thành mơ hình sau: Hình 1.1: Mơ hình dịng hình thành sản phẩm Lưu kho Lưu kho Nguyên vật liệu Thành phẩm Nhà Nhà sản Nhà phân Người Khách cung cấp xuất phối bán lẻ hàng Thông tin Tổng hợp tất định trên, ta xác định suất hiệu chuỗi cung ứng doanh nghiệp Khả đáp ứng nhu cầu cách thức cạnh tranh doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào hiệu chuỗi cung ứng Nếu cơng ty theo chiến lược chi phí thấp chuỗi cung ứng vận hành theo hướng chi phí thấp hợp lý Còn chiến lược kinh doanh doanh nghiệp phục vụ phân khúc thị trường riêng cạnh tranh dựa tảng dịch vụ thuận tiện cho khách hàng vấn đề đáng lưu tâm lại độ nhanh nhạy chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng thị trường mà doanh nghiệp hướng đến định vị lực doanh nghiệp Vai trị, chức năng, nhiệm vụ chuỗi cung ứng doanh nghiệp sản xuất kinh doanh kinh tếm Chuỗi cung ứng đóng vai trị to lớn doanh nghiệp sản xuất kinh tế:  Đối với doanh nghiệp sản xuất Với cơng ty, chuỗi cung ứng có vai trị to lớn, giải đầu lẫn đầu vào doanh nghiệp cách hiệu Nhờ thay đổi nguồn nguyên vật liệu đầu vào tối ưu hố q trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ mà chuỗi cung ứng giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả cạnh tranh cho doanh nghiệp Ngoài ra, quản trị chuỗi cung ứng hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt marketing hỗn hợp Chính chuỗi cung ứng đóng vai trị then chốt việc đưa sản phẩm đến nơi cần đến vào thời điểm thích hợp Trong cơng ty sản xuất ln tồn ba yếu tố dây chuyền cung ứng: thứ bước khởi đầu chuẩn bị cho trình sản xuất, hướng tới thông tin tập trung vào khách hàng yêu cầu họ; thứ hai thân chức sản xuất, tập trung vào phương tiện, thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu trình sản xuất; thứ ba tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân phối lần hướng tới thông tin tập trung vào khách hàng yêu cầu họ Trong dây chuyên cung ứng ba nhân tố này, quản trị chuỗi cung ứng điều phối khả sản xuất có giới hạn thực việc lên kế hoạch sản xuất Đây cơng việc địi hỏi tính liệu xác hoạt động nhà máy, nhằm làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu cao  Đối với kinh tế Khi nói đến chuỗi cung ứng, hầu hết nghĩ đến khn khổ doanh nghiệp, thực tế sống chuỗi cung ứng 10 Hiện giao thông thành phố lớn Hà Nội, Hồ Chí Minh khó khăn, chỗ để xe hạn chế việc mua xe dễ dàng với số phận dân cư việc lưu hành xe cộ lại gặp nhiều trở ngại nên có nhiều người phải từ bỏ ý định mua ô tô Như doanh nghiệp lượng khách hàng đáng kể Các biến động kinh tế, tỷ giá USD, tỷ lệ lạm phát cao năm gần làm cho giá linh kiện nhập linh kiện sản xuất nước tăng dẫn đến giá xe tăng khiến nhiều người phải cân nhắc việc mua xe Việc ảnh hưởng đến doanh số bán hàng trình sản xuất, kế hoạch kinh doanh doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam Dịch vụ logistics Việt Nam chưa phát triển tương xứng với tiềm việc tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu khu vực Cơ sở hạ tầng vận tải, kho hàng yếu kém, hành lang pháp lý không rõ ràng cản trở phát triển logistics Việt Nam Loại hình dịch vụ tổng hợp có liên quan đến quản lý nhiều ngành giao thông vận tải, thương mại, hải quan, đo lường kiểm định Việc ban hành quy định riêng, chí cịn mâu thuẫn với nhau, gây trở ngại không nhỏ cho ngành logistics Các doanh nghiệp sản xuất tơ Việt Nam mà gặp nhiều trở ngại việc quản trị chuỗi cung ứng Phân tích áp lực cạnh tranh Việc phân tích áp lực cạnh tranh để phân tích tập hợp nhân tố ngành ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp bao gồm:  Áp lực nhà cung cấp  Áp lực người mua  Đe dọa thay sản phẩm  Đe dọa người xâm nhập  Cường độ cạnh tranh nhà cạnh tranh 75 Ta xác định chủ thể quy trình phân tích doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam, ngành tham gia sản xuất kinh doanh ô tô Đối thủ cạnh tranh liên doanh hoạt động nước Đối thủ tiềm ẩn công ty nước ngồi có ý định xuất tơ vào Việt Nam xây dựng nhà máy Việt Nam 3.1 Áp lực cạnh tranh nhà cung cấp Số lượng quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán họ ngành, doanh nghiệp Nếu thị trường có vài nhà cung cấp có quy mơ lớn tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn hoạt động sản xuất kinh doanh ngành Đối với doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam số lượng nhà cung cấp linh kiện cho việc lắp ráp ngày tăng Đặc biệt khu kinh tế mở Chu Lai, Quảng Nam nơi tập trung đông doanh nghiệp lĩnh vực ô tô phụ trợ, với nhà máy lắp ráp ô tô 17 DN sản xuất phụ tùng, linh kiện Công ty cổ phần Ơ tơ Trường Hải (Thaco) Chu Lai hướng tới mục tiêu trở thành trung tâm cơng nghiệp khí tơ quốc gia, với tham gia DN nước Ngồi cịn có nhiều nhà cung cấp phụ tùng, linh kiện ô tô khác phân bố khắp nước với quy mô vừa nhỏ Như vậy, số lượng nhà cung cấp ngành sản xuất ô tô Việt Nam tương đối nhiều quy mô không lớn, áp lực mà nhà cung cấp tạo không lớn doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam Khả thay sản phẩm nhà cung cấp : quy trình bao gồm khả thay nguyên liệu đầu vào nhà cung cấp chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Trên thị trường Việt Nam, có nhiều doanh nghiệp cung cấp chủng loại linh phụ kiện giống nên doanh nghiệp sản xuất tơ Việt Nam chọn nhà cung cấp để cung cấp linh kiện cho chọn mua loại linh kiện từ nhiều nhà cung cấp khác Thêm vào đó, nhà cung cấp có số lượng lớn doanh nghiệp sản xuất ô tô quy mô nhỏ phí để chuyển đổi nhà cung cấp nước doanh nghiệp sản 76 xuất ô tô Việt Nam không cao Tuy nhiên nhà cung cấp linh kiện ô tô nước ngoài, quyền lực đàm phán họ cao nhà sản xuất ô tô Việt Nam phận phải nhập từ nước ngồi phận, linh kiện có độ phức tạp cao, đắt tiền mà nước sản xuất chưa có điều kiện tiếp thu cơng nghệ để sản xuất Ví dụ, cơng ty Trường Hải lắp ráp xe KIA công nghệ công ty KIA-MOTOR Hàn Quốc phải nhập linh kiện từ nhà cung cấp Hàn Quốc như: động cơ, điều khiển điện tử…mà mua từ nhà cung cấp khác 3.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Khách hàng áp lực cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp tới toàn hoạt động sản xuất kinh doanh ngành Sản xuất kinh doanh ô tơ ngành đặc thù hỗn hợp sản phẩm dịch vụ để làm hài lịng khách hàng ngồi yếu tố sản phẩm chất lượng cao, chất lượng phục vụ có tầm ảnh hưởng lớn đến chất lượng phục vụ đánh giá chung khách hàng Khách hàng doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam phân làm nhóm: khách hàng lẻ nhà phân phối Cả hai nhóm gây áp lực với doanh nghiệp giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ kèm họ người điểu khiển cạnh tranh ngành thông qua định mua hàng Đối với nhóm khách hàng lẻ, mong muốn họ sở hữu xe có giá phải chăng, chất lượng ổn định, độ an toàn đảm bảo, dịch vụ bảo hành, sửa chữa tốt thời gian chờ để nhận hàng phải ngắn tốt Về giá cả, áp lực người mua lẻ lớn, vấn đề khó khăn mà doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam gặp phải chi phí sản xuất họ tương đối cao, sản phẩm có giá tương đối cạnh tranh so với liên doanh chưa thỏa mãn yêu cầu người mua người mua phải chịu giá cao so với nước khu vực Về vấn đề chất lượng, số dịng sản phẩm tơ doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam tương đối đồng so với liên doanh, thương hiệu chưa cạnh tranh với liên doanh nên người mua lẻ dễ dàng chuyển sang thương hiệu của cơng ty liên doanh; áp 77 lực yêu cầu chất lượng từ phía người mua lớn Về chất lượng dịch vụ điều kiện bán hàng khác, người mua lẻ có uy thương lượng doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam không đáp ứng tốt dịch vụ đưa điều kiện bán hàng hấp dẫn người mua chọn mua cơng ty liên doanh Đối với nhóm nhà phân phối, áp lực họ đặt lên doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam việc giao chuyển hàng kịp lúc, xử lý đơn hàng nhanh chóng để họ phục vụ khách hàng tốt Các nhà phân phối thường mua hàng với khối lượng lớn mang lại danh tiếng cho nhà sản xuất nên họ có sức mạnh đàm phán giá sản phẩm Như vậy, nhóm khách hàng lẻ nhóm nhà phân phối tạo áp lực lên doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam quy mô nhóm khách hàng ngày lớn nhu cầu vè ô tô tăng cao, lượng cầu ô tô dài hạn định chiến lược phát triển doanh nghiệp Chi phí chuyển đổi khách hàng cao đồi hỏi doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam phải quản lý việc trì mối quan hệ khách hàng thật tốt 3.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn doanh nghiệp chưa có mặt ngành ảnh hưởng tới ngành tương lai Số lượng doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam liên doanh tính đến thời điểm khoảng 20 doanh nghiệp Số lượng khách hàng cao, tổng lượng xe bán hàng tháng theo thống kê 18 hiệp hội ô tô Việt Nam VAMA trung bình khoảng 9000 xe Vì ta thấy sức hấp dẫn ngành cao Rào cản gia nhập ngành sản xuất tơ Việt Nam cao đòi hỏi kỹ thuật sản xuất, cung ứng phải cao, lượng vốn bỏ vào phải nhiều, xây dựng hệ thống phân phối hiệu quả, thương hiệu mạnh, sẵn có nguồn nguyên liệu đầu vào 18 http://www.vama.org.vn/pressroom.php?groupID=1 78 Chính sách phủ khuyến khích phát triển ngành công nghiệp ô tô nước để tỷ lệ nội địa hóa ngày cao nên cơng ty nước muốn xâm nhập vào thị trường Việt Nam gặp số khó khăn vấn đề thủ tục đầu tư Hiện nay, ngành công nghiệp ô tô giới phát triển mạnh, đặc biệt nhà sản xuất ô tô đến từ Trung Quốc, dịng xe đến từ Trung Quốc có giá đặc biệt rẻ, mẫu mã phong phú, thiết kế bắt mắt, tính kinh kế cao Sắp tới, dịng xe Trung Quốc đổ vào thị trường Việt Nam nguy lớn mà doanh nghiệp sản xuất ô tô nước phải đối phó Thách thức lớn doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam phải cạnh tranh không cân sức với công ty Trung Quốc có sức mạnh tài chính, mạnh công nghệ quản lý, giá bán sản phẩm kinh nghiệm Vậy đối thủ tiểm ẩn mà doanh nghiệp phải đối phó tương lai doanh nghiệp sản xuất cung cấp dòng xe giá rẻ từ Trung Quốc 3.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay Sản phẩm dịch vụ thay sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn nhu cầu tương đương với sản phẩm dịch vụ ngành Ơ tơ sản phẩm dùng để phục vụ lại, vận chuyển người hàng hóa Tuy nhiên, điều kiện mức sống người dân Việt Nam dần cải thiện mức thu nhập bình quân đầu người năm 2010 1160 USD so với giới chưa cao , nên đại phận người dân sử dụng xe máy phương tiện để lại Từ trước đến nay, người Việt Nam quen sử dụng xe máy làm phương tiện lại tính động cao, dễ sử dụng, chi phí sử dụng, chi phí bảo dưỡng thấp so với tơ Hơn nữa, diện tích đất diện tích bãi giữ xe hạn chế nên việc dùng xe máy để lại tiện dùng ô tô Thêm vào đó, hệ thống đường sá thành phố lớn Hà Nội thành phố Hồ Chí Minh cịn chưa nâng cấp nên chưa cho phép tô hoạt động với tần suất cao, thường xuyên xảy tắc đường, xe máy lựa chọn hữu hiệu 79 Bên cạnh đó, sản phẩm xe máy ln có sẵn hàng thị trường nên người dân tiếp cận mua cách nhanh chóng Giá xe máy rẻ nhiều so với ô tô hoạt động hiệu khoảng cách lại ngắn đô thị nơng thơn Vì thế, xe máy thực sản phẩm thay cạnh trnah mạnh với ô tô 3.5 Áp lực cạnh tranh nội ngành Cạnh tranh công ty nội ngành áp lực mạnh áp lực Các doanh nghiệp kinh doanh ngành cạnh tranh trực tiếp với tạo sức ép trở lại lên ngành tạo nên cường độ cạnh tranh Số lượng đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam nhiều, chủ yếu 12 liên doanh có mặt thị trường Nhu cầu ngành lớn, tốc độ tăng trưởng cao, lượng xe bán năm sau cao năm trước Ngành cơng nghiệp tơ ngành phân tán, có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với doanh nghiệp có đủ khả chi phối doanh nghiệp lại nên mức độ cạnh trnah doanh nghiệp ngành gay gắt Các liên doanh với vốn đầu tư lớn, tiềm tài mạnh, trình độ quản lý tốt, cơng nghệ tiên tiến có nhiều lợi so với doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam Sản phẩm liên doanh có thương hiệu lâu năm, chất lượng tốt nên sức cạnh tranh cao sản phẩm nhà sản xuất xe Việt Nam, giá sản phẩm nhà sản xuất ô tô nội địa lại rẻ cách tương đối so với liên doanh Bên cạnh đó, liên doanh thường bắt khách hàng phải chờ hàng tháng trời nhận xe, thực điều bất tiện cho khách hàng Các doanh nghiệp sản xuất ô tơ Việt Nam khai thác điểm để cạnh tranh Có cạnh tranh mạnh mẽ ngành nên tương lai người tiêu dùng nhiều lợi ích Tóm lại, sau phân tích áp lực cạnh tranh doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam, ta thấy sức ép từ nhà cung cấp nước lên doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam khơng lớn số lượng nhà cung cấp nhiều; nhiên áp lực từ nhà cung cấp nước ngồi lại lớn tính đặc thù 80 sản phẩm họ cung cấp, người mua chọn nhà cung cấp khác Trái lại với áp lực từ nhà cung cấp, áp lực từ phía khách hàng doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam lớn, nhu cầu thị trường cao cạnh tranh doanh nghiệp mạnh nên người mua gia tăng áp lực lên doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam Các đối thủ tiềm ẩn có khả tương lai có ảnh hưởng đến thị trường ô tô nên các doanh nghiệp sản xuất tơ Việt Nam phải có chiến lược phát triển hợp lý dài hạn để tránh rủi ro Các sản phẩm thay thể có gây áp lực cho doanh nghiệp phần tất yếu trình phát triển Cuối áp lực từ đối thủ cạnh tranh ngành, vấn đề lớn cần phải giải lâu dài, việc học hỏi, áp dụng kinh nghiệm quản lý cần thiết doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam để cạnh tranh với liên doanh mà phần người viết xin đưa số học kinh nghiệm công tác quản trị chuỗi cung ứng Toyota áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam III Một số đề xuất để nâng cao hiệu quản trị chuỗi cung ứng doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam Các giải pháp áp dụng kinh nghiệm Toyota Toyota công ty sản xuất ô tô hàng đầu giới, phương thức để tiến đến thành công Toyota, việc quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trị quan trọng Có nhiều cơng ty giới muốn áp dụng phương thức quản trị chuỗi cung ứng Toyota, việc nghiên cứu tài liệu cho ta thấy tổng cách tổng quát công cụ, chiến thuật mà Toyota sử dụng, để thực có hiệu quả, theo chuyên gia nhận xét phải thực trải nghiệm qua hệ thống sản xuất Toyota thật hiểu biết hệ thống Đối với doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam, việc áp dụng kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng Toyota quan trọng để tiết kiêm chi phí, nâng cao hiệu sản xuất phân phối sản phẩm Tuy nhiên, doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam không vào vị giống Toyota nên khơng thể chép hồn tồn kinh nghiệm Toyota mà phải có số thay đổi để hợp 81 với điều kiện doanh nghiệp môi trường kinh doanh Việt Nam Các doanh nghiệp sản xuất tơ Việt Nam áp dụng kinh nghiệm Toyota vào quản trị chuỗi cung ứng sau Đối với việc lên kế hoạch Các doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam cần phải lên kế hoạch thật chi tiết cho việc vận hành chuỗi cung ứng Các quy trình lên kế hoạch cho sản xuất, cho mua nguyên vật liệu, lưu kho, phân phối phải dựa dự báo thực tế đơn đặt hàng nhận phải đồng hóa với Các dự báo phải dựa lên số liệu tổng hợp, mua hàng, bán hàng tháng phải lập hàng tháng, thông tin phản hồi từ khách hàng, từ đại lý phải cập nhật thường xuyên để lên kế hoạch xác Toyota có nhà máy khắp giới nên tầm hoạt động quy mô lớn, việc xuất nhập thành phẩm, nguyên vật liệu sản xuất diễn với tần suất cao, quãng đường vận chuyển xa nên cần phải lập kế hoạch sản xuất cho ba tháng Cịn các doanh nghiệp sản xuất tơ Việt Nam quy mô nhỏ hơn, nhà cung cấp gần, linh kiện nhập nước lân cận khu vực Trung Quốc, Hàn Quốc,Nhật Bản…nên thời gian chờ hàng rút ngắn; cơng ty nên lập kế hoạch sản xuất hàng tháng để dễ quản lý Ở thị trường Việt Nam, tỷ giá USD thường xuyên biến động, lạm phát tăng cao nên doanh nghiệp cần phải chủ động kế hoạch tài để đảm bảo cho việc thu mua nguyên vật liệu từ nước tốt, tránh việc gây tắc nghẽn chuỗi hoạt động Đối với việc tạo dựng mối quan hệ với nhà cung cấp Các doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam cần chọn nhà cung cấp có lực cải tiến kĩ thuật, lực sản xuất ổn định, có uy tín, vị trí hợp lý Hiện nay, nhà cung cấp linh kiện cho công nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam doanh nghiệp vừa nhỏ, chất lượng sản phẩm có cải thiện đáng kể đôi lúc chưa bắt kịp với cơng nghệ Vì thế, doanh nghiệp sản 82 xuất ô tô Việt Nam cần trợ giúp nhà cung cấp gửi chuyên gia tư vấn, giám sát để phận, linh kiện sản xuất phù hợp với tiêu chuẩn yêu cầu doanh nghiệp Tuy nhiên, việc trợ giúp nhà cung cấp thực chừng mực đó, doanh nghiệp sản xuất tơ Việt Nam khơng thể sâu Toyota được, lý lực tài họ cịn hạn chế Bên cạnh đó, việc trì mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp điều cần thiết điều tạo thuận lợi cho trình đàm phán mua hàng, trao đổi, chia sẻ thông tin để giao hàng thời gian, giá hợp lý lợi ích vơ hình khác Theo phân tích áp lực cạnh tranh áp lực nhà cung cấp nước không lớn thực tế kinh doanh Việt Nam việc chuyển đổi nhà cung cấp gây nhiều bất lợi cho doanh nghiệp phải họ lại phải xem xét , dánh giá nhà cung cấp mới; điều làm thời gian chi phí doanh nghiệp, nhiên số trường hợp đặc biệt cần thiết phải thay đổi nhà cung cấp Để việc liên hệ với nhà cung cấp thường xuyên cập nhật hơn, doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam cần sử dụng trao đổi liệu điện tử để trao đổi liệu với nhà cung cấp Đối với việc thu mua nguyên vật liệu Việc quản lý thu mua nguyên vật liệu cần doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam tiến hành đồng với kế hoạch sản xuất dựa số liệu khứ, lượng đơn hàng đặt sản xuất xe nhận điều kiện sản xuất thời gian gần để đảm bảo giảm tối đa tình trạng dư thừa thiếu hụt giữ nhịp sản xuất ổn định Các doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam sử dụng phần mềm quản trị chuỗi cung ứng để hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu Q trình trao đổi thơng tin doanh nghiệp sản xuất ô tô nhà cung cấp phải cập nhật thường xuyên để hai bên hoạch định tốt thân nhà cung cấp phải đặt mua nguyên vật liệu từ nhà cung cấp khác nên họ cần phải hoạch định nhu cầu để sản xuất cung cấp nguyên vật liệu, linh kiện kịp thời cho doanh nghiệp sản xuất ô tô Sự phối hợp hoạt động nhà sản xuất ô tô nhà cung cấp tạo hiệu việc quản trị chuỗi cung ứng cho hai bên 83 Ngoài ra, chất lượng nguyên vật liệu cần phải giám sát, kiểm tra thường xuyên để tránh lỗi xảy hàng loạt xe Đối với việc lên kế hoạch sản xuất Khi tiến hành kế hoạch sản xuất, doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam cần sử dụng dự báo nhu cầu nguyên vật liệu kết hợp với số đơn hàng nhận để tiền hành sản xuất Lúc nhận đơn hàng, doanh nghiệp sử dụng phần nguyên vật liệu kho theo tính toán dự báo để sản xuất, đặt hàng thêm từ nhà cung cấp, doanh nghiệp phải tính toán để số nguyên vật liệu kho dùng gần hết lúc số nguyên vật liệu từ nhà cung cấp chuyển đến tiếp tục trì nhịp sản xuất giảm lượng hàng phải lưu kho Trong trình sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam cần phải lưu ý đến việc sửa chữa sai lệch lượng cầu gián đoạn sản xuất chúng xuất hiện, giải lỗi phát sinh, giải cố xảy ra; làm giúp cho doanh nghiệp giảm lượng lớn chi phí dành cho giải hậu cố gây ra, đồng thời tránh tình trạng phản ứng dây chuyền gây tắc nghẽn cho việc vận hành chuỗi cung ứng Đối với việc quản trị hoạt động hậu cần Các doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam phải đặc biệt trọng đến công tác quản lý hậu cần (logistics) Các doanh nghiệp nên thuê chuyên gia tư vấn từ công ty chuyên cung cấp dịch vụ hậu cần cơng ty vận tải để làm việc, tìm phương án tối ưu trình phân loại nguyên vật liệu, lưu kho, vận chuyển hàng hóa cho thời gian hợp lý nhất, quãng đường ngắn nhất, lưu kho thấp nhất, nguồn lực sử dụng tối ưu để giảm chi phí Ở Việt nam, tiềm cho dịch vụ hậu cần lớn doanh nghiệp cung cấp loại hình dịch vụ lại phát triển chưa xứng tầm, nhiên việc thuê ngồi cơng ty cung cấp dịch vụ hậu cần cần thiết, giúp doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam tận dụng lợi kinh nghiệm, sở vật chất, trang thiết bị bên 84 cung cấp dịch vụ giúp q trình vận chuyện, thơng quan hàng hóa dễ dàng đảm bảo tính lúc,kịp thời sản xuất phân phối, tiết kiệm thời gian, chi phí Đối với việc quản trị mối quan hệ khách hàng lẻ đại lý Việc quản trị mối quan hệ với khách hàng, mối quan hệ với đại lý phân phối đóng vai trị quan trọng hiệu việc quản trị chuỗi cung ứng thành công doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam Qua việc phân tích áp lực khách hàng, ta thấy khách hàng tạo áp lực lên doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam nhu cầu tơ ngày tăng quy mô thị trường lại nhỏ, cộng với cạnh tranh gay gắt từ phía liên doanh nên doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam phải thực quản lý quan hệ khách hàng thậ tốt Các doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam hỗ trợ kĩ thuật, đào tạo kĩ thuật viên, nhà quản lý cho đại lý Toyota làm, thơng qua để đảm bảo trình bảo hành sản phẩm, hỗ trợ khách hàng đồng thời qua thu thập thơng tin phản hồi từ phía khách hàng đại lý chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ, nhu cầu mua xe để doanh nghiệp sản xuất tơ Việt Nam có điều chỉnh phù hợp để quản lý việc sản xuất phân phối hiệu Đối với việc ứng dụng công nghệ thông tin Các doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam cần tạo hệ thống trao đổi thông tin dựa ứng dụng kĩ thuật doanh nghiệp với nhà cung cấp, doanh nghiệp với khách hàng lẻ đại lý Bên cạnh đó, luồng thơng tin cần lưu chuyển cấp quản lý cá nhân doanh nghiệp để giải cố vừa hình thành nhằm tăng hiệu cho việc quản trị chuỗi cung ứng Ngoài ra, doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam áp dụng hình thức đặt hàng trực tuyến cho đại lý, quản lý đơn hàng hệ thống máy tính lập trình sẵn để giảm thời gian chi phí Trên số học mà doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam học tập kinh nghiệm từ Toyota Để làm trên, trước hết doanh 85 nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam phải đầu tư đào tạo đội ngũ nhân có trình độ cao tất cấp để phối hợp tốt với điều hành hoạt động chuỗi cung ứng Trong thực tế, có doanh nghiệp thực vài điểm Toyota thành công , để làm Toyota thách thức lớn doanh nghiệp Việt Nam, nhiên tương lai gần hi vọng doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam có cải tiến kĩ thuật khơng ngừng để nhanh chóng bắt kịp với tốc độ phát triển ngành công nghiệp ô tô giới Kiến nghị quan ban ngành Chính phủ cần xem cơng nghiệp tơ ngành công nghiệp quan trọng cần ưu tiên phát triển để góp phần phục vụ có hiệu q trình cơng nghiệp hố, đại hố xây dựng tiềm lực an ninh, quốc phòng đất nước Ngành cơng nghiệp tơ cần có mạng lưới logistics (hậu cần) có lực để phục vụ cho việc giao nhận , vận tải, lưu kho nguyên vật liệu sản xuất đạt hiệu cao Dịch vụ logistics bao gồm chuỗi hoạt động thương mại từ vận tải, kho bãi, thủ tục xuất nhập cảng, phân phối, lưu thơng hàng hóa Việt Nam, chiếm khoảng từ 15-20% GDP Logistics phần hoạt động đóng góp vào việc vận hành chuỗi cung ứng doanh nghiệp Xu hướng chung doanh nghiệp sản xuất thuê logistics, thị trường dịch vụ logistics Việt Nam có 800 doanh nghiệp đa phần nhỏ bé, hạn chế vốn công nghệ nên dừng lại vai trò cung cấp dịch vụ vệ tinh cho hãng nước chuỗi hoạt động làm thủ tục hải quan, cho thuê phương tiện vận tải, kho bãi Vì phủ cần có sách quy hoạch phát triển ngành dịch vụ logistic cách khoa học để hỗ trợ cho hoạt động cơng nghiệp tơ Việt Nam nói riêng kinh tế Việt nam nói chung Chính phủ cần bố trí hỗ trợ phát triển dự án sản xuất, lắp ráp ô tô sản xuất phụ tùng vùng kinh tế trọng điểm địa bàn lân cận nhằm tận dụng lợi sẵn có, gồm: 86  Miền Bắc: tỉnh, thành phố giáp ranh khu vực Tam giác tăng trưởng kinh tế Hà Nội - Hải Phòng - Quảng Ninh  Miền Trung: tỉnh từ Thanh Hoá đến Khánh Hoà  Miền Nam: tỉnh, thành phố giáp ranh khu vực Tứ giác tăng trưởng kinh tế thành phố Hồ Chí Minh - Bà Rịa - Vũng Tàu - Đồng Nai Bình Dương; thành phố Cần Thơ (phục vụ khu vực đồng sông Cửu Long) Sự phát triển cụm ngành công nghiệp đóng vai trị quan trọng để chuỗi cung ứng ngành ô tô phát triển mạnh việc giúp tập trung nhà sản xuất lắp ráp, cung cấp linh phụ kiện ô tô vùng qua dễ dàng hỗ trợ phát triển, rút ngắn thời gian giao hàng, quãng đường vận chuyển, giảm lưu kho, tiết kiệm nhiều chi phí 87 KẾT LUẬN Khi nghiên cứu đề tài “Phân tích mơ hình quản trị chuỗi ung ứng Toyota học kinh nghiệm cho doanh nghiệp sản xuất ô tơ Việt Nam” với phân tích, đánh giá, nhận định, người viết xin đến số kết luận chủ yếu sau Việc quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trị quan trọng doanh nghiệp sản xuất tơ nói riêng tồn hoạt động kinh tế nói chung Nếu doanh nghiệp sản xuất ô tô làm tốt điều có nguồn lợi vơ to lớn giảm chi phí, ổn định sản xuất, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Mơ hình quản trị chuỗi cung ứng Toyota xem tiêu biểu thành công mô hình quản trị chuỗi cung ứng doanh nghiệp sản xuất tơ giới Mơ hình quản trị chuỗi cung ứng Toyota đóng phần khơng nhỏ vào thành công chung Toyota Ngành công nghiệp ô tô nước ta đà phát triển hội nhập Nhiều hội thách thức đặt trước mắt nhà quản lý doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam Các doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam nên tham khảo học kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng Toyota để đưa hướng đắn cho doanh nghiệp nhằm tăng sức cạnh tranh thị trường Việc áp dụng học quản trị chuỗi cung ứng Toyota doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam thực phần định đó, khơng thiết phải rập khn cách máy móc mà phải biết lựa chọn thích hợp với tình hình doanh nghiệp phù hợp với điều kiện Việt Nam Nhà nước cần có thêm nhiều sách hỗ trợ doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam đồng thời phát triển ngành công nghiệp phụ trợ cho ngành sản xuất ô tô, đặc biệt mạng lưới hậu cần 88 Nhìn vào thực trạng cơng nghiệp ơtơ giới, thấy việc hãng sản xuất toàn xe thời điểm Các hãng xe cố gắng đẩy việc sản xuất linh kiện không phức tạp cho đối tác khác nhằm hạn chế chi phí đầu vào, đồng thời tăng thêm lực cạnh tranh khu vực có nguồn nhân cơng rẻ Sau nhiều năm hoạt động, số doanh nghiệp ôtô Việt Nam thay đổi nhận thức đường hướng phát triển Họ không đặt nặng tham vọng sở hữu dòng xe mang thương hiệu ―Made in Vietnam‖, mà định hướng tham gia vào vài khâu then chốt chuỗi sản xuất xe thành phẩm Để làm tốt điều đó, cơng tác quản trị chuỗi cung ứng doanh nghiệp sản xuất ô tô Việt Nam phải thực hiệu cần phải có định hướng phát triển chiến lược cách lâu dài ... QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG DOANH NGHIỆP I Chuỗi cung ứng quản trị chuỗi cung ứng hoạt động sản xuất kinh doanh Khái niệm chuỗi cung ứng quản trị chuỗi cung ứng Khái niệm ―Quản trị chuỗi cung... hiểu hoạt động cách thức chúng liên kết với sử dụng mơ hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng đơn giản hóa hay cịn gọi mơ hình SCOR (Supply Chain Operation Reference) Mơ hình nhận diện hoạt động. .. lý theo hình thức để đại lý hoạt động tốt để thu thập thông tin phản hồi từ đại lý từ khách hàng lẻ Sau đây, người viết xin tổng hợp hoạt động thành mơ hình sau: Hình 1.1: Mơ hình dịng hình thành