Đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing Mix của công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình

Đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing Mix của công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình I/. NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN: 1/. Thuận lợi:  Đội ngũ CB CNV hầu hết còn rất trẻ, tuổi đời bình quân 35 tuổi. Đặc biệt là đội ngũ cán bộ kinh doanh, cán bộ phụ trách kỹ thuật đều là những người trẻ tuổi, có trình độ,năng lực, nhiệt tình trong công việc. Đội ngũ công nhân viên sản xuất là những người gắn bó lâu dài với công ty thành thạo trong sản xuất. Lãnh đạo cấp cao đã có nhiều kinh nghiệm trong quản lý điều hành. Đây có thể coi là một lợi thế lớn giúp cho sự phát triển công ty.  Một lợi thế mà không phải công ty sản xuất gạch nào cũng có được là nhà máy được xây dựng gần khu mỏ khí đốt Tiền Hải với trữ lượng tương đối lớn. Nguồn khí này hàng năm giúp công ty tiết kiệm được hàng tỷ đồng chi phí sản xuất.  Hệ thống dây truyền sản xuất được đầu tư đồng bộ từ Italy và Tây Ban nha, trình độ tự động hóa tới 90%, không những cho sản phẩm chất lượng cao mà còn giảm bớt được lượng lao động chân tay, tăng cường mức độ an toàn cho người lao động.  Công ty rất được sự ủng hộ của ban lãnh đạo tỉnh ủy Thái Bình cũng như các cấp ngành trong tỉnh, luôn tạo điều kiện tốt nhất cho các hoạt động sản xuất kinh doanh.  Những thành tựu mà công ty đã gặt hái được trong thời qua cùng với sự tín nhiệm của khách hàng là một lợi thế cạnh tranh rất lớn. Các giải thưởng tại các hội chợ trong và ngoài nước, các tiêu chuẩn đánh giá của cục đo lường chất lượng là một bằng chứng chứng tỏ chất lượng sản phẩm của công ty. Trên cơ sở những thành công đó công ty có thể dễ dàng mở rộng sản xuất và phát triển hệ thống phân phối tiêu thụ sản phẩm. 2/. Những khó khăn, hạn chế:  Khó khăn lớn nhất mà công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình đang phải đối mặt chính là tình hình cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Với gần 30 công ty sản xuất gạch trong nước, trong đó có nhiều công ty tên tuổi như gạch ốp lát Hà Nội, gạch Đồng Tâm Long An, gạch CMC Việt trì, Coservo Đà Nẵng, cùng với sự cạnh tranh gay gắt của gạch nước ngoài như gạch Trung quốc, gạch nhập từ Tây Ban Nha, Italy, . Gạch Trung quốc đa dạng chủng loại, mẫu mã đẹp lại có nhiều mức giá phù hợp với thu nhập của người tiêu dùng nên rất dễ được người tiêu dùng chấp nhận.  Khó khăn thứ hai là: mặc dù trữ lượng khí đốt thiên nhiên tại Tiền Hải là tương đối lớn nhưng do khai thác liên tục nên trữ lượng đã giảm đi đáng kể. Riêng năm 2005 công ty đã phải chi trên 2 tỷ đồng cho việc mua nhiên liệu thay thế lượng khí đốt bị thiếu hụt.  Hạn chế về sản phẩm: sản phẩm mà công ty đang sản xuất là gạch ốp và gạch lát, chất lượng không thua kém bất cứ sản phẩm nào trên thị trường nhưng chủng loại kích cỡ lại quá đơn giản. Gạch lát nền chỉ có 3 loại cỡ là : 200-200, 300-300 và 400-400, trong khi nhu cầu của thị trường về các sản phẩm kích cỡ lớn ngày càng cao. Nhiều công ty đã sản xuất được các loại gạch lát cỡ lớn 600- 600, 600-1200, 1200-1200. Hiện nay loại gạch này chưa thực sự chiếm ưu thế nhưng trong tương lai nó sẽ nhiều người tiêu dùng ưa chuộng. Đối với gạch ốp tường, công ty mới chỉ sản xuất duy nhất loại kích cỡ 200-250. Về mẫu mã cũng chưa có nhiều cải tiến. Các sản phẩm mới tung ra thị trường chưa thực sự chiếm được cảm tình của thị trường.  Hạn chế về kênh phân phối: như đã phân tích ở các phần trên. Hiện nay mạng lưới phân phối của công ty còn gặp nhiều hạn chế. Các kênh mới chỉ tập trung chủ yếu ở miền Bắc trong khi thị trường miền Trung và miền Nam hầu như bị bỏ ngỏ. Điều này có nghĩa là công ty cần phải xem xét lại chính sách đẩy mạnh hệ thống phân phối một cách hợp lý và hiệu quả hơn.  Hạn chế về chính sách xúc tiến: chính sách xúc tiến của công ty trong thời gian qua đã rất được quan tâm chú trọng nhưng chưa phát huy hết hiệu quả, cụ thể là các chính sách cho hoạt động động quảng cáo, tiếp thị và nghiên cứu thị trường. Trên cơ sở phân tích những thuận lợi, khó khăn và hạn chế nêu trên có thể đưa ra một số giải pháp mang tính tổng thể giúp công ty đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trong thời gian tới. II/. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING - MIX CHO CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH. GIẢI PHÁP I: ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG TẠI MIỀN NAM VÀ THIẾT LẬP HỆ THỐNG CÁC ĐẠI LÝ. 1/. Căn cứ cho việc thực hiện giải pháp: 1- Miền Nam là một thị trường rộng lớn và có tiềm năng: Có tốc độ tăng trưởng về đầu tư xây dựng đứng đầu cả nước, đặc biệt là các tỉnh như TP HCM, Đồng Nai, Bà rịa-Vũng tàu. Do đó nhu cầu về vật liệu xây dựng là rất lớn, từ các công trình xây dựng lớn cho đến công trình xây dựng của các hộ gia đình. Thị trường miền Nam cũng có khá nhiều công ty sản xuất và cung ứng các sản phẩm gạch ốp lát như gạch Đồng Tâm Long An, Shija, .song mỗi sản phẩm đều có những đặc tính riêng, gạch ốp lát Thái Bình có chất lượng cao, được nhiều tổ chức thẩm định chất lượng đánh giá cao. Hơn nữa giá cả mà công ty đưa ra có tính cạnh tranh, mẫu mã sản phẩm có nhiều cải tiến. 2- Mạng lưới kênh phân phối của công ty tại miền Nam chưa được chú trọng phát triển: Hiện nay công ty mới chỉ có một đại lý tại TP HCM và một đại lý ở Đồng Nai. Doanh số tiêu thụ sản phẩm tại TP HCM năm 2005 là 2,44 tỷ đồng, tại Đồng Nai còn thấp hơn rất nhiều, đạt 817,35 triệu đồng. Nếu đem so sánh doanh số này với Hà Nội thì thấp hơn rất nhiều (doanh thu tại Hà Nội năm 2005 là 15,89 tỷ), so sánh với Thái Bình, một tỉnh có tốc độ phát triển các hạng mục công trình ở mức trung bình thì còn thấp hơn nữa (Doanh thu tại Thái Bình năm 2005 là 46,35 tỷ đồng). Trong khi đó Hà Nội và Thái Bình là những những địa bàn có khá nhiều các đối thủ cùng cạnh tranh. Điều này giải thích nguyên nhân chính ảnh hưởng tới doanh số tiêu thụ tại khu vực này chủ yếu là do hệ thống kênh phân phối. 3- Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tại thị trường miền Nam là một giải pháp hữu ích để phát huy hết công suất hiện có. Nếu sử dụng hết công suất nhà máy sản lượng gạch sản xuất mỗi năm ước tính khoảng 2,4 triệu m 2 . Trong khi đó tổng lượng sản xuất và tiêu thụ năm 2005 mới đạt 2,171 triệu m 2 . Hơn nữa, trong thời gian tới, với việc đưa vào hoạt động dây chuyền công nghệ thứ ba, nâng công suất nhà máy lên gấp đôi đặt ra đòi hỏi rất cấp bách về lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị trường. 2/. Quá trình thực hiện giải pháp: Để thực hiện giải pháp này một cách có hiệu quả, cần phải tiến hành hai bước cơ bản: trước hết phải thiết lập được văn phòng nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu, thị hiếu và khả năng tiêu thụ sản phẩm tại thị trường miền Nam; nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh hiện đang có mặt tại thị trường miền Nam; bước tiếp theo là tiến hành thiết lập hệ thống các đại lý phân phối rộng khắp không chỉ ở TP HCM mà lan rộng ra khắp địa bàn các tỉnh miền Nam. Dưới đây là quá trình thực hiện từng bước của giải pháp. Bước 1: Thiết lập văn phòng nghiên cứu thị trường tại miền Nam: Mục tiêu cụ thể trước mắt mà công ty nhắm vào chính là thị trường TP HCM. Đây là một thị trường năng động và có tốc độ phát triển các công trình tương đối cao. (tại TP HCM công ty đã có một đại lý nhưng đây là đại lý trực tiếp liên hệ ký kết hợp đồng, công ty chưa có một kế hoạch chính thức nào)  Các bước để tiến hành mở văn phòng bao gồm:  Cử hai nhân viên (hai nhân viên này sẽ có điều kiện trao đổi lẫn nhau, hỗ trợ nhau trong quá trình làm việc) nghiên cứu thị trường thuộc phòng kinh doanh trực tiếp vào TP HCM để tìm hiểu địa bàn mà công ty định mở văn phòng. Những nhân viên này phải là người có năng lực, đã có nhiều kinh nghiệm trong việc phát triển thị trường và có hiểu biết sơ lược về thị trường miền Nam.  Tìm địa điểm để mở văn phòng. Nhân viên kinh doanh sau khi nghiên cứu kỹ lưỡng các địa bàn sẽ phải tìm được một địa điểm có thể coi là phù hợp nhất để mở văn phòng cho công ty.  Tiến hành tuyển chọn thêm nhân viên cho văn phòng. Nhân viên được tuyển chọn phải là người miền Nam, thông thuộc địa bàn, có trình độ và có những nhận định sâu sắc về thị trường.  Trong quá trình tuyển chọn nhân viên mới, các cán bộ phụ trách tiến hành các công việc khác như mua sắm thiết bị phục vụ văn phòng, làm biển quảng cáo, .  Sau khi đã tuyển chọn được nhân viên kinh doanh, các cán bộ kinh doanh có nhiệm vụ đào tạo bồi dưỡng cho nhân viên mới với các nội dung chủ yếu sau:  Giới thiệu chi tiết về công ty, mục đích hoạt động của văn phòng;  Giới thiệu về sản phẩm, chủng loại, kích cỡ, mẫu mã và các đặc tính khác;  Giới thiệu về đặc điểm khách hàng và các đối thủ cạnh tranh;  Cung cấp các thông tin cần thiết về thủ tục mở đại lý, tỷ lệ hoa hồng và các chính sách khác. Khoanh vùng thị trường tìm hiểu cho từng nhân viên. Thời hạn cho việc mở văn phòng và đi vào hoạt động là một tháng.  Hạch toán chi phí: Các chi phí ban đầu: Để thực hiện giải pháp công ty phải bỏ ra một khoản chi phí ban đầu, bao gồm các chi phí sau:  Chi phí cho nhân viên nghiên cứu thị trường của công ty: theo mức chi phí bình quân cho một nhân viên nghiên cứu thị trường tại miền Nam tối thiểu là 2.500.000đ/tháng. Mức lương này thay cho mức lương mà công ty đang trả. Tuy nhiên trong hai nhân viên, một nhân viên là cán bộ quản lý chính nên mức lương sẽ cao hơn, công ty sẽ trả với mức khoảng 3.000.000 Ngoài ra công ty còn phải hỗ trợ chi phí xăng xe, chi phí điện thoại cho mỗi nhân viên khoảng 500.000đ;  Chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên là 1.500.000đ;  Chi phí đầu tư các thiết bị văn phòng như máy tính cá nhân, máy điện thoại, máy fax, chi phí biển bảng, bàn ghế, . khoảng 25.000.000đ  Ta tính được tổng chi phí ban đầu là: 33.000.000đ. Tính chi phí cho nhân viên kinh doanh mới được tuyển dụng: Nhân viên kinh doanh mới có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường để tiến hành mở các đại lý mới. Số nhân viên mà công ty tuyển dụng là hai nhân viên. Mức chi phí cho mỗi nhân viên được tính chi tiết như sau: Khoản mục Chi phí (đồng) Lương cơ bản 2.500.000 Chí phí điện thoại 200.000 Chi phí xăng xe 300.000 Tổng chi phí 3.000.000 Bảng 11: Dự tính chi phí cho NVKD mới tuyển dụng trong một tháng Do trong tháng đầu, công ty chỉ có hai cán bộ cử vào để nghiên cứu mở văn phòng nên không phải trả lương cho các cán bộ mới tuyển. Từ tháng thứ 2 các mức lương vẫn được duy trì cộng với lương của hai nhân viên kinh doanh mới tuyển ta tính được tổng mức lương trong các tháng tiếp theo như sau: Khoản mục Số lượng NV Mức lương Tổng (đồng) Nhân viên kinh doanh 3 2.500.000 7.500.000 Cán bộ quản lý VP 1 3.000.000 3.000.000 Tổng 4 5.500.000 10.500.000 Bảng 12: Tổng lương cho các nhân viên văn phòng trong một tháng Để thúc đẩy các nhân viên làm việc hiệu quả, ngoài mức lương và các khoản trợ cấp nêu trên công ty sẽ có chính sách xét thưởng phụ thuộc vào hiệu quả công việc. Cụ thể các nhân viên sẽ được hưởng phần trăm trên cơ sở doanh số đại lý mà họ thiết lập. Việc thiết lập càng nhiều đại lý với doanh số càng lớn sẽ được hưởng hoa hồng càng cao. Chính sách này sẽ tạo ra động lực cho các nhân viên nỗ lực nghiên cứu thị trường và tìm kiếm các đại lý. Bước 2: Thiết lập hệ thống các đại lý mới tại TP HCM và các khu vực lân cận Mục tiêu của việc mở văn phòng nghiên cứu thị trường tại TP HCM nhằm thúc đẩy việc mở rộng các đại lý phân phối sản phẩm không chỉ ở TP HCM mà còn ở các tỉnh miền Nam. Trước mắt, văn phòng sẽ tìm hiểu và thiết lập tại mỗi quận, huyện một đại lý cung cấp sản phẩm. Thời gian bắt đầu thực hiện dự án là vào tháng 9/2006 vì đây là tháng mà các hoạt động xây dựng diễn ra rất mạnh mẽ. Ước tính đầu năm 2007 công ty sẽ xây dựng được khoảng 9 đại lý tại TP HCM. Tiếp tục trong năm 2007 văn phòng sẽ tiến hành nghiên cứu thị trường tại các tỉnh như: Đồng Nai, Kiên giang, Cần Thơ, Bà rịa-Vũng tàu, .và mở các đại lý, tổng đại lý. Việc mở các đại lý mới không tốn nhiều chi phí. Theo các cán bộ tại phòng kinh doanh cho biết, công ty chỉ cần tìm đối tác chấp nhận làm đại lý còn các chi phí như tiền đặt cọc hợp đồng, tiền vốn kinh doanh hoàn toàn do các đại lý chịu. Công ty có thể hỗ trợ một phần vốn kinh doanh, ngoài ra công ty cũng phải bỏ các chi phí như biển quảng cáo, cung cấp báo giá, các mẫu sản phẩm, các quy chế về bán hàng, đảm nhận công tác giao vận hàng cho đại lý. Bước 3: Dự tính hiệu quả của giải pháp: 1- Việc mở văn phòng nghiên cứu thị trường trước hết là tiền để để thiết lập hệ thống các đại lý tiêu thụ sản phẩm tại thị trường miền Nam. Với hệ thống các đại lý mới sẽ làm cho mạng lưới phân phối của công ty ngày càng dày đặc. Điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số tiêu thụ của toàn công ty. 2- Các văn phòng nghiên cứu thị trường không chỉ có nhiệm vụ nghiên cứu để thiết lập các đại lý tiêu thụ mà còn trực tiếp quản lý các đại lý. Nhân viên văn phòng sẽ phải thường xuyên kiểm tra hoạt động của các đại lý (theo quy định của công ty là hai lần trong một tháng) để tìm hiểu nhu cầu, lắng nghe, đáp ứng các ý kiến khách hàng và đặc biệt là thu tiền hàng cho công ty vào cuối tháng. 3- Văn phòng đại diện tại TP HCM sẽ tiếp tục các công việc nghiên cứu các chính sách của đối thủ cạnh tranh về sản phẩm, giá cả, ., tìm hiểu đặc tính tiêu dùng của khách hàng để từ đó đề xuất các ý kiến đóng góp cho ban lãnh đạo công ty giúp hoàn thiện các chính sách về sản phẩm, xúc tiến tiêu thụ sản phẩm. 4- Ước tính hiệu quả từ việc thiết lập các đại lý mới tại TP HCM: Giả sử đến cuối năm 2006 công ty mở thêm được 9 đại lý mới tại TP HCM, ta tính được doanh số cho một đại lý như sau:  Tổng doanh thu BH và cung cấp DV năm 2005 là: 103.004.409trđ  Tổng số đại lý toàn công ty năm 2005 là: 126 đại lý  Ta tính được doanh thu tiêu thụ trung bình cho một đại lý là:  DT 1 đlý: = lý ¹i® sè Tæng DV cÊp cungvµ BH DT = 126 9,978103,004,40 = 817,495,317 (đ) Khi đó tổng DT tiêu thụ tại TP HCM là: 817,495,317 x 9 = 7,357,457,853(đ) Trên thực tế con số này sẽ cao hơn rất nhiều, vì TP HCM là một thị trường có sức tiêu thụ mạnh, không kém gì mức tiêu thụ tại Hà Nội. Trong năm 2005 doanh thu của 8 đại lý tại Hà Nội lên tới 15,894 tỷ đồng, gấp 2 lần doanh thu ước tính tại TP HCM.  Giả sử ta coi doanh thu ước tính là 7,357 tỷ đồng trong năm 2007 tại các đại lý mới mở ở TP HCM, khi đó sản lượng tiêu thụ tương đương là 167,280 m 2 nâng sản lượng sản xuất toàn công lên khoảng 2.32 triệu m 2 /năm, xấp xỉ với mức công suất tối đa của dây chuyền công nghệ.  Ta tính được giá vốn hàng bán như sau:  Giá vốn HB cho 1 đvị DT : 2005 DV cÊp cungvµ BH DT Tæng 2005 b¸n hµng vèn gi¸ Tæng x100 = = 9,978103,004,40 ,92784,659,575 x 100 = 82.19(%)  Khi đó giá vốn hàng bán cho 7,357,457,853đ doanh thu là: = 7,357,457,853 x 82.19% = 6,047,112,566(đ) Trên cơ sở những tính toán trên ta có bảng lợi nhuận ước tính thu được như sau: Đơn vị: đồng STT Chỉ tiêu Giá trị 1 Doanh thu tiêu thụ 7,357,457,853 2 Giá vốn hàng bán (82.19%) 6,047,112,566 3 Lợi nhuận gộp từ BH và cung cấp DV (3=1-2) 1,310,345,287 Bảng 13: Ước tính lợi nhuận gộp thu được từ việc mở rộng đại lý tại TP HCM Như vậy lợi nhuận gộp từ bán hàng và cung cấp dịch vụ (ở đây là bán sản phẩm cho các đại lý tiêu thụ đạt xấp xỉ 1,31 tỷ đồng. Hơn nữa với sản lượng tiêu thụ tăng từ 2.171.638m 2 lên 2,338,918m 2 đã giúp công ty phát huy gần hết công suất thiết kế, tiết kiệm chi phí và giảm giá thành sản phẩm. Có thể thấy việc lập văn phòng đại diện và mở rộng hệ thống đại lý tại TP HCM đã đem lại hiệu quả rõ rệt, không những thế nó còn tạo đà cho công ty dễ dàng thiết lập được hệ thống phân phối sản phẩm khắp các tỉnh miền Nam, đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất. Khi doanh số tiêu thụ đã vượt qua khả năng sản xuất thì việc đầu tư thêm dây chuyền công nghệ sản xuất là một bước tiến quan` trọng tạo thế cạnh tranh, giải quyết việc làm và nâng cao thu nhập cho người lao động. Trên đây là giải pháp mở rộng thị trường ở miền Nam. Tuy nhiên trong thời gian tới công ty cũng cần có chính sách nghiên cứu và đẩy mạnh tiêu thụ ở miền Trung- là một thị trường tiềm năng mà công ty chưa khai thác hết. GIẢI PHÁP 2: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN MARKETING TỔNG HỢP CHO CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH. 1/. Căn cứ để thực hiện giải pháp: 1- Việc tiến hành các biện pháp Marketing trực tiếp tổng hợp chính là để củng cố thương hiệu và tạo thế cạnh tranh cho sản phẩm của công ty trên thị trường. Như các phân tích bên trên, thị trường gạch ốp lát ngày càng có nhiều công ty tham gia sản xuất và cung ứng. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong nước và nước ngoài, sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế (các công ty cung cấp sàn gỗ, nhựa ốp tường, .) bắt buộc ban lãnh đạo công ty phải có một cái nhìn tổng thể và có định hướng chiến lược về sản phẩm và thị trường từ đó vạch ra các chiến lược xúc tiến đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, duy trì vị thế trên thị trường. Thứ hai, việc hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tại thị trường miền Nam đòi hỏi công ty cần có ngay những biện pháp xúc tiến tiêu thụ sản phẩm. Phải làm sao để “người tiêu dùng vừa nghe thấy quảng cáo về sản phẩm thì khi bước chân ra ngõ họ đã thấy bày bán các sản phẩm đó rồi”, đó là cách mà Coca Cola và nhiều công ty khác đã làm trước đây. Hay nói cách khác đi, việc tiến hành các biện pháp Marketing tổng hợp là khâu thứ hai sau khi phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm tại thị trường miền Nam. Với chất lượng tương đối ổn định cùng với những thành công đã đạt được trong thời gian qua, những nỗ lực của công ty trong chính sách xúc tiến sản phẩm sẽ là giải pháp quan trọng để duy trì khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, là điều kiện tiên quyết để tăng doanh số và mở rộng sản xuất trong tương lai. [...]... thông tin cho hoạt động đầu tư sản xuất; Kiến nghị đối công ty: Qua thời gian thực tập tại công ty, được nghiên cứu và tìm hiểu về hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động Marketing mà công ty đã tiến hành, là một sinh viên thực tập tôi xin đề xuất một số kiến nghị như sau: Công ty nên có những chính sách cụ thể thu hút sức trẻ, sức sáng tạo của sinh viên vào hoạt động kinh doanh của mình Cụ... phẩm nhưng vẫn còn nhiều hạn chế thiết sót Trong phạm vi của một bài báo cáo nghiên cứu thực tập, em mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Marketing - Mix cho công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình Nếu các giải pháp này được thực hiện, tin chắc rằng công ty sẽ đạt được những thành công nhất định, không chỉ có ảnh hưởng tới doanh số tức thời mà nó còn có tác dụng củng cố thương hiệu... triển nhanh chóng của ngành xây dựng làm cho nhu cầu nguyên vật liệu trên thị trường ngày càng lớn, đặc biệt là nhu cầu các sản phẩm gạch ốp lát cũng tăng lên nhanh chóng trong thời gian qua Công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình là một trong số rất nhiều công ty sản xuất và cung ứng gạch ốp lát trên thị trường, với uy tín và chất lượng sản phẩm ngày một nâng cao, công ty đã xác định được một chỗ đứng trên... trường, là bước chuẩn bị để đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài GIẢI PHÁP 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP KHÁC GIÚP CÔNG TY CỔ PHẦN HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING - MIX Bên cạnh việc thực hiện hai giải pháp nêu trên, công ty cần tiến hành một số các biện pháp khác thể hiện sự quan tâm hơn tới khách hàng như: 1 - Hoàn thiện chính sách sản phẩm: Hiện nay sản phẩm của công ty được đánh giá là có chất... trên thị trường cạnh tranh đầy sôi động Với nỗ lực không ngừng cải tiến chất lượng, mong muốn phục vụ tốt nhất khách hàng, tin chắc rằng trong thời gian tới công ty sẽ còn gặt hái được nhiều thành công hơn nữa Qua phân tích thực trạng hoạt động Marketing - Mix tại công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình cho thấy: mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong các chính sách đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm nhưng vẫn... Các giải pháp phải được tiến hành trong một tổng thể có mối liên hệ chặt chẽ, tương hỗ lẫn nhau Thời gian tiến hành thực hiện các giải pháp phải được ấn định và tiến hành đúng theo kế hoạch; - Không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện giải pháp, đưa ra các giải pháp có tính hỗ trợ để đạt được hiệu quả tối ưu Trên đây là một số kiến nghị thực hiện giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động Marketing - Mix cho công ty. .. những kiến thức mà giảng đường không có được Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn, sự giúp đỡ nhiệt tình của ban lãnh đạo và cán bộ các phòng ban công ty CP gạch ốp lát Thái Bình đã giúp em hoàn thành bản báo cáo này! Phụ lục: 1 Bảng cân đối kế toán công ty CP gạch ốp lát Thái Bình 2005: Đơn vị:đồng CHỈ TIÊU MÃ SỐ ĐẦU NĂM CUỐI NĂM 57,382,916,14 3 53,906,110,37... thị, các khách hàng đại lý cũng như các chủ công trình xây dựng Một vài năm trước đây công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình có tiến hành các hoạt động quảng cáo trên truyền hình, song thời gian gần đây các hoạt động này đã hoàn toàn bị ngắt quãng Tuy nhiên trên cơ sở phân tích những lợi thế mà quảng cáo trên truyền hình đem lại cho thấy việc tiến hành hoạt động này là rất cần thiết và hữu ích - Các... xuyên và liên tục các hoạt động quảng cáo, tham gia các kỳ hội chợ, triển lãm, tài trợ các chương trình truyền hình lớn để củng cố địa vị và uy tín của thương hiệu trên thị trường Trên đây là một số giải pháp khác mà công ty hoàn thiện chính sách Marketing - Mix, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh số, lợi nhuận, nâng cao đời sống cho người lao động, và có điều kiện để mở rộng sản xuất, chiếm lĩnh thị... có ý nghĩa củng cố thương hiệu lâu dài Quảng cáo trên phương tiện báo chí: Báo chí là một phương tiện được các công ty sử dụng rất rộng rãi nhằm giới thiệu công ty và quảng bá sản phẩm Quảng cáo trên báo chí là một hoạt động mà công ty cổ phẩn gạch ốp lát Thái Bình đã và đang tiến hành trong nhiều năm qua Mục tiêu của quảng cáo trên báo chí lần này hướng tới đối tượng khách hàng là những người ở thành . Đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing Mix của công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình I/. NHỮNG THUẬN LỢI VÀ. thực tập, em mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Marketing - Mix cho công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình. Nếu các giải pháp này được