CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MSB HỐ CHÍ MINH ĐẾN 2015

SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MSB HỐ CHÍ MINH ĐẾN 2015 3.1 Mục tiêu kinh doanh của MSB HCM đến 2015 3.1.1 Mục tiêu chung Giai đọan 2011-2015 là giai đoạn MSB HCM phải họat động với mục tiêu cung cấp các dịch vụ ngân hàng trọn gói với công nghệ và quy trình hiện đại; có chính sách khách hàng linh hoạt, mềm dẻo; hệ thống phân phối rộng thắp địa bàn các quận, huyện trong TP. Hồ Chí Minh, các sản phẩm dịch vụ đa dạng và có chất lượng cao. 3.1.1.2 Mục tiêu cụ thể đến năm 2015 1. Tổng tài sản uớc đạt : 10.200 tỷ 2. Nguồn vốn huy động : 10.000 tỷ 3. Dư nợ tín dụng : 86.500 tỷ 4. Thu dịch vụ ròng : 35 tỷ 5. Nợ xấu, nợ quá hạn : <1% 6. Chênh lệch thu chi : 120 tỷ 7. Đa dạng hoá và mở rộng các kênh phân phối ngân hàng hiện đại trong đó thành lập thêm một điểm giao dịch, tập trung khai thác có hiệu quả hệ thống ATM hiện có và mở rộng kênh chấp nhận thẻ, lắp đặt 3 máy ATM và 5 POS ở khu dân cư đông đúc (gần điểm giao nhau của các tuyến đường lớn, gần Chợ, siêu thị…). 8. Tập trung phát triển vào khách hàng cá nhân, khách hàng giàu có, khách hàng tiềm năng để phát triển các sản phẩm dịch vụ mới và phát triển mạnh tín dụng tiêu dùng, tín dụng bán lẻ. 9. Đẩy mạnh phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng trọn gói đối với khách hàng lớn, nhóm khách hàng. Gắn sản phẩm dịch vụ với hoạt động tín dụng ngân hàng. 10. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hiện có, phát triển và cung cấp ra thị trường những sản phẩm có chất lượng tốt, trong đó tập trung phát triển mạnh 1 Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến mẽ các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ như thẻ tín dụng quốc tế, tín dụng nội địa, dịch vụ thanh toán, tiết kiệm. 11. Nâng cao năng lực kiểm soát điều hành. Giữ vững an toàn cho MSB HCM trong mọi tình huống và tăng cường khả năng cạnh tranh. Đảm bảo MSB HCM luôn được xếp hạng I theo tiêu chí đánh giá của MSB VN. 3.2 Phân tích các chiến lược kinh doanh khả thi. Để thực hiện được các mục tiêu đưa ra, chúng ta có nhiều chiến lược kinh doanh để thực hiện và mỗi chiến lược có ưu nhược điểm riêng. Trước những tác động của môi trường bên trong và bên ngoài như đã phân tích phần trước cần xác định cho MSB HCM một hướng đi đúng nhất và đừng bao giờ đi lệch con đường đã chọn. Luận văn sử dụng 3 công cụ ma trận: SWOT, SPACE và ma trận chiến lược lớn đã trình bày ở chương I trước đây để phân tích chiến lược MSB HCM cần lựa chọn. 3.2.1 Phân tích ma trận SWOT. Qua phân tích các yếu tố S - W - O - T ở chương II đã đề xuất các phương án chiến lược cho MSB HCM. 2 Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến Bảng 3.1: Ma trận SWOT MA TRẬN SWOT CƠ HỘI (O) 1. Kim ngạch xuất nhập khẩu 2. Môi trường chính trị 3. Sự phát triển của khoa học công nghệ 4. Mở cửa thị trường tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình 5. Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng 6.Tốc độ tăng trưởng GDP NGUY CƠ (T) 1.Sự xâm nhập thị trường của các Ngân hàng nước ngòai. 2. Sản phẩm thay thế 3.Hệ thống các ngân hàng quá nhiều 4. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập. ĐIỂM MẠNH (S) 1. Năng lực tài chính 2. Đội ngũ quản lý 3. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình 4. Uy tín thương hiệu 5.1Sự thống nhất ý chí và hành động KẾT HỢP S - O S2,S3,S4+O3,O4:1Đa1dạng hoá sản phẩm nhờ vào công nghệ phát triển -> Chiến lược phát triển sản phẩm mới. S2,S3,S4,S5+O2,O5:1Phát triển điểm giao dịch -> Chiến lược phát triển thị trường. S3,S4+O1,O6: Bằng thái độ phục vụ và uy tín thương hiệu, tập trung vào nền khách hàng bán lẻ-> Chiến lược tập trung vào trọng điểm. KẾT HỢP S – T S1,S3,S4+T2,T4:1Dựa vào đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu, sự thống nhật ý chí hành động trong chi nhánh để huy động tiền gửi với lãi suất thấp, từ đó điều chỉnh giảm lãi suất cho vay, phí dịch vụ-> Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp. ĐIỂM YẾU (W) 1.1Tổng tài sản có 2.1Sử dụng và đào tạo nhân lực 3.1Chiến1lược1Marketing KẾT HỢP W - O W2,W5+O2,O4: Cơ cấu lại bộ máy tổ chức và đào tạo nhân viên có trình độ tác nghiệp cao để phù hợp với yêu cầu nghiệp vụ và công nghệ mới-> Chiến KẾT HỢP W – T W3+T2,T3,T4:1Đẩy1mạnh hoạt động chiêu thị để cạnh tranh với ngân hàng nước ngoài-> Chiến lược tăng cường hoạt động chiêu thị 3 Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến 4. Mạng lưới phân phối 5. Quản trị rủi ro lược cơ cấu lại bộ máy tổ chức, phát triển nguồn nhân lực. 3.2.2 Phân tích ma trận SPACE Qua trình bày chương I đã xác định vị trí chiến lược của MSB HCM sẽ được phân tích qua 4 yếu tố của ma trận SPACE như sau: Bảng 3.2: Ma trận SPACE Điểm số Điểm TB Ghi chú Các biến số của FS 4,66 1.Tổng tài sản có 5 Khá tốt, 5 điểm 2.Tính thanh khoản 6 Rất tốt, 6 điểm 3. Rủi ro trong kinh doanh 3 Là ngành kinh doanh có nhiều rủi ro, khá xấu, 3 điểm. Các biến số của CA -2,33 1. Mạng lưới phân phối -2 Khá tốt, nhưng chưa đáp ứng nhu cầu thực tế, -2 điểm. 2. Trình độ nhân viên -3 Nhân viên tác nghiệp còn yếu, -3 điểm. 3. Uy tín thương hiệu -2 Khá tốt, -2 điểm Các biến số của ES -2,25 1. Môi trường chính trị -1 Rất tốt, -1 điểm 2. Hệ thống pháp luật -3 Còn yếu kém, -3 điểm 3. Lạm phát, tỷ giá, lãi suất -3 Đang diễn biến xấu nhưng được Nhà nước kiểm sóat, -3 điểm 4. Hàng rào gia nhập ngành -2 Khá tốt, -2 điểm Các biến số của IS 5,66 1. Tốc độ tăng trưởng ngành 6 Rất tốt, 6 điểm 2. Vai trò quan trọng đối với nền kinh tế 6 Rất quan trọng đối với nền kinh tế, 6 điểm 3.Quy mô vốn của ngành 5 Quy mô vốn lớn, 5 điểm 4 Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến Ta có: FS + ES = 4,66 - 2,25 = 2,41 IS + CA = 5,66 – 2,33 = 3,33 Biểu diễn trên ma trận SPACE, chiến lược của MSB HCM nằm ở vị trí: Hình 3.1: Chiến lược trên ma trận SPACE FS 6 5 4 3 2 1 Chiến lược tấn công CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES 0 1 2 3 4 5 6 IS Qua hình trên cho thấy vị trí chiến lược của MSB HCM cần được nhìn nhận như sau: 5 Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến Ngân hàng lành mạnh về tài chính và có nhiều lợi thế cạnh tranh trong một ngành ổn định. Trong bối cảnh hiện nay, MSB HCM phải chọn cho mình chiến lược tấn công. Các loại chiến lược thận trọng, chiến lược phòng thủ, chiến lược cạnh tranh đều không khả thi và mất cơ hội phát triển. 3.2.3 Phân tích ma trận chiến lược lớn: Qua các phân tích ở chương II, chúng tôi nhận định: - Về vị trí cạnh tranh trên thị trường: MSB HCM thuộc nhóm tương đối mạnh trên thị trường. - Về sự tăng trưởng của thị trường: thị trường dịch vụ ngân hàng trong thời gian qua và trong giai đoạn tới sẽ tăng trưởng rất nhanh. - Với 2 yếu tố trên, trong ma trận chiến lược lớn, MSB HCM nằm ở vị trí góc vuông thứ 1, tức có thể áp dụng các chiến lược sau: Phát triển thị trường; thâm nhập thị trường; phát triển sản phẩm; kết hợp về phía trước; kết hợp về phía sau; kết hợp theo chiều ngang; và đa dạng hoá tập trung đều có thể thực hiện được. 3.3.4 Xác định chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế: Qua phân tích ma trận SWOT, ta có thể sử dụng một trong những chiến lược cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng để đáp ứng các mục tiêu trên như sau: * Nhóm chiến lược SO: - Chiến lược phát triển thị trường (S2,S3,S4,S5+O2,O5): Thực hiện chiến lược này, MSB HCM tận dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu, sự thống nhất ý chí trong chi nhánh và nắm bắt cơ hội về nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng lớn, môi trường chính trị ổn định để phát triển thị trường. - Chiến lược tập trung vào trọng điểm (S3,S4+O1,O6): MSB sử dụng uy tín thương hiệu và thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên trẻ năng động, nhiệt tình để tận dụng cơ hội kim ngạch xuất nhập khẩu cao, tốc độ tăng trưởng GDP để phát 6 Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến triển nền khách hàng hợp lý với phân khúc là khách hàng đại chúng, khách hàng giàu có, khách hàng tiềm năng. - Chiến lược phát triển sản phẩm mới (S2,S3,S4+O3,O4): Tận dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu và tận dụng cơ hội về sự phát triển của khoa học công nghệ, sự mở cửa thị trường để phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. * Nhóm chiến lược ST: Chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp (S1,S3,S4+T2,T4): MSB sử dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên và uy tín thương hiệu để khách hàng tín nhiệm gửi tiết kiệm ở Ngân hàng nhiều khi lãi suất huy động thấp hơn các ngân hàng thương mại khác. Ngân hàng có thể xây dựng lãi suất, phí đầu ra thấp thực hiện chiến lược chi phí thấp. Từ đó khắc phục nguy cơ về sản phẩm thay thế và sự cạnh tranh của các ngân hàng khác. * Nhóm chiến lược WT: Chiến lược tăng cường hoạt động chiêu thị (W3+T2,T3,T4): Thị trường tài chính mở cửa, các ngân hàng nước ngoài có cơ hội xâm nhập vào thị trường trong nước, sản phẩm thay thế ngày càng nhiều, hệ thống ngân hàng cũng nhiều. MSB cần phát triển hoạt động Marketing để khắc phục điểm yếu của mình mới có thể nâng cao năng lực cạnh tranh được. * Nhóm chiến lược WO: Chiến lược cơ cấu lại bộ máy tổ chức và đào tạo nguồn nhân lực (W2,W5+O2,O4): Nhờ vào đội ngũ quản lý có trình độ tư duy chiến lược và sự thống nhất ý chí trong hành động và cơ hội mở cửa thị trường tài chính, MSB HCM mạnh dạn đổi mới. 3.3 Ma trận QSPM. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm SO: 7 Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến Bảng 3.3: Ma trận QSPM Các yếu tố Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Tập trung vào trọng điểm AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong 1. Tổng tài sản có 3 4 12 4 12 4 12 2. Nợ khó đòi 2 3. Đội ngũ quản lý. 2 4 8 3 6 3 6 4. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình 3 3 9 3 9 3 9 5. Uy tín thương hiệu. 4 4 16 4 16 3 12 6. Sự thống nhất ý chí, hành động 3 3 9 3 9 4 12 7. Sử dụng và đào tạo nhân lực 3 2 6 2 6 2 6 8. Quản trị rủi ro 3 2 6 2 6 2 6 9. Chiến lược Maketing 1 3 3 4 4 3 3 10. Mạng lưới phân phối 3 4 12 1 3 1 3 Các yếu tố bên ngoài 1. Kim ngạch xuất nhập khẩu 1 4 4 4 4 3 3 2. Môi trường chính trị 1 4 4 4 4 4 4 3. Sự phát triển của khoa học công nghệ. 4 3 12 3 12 4 16 4. Mở cửa thị trường tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới mình 3 2 6 2 6 2 6 5. Tốc độ tăng trưởng GDP 4 3 12 3 12 3 12 6. Sự xâm nhập thị trường của các ngân hàng nước ngoài. 3 4 12 3 9 3 9 7. Sản phẩm thay thế 1 2 2 2 2 2 2 8. Hệ thống ngân hàng 3 3 9 3 9 3 9 8 Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến 9. Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp 3 4 12 4 12 4 12 10. Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng 4 3 12 3 12 4 16 Tổng cộng số điểm hấp dẫn 174 159 164 Trong đó: AS là số điểm hấp dẫn; TAS là tổng số điểm hấp dẫn. Ta ưu tiên chiến lược phát triển thị trường cho nhóm chiến luợc SO, vì TAS = 174 là cao nhất. Như vậy chiến lược được chọn là chiến lược PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM: là nâng cao chất lượng sản pẩm dịch vụ hiện có và triển khai sản phẩm mới do MSB VN đưa ra, thực hiện đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ. Các chiến lược của MSB HCM đến 2015 được lựa chọn theo thứ tự ưu tiên như sau: Bảng 3.4: Các chiến lược Tên chiến lược Nội dung chủ yếu 1. Chiến lược phát triển thị trường (S2,S3,S4+O1,O2). Tập trung tìm kiếm địa điểm tốt để đặt điểm giao dịch, mở rộng mạng lưới. 2. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (S2,S3,S4+T2,T4). Tận dụng lợi thế chi phí đầu vào rẻ từ đó định giá đầu ra thấp để dẫn đầu thị trường. 3. Chiến lược tăng cường hoạt động chiêu thị (W3+T2,T3,4). Đầu tư các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi để tiếp thị khách hàng mới và giữ khách hàng hiện có. 4. Chiến lược cơ cấu lại bộ máy tổ chức và phát triển nguồn nhân lực (W2,W5+O2,O4). Sắp xếp lai bộ máy tổ chức theo mô hình TA2 của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo chuyên môn và ngoại ngữ. 5. Chiến lược phát triển sản phẩm (S2,S3,S4+O3,O4) Nâng cao chất lượng sản pẩm dịch vụ hiện có và triển khai sản phẩm mới do MSB VN đưa ra, thực hiện đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ. 6. Chiến lược tập trung vào trọng điểm (S3,S4+O1,O6) Tập trung vào phân khúc khách hàng đại chúng, giàu có, tiềm năng. 9 Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến 3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược. 3.4.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực. Để thực hiện các chiến lược chính đã lựa chọn thì cần phải xây dựng nguồn nhân lực gồm những con người có trình độ nghiệp vụ cao, hiểu biết tổng thể về các dịch vụ của ngân hàng, phong cách phục vụ khách hàng nhiệt tình, kỹ năng giao tiếp ứng xử tốt. Muốn vậy, MSB HCM cần: 3.4.1.1 Quy trình tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực. Để đảm bảo đủ nguồn nhân lực có chất lượng phục vụ cho kế hoạch tăng trưởng, MSB HCM cần đổi mới cách thức tuyển dụng. Trước đây khi cần tuyển dụng, MSB HCM sử dụng hình thức tuyển dụng truyền thống là nhận hồ sơ, tổ chức thi viết và phỏng vấn. Hình thức này còn nặng nề về mặt lý thuyết, bỏ qua các kỹ năng làm việc nhóm, khả năng ứng xử, khả năng giải quyết tình huống… Chính vì vậy thường những sinh viên mới ra trường có kết quả thi viết cao hơn những ứng viên có kinh nghiệm thực tế, từ đó làm vuột mất những ứng viên có tiềm năng. Để củng cố và phát triển nguồn nhân lực, MSB HCM cần thay đổi cách thức tuyển dụng: - Xây dựng quy trình tuyển dụng chặt chẽ khoa học ngay từ khâu nhận hồ sơ để đảm bảo tuyển chọn các ứng viên có trình độ kiến thức và kỹ năng. - Công khai thông tin tuyển dụng, hình thức thi, nội dung thi mà các ứng viên phải thực hiện. - Khi tuyển dụng phải dựa vào bảng mô tả công việc cho từng vị trí tuyển dụng mà đưa ra các môn thi thích hợp. Ví dụ đối với nhân viên giao dịch, bên cạnh hình thức thi viết nên bổ sung thêm phần thi khả năng giao tiếp… - Triệt để xoá bỏ tình trạng tuyển dụng theo quen biết, gửi gắm bất chấp trình độ, phẩm chất. Tình trạng này vẫn xảy ra thường xuyên ở MSB HCM. Đồng thời MSB HCM cần phải thực hiện giải pháp thu hút nguồn nhân lực. Đối với sinh viên thực tập trước kỳ tốt nghiệp, ngân hàng có chính sách tiếp nhận các sinh viên có điểm học kỳ cao (điểm trung bình 7,5 trở lên) ký hợp đồng thử việc 10 Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM [...]... tích điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ của MSB HCM, đề tài đã đưa ra 4 chiến lược kinh doanh cho MSB HCM: chiến lược phát triển thị trường, dẫn đầu chi phí thấp, Markeing, tái cấu trúc bộ máy tổ chức và phát triển nguồn nhân lực Để thực hiện các chiến lược, MSB HCM cần tập trung vào 7 nhóm giải pháp: giải pháp phát triển nguồn nhân lực, về mạng lưới phân phối, về Marketing, công nghệ, tái cấu trúc... triển khai để phòng ngừa rủi ro tác nghiệp, phòng chống rửa tiền, quản lý hệ thống chất lượng ISO, kiểm tra nội bộ… Khối quản lý nội bộ: - Phòng Nguồn vốn đổi thành Phòng Kế hoạch - Tổng hợp: Thu thập, tổng hợp, phân tích, đánh giá thông tin về tình hình kinh tế, chính trị, xã hội của địa phương, đối tác, đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến họat động của chi nhánh; tham mưu xây dựng, triển khai và đánh... phải xây dựng chính sách lương thưởng, hệ thống đánh giá công việc rõ ràng, công nhận thành tích của các nhân viên nhằm động viên khuyến khích để họ tự giác thực hiện công việc một cách yêu thích và hết lòng cống hiến cho sự phát triển của tổ chức - MSB HCM cần hướng nhân viên của mình nhận thức rằng đồng nghiệp của mình là khách hàng nội bộ, xem đồng nghiệp thực hiện giai đoạn tiếp theo của công việc... hiện nay cho thấy có nhiều liên minh thẻ: Liên minh thẻ Vietcombank, liên minh thẻ Ngân hàng Đông Á, liên minh thẻ MSB cạnh tranh và không kết nối với nhau, điều này chưa thuận lợi nhiều cho công tác hạn chế thanh toán bằng tiền mặt trong nước Theo kinh nghiệm từ các nước trên thế giới như: Nhật, Trung Quốc, Philipine…cho thấy mỗi quốc gia có một hệ thống thanh toán thống nhất và có ba hướng sát nhập:... cộng tác với MSB HCM 3.4.1.4 Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực - Cùng với việc đào tạo và đào tạo lại, việc đề bạt và bố trí nhân lực sẽ giúp pháp huy hết khả năng của từng nhân viên và đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho MSB HCM Lãnh đạo cần phải nắm được trình độ và năng lực của nhân viên để có sự phân công lao động hợp lý giữa các bộ phận Thường xuyên kiểm tra đánh giá hoạt động của từng bộ... nghiệp vụ và theo chức trách của từng phòng Mối quan hệ giữa các phòng thuộc trụ sở chính với phòng giao dịch là mối quan hệ hướng dẫn, kiểm tra, hỗ trợ về nghiệp vụ theo chức năng nhiệm vụ của từng phòng để cùng thực hiện nhiệm vụ chung Để thực hiện được điều này, MSB HCM cần phải thành lập các phòng theo 5 khối (xem phụ lục): Khối quan hệ khách hàng: - Phòng quan hệ khách hàng doanh nghiệp: Được tách... hình hoạt động của Đại lý chứng khoán BSC tại Chi nhánh, từng bước phát triển khách hàng, mở rộng thị trường hoạt động, gắn với phát triển 13 Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến sản phẩm dịch vụ mới Phối hợp với BSC để nâng cấp hệ thống giao dịch từ offline lên online Đối với phân phối: - Định hướng phát triển của hệ thống MSB HCM là trở... hoạch kinh doanh; giúp việc cho Giám đốc quản lý và đánh giá tổng thể hoạt động kinh doanh của chi nhánh - Phòng Hành chính đổi thành Phòng Tổ chức – Nhân sự: Đầu mối tham mưu, đề xuất, giúp việc cho Giám đốc về triển khai thực hiện công tác tổ chức- nhân sự và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh; thực hiện quản lý công tác thi đua, khen thưởng; đầu mối hoàn tất thủ tục pháp lý liên quan đến thành... dựng văn hoá tổ chức, MSB HCM cần phải thực hiện: - Lấy khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động của MSB HCM, hoạt động chuyên nghiệp, xử lý công việc nhanh chóng, có hiệu quả để đáp ứng tốt nhất từng nhu cầu của khách hàng 19 Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến - Đảm bảo tính thống nhất về văn hoá làm việc của MSB ở từng cấp và toàn... các NHTMCP, nên MSB HCM cần có chính sách về giá, cụ thể là: Đối với khách hàng chiến lược thì chi thêm lãi tiền gửi ngòai mức lãi đang áp dụng, nhưng nằm trong biên độ giao động cho phép của MSB VN hoặc tặng phiếu mua hàng 14 Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến Đối với công tác chiêu thị: - Tăng cường chuyển tải thông tin đến đa số công . CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MSB HỐ CHÍ MINH ĐẾN 2015 3.1 Mục tiêu kinh doanh của MSB HCM đến 2015 3.1.1 Mục tiêu chung Giai đọan 2011 -2015 là giai đoạn MSB. tích các chiến lược kinh doanh khả thi. Để thực hiện được các mục tiêu đưa ra, chúng ta có nhiều chiến lược kinh doanh để thực hiện và mỗi chiến lược có