Trong bài viết này, tác giả giới thiệu cách tiếp cận xử lý khủng hoảng chiến lược do Martin Hirt (McKinsey) đề xuất, với một số gợi ý cho bối cảnh đại dịch COVID-19 của tư vấn BCG, IHS và của riêng tác giả để các doanh nghiệp dầu khí ứng xử trong bối cảnh khủng hoảng chưa có tiền lệ này.
NGHIÊN CỨU TRAO ĐỔI TẠP CHÍ DẦU KHÍ Số - 2020, trang 50 - 55 ISSN 2615-9902 XỬ LÝ CHIẾN LƯỢC KHỦNG HOẢNG COVID-19: MỘT VÀI KHUYẾN NGHỊ CHO DOANH NGHIỆP DẦU KHÍ Nguyễn Hồng Minh Viện Dầu khí Việt Nam Email: nguyenhongminh@vpi.pvn.vn Tóm tắt Trong đại dịch COVID-19, doanh nghiệp dầu khí giới chịu tác động kép Thứ nhất, giãn cách xã hội, việc di chuyển trở nên khó khăn, nguồn cung nhân lực chất lượng cao bị đóng băng, số sở sản xuất phải đóng cửa giảm quy mơ sản xuất hàng hóa, dịch vụ quan trọng bị gián đoạn, giá khó lường, ảnh hưởng đến tính liên tục hoạt động sản xuất kinh doanh Thứ hai, nhu cầu lại hoạt động kinh tế giảm, dẫn đến giảm nhu cầu hậu giá dầu thấp đến mức chưa có lịch sử, kéo theo hệ lụy như: doanh thu giảm, tồn kho nhiều, dòng tiền khơng ổn định thiếu hụt gây khó khăn cho doanh nghiệp lĩnh vực thăm dò, khai thác, chế biến, khí dịch vụ kỹ thuật dầu khí Trong báo này, tác giả giới thiệu cách tiếp cận xử lý khủng hoảng chiến lược Martin Hirt (McKinsey) đề xuất, với số gợi ý cho bối cảnh đại dịch COVID-19 tư vấn BCG, IHS riêng tác giả để doanh nghiệp dầu khí ứng xử bối cảnh khủng hoảng chưa có tiền lệ Từ khóa: COVID-19, xử lý khủng hoảng chiến lược, quản trị doanh nghiệp, dầu khí Cuộc khủng hoảng chưa có tiền lệ Các nhà nghiên cứu cho rằng, đại dịch COVID-19 gây khủng hoảng kinh tế tồi tệ lịch sử đại, chí nặng nề đại suy thối tồn cầu vào cuối thập niên 1920 - đầu thập niên 1940 Cú sốc mạnh đến mức nào, kéo dài bao lâu, tất phụ thuộc vào việc nhân loại chiến đấu với kẻ thù bé nhỏ, vơ hình sao? Bao đến đỉnh dịch sau đường cong diễn biến nào, đỉnh khác khơng, kinh tế mở cửa trở lại? Bao tìm vaccine chống chủng virus Corona này, hay chúng lại sinh biến thể làm chiến chấm dứt? Các phương thuốc cứu chữa kinh tế từ phủ, ngân hàng trung ương định chế tài quốc tế sao, có đủ “máy thở” “nguồn oxy” cho doanh nghiệp sống sót, phục hồi phát triển? Và bắt đầu phục hồi phát triển, bối cảnh kinh tế - xã hội, thói quen sinh hoạt, hành vi khách hàng doanh nghiệp định hướng điều kiện mà nhân loại chưa biết đến? Ngày nhận bài: 21/4/2020 Ngày phản biện đánh giá sửa chữa: 21 - 22/4/2020 Ngày báo duyệt đăng: 27/4/2020 50 DẦU KHÍ - SỐ 4/2020 Cuộc khủng hoảng chưa có tiền lệ khơng quy mơ lớn địa lý làm ảnh hưởng hầu hết nước, cường độ cao với nhiều ca nhiễm tử vong, đóng băng nhiều kinh tế, phá vỡ chuỗi giá trị toàn cầu, hàng loạt gói cứu trợ chưa có tiền lệ, mà tính khó dự đốn chủng virus Corona Các nhà khoa học gần tìm thấy chứng tác động virus SARS-CoV-2 lên hệ tiêu hóa, hệ thần kinh giai đoạn lây nhiễm mạnh người bị nhiễm chưa có triệu chứng Hàng loạt câu hỏi mà phủ, doanh nghiệp, nhà khoa học phải tìm câu trả lời hàng ngày, hàng nhiều “điều chưa biết mà ta chưa biết tồn nó” (unknown unknowns) Trong đại dịch COVID-19, doanh nghiệp dầu khí, rủi thay, chịu tác động kép Thứ nhất, giãn cách xã hội, việc di chuyển trở nên khó khăn, nguồn cung nhân lực chất lượng cao bị đóng băng, số sở sản xuất phải đóng cửa giảm quy mơ sản xuất hàng hóa, dịch vụ quan trọng bị gián đoạn, giá khó lường, ảnh hưởng đến tính liên tục hoạt động sản xuất kinh doanh Thứ hai, nhu cầu lại hoạt động kinh tế giảm, dẫn đến giảm nhu cầu hậu giá dầu thấp đến mức chưa có lịch sử, kéo theo nhiều hệ lụy doanh thu giảm, tồn kho nhiều, dòng tiền khơng ổn định PETROVIETNAM thiếu hụt gây khó khăn cho doanh nghiệp lĩnh vực thăm dò, khai thác, chế biến, khí dịch vụ kỹ thuật dầu khí Vậy doanh nghiệp dầu khí nên ứng xử bối cảnh khủng hoảng chưa có tiền lệ nào? Lý thuyết xử lý khủng hoảng doanh nghiệp Khi xảy khủng hoảng, có mục tiêu quan trọng doanh nghiệp cần theo đuổi, tồn tại, vượt qua khủng hoảng chuẩn bị mặt cho phục hồi phát triển cách nhanh khủng hoảng qua Thông thường, người ta khuyến nghị bước: thành lập Nhóm xử lý khủng hoảng (Crisis Team); nhóm có trách nhiệm xác định kịch xảy ra, rủi ro chính; lập kế hoạch hành động cho kịch bản, giảm thiểu tác động, tránh rủi ro xảy triển khai hoạt động Tuy nhiên, cách tiếp cận truyền thống thường chủ yếu tập trung vào mục tiêu thứ nhất, mục tiêu thứ hai không quan tâm nhiều Bối cảnh khủng hoảng dịch COVID-19, có quy mơ, cường độ tính bất định chưa có tiền lệ, tạo nên thay đổi tư duy, nhận thức, giá trị, dẫn đến thay đổi hành vi tiêu dùng doanh nghiệp cá nhân đặt u cầu thay đổi mơ hình kinh doanh có Do vậy, cần cách tiếp cận mang tính chiến lược hơn, tập trung vào mục tiêu dài hạn hơn, xử lý tình ngắn hạn Trong báo này, tác giả giới thiệu cách tiếp cận xử lý khủng hoảng chiến lược (tác giả tạm đặt tên), Martin Hirt (McKinsey) đề xuất, với số gợi ý cho bối cảnh đại dịch COVID-19 tư vấn BCG, IHS riêng tác giả để độc giả tham khảo Phương pháp tiếp cận “Xử lý khủng hoảng chiến lược” Thay thành lập Nhóm xử lý khủng hoảng, Martin Hirt đề xuất thành lập nhóm có tên Nhóm xây dựng Bảng Khung phân tích số cách tiếp cận xử lý khủng hoảng chiến lược cho doanh nghiệp X [1] Tuần Xác định vị trí - Một phần liệu quan trọng lưu trữ đám mây (cloud storage); - Giá dầu giảm 40% giá kế hoạch năm 2020 Xây dựng kịch - Chính phủ bắt buộc giãn cách xã hội; - Có ca F1 doanh nghiệp Định hướng phát triển - Liên kết nội địa để bảo đảm chuỗi cung ứng; - Xây dựng kế hoạch, phương án giãn cách xã hội doanh nghiệp; kịch hành động theo nguy nhiễm bệnh từ thấp đến cao Quyết sách chiến lược - Chia lực lượng sản xuất thành nhóm khơng trực tiếp gặp - tuần tới - quý tới - năm tới Bình thường - Một số nhiệm vụ quan trọng thực trực tuyến; - Một số tài sản báo lỗ - Thiếu nguồn vốn triển khai số dự án kế hoạch - Tình hình ổn định trở lại - Cầu tăng trở lại - Chuỗi cung ứng số dịch vụ kỹ thuật cao bị đứt; - Thiếu chuyên gia nước ngồi - Giá dầu thơ giảm sâu; - Các đối tác dừng, giãn đầu tư - Thị trường chưa phục hồi hoàn toàn - Cấu trúc thị trường thay đổi theo hướng đa dạng nguồn lượng - Mở rộng mạng lưới, dự phòng cho chuỗi cung ứng; - Cắt giảm phúc lợi thu nhập thêm lương - Rà sốt, tối ưu hóa hạng mục chi phí; - Tối ưu hóa giỏ dự án đầu tư - Quay trở lại kinh doanh bình thường; - Đánh giá số hướng phát triển kinh doanh - Triển khai cung cấp dịch vụ điều hành hợp đồng PSC, khai thác mỏ cho bên thuê nhà nước, chủ mỏ; - Mở rộng kinh doanh ngành dầu khí; - Đóng số mỏ; - Tạm dừng khai thác số giếng, giảm sản lượng số mỏ; - Đẩy mạnh chuyển đổi số - Farm-in số dự án nước có tiềm năng; - Farm-out, swap số dự án nước ngồi khơng vùng trọng điểm - Ưu tiên đầu tư dự án nước; - Hợp tác với đối tác lượng dầu khí - Giá dầu so với giá thành khai thác (production & lifting costs) - Giá dầu so với giá thành phát khai thác (finding & production costs) - Tăng cường đào tạo làm việc trực tuyến; - Giảm số lượng nhân viên gián tiếp; - Tuyển dụng nguồn nhân lực chuyển đổi số Xác định điều kiện kích hoạt - Quyết định quan - Biện pháp giãn cách công quyền kéo dài thời hạn định DẦU KHÍ - SỐ 4/2020 51 NGHIÊN CỨU TRAO ĐỔI kế hoạch tiến phía trước (Plan-Ahead Team), sau gọi tắt Nhóm đặc nhiệm Gần giống với cách thức xử lý khủng hoảng quân đội, nhóm có trách nhiệm thu thập, phân tích thơng tin tình báo nhìn phía trước, có tính dự báo, phát triển kịch tương lai, xây dựng phương án hành động cho nhiều tầm nhìn thời gian khác Cơ cấu tổ chức Nhóm đặc nhiệm theo hình thức module, module chịu trách nhiệm lĩnh vực/vấn đề suốt tồn q trình xây dựng kế hoạch Khi có vấn đề xuất hiện, module hình thành bổ sung vào nhóm Theo BCG, lĩnh vực cần có phương án bảo vệ, xử lý trường hợp COVID-19 gồm: sức khỏe nguồn nhân lực, sức khỏe hoạt động/dự án, sức khỏe tài chính, sức khỏe chuỗi cung cấp sức khỏe số cơng nghệ BCG đề xuất nhóm phải có thẩm quyền định, lãnh đạo cao cấp đứng đầu, có đội ngũ chuyên gia đủ lĩnh vực chuyên môn tư vấn, hỗ trợ đặt văn phòng bên cạnh văn phòng Tổng giám đốc, để báo cáo lãnh đạo cao định nhanh chóng việc vượt thẩm quyền Thay bước, cách tiếp cận nêu đề xuất bước, hay gọi khung phân tích triển khai phân tích cho nhiều tầm nhìn thời gian khung phân tích là: - Xác định vị trí (Starting position); - Xây dựng kịch (Scenarios); - Định hướng phát triển (Broad directions of travel); - Quyết sách chiến lược (Strategic moves); - Xác định điều kiện kích hoạt (Set trigger points) Nội dung bước phân tích này, mối liên hệ với tầm nhìn thời gian khác tổng hợp Bảng Các gợi ý ý kiến thảo luận sau dựa giả thiết trường hợp cho doanh nghiệp X hoạt động lĩnh vực thăm dò, khai thác dầu khí, có danh mục tài sản ngồi nước, có thành cơng bước đầu thời gian qua, có kế hoạch tái cấu trúc mạnh mẽ, chuyển đổi số nhằm nâng cao lực hiệu hoạt động 3.1 Xác định vị trí (Starting position) Do khơng có nhiều thời gian, Nhóm đặc nhiệm cần dựa vào chiến lược kế hoạch sẵn có doanh nghiệp, tập trung phân tích lĩnh vực chính: tài chính, dự án triển khai lựa chọn chiến lược sẵn có Trong lĩnh vực tài chính, đánh giá phân chia yếu tố tác 52 DẦU KHÍ - SỐ 4/2020 động bối cảnh khủng hoảng lên mục tiêu tài thành nhóm: tác động tốt, tác động xấu chưa rõ tác động Có thể tham khảo phương pháp Deloitte [2], theo có nhóm việc với danh mục bước cụ thể cần phải làm: phân tích sức khỏe tài tính khoản doanh nghiệp, phân tích sức khỏe chuỗi cung ứng rà soát, điều chỉnh cách làm việc với nhà đầu tư Các dự án triển khai phương án chiến lược theo mơ hình kinh doanh cũ chia thành nhóm theo tiêu chí tương tự Trong trường hợp doanh nghiệp X, giá dầu giảm tới 60% so với giá kế hoạch, tài sản hoạt động sau rà soát chia thành nhóm: (i) số mỏ, hợp đồng có lãi tiếp tục khai thác; (ii) số mỏ, hợp đồng mà chi phí hoạt động vượt giá dầu cần dừng ngay; (iii) số mỏ, hợp đồng góc độ nhà thầu lỗ, góc độ dự án (bao gồm thuế, chia phủ) tạo nên giá trị Nhóm thứ nhạy cảm với khoảng giá dầu dao động Vì vậy, giãn, tạm dừng tùy theo tình hình 3.2 Xây dựng kịch (Scenarios) Xây dựng kịch khác cho tương lai cần nhìn thẳng vào yếu tố bất định, khơng chắn, xem xét khách quan, tránh coi thường, bỏ qua, lo lắng, đến mức tê liệt khơng biết nên làm Có thể tham khảo nhận định nhà tư vấn để hình dung kịch xảy Ví dụ, BCG chia kịch khủng hoảng kinh tế toàn cầu theo mức độ từ nhẹ đến nặng, tượng trưng chữ V, chữ U chữ L Kịch V cho kinh tế bị suy thối, khơng kéo dài bật nhanh sau vượt qua khủng hoảng Kịch U xảy kinh tế suy thoái kéo dài, sau phục hồi trở lại với tốc độ tăng trưởng trước thời kỳ khủng hoảng Kịch L tồi tệ nhất, kinh tế suy thoái kéo dài, phục hồi chậm, kinh tế lấy lại tốc độ tăng trưởng trước [3] Martin Hirt (McKinsey), chi tiết hơn, đưa chiều tác động khủng hoảng: quy mô đại dịch hiệu biện pháp phòng chống hiệu biện pháp cứu trợ, phục hồi, kích thích phát triển kinh tế Trên chiều tác động, lại chia thành cấp độ, từ đó, kinh tế có đến kịch xảy sau khủng hoảng (Hình 1) Tương ứng với kịch kinh tế, với phản ứng nhà sản xuất chính, kịch khác giá dầu Từ kịch khác hình dung thách thức, rủi ro hội cụ thể Trên sở đó, có Quy mơ đại dịch hiệu biện pháp phòng chống PETROVIETNAM Các kịch khủng hoảng kinh tế Tốt Kém Kiểm sốt nhanh chóng hiệu lây lan dịch bệnh Dịch bệnh kiểm soát, cấu kinh tế ngành bị phá vỡ Dịch bệnh kiểm soát, kinh tế phục hồi chậm Dịch bệnh kiểm soát, kinh tế phục hồi trở lại mạnh mẽ nhanh chóng Kiểm sốt có hiệu để xảy bùng phát nhiều lần Tình hình dịch kéo dài; kinh tế phát triển chậm dài hạn Tình hình dịch kéo dài; kinh tế phát triển chậm Tình hình dịch kéo dài; kinh tế có xu phát triển trở lại Thất bại kiểm soát; dịch bệnh lan rộng thời gian dài Dịch bệnh lan rộng; khủng hoảng trầm trọng kéo dài Dịch bệnh lan rộng; kinh tế có xu hướng phục hồi chậm Dịch bệnh lan rộng; kinh tế phục hồi hồn tồn có độ trễ Hỗ trợ không hiệu quả; phá sản hàng loạt; hệ thống ngân hàng gặp khủng hoảng Hỗ trợ hiệu phần; tránh khủng hoảng cho hệ thống ngân hàng; phục hồi kinh tế chậm Hỗ trợ hiệu quả; tránh phá vỡ cấu trúc kinh tế; phục hồi tảng trước khủng hoảng Tốt Kém Hiệu biện pháp cứu trợ, phục hồi, kích thích phát triển kinh tế Hình Các kịch khủng hoảng kinh tế [1] thể biến điều khơng chắn mà hình dung tương lai thành tập hợp hành động cụ thể, đo đếm Có thể tham khảo báo cáo chuyên gia [4 - 6] để hình dung “bình thường mới” nào, qua xây dựng kịch sát thực tế 3.3 Định hướng phát triển (Broad directions of travel) Với tư mở cho tất khả xảy ra, Nhóm đặc nhiệm cần đưa định hướng phát triển lớn nhằm tránh phân tán nguồn lực tương lai vào nhiều phương án khác Có thể tham khảo định hướng lớn Martin Hirt đưa ra, dựa tiêu chí: (i) nhu cầu dầu mỏ giảm mức độ bao lâu; (ii) mức độ thay đổi mơ hình kinh doanh Khi có định hướng lớn là: (i) phục hồi tiếp tục sản xuất kinh doanh, tiêu chí không thay đổi nhiều; (ii) tái cấu lại doanh nghiệp, mơ hình kinh doanh khơng biến động, nhu cầu giảm nhiều; (iii) chuyển dịch mơ hình kinh doanh, nhu cầu giảm ít, mơi trường, hành vi tiêu dùng thay đổi; (iv) chuyển đổi sang loại hình kinh doanh mới, tiêu chí có thay đổi đáng kể (Hình 2) Cũng tham khảo khung chiến lược điều kiện tương lai có nhiều bất định Hugh G.Courtney [7] Theo tính bất định khủng hoảng COVID-19 xếp mức 3, bất định khoảng (range of future) Rystad Energy dự báo cầu dầu thô giảm 10% cho năm 2020 [8], sau công bố Rystad vài ngày, nhiều tổ chức dự báo nhu cầu dầu giảm tới 30% Tham khảo thông tin này, áp dụng khoảng bất định cho thị trường dầu mỏ, dự báo nhu cầu dầu mỏ giảm khoảng từ 10 - 30% thời gian từ - năm tới Từ đây, Hugh đề xuất phát triển số kịch mang tính đại diện cho khoảng biến đổi nêu xây dựng chiến lược cho kịch 3.4 Quyết sách chiến lược (Strategic moves) Trong điều kiện thứ không chắn, kế hoạch cứng nhắc không tồn lâu, linh hoạt q khơng đến đâu Có thể bắt đầu cách rà sốt danh sách dự án, chương trình hành động có sẵn kế hoạch thấy, có dự án, chương trình phải bỏ, số sáng kiến bổ sung Xem xét dự án, chương trình này, thấy số giữ nguyên giá trị trường hợp, ví dụ kế hoạch đào tạo, nâng cao trình độ chun mơn, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, hay chương trình chuyển đổi số, nâng cao lực hiệu hoạt động Có dự án mang lại lợi ích to lớn, điều kiện, kịch định Đây loại dự án rủi ro, “năm ăn, năm thua”, đòi hỏi thu thập thơng tin phân tích tình hình liên tục, trước đưa định tiếp DẦU KHÍ - SỐ 4/2020 53 NGHIÊN CỨU TRAO ĐỔI Mức độ thay đổi mô hình kinh doanh Nhiều Chuyển dịch mơ hình kinh doanh Phục hồi tiếp tục sản xuất kinh doanh Chuyển đổi sang loại hình kinh doanh Tái cấu lại doanh nghiệp Ít Ít Nhiều Mức độ khoảng thời gian nhu cầu dầu mỏ giảm Hình Minh họa định hướng chiến lược lớn [7] tục triển khai Một ví dụ cụ thể cho trường hợp có phát triển mỏ hay khơng, mỏ cận biên với dự báo giá dầu thời gian tới Trong đó, chương trình thăm dò, thẩm lượng tiến hành lơ bên cạnh Nếu giá dầu biến động theo chiều hướng tốt lên, mỏ lơ bên cạnh có trữ lượng tốt cho phép mỏ phát triển sở dùng chung hạ tầng Đây tín hiệu để định Một nhóm dự án, chương trình hành động mang tính chuẩn bị nắm bắt hội Tất nhiên cần chi phí để tạo hội, điều kiện không chắn đáng để đầu tư cho việc Chương trình nghiên cứu, đánh giá, sàng lọc cấu tạo triển vọng (prospects inventory) nhằm chuẩn bị cho dự án đầu tư tương lai, hay nghiên cứu, đánh giá trước hội farm-in, farm-out việc làm, điều kiện nguồn lực người, kỹ thuật cho phép Cuối cùng, có nhóm việc giúp doanh nghiệp tránh giảm thiểu rủi ro Tùy theo mức độ rủi ro, khả chịu đựng doanh nghiệp chi phí đầu tư, phương án cần xem xét Do tính hội nhập toàn cầu cao, chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp dầu khí dễ bị gián đoạn bối cảnh COVID-19 Vì vậy, việc rà sốt lại mắt xích chuỗi cung ứng đề giải pháp khắc phục điểm yếu cần thiết Doanh nghiệp tham khảo phương pháp Wood Mackenzie [9], theo việc rà sốt gồm bước: lập đồ chuỗi cung ứng, xác định rủi ro mắt xích, dự báo điểm dễ bị tổn thương doanh nghiệp rủi ro nêu Trên sở doanh nghiệp xây dựng giải pháp hạn chế tổn thương dựa chiến lược bản: (i) mở rộng mạng lưới để tăng khả lựa chọn; (ii) nâng cao khả kiểm sốt tồn chuỗi (ví dụ đến nhà thầu phụ cấp 2, 3); (iii) nâng cao tính linh hoạt, khả thích nghi doanh nghiệp thay đổi cung ứng; (iv) nâng cao tốc độ cung ứng Mua bảo hiểm, mời thêm 54 DẦU KHÍ - SỐ 4/2020 đối tác tham gia dự án mới, chia sẻ rủi ro… việc làm, tùy thuộc vào “khẩu vị rủi ro” doanh nghiệp 3.5 Xác định điều kiện kích hoạt (Set trigger points) Như vậy, kết bước danh sách dự án, chương trình hành động, từ loại “cần phải làm”, loại có độ rủi ro từ thấp đến cao Những việc làm rủi ro, nên kích hoạt điều kiện định Nhiều doanh nghiệp, xuất tình huống, điều kiện định, bàn luận đến phương án có thực hay khơng thực Trong bối cảnh giới thay đổi nhanh nay, việc chậm định hạn chế khơng đáng có Trong bước này, điều quan trọng xác định loạt việc, điều kiện đủ để định triển khai dự án, chương trình hành động cụ thể Như phân tích trên, đóng mỏ, hay tạm dừng, giảm sản lượng khai thác phụ thuộc nhiều vào giá dầu thị trường; định phát triển mỏ phụ thuộc vào giá dầu hay/và tình hình thẩm lượng lô bên cạnh Các phương án xử lý ngắn hạn phụ thuộc nhiều vào tình hình diễn biến dịch bệnh, biện pháp giãn cách, cách ly phủ nguy dịch bệnh doanh nghiệp Kế hoạch xử lý khủng hoảng chiến lược cần xây dựng nhanh, ngày phải phiên Tiếp theo bước rà soát lại, cập nhật thường xuyên có thơng tin, tình huống, hay kiện có tầm ảnh hưởng định xuất Với khủng hoảng có nhiều bất định COVID-19, ngày mai, tuần sau, xuất việc làm thay đổi tồn mơi trường kinh doanh, tồn tương lai ngành cơng nghiệp hoạt động Rất nhiều kế hoạch tuyệt vời, trở nên lạc hậu nhanh chóng tình hình thay đổi Khơng cần hồn hảo khía cạnh, cần nhanh Đây tinh thần cách tiếp cận xử lý khủng hoảng chiến lược Kết luận khuyến nghị Bài viết giới thiệu khung xử lý khủng hoảng chiến lược lấy ví dụ cho trường hợp doanh nghiệp thăm dò, khai thác dầu khí, song ngun lý cách thức loại hình doanh nghiệp khác Doanh nghiệp dầu khí xem xét PETROVIETNAM áp dụng cho trường hợp mình, có tính tốn đến đặc thù lĩnh vực Ví dụ, doanh nghiệp vận chuyển, chế biến dầu khí xem xét thêm tích hợp hóa dầu, chế biến khí sâu; doanh nghiệp kinh doanh, dịch vụ tổng hợp nên lưu ý đến xu tốn khơng tiếp xúc, thương mại điện tử; doanh nghiệp dịch vụ kỹ thuật cơng nghệ cao nghiên cứu mở rộng cung cấp dịch vụ cho lĩnh vực kinh tế biển khác, ngồi dầu khí Và dù doanh nghiệp nào, chuyển đổi số cần đẩy mạnh Cuộc khủng hoảng COVID-19 cho thấy đòi hỏi thực tế, yêu cầu tiên cho sống phát triển bền vững doanh nghiệp thời kỳ hậu khủng hoảng Mơ hình quản trị doanh nghiệp cần đổi theo hướng tinh, gọn, thay đổi thích nghi nhanh với hồn cảnh, với phản hồi khách hàng Các doanh nghiệp cần kiến nghị Chính phủ cấp quản lý nhà nước việc hoàn thiện thể chế, tạo hành lang pháp lý phù hợp để doanh nghiệp phản ứng nhanh với biến đổi thị trường giới Yêu cầu thực tiễn trước đặt ra, bối cảnh COVID-19 lại cần có vào tích cực quan quản lý nhà nước Tài liệu tham khảo [1] Martin Hirt, Sven Smit, Chris Bradley, Robert Uh- laner, Mihir Mysore, Yuval Atsmon and Nicholas Northcot, "Getting ahead of the next stage of the coronavirus crisis", McKinsey & Company, 4/2020 [2] Deloitte, “COVID-19 checklist: Practical steps for immediate, midterm, and long-term”, 4/2020 [3] BCG, “Navigating through COVID-19 and oil supply-demand shock”, Presentation to PVN and VPI, 4/2020 [4] Accenture, “Continuity in crisis: How to run effective business services during COVID-19”, 4/2020 [5] IHS, “Webinar: Navigating short-term risks and planning for long-term value creation in E&P”, 4/2020 [6] Kevin Sneader and Shubham Singhal, “The future is not what it used to be: Thoughts on the shape of the next normal”, McKinsey & Company, 4/2020 [7] Hugh Courtney, Jane Kirkland and Patrick Viguerie, “Strategy under uncertainty”, Harvard Business Review, pp 11 - 12, 1997 [8] Rystad Energy, “Covid-19 report, 6th edition: Global outbreak overview and its impact on the energy sector”, 4/2020 [9] Wood Mackenzie, “Exposing and managing risks in oil and gas supply chain”, 4/2020 STRATEGIC CRISIS MANAGEMENT DURING COVID-19: SOME RECOMMENDATIONS FOR OIL AND GAS ENTERPRISES Nguyen Hong Minh Vietnam Petroleum Institute Email: nguyenhongminh@vpi.pvn.vn Summary Oil and gas companies around the world are suffering double impacts during the COVID-19 pandemic Firstly, social distancing and lockdown measures imposed in many countries have led to difficulties in movement, frozen supply of high-quality human resources, closure or reduced scale of certain number of production facilities, interruption of important services, and unpredictable prices, affecting the continuity of production and business activities Secondly, as oil demand goes down due to plummeting travel demand and lessened economic activities, oil prices have seen an unprecedented low in the history, resulting in serious consequences, e.g shrunken revenue, excessive inventories, and instability or shortage of cash flow, causing difficulties for businesses in various sectors such as E&P, oil and gas production and processing, oil and gas technical services In this paper, the author introduces the strategic crisis management approach proposed by Martin Hirt (McKinsey), with some recommendations for oil and gas companies from BCG and IHS consultants and the author himself in the context of this unprecedented crisis Key words: COVID-19, strategic crisis management, corporate governance, oil and gas DẦU KHÍ - SỐ 4/2020 55 ... khăn cho doanh nghiệp lĩnh vực thăm dò, khai thác, chế biến, khí dịch vụ kỹ thuật dầu khí Vậy doanh nghiệp dầu khí nên ứng xử bối cảnh khủng hoảng chưa có tiền lệ nào? Lý thuyết xử lý khủng hoảng. .. hảo khía cạnh, cần nhanh Đây tinh thần cách tiếp cận xử lý khủng hoảng chiến lược Kết luận khuyến nghị Bài viết giới thiệu khung xử lý khủng hoảng chiến lược lấy ví dụ cho trường hợp doanh nghiệp. .. khai thác dầu khí, song nguyên lý cách thức loại hình doanh nghiệp khác Doanh nghiệp dầu khí xem xét PETROVIETNAM áp dụng cho trường hợp mình, có tính tốn đến đặc thù lĩnh vực Ví dụ, doanh nghiệp