ngân hàng câu hỏi thi vấn đáp học phần TUYỂN CHỌN và sử DỤNG NHÂN lực d9 QL

NGÂN HÀNG CÂU HỎI THI VẤN ĐÁP HỌC PHẦN “TUYỂN CHỌN VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC” D9 -QL Chương 1: Tuyển dụng nhân lực gì? Nêu yêu cầu tuyển dụng nhân lực Phân tích yêu cầu theo yêu cầu giáo viên Kể tên yếu tố tác động đến tuyển dụng nhân lực? Liệt kê yếu tố nên quan tâm nhiều cơng ty xây dựng có trụ sở Hà Nội cần tuyển công nhân xây dựng làm việc theo cơng trình Lào? Tại sao? Nêu chất vai trò hoạt động sử dụng nhân lực tổ chức Phân tích vai trò theo yêu cầu giáo viên Chương Cơ sở tuyển dụng nhân lực? Phân tích sở theo yêu cầu giáo viên Nêu bước quy trình tuyển dụng Phân tích bước theo yêu cầu giáo viên Liệt kê số tiêu đánh giá hiệu tuyển dụng nhân lực Nêu quan điểm anh/chị nhận định: " Chi phí tuyển dụng bình qn thấp chứng tỏ tuyển dụng thực cách thành công" Nêu nội dung thơng báo tuyển dụng Trình bày u cầu thông báo tuyển dụng Chương Nêu ưu nhược điểm nguồn bên bên ngồi Nếu tuyển dụng vị trí trưởng phòng kinh doanh anh/chị lựa chọn nguồn Tại sao? Kể tên số phương pháp thu hút ứng viên? Cơ sở để lựa chọn phương pháp thu hút phù hợp 10 Nêu hình thức vấn tuyển dụng Kết cấu thông thường vấn 11 Kết cấu thông thường vấn Để tạo khơng khí vấn thoải mái cho ứng viên, cho biết điều nên làm phòng tránh 12 Các lỗi thường xảy vấn tuyển dụng (đối với nhà tuyển dụng) Nêu biện pháp khắc phục 13 Nêu phương pháp thu hút ứng viên từ nguồn bên ngồi Phân tích ưu, nhược điểm số lưu ý áp dụng phương pháp theo yêu cầu giáo viên 14 Nêu phương pháp thu hút ứng viên từ nguồn bên Phân tích ưu, nhược điểm số lưu ý áp dụng phương pháp theo yêu cầu giáo viên 15 Liệt kê hình thức trắc nghiệm tuyển dụng nhân lực Trình bày sâu hình thức Tổ chức cần áp dụng thi trắc nghiệm tất ứng viên tất vị trí cơng việc cần tuyển khơng? Tại sao? 16 Sự khác hình thức kiểm tra tay nghề hình thức thi viết Hình thức kiểm tra tay nghề áp dụng công nhân làm việc trực tiếp không? Tại sao?Liên hệ thực tế 17 Để sàng lọc ứng viên tổ chức cần dựa tiêu thức nào? Cơ sở để xây dựng tiêu thức gì? 18 Nêu phương pháp sàng lọc ứng viên? Khi tuyển công nhân may có tay nghề theo anh chị nên sử dụng phương pháp Chương 19 Quy chế tuyển dụng gì? Tại tổ chức cần xây dựng quy chế tuyển dụng?Quy chế tuyển dụng cần đảm bảo yêu cầu gì? 20 Cơ sở để xây dựng quy chế tuyển dụng? Phân tích sở theo yêu cầu giáo viên 21 Nêu nội dung quy chế tuyển dụng Phân tích nội dung theo yêu cầu giáo viên 22 Quy trình xây dựng quy chế tuyển dụng Phân tích bước theo yêu cầu giáo viên Chương 23 Trình bày sở sử dụng nhân lực? Phân tích sở theo yêu cầu giáo viên 24 Quản lý thông tin nhân lực gì? Quản lý thơng tin nhân lực có cần thiết tất tổ chức khơng? Q trình quản lý thơng tin nhân lực cần có thơng tin gì? 25 Đánh giá lực nhân viên bao gồm nội dung gì? Phân tích nhận định sau: “Một nhân viên có lực tốt chắn có hiệu cơng việc cao, mang lại giá trị cho doanh nghiệp.” 26 Đánh giá lực nhân viên gì? Tại đánh giá lực nhân viên sở sử dụng nhân lực? Nêu yêu cầu đánh giá lực nhân viên? 27 Nêu giai đoạn sử dụng nhân lực? Làm rõ hoạt động quản trị nhân lực giai đoạn theo yêu cầu giáo viên Chương 28 Tiếp nhận nhân lực bao gồm hoạt động nào? Phân tích nội dung hoạt động theo yêu cầu giáo viên 29 Nội dung định hướng nhân viên mới? Tổ chức có cần định hướng nhân viên “cũ” quay trở làm việc không? Tại sao? 30 Anh/chị nêu nguyên tắc bố trí nhân lực? Theo anh/chị nguyên tắc quan trọng nhất? Tại sao? 31 Phân biệt Thuyên chuyển, luân chuyên? 32 Nêu dạng đề bạt Nêu yêu cầu đề bạt 33 Nêu hoạt động giao đoạn biên chế nội Sự khác miễn nhiệm, bãi nhiệm? 34 Tinh giản biên chế gì? Khi tổ chức cần thực tinh giản biên chế? 35 Anh/chị trình bày bước tiến hành tinh giản biên chế? Theo anh/chị bước đòi hỏi tính nghệ thuật nhiều nhất? 36 Nêu nguyên nhân việc? Nêu dạng “Thôi việc” Chương 37 Hiệu sử dụng nhân lực gì? Tại tổ chức cần quan tâm đến hiệu sử dụng nhân lực? Phân tích sâu ý nghĩa mà đánh giá hiệu sử dụng nhân lực mang lại cho tổ chức? 38 Nêu số tiêu chí đánh giá hiệu sử dụng nguồn nhân lực? Phân tích tiêu chí theo yêu cầu giáo viên 39 Bộ phận nhân làm để tạo điều kiện sử dụng tối ưu nguồn nhân lực? Phân tích sâu ý mà anh (chị) cho quan trọng nhất? 40 Cán quản lý trực tiếp làm lưu ý để sử dụng tối ưu nguồn nhân lực mà phụ trách? Phân tích sâu ý mà anh (chị) cho quan trọng nhất? ĐỀ CƯƠNG MÔN HỌC Nội dung chi tiết học phần: Chương 1: Khái quát chung tuyển dụng sử dụng nhân lực 1.1 Bản chất, vai trò tuyển dụng nhân lực 1.1.1 Bản chất tuyển dụng 1.1.1.1 Khái niệm * Khái niệm: Tuyển dụng nhân lực trình thu hút, sàng lọc định tiếp nhận ứng viên nhằm bổ sung nhân lực cần thiết cho tổ chức * Thu hút (tuyển mộ) trình chiêu mộ người lao động có kiến thức, kỹnăng, kinh nghiệm đặc điểm phù hợp với yêu cầu công việc tổ chức, tham gia làm ứng cử viên vào chức danh công việc tổ chức Mục tiêu thu hút ứng viên: đảm bảo đủ số ứng viên cần cho tuyển chọn Đủ: theo tỷ lệ sàng lọc dự kiến Đúng: mức độ phù hợp ứng viên với yêu cầu đặt từ công việc tổ chức Quá trình thu hút ảnh hưởng lớn đến hiệu tuyển dụng nhân lực Thu hút ứng viên bước khởi đầu cho việc đảm bảo nhân lực cho tổ chức, điều kiện cần cho thành công tuyển dụng nhân lực * Sàng lọc ứng viên (tuyển chọn) trình lựa chọn ứng viên để lấy đủ người phù hợp cho vị trí cơng việc nhằm đáp ứng yêu cầu thực công việc mục tiêu tổ chức Mục tiêu: Tuyển đủ, tuyển ứng viên có kiến thức, kỹ kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu chức danh công việc cần tuyển tổ chức, * Thử việc: trình ứng viên làm việc nhân viên tập Đây khoảng thời gian mà ứng viên cần chứng tỏ lực thực công việc để ký hợp đồng tuyển dụng thức với tổ chức Các tổ chức sử dụng giai đoạn thử việc giai đoạn cuối tuyển dụng nhân lực giai đoạn đầu sử dụng nhân lực để giúp người lao động để bảo vệ tổ chức Trong giai đoạn thử việc, ứng viên nhận lời bảo khuyến khích đặc biệt từ phía tổ chức để giúp họ phát triển khả để tiến hành công việc đầy đủ Cuối giai đoạn thử việc, họ nhận thông tin phản hồi kết thực công việc, từ người giám sát người kèm cặp họ cán quản lý trực tiếp Người lao động khơng tuyển dụng thức khơng đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn trình thử việc Mục tiêu: đánh giá ứng viên khả hoà nhập thực nhiệm vụ giao Từ đó, tổ chức đưa định tuyển dụng cuối ứng viên 1.1.1.2 Mục tiêu tuyển dụng nhân lực - Tuyển đủ ứng viên có khả đáp ứng yêu cầu công việc yêu cầu tổ chức - Tạo hội việc làm cho nam nữ - Ứng viên thích nghi hòa nhập nhanh với cơng việc tổ chức 1.1.1.3 Yêu cầu tuyển dụng nhân lực Một là: Tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu nhân lực tổ chức Để xác định nhu cầu nhân lực, cần phải xác định rõ kế hoạch sản xuất – kinh doanh công tác khâu công việc, phận tổ chức, từ xác định tổ chức cần tuyển thêm cho khâu, phận người, tuyển chức danh công việc cụ thể nào, yêu cầu kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm chức danh công việc cần tuyển Hai là: Tuyển dụng phải vào trách nhiệm chính, nhiệm vụ cụ thể, đòi hỏi kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm yêu cầu tác phong, thái độ chức danh công việc cần tuyển dụng Các nội dung thi, kiểm tra, vấn… chuẩn bị phải dựa quy định chức trách, nhiệm vụ, đòi hỏi kiến thức, kỹ chức danh công việc cần tuyển dụng phải bao quát nội dung Từ đó, xác định ứng viên triển vọng phù hợp số ứng viên tham gia ứng tuyển Ba là: Các tiêu chí nội dung tuyển dụng phải rõ ràng Khi tuyển dụng cần phải có tiêu chí tuyển dụng rõ ràng, nội dung tuyển dụng phải có tính phân loại cao phải nhận thống cao tổ chức, đặc biệt thống nhóm nhân viên phụ trách công tác tuyển dụng Bốn là: Việc tuyển dụng phải hướng tới việc chọn người có ý thức tổ chức kỷ luật tốt, trung thực, gắn bó với cơng việc tổ chức Để hạn chế tình trạng nhân viên rời bỏ tổ chức, người làm công tác tuyển dụng cần xem xét: - Trong hồ sơ ứng viên, trình làm việc tổ chức khác có đáng lưu ý hay khơng? - Thơng qua quan sát cử chỉ, cách ứng xử, nét mặt, ánh mắt… đưa nhận xét sơ phẩm chất đạo đức, tính trung thực lòng trung thành ứng viên Để củng cố nhận định, người tuyển dụng đưa số test vấn số tình tế nhị để kiểm tra cho nhận xét Năm là: Tuyển dụng phải đảm bảo tính khách quan, cơng bằng, đảm bảo hội cho tất ứng viên Trong trình tuyển dụng, nhân viên tuyển dụng khơng nên để tình cảm cá nhân ảnh hưởng tới kết tuyển dụng Quá trình tuyển dụng tổ chức không chấp nhận thiên kiến phân biệt đối xử Điều phải thể sách tuyển dụng tổ chức Mặt khác, nhân viên tuyển dụng vi phạm quy định trình tuyển dụng cần nhắc nhở, phê bình xử lý kỷ luật cần thiết Sáu là: Người tham gia tuyển dụng phải người có kiến thức, kỹ kinh nghiệm tuyển dụng Tổ chức cần ý vấn đề lựa chọn người tham gia tuyển dụng, cán đại diện tổ chức suốt trình tuyển dụng, họ trao quyền định loại bỏ ứng viên không phù hợp qua vòng Vì vậy, họ cần phải người có chun mơn kinh nghiệm Với cá nhân chưa có kinh nghiệm tuyển dụng, giao làm cơng việc trợ giúp cho nhân viên tuyển dụng thức Bảy là: Chi phí tuyển dụng phải nằm khả cho phép tổ chức Tổ chức cần tính tốn chi phí cho kinh phí tuyển dụng nằm phạm vi cho phép Muốn vậy, cần xác định: - Số lượt vấn, kiểm tra, chấm thi dành cho việc tuyển dụng nhân lựccủa chức danh công việc - Thời gian vấn, chấm thi, kiểm tra cho ứng viên - Các chi phí khác ( văn phòng phẩm, nước phục vụ….) Từ tính tổng số cơng hao phí dành cho việc tuyển dụng nhân lực dành cho chức danh công việc Dựa số liệu này, với chi phí kèm tính chi phí bình qn cho việc tuyển dụng người chức danh cơng việc Nếu chi phí lớn mức cho phép, tổ chức cần tính tốn lại cho phù hợp Tám là: Đảm bảo tính linh hoạt tuyển dụng Trong nhiều trường hợp, tính linh hoạt tuyển dụng cần thiết Nếu cán tuyển dụng cứng nhắc theo đáp án soạn sẵn, tổ chức rơi vào tình trạng bỏ sót nhân tàihoặc 1.1.2 Vai trò tuyển dụng nhân lực 1.1.2.1.Đối với tổ chức Tuyển dụng giúp cho tổ chức thỏa mãn nhu cầu lao động số lượng chất lượng, bổ sung nhân lực phù hợp với yêu cầu phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh tổ chức Tuyển dụng có hiệu giúp tổ chức có đội ngũ nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh tổ chức Giúp nâng cao lực cạnh tranh tổ chức Đặc biệt, bối cảnh toàn cầu hóa nay, sức ép cạnh tranh ln thúc đẩy tổ chức phải phát triển theo hướng tốt Tuyển dụng hiệu giúp tổ chứcphát triển đội ngũ nhân lực, thực tốt mục tiêu sản xuất kinh doanh, với nhân lực có lực, phẩm chất để hồn thành cơng việc giao Tuyển dụng hiệu giúp cho hoạt động quản trị nhân lực trở nên dễ dàng hơn, hiệu Bởi hoạt động tuyển dụng làm tốt, giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng thời gian, chi phí phải tuyển dụng lại, đào tạo lại khơng tìm người thực phù hợp cho cơng việc, tránh thiệt hại rủi ro q trình thực cơng việc Tuyển dụng hiệu bước đầu tạo tảng gắn bó ứng viên lựa chọn với cơng việc tổ chức 1.1.2.2 Đối với người lao động Tuyển dụng hiệu giúp người lao động thực có lực làm việc làm cơng việc phù hợp với khả năng, trình độ, sở trường tính cách Điều góp phần tạo thoả mãn cơng việc, từ tạo động lực làm việc cho người lao động Hoạt động tuyển dụng tốt tuyển người vào vị trí với lực, sở thích họ Từ tạo hội cho người lao động phát huy hết khả mình, khẳng định mình, có hội phát triển lực địa vị, tạo tin tưởng tổ chức Tuyển dụng hiệu tạo hài lòng, tin tưởng người lao động gắn kết trung thành họ với tổ chức Họ yên tâm làm việc muốn gắn bó, cống hiến làm việc lâu dài với tổ chức Hạn chế tỷ lệ bỏ việc, thuyên chuyển công việc sang tổ chức khác Hoạt động tuyển dụng hiệu tạo công cho người lao động, tạo cạnh tranh đội ngũ ứng viên, tạo động lực phấn đấu cho họ 1.1.2.3 Đối với xã hội Hoạt động tuyển dụng tổ chức góp phần làm giảm tỷ lệ thất nghiệp toàn xã hội Giúp cho số lao động khơng có việc làm thất nghiệp học sinh, sinh viên tốt nghiệp trường Đại Học, Cao Đẳng, Trung tâm đào tạo, dạy nghề trường tìm việc làm phù hợp Tuyển dụng tốt giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh tổ chức tiến hành thuận lợi, đạt hiệu cao, đồng thời tiết kiệm chi phí, thời gian cho tổ chức Từ tổ chức ngày phát triển lớn mạnh hơn, góp phần cho phát triển kinh tế đất nước Tuyển dụng nhân lực tốt tạo công bằng, cạnh tranh lành mạnh thị trường lao động Góp phần thúc đẩy tự cố gắng nâng cao trình độ, kỹ năng, tay nghề lực lượng lao động xã hội Tuyển dụng hiệu mang lại giá trị mặt xã hội mang đến hội việc làm cho người lao động Một định tuyển dụng xác giúp họ tìm cơng việc để phát triển khả thân, nâng cao thu nhập góp phần ổn định sống họ gia đình Hơn cơng tác tuyển dụng tổ chức giúp Chính phủ thực mục tiêu kinh tế - xã hội quan trọng như: Giải công ăn việc làm cho người lao động, giảm bớt gánh nặng thất nghiệp tệ nạn xã hội khác, tạo thu nhập đảm bảo sống cho người lao động,… góp phần phát triển thị trường lao động đóng góp vào phát triển kinh tế 1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực Q trình tuyển dụng doanh nghiệp có nhiều yếu tố tác động, chia làm hai nhóm chính: Các yếu tố thuộc mơi trường bên yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi tổ chức 1.1.3.1 Các yếu tố bên tổ chức - Uy tín vị tổ chức: Đây yếu tố ảnh hưởng lớn đến việc thu hút ứng viên chất lượng ứng viên cho công tác tuyển dụng Thực tế cho thấy tổ chức có vị thế, tên tuổi đăng quảng cáo tuyển dụng lượng hồ sơ xin việc ứng viên có chất lượng thường cao, tổ chức có uy tín tạo cho ứng viên tin tưởng làm việc công ty trở thành niềm khao khát ứng viên nhằm khẳng định thân - Khả tài tổ chức: Tiềm lực tài tổ chức định đến chiến lược tuyển dụng tổ chức Nguồn chi phí định đến chiến lược tuyển dụng cơng ty chi phí dành cho quảng cáo,thi tuyển… Một cơng ty có tiềm lực tài mạnh sử dụng nhiều hình thức tuyển mộ để thu hút nhiều ứng viên bước thực trình tuyển dụng đầu tư thích hợp so với cơng ty có nguồn tài bó hẹp Một doanh nghiệp có tiềm lực tài có nhiều lợi việc thu hút giữ chân nhân viên - Các sách nhân tổ chức: Các vấn đề nhân tổ chức tiền lương, thưởng, văn hóa Doanh Nghiệp, mơi trường làm việc, điều kiện phát triển…và việc thực sách thu hút quan tâm ứng viên ảnh hưởng lớn đến lựa chọn họ Đặc biệt, ứng viên có trình độ, lực cao quan tâm tới vấn đề này,họ có xu hướng lựa chọn kĩ Chính vậy, để thu hút nhiều ứng viên có chất lượng tổ chức cần thực tốt hoạt động nhân khác hoạt động tuyển dụng - Quan điểm nhà quản trị: Đây yếu tố quan trọng định thắng lợi công tác tuyển dụng Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài tìm nhân viên có tài Còn nhà quản trị tuyển nhân viên cơng ty làm ăn hiệu Như nhà quản trị phải có quan điểm, thái độ nghiêm túc coi trọng công tác tuyển dụng đạt hiệu cao, tránh lãng phí thời gian tài doanh nghiệp - Năng lực máy đảm nhận công tác tuyển dụng: Về lực nhân viên tuyển dụng: Một quy trình tuyển dụng hợp lý song người thực lại khơng có đầy đủ chun mơn, trình độ, thực cách máy móc khơng dẫn đến hiệu cao Ngược lại, đội ngũ nhân viên làm cơng tác tuyển dụng nhân lực cơng ty có trình độ chun mơn cao, có kinh nghiệm lực cơng tác tuyển dụng cơng ty thu chất lượng tốt Về phối hợp cấp quản lý tổ chức: Khi cấp quản lý tổ chức tham gia phối hợp thực trực tiếp lập kế hoạch tuyển dụng ln có tác động tốt tới hiệu cơng tác ngược lại - Bầu khơng khí văn hóa doanh nghiệp: Bầu khơng khí văn hóa công ty không ảnh hưởng đến thành công tổ chức mà có tác động đến việc thu hút giữ chân người lao động Một doanh nghiệp có mơi trường làm việc tốt, đáp ứng điều kiện làm việc cho nhân viên thu hút nhiều ứng viên tham gia tuyển dụng - Quảng cáo mối quan hệ xã hội: Quảng cáo hình thức quảng bá cho sản phẩm hàng hoá lĩnh vực hoạt động kinh doanh tổ chức từ gây dựng uy tín, hình ảnh, thương hiệu tổ chức thị trường, đồng thời giúp thu hút nhiều ứng viên giỏi, tay nghề cao đến làm việc tổ chức Do vậy, tổ chức trọng đầu tư cho lĩnh vực quảng cáo có tiềm lực tài mạnh có khả đầu 10 tâm thần bệnh khác làm khả nhận thức khả điều khiển hành vi Hình thức: Khiển trách Kéo dài thời hạn nâng lương không 06 tháng; cách chức Sa thải Những quy định cấm xử lý kỷ luật lao động Xâm phạm thân thể, nhân phẩm người lao động Dùng hình thức phạt tiền, cắt lương thay việc xử lý kỷ luật lao động Xử lý kỷ luật lao động người lao động có hành vi vi phạm khơng quy định nội quy lao động 6.2.5 Xuống chức - Khái niệm: Xuống chức hiểu việc đưa người lao động đến vị trí việc làm có cương vị tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm hội - Các dạng xuống chức: Cách chức: Người lao động sau bị cách chức khơng giữ chức danh lãnh đạo Giáng chức: Người lao động sau xuống chức giữ vai trò cán lãnh đạo quản lý song vị trí thấp - Nguyên nhân xuống chức: Trường hợp 1: Xuống chức bị kỷ luật 75 Trường hợp xuống chức phổ biến quan, doanh nghiệp Khi người giữ chức vụ vi phạm kỷ luật mức độ đó, họ bị cách chức xuống chức Trường hợp 2: Xuống chức tinh giản biên chế Việc tinh giản biên chế kèm với việc giảm số chức danh lãnh đạo quản lý đó, làm cho số cá nhân giữ vị trí lãnh đạo quản lý phải xuống chức Trường hợp 3: Xuống chức hết nhiệm kỳ giữ chức danh lãnh đạo, quản lý Trường hợp 4: Xuống chức vấn đề nhập đơn vị Trong trường hợp nhập hai hay nhiều đơn vị với nhau, có số cá nhân bị xuống chức Trường hợp 5: Xuống chức lý thuộc cá nhân người giữ chức vụ Trong trình giữ chức danh lãnh đạo, người giữ chức danh có suy giảm nghiêm trọng sức khoẻ tiếp tục đảm đương chức danh Hoặc, yêu cầu phát triển mới, người giữ chức danh lãnh đạo quản lý khơng phù hợp với u cầu phát triển Trường hợp 6: Xuống chức lý thay đổi hạng, cấp tổ chức Khi có thay đổi hạng, cấp tổ chức, chức danh lãnh đạo cần xem xét bổ nhiệm lại, số cá nhân giữ chức danh lãnh đạo cũ khơng phù hợp với yêu cầu tổ chức buộc phải xuống chức Để thực việc xuống chức, cần phải theo dõi, đánh giá thật chặt chẽ, cơng khai tình hình thực công việc người lao động Với trường hợp xuống chức không kỷ luật, cần thực công tác tư tưởng người bị xuống chức để tránh biểu “sốc“ bị xuống chức 6.3 Hoàn tất sử dụng nhân lực 6.3.1 Tinh giản biên chế 76 - Khái niệm: Tinh giản biên chế hiểu việc xếp lại máy nhân tổ chức theo hướng gọn nhẹ, giảm bớt lao động dơi dư nhằm sử dụng có hiệu thời gian làm việc cá nhân tổ chức - Mục tiêu tinh giản biên chế là: o Giảm dần số lao động dư thừa tổ chức, tiến tới khơng lao động dư thừa khâu, mắt xích cơng việc; o Nâng cao khả làm việc cá nhân tổ chức, qua nâng cao hiệu sản xuất – kinh doanh công tác tổ chức - Yêu cầu tinh giản biên chế tổ chức là: o Việc tinh giản biên chế thực sở xếp, kiện toàn lại tổ chức máy, bố trí lại lao động quan, đơn vị o Việc tinh giản biên chế phải thực công khai, dân chủ theo quy định pháp luật o Không làm ảnh hưởng, xáo trộn lớn đến tư tưởng, đời sống nguời lao động o Việc lập danh sách đối tượng tinh giản biên chế dự toán số tiền trợ cấp cho đối tượng phải bảo đảm xác, trung thực, rõ ràng o Khơng áp dụng sách tinh giản biên chế người lý cá nhân xin vận dụng sách tinh giản biên chế Tuỳ thuộc vào dạng, kiểu tổ chức quan điểm quản lý nhân tổ chức mà cách thức tiến hành tinh giản biên chế khác với khả thực khác - Các bước tinh giản biên chế: Bước 1: Sắp xếp lại tổ chức máy, rà soát lại chức nhiệm vụ phận tổ chức, loại bỏ nhiệm vụ khơng phù hợp Bước 2: Tiến hành phân tích phân định lại chức danh cơng việc Bước 3: Xác định số lượng lao động dư thừa tổ chức 77 Số lượng lao động dôi dư = số lao động có – số chức danh công việc dự kiến Bước 4: Xác định đối tượng tinh giản biên chế sách tinh giản biên chế Sau xác định chắn có lao động dư thừa, tổ chức cần nghiên cứu để xác định đối tượng tinh giản biên chế, đồng thời xếp đối tượng theo thứ tự ưu tiên Những loại lao động nên đưa vào nhóm đối tượng tinh giản biên chế là: • Những lao động đủ điều kiện nghỉ hưu thời gian cơng tác; • Những lao động thiếu ý thức tổ chức kỷ luật, vi phạm kỷ luật lao động; • Những lao động có khả phát triển, lực yếu • Tuỳ thuộc điều kiện cụ thể, tổ chức quy định thêm số đối tượng khác Tổ chức cần ban hành sách loại lao động Việc đưa sách cần thiết để đảm bảo quyền lợi cho người lao động, đồng thời tạo yên tâm tư tưởng cho người lao động tổ chức Nội dung sách cần phải thể hiện: • Các chế độ tiền lương, phụ cấp, trợ cấp hay đền bù lao động dơi dư; • Chế độ bảo hiểm xã hội (vấn đề tiếp tục đóng BHXH, đặc biệt bảo hiểm tuổi già) hay hưu ngay; • Vấn đề đào tạo, đào tạo lại để chuyển đổi nghề nghiệp cho lao động dơi dư (nếu lao động trẻ); • Vấn đề trợ giúp tìm việc làm cho lao động dơi dư Bước 5: Tuyên truyền, phổ biến sách làm công tác tư tưởng người lao động 78 Tổ chức cần tuyên truyền cho người lao động vấn đề tinh giản biên chế, cần rõ: • Tại lại phải tinh giản biên chế Tinh giản biên chế nhằm mục tiêu • Các đối tượng thuộc diện xét tinh giản biên chế tổ chức lại đưa đối tượng vào diện tinh giản biên chế • Tổ chức có sách với lao động dơi dư Việc tun truyền thơng qua kênh: quyền, cơng đồn Có thể in ấn văn phát cho người lao động, thông báo công khai nơi mà người lao động dễ tìm đọc Bước 6: Xác định danh sách tinh giản biên chế thực giải lao động dôi dư Để xác định danh sách lao động dôi dư, cần: • Thông báo cho người lao động tự nguyện đăng ký • Tiến hành dự kiến danh sách lao động dơi dư Dơi dư, chưa đạt trình độ đào tạo Theo đó, cán bộ, cơng chức, viên chức (CBCC-VC) biên chế CBCC cấp xã hưởng lương từ ngân sách nhà nước quỹ tiền lương đơn vị nghiệp (ĐVSN) theo quy định pháp luật (CBCC-VC), thuộc đối tượngtinh giản biên chế (TGBC) thuộc trường hợp đây: 1- Dôi dư rà soát, xếp lại tổ chức máy, nhân 2- Dôi dư cấu lại CBCC-VC theo vị trí việc làm khơng thể bố trí, xếp việc làm khác 3- Chưa đạt trình độ đào tạo theo tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ quy định vị trí việc làm đảm nhiệm khơng có vị trí việc làm khác phù hợp để bố trí khơng thể bố trí đào tạo lại để chuẩn hóa chun mơn 79 4- Trường hợp có chun ngành đào tạo khơng phù hợp với vị trí việc làm đảm nhiệm nên bị hạn chế lực hồn thành cơng việc giao khơng thể bố trí việc làm khác 5- Có năm liên tiếp liền kề thời điểm xét TGBC, CBCC phân loại, đánh giá xếp vào mức hồn thành nhiệm vụ hạn chế lực có năm hồn thành nhiệm vụ hạn chế lực năm khơng hồn thành nhiệm vụ khơng thể bố trí việc làm khác phù hợp 6- Có năm liên tiếp liền kề thời điểm xét TGBC, viên chức có năm phân loại đánh giá xếp vào mức hồn thành nhiệm vụ năm khơng hồn thành nhiệm vụ khơng thể bố trí việc làm khác phù hợp 7- Có năm liên tiếp liền kề thời điểm xét TGBC, năm có tổng số ngày nghỉ làm việc số ngày nghỉ tối đa ốm đau theo quy định Luật BHXH Có lãnh đạo cơng ty nhà nước Nghị định 108 quy định trường hợp TGBC khác, gồm: Thứ nhất, người làm việc theo chế độ hợp đồng lao động không xác định thời hạn quan hành chính, ĐVSN cơng lập chưa giao quyền tự chủ hoàn toàn thực nhiệm vụ, tài chính, tổ chức máy, nhân (ĐVSN cơng lập chưa giao quyền tự chủ) dôi dư xếp lại tổ chức ĐVSN công lập xếp lại tổ chức máy, nhân để thực chế độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm thực nhiệm vụ, tài chính, tổ chức máy nhân Thứ hai, viên chức, người làm việc theo chế độ hợp đồng lao động không xác định thời hạn ĐVSN công lập giao quyền tự chủ hoàn toàn thực nhiệm vụ, tài chính, tổ chức máy, nhân dơi dư xếp lại tổ chức theo định quan có thẩm quyền ĐVSN cơng lập xếp lại tổ chức máy, nhân để thực chế độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm thực nhiệm vụ, tài chính, tổ chức máy nhân Thứ ba, chủ tịch công ty, thành viên hội đồng thành viên, tổng giám đốc (GĐ), phó tổng GĐ, GĐ, phó GĐ, kế tốn trưởng, kiểm sốt viên công ty TNHH thành viên nhà nước làm chủ sở hữu dôi dư thực cổ phần hóa, giao, bán, giải thể, sáp nhập, hợp nhất, chia, tách, phá sản chuyển thành công ty TNHH thành viên trở lên chuyển thành ĐVSN công lập theo định 80 quan nhà nước có thẩm quyền; GĐ, phó GĐ, kế tốn trưởng nông, lâm trường quốc doanh dôi dư xếp lại Thứ tư, người CBCC quan có thẩm quyền cử làm người đại diện theo ủy quyền phần vốn nhà nước doanh nghiệp có vốn nhà nước, thơi làm đại diện phần vốn nhà nước khơng bố trí vị trí cơng tác Thứ năm, người làm việc biên chế quan nhà nước có thẩm quyền giao cho hội thuộc danh sách dôi dư xếp lại tổ chức theo định quan có thẩm quyền Trợ cấp tháng lương Những người thuộc đối tượng TGBC việc hưởng trợ cấp tháng tiền lương hưởng để tìm việc làm; trợ cấp 1,5 tháng tiền lương cho năm cơng tác có đóng BHXH Những người thuộc đối tượng TGBC có tuổi đời 45; có sức khỏe, tinh thần trách nhiệm ý thức tổ chức kỷ luật đảm nhận công việc khơng phù hợp trình độ đào tạo, có nguyện vọng thơi việc quan, đơn vị tạo điều kiện cho học nghề trước giải việc hưởng số chế độ 6.3.2 Thôi việc - Khái niệm: Thôi việc định chấm dứt quan hệ lao động cá nhân người lao động tổ chức - Nguyên nhân thơi việc là: o Người lao động vi phạm kỷ luật lao động mức độ buộc phải việc; 81 o Người lao động muốn chấm dứt hợp đồng lao động sớm để làm việc tổ chức khác; o Người lao động tiếp tục làm việc nguyên nhân khác thuộc cá nhân họ; o Tổ chức dư thừa lao động lý sản xuất - kinh doanh o Tổ chức dư thừa lao động lý xếp lại máy quản lý Dù việc việc người lao động có diễn nguyên nhân việc chia tay tổ chức với người việc cần diễn êm đẹp để hai bên khơng có cảm giác khơng tốt đẹp Có dạng thơi việc chủ yếu là: giãn thợ, sa thải, tạm đình cơng việc, thơi việc tạm thời lý sức khoẻ tự việc Giãn thợ Giãn thợ chấm dứt quan hệ lao động người lao động tổ chức lý sản xuất – kinh doanh Những lý việc giãn thợ thường là: • Tổ chức rơi vào thời kỳ suy thối, cơng việc khơng đủ cho nhân viên; • Một số phận tổ chức bị thu hẹp khối lượng công việc giảm, bị loại bỏ yêu cầu phát triển tổ chức; • Sát nhập tổ chức với tổ chức khác; • Áp dụng cơng nghệ mới; • V.v Trong trường hợp vậy, có tình trạng dư thừa lao động Cách thức giải tình trạng dư thừa lao động tương tự vấn đề tinh giản biên chế nêu Sa thải Sa thải tình trạng diễn tổ chức đơn phương định buộc người lao động phải thơi việc lý kỷ luật Đây thực chất hình thức đuổi việc lý 82 người lao động vi phạm kỷ luật lao động hình thức kỷ luật lao động cao dành cho người lao động Tạm đình cơng việc Tạm đình cơng việc hình thức thơi việc mà đó, tổ chức định tạm cho người lao động việc khoảng thời gian hạn định nhằm làm rõ vi phạm người lao động Thơi việc tạm thời lý sức khoẻ Đây hình thức thơi việc mà đó, người sử dụng lao động cho người lao động việc tạm thời người lao động tình trạng sức khoẻ kém, pháp luật không cho phép họ làm việc tiếp Sau phục hồi sức khoẻ, người lao động tiếp tục làm việc Những trường hợp thơi việc tạm thời thường là: Thơi việc lý tai nạn lao động, chữa bệnh, thai sản, Tự việc Tự việc dạng việc nguyên nhân từ phía người lao động Những nguyên nhân dẫn đến tình trạng tự thơi việc thường là: • Người lao động khơng hài lòng sách quản trị nhân lực tổ chức; • Lương thấp; • Bị ngược đãi, cưỡng bức; • Người lao động có hội để phát triển; • Người lao động tìm cơng việc khác tốt hơn; • Người lao động lý phải di chuyển đến sống làm việc nơi khác (kết hôn, chuyển đến địa phương khác để sống với gia đình, nước ngồi v.v ) Việc giải thơi việc cho người lao động cần tuân theo quy định hành pháp luật lao động 83 Khi giải cho người lao động, cần vấn người việc để tìm hiểu ngun nhân, từ đưa biện pháp khắc phục nhằm tránh trường hợp bỏ việc tràn lan 6.3.3 Nghỉ hưu Nghỉ hưu trường hợp người lao động hết tuổi làm việc theo quy định pháp luật không tiếp tục làm việc cho tổ chức chưa hết tuổi làm việc theo quy định pháp luật, song đủ điều kiện để nghỉ hưu, tự nguyện nghỉ hưu đồng ý tổ chức cho nghỉ hưu Những người nghỉ hưu hưởng trợ cấp hưu trí (lương hưu) theo quy định pháp luật phúc lợi theo quy định tổ chức (nếu có) Mức lương hưu mà người lao động hưởng phụ thuộc vào thời gian đóng mức đóng bảo hiểm xã hội Khi người lao động đến thời điểm nghỉ hưu, tổ chức nên thơng báo trước tháng để người lao động chuẩn bị mặt tâm lý, tránh gây “sốc” khơng làm việc với cường độ cao Việc tổ chức chia tay người lao động nghỉ hưu nên tiến hành long trọng để tỏ lòng biết ơn quyến luyến tổ chức người có cống hiến lâu dài cho tổ chức Trong sách quản trị nhân lực, cần lưu ý việc mời gặp mặt cán nghỉ hưu hàng năm cuối năm, kỷ niệm ngày thành lập tổ chức Điều tạo nét văn hố tổ chức, thể tinh thần “ăn nhớ người trồng cây”, đồng thời có tác động tạo trung thành nhân viên với tổ chức Chương Hiệu sử dụng nhân lực 7.1 Bản chất cần thiết hiệu sử dụng nhân lực 7.1.1 Bản chất Hiệu sử dụng nhân lực kết việc sử dụng nhân lực cách hợp lý, khơng lãng phí số lượng đảm bảo mặt chất lượng Bản chất sử dụng hiệu nhân lực vừa nâng cao suất lao động vừa đồng thời tiết 84 kiệm lao động mà không làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp Hiệu sử dụng nhân lực đươc biểu thông qua mức độ tiết kiệm hao phí lao động tương ứng với mức tăng kết sản xuất kinh doanh Cũng hiểu hiệu sử dụng nhân lực thông qua việc so sánh kết thu với hao phí lao động sử dụng phục vụ cho trình sản xuất kinh doanh 7.1.2 Sự cần thiết đánh giá hiệu sử dụng nhân lực Nguồn nhân lực nguồn lực thiếu tổ chức nên đánh giá hiệu sử dụng nhân lực vấn đề quan trọng tổ chức Việc sử dụng có hiệu nguồn nhân lực phải nhà quản trị quan tâm, nghiên cứu áp dụng rộng rãi hoạt động sản xuất kinh doanh Sự cạnh tranh gay gắt thị trường nên doanh nghiệp muốn tồn phát triển buộc phải tổ chức máy hoạt động theo hướng tinh giản, gọn nhẹ, động, yếu tố người mang tính định Xác định đóng góp phận nhân để tổ chức Cải thiện hình ảnh chuyên nghiệp phận nhân Khuyến khích trách nhiệm lớn chuyên nghiệp thành viên phận nhân Làm rõ nhiệm vụ trách nhiệm phận nhân Kích thích thống sách thực hành nhân Tìm kiếm vấn đề nhân quan trọng tồn Đảm bảo tuân thủ với yêu cầu pháp lý Giảm chi phí nhân thông qua thủ tục nhân hiệu Tạo chấp nhận thay đổi cần thiết phận nhân sự, tổ chức Xem xét kỹ lưỡng hệ thống thông tin nội phòng nhân nói riêng tổ chức nói chung 7.2 Nội dung đánh giá hiệu sử dụng nhân lực Thước đo hiệu quản trị nguồn nhân lực - Theo số lượng lao động: tiêu đánh giá cách so sánh số lượng nhu cầu với số lượng có phát số nhân viên thừa thiếu công việc thừa hay thiếu mang lại kết động khơng tốt, thừa nhân viên, dẫn đến sử dụng lao động khơng hết, bố trí lao động khơng phù hợp với khả 85 họ gây lãng phí sức lao động, chi phí vượt quỹ lương Thiếu lao động khơng đảm bảo tính đồng dây truyền công nghệ sản xuất kinh doanh, công việc tồn đọng, làm việc thêm nhiều dẫn đến sức khỏe người lao động bị ảnh hưởng, tăng chi phí, tăng giá thành sản phẩm - Về chất lượng lao động: biểu qua khả năng, trình độ, kỹ lao động, phẩm chất đạo đức, thái độ lao động ý thức kỷ luật người lao động Tổ chức vào chất lượng nguồn nhân lực để tiến hành xây dựng định mức lao động, tiêu chuẩn đánh giá, tiến hành phân công bố trí lao động Hiệu sử dụng nhân lực đánh giá qua kết sản xuất kinh doanh mà kết sản xuất kinh doanh lại định suất, chất lượng nguồn nhân lực - Tỷ lệ nhân viên vắng mặt Chỉ số cho biết số ngày nhân viên khơng làm xem thước đo đánh giá thỏa mãn nhân viên cơng việc Cơng thức tính: Số ngày vắng mặt tháng nhân viên / (Số nhân viên trung bình tháng x Số ngày làm việc trung bình tháng) - Thời gian làm việc trung bình Đo lường thời gian trung bình nhân viên gắn bó với tổ chức, tính số năm làm việc trung bình tất nhân viên - Mức độ thỏa mãn nhân viên Được thực qua khảo sát với tiêu lượng hóa cụ thể - Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc: Mỗi nhân viên việc cho việc, tổn thất mà tổ chức phải chịu nhiều Nhiều lãnh đạo khơng thấy tổn thất khổng lồ đến từ tỷ lệ nghỉ việc cao ảnh hưởng trực tiếp tới văn hóa tổ chức - Thời gian làm việc nhân viên hàng ngày nào: Có đủ, thừa hay thiếu, họ có thời gian nhàn rỗi hay không -> cân nhắc xem sử dụng toàn khả NLĐ hay chưa; Liệu NLD làm cơng việc khác tốt hay không? - Đánh giá Lợi nhuận/Số NLD/ số làm việc Cần đánh giá hiệu sử dụng cá nhân NLĐ đến nhóm (tổ) phòng, ban, tồn tổ chức để từ điều chỉnh sách, chiến lược hoạt động hiệu -Chi phí cho nhân viên Xác định chi phí đầu tư cho nhân viên Cách tính: Chi phí tuyển dụng / (Chi phí đền bù + Chi phí phúc lợi) 86 - Tỷ lệ mục tiêu hoàn thành Là tỷ lệ phần trăm số lượng mục tiêu kết làm việc (performance goals) đạt tổng số mục tiêu kết làm việc Ngoài đánh giá hiệu sử dụng nhân lực thơng qua số tiêu định tính khác như: - Ý thức làm việc người lao động ( việc chấp hành tốt nội quy, quy chế, kỷ luật lao động, nguyên tắc tổ chức đặt ra) - Thái độ người lao động (là cử tỏ công việc) 7.3 Nghệ thuật sử dụng nhân lực 7.3.1 Những khó khăn cơng tác sử dụng nhân lực - Bố trí cơng việc không phù hợp - Không khai thác hết lực nhân lực - Dễ dẫn tới xung đột nội bộ, khó hòa, hay bị đồng nghiệp thử thách - Sợ người quản lý không đủ lực để quản lý 7.3.2 Nguyên nhân - Người lãnh đạo yếu - Phong cách lãnh đạo quản lý không phù hợp - Môi trường làm việc không phù hợp - Mơ hình sử dụng khơng phù hợp - Bố trí cơng việc khơng phù hợp - Giao việc khơng rõ ràng nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm quy trình làm việc - Đòi hỏi q cao - Đãi ngộ khơng xứng đáng - Chính sách đãi ngộ doanh nghiệp không quán, không công cho nhân viên Dẫn đến nhân viên tỵ nạnh, kèn cựa lẫn Ưu đãi người người cũ - Do không phục nhân viên khác, dẫn đến thử thách, bất hợp tác thâm chí ghen tỵ, đố kỵ - Người lãnh đạo khả hỗ trợ nhân viên nâng cao lực làm việc - Doanh nghiệp không trọng phát triển lực tổng hợp khả thích nghi nâng cao ý thức trách nhiệm công việc mà trọng phát triển kỹ chuyên môn - Chưa coi trọng công tác phát triển thân cho nhân lực xuất sắc 7.3.3 Giải pháp 87 - Nâng cao lực người lãnh đạo doanh nghiệp đến mức đáp ứng điều kiện để sử dụng nhân lực xuất sắc - Xây dựng phong cách lãnh đạo quản lý phù hợp - Xây dựng môi trường làm việc phù hợp - Xây dựng mơ hình sử dụng phù hợp - Bố trí công việc phù hợp - Giao việc rõ ràng nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm quy trình làm việc - Đưa yêu cầu vừa sức - Đãi ngộ xứng đáng - Xây dựng sách đãi ngộ doanh nghiệp quán công cho người dù cũ hay - Không nên phô trường việc tuyển dụng nhân lực xuất sắc cá nhân đó, cần phải coi tất nhân viên doanh nghiệp nhân lực xuất sắc để tất nhân viên cảm thấy tơn trọng - Nâng cao lực đào tạo, huấn luyện hỗ trợ phát triển lực nhân viên cho lãnh đạo - Doanh nghiệp nên trọng phát triển lực tổng hợp khả thích nghi nâng cao ý thức trách nhiệm công việc cho nhân viên - Coi trọng công tác phát triển thân cho nhân lực xuất sắc - Cần phải thay đổi tư lãnh đạo cho lãnh đạo doanh nghiệp - Doanh nghiệp nên quan tâm đến việc xây dựng đội ngũ nhân viên làm việc xuất sắc, khơng nên nhăm nhằm tìm kiếm cá nhân xuất sắc Một én làm nên mùa xn Tình huống: "Kế bắt thả KHỔNG MINH" Mục đích GIA CÁT LƯỢNG chinh phục vùng TÂY NAM Vùng miền hoang dã dân tộc thiểu số mà đứng đầu MẠNH HOẠT, vốn thủ lĩnh kiên cường Nếu dùng sức mạnh chiếm vùng TÂY NAM, lâu người dân lại dậy Khổng Minh định dùng kế sách: Khi bắt MẠNH HOẠT lần một, GIA CÁT LƯỢNG hỏi MẠNH phục hay khơng phục MẠNH HOẠT đứng khơng quỳ, nói to chặt đầu khơng phục Do Khổng Minh sai người thả MẠNH bảo chuẩn bị binh mã đánh tiếp Kết MẠNH HOẠT lại bị bắt, liền bảy lần, cuối khiến cho MẠNH HOẠT thả 88 mà khơng đi, nói" Người có uy trời, người Nam không chống lại người nữa" Từ MẠNH HOẠT thành tâm, thành ý phụng KHỔNG MINH Hãy phân tích kế sách KHỔNG MINH để rút học quản lý? 89 ... trình tuyển dụng sử dụng nhân lực - Các nội dung, tiêu chuẩn, tiến trình, trách nhiệm cấp tham gia nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng sử dụng nhân lực 1.4.2 Nội dung Học phần tuyển dụng sử dụng nhân. .. dụng nhân lực biên soạn lần đầu gồm chương Học phần tập trung chủ yếu vào nội dung sau: Khái quát chung tuyển dụng sử dụng nhân lực: Nghiên cứu chất tuyển dụng sử dụng nhân lực, rõ nhân tố ảnh... nội dung sử dụng nhân lực: Chỉ rõ sở, nội dung trách nhiệm cấp công tác sử dụng nhân lực để định hướng ứng dụng hiệu Tiến trình sử dụng nhân lực: nghiên cứu tiến trình sử dụng nhân lực qua ba