CƠ sở KHOA HỌC về CHIẾN lược VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN lược

CHƯƠNG CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm về chiến lược Bất kỳ doanh nghiệp bắt đầu quá trình hoạt động kinh doanh việc xác lập các mục tiêu cần đạt được dài hạn Tuy vậy, để đạt được mục tiêu đó, nhà quản trị cần phải thiết lập cho doanh nghiệp phương tiện, cách thức hành động khác hay nói khác, nhà quản trị phải xây dựng cho doanh nghiệp chiến lược kinh doanh cụ thể Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cở đại, xuất phát từ “strategos” nghĩa vai trò các tướng lĩnh quân đội Trong lịch sử loài người, tùy từng giai đoạn, khái niệm được phát triển thành các mức độ khác Rất nhiều nhà lý luận quân đã đề cập đến chiến lược nhiều khía cạnh, nhiên luận điểm chiến lược bên đới phương đè bẹp đới thủ – kể đối thủ mạnh – nếu họ dẫn dắt thế trận đưa đới thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả Trong bới cảnh cạnh tranh, kết cục cạnh tranh thể hiện thành công mỗi đối thủ thị trường, mà khách hàng chính người ghi nhận thành cơng Đới thủ giành được thắng lợi cạnh tranh chính đối thủ có được nởi bật tâm trí khách hàng với đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu họ Cho đến nay, có nhiều định nghĩa về chiến lược, tùy theo quan niệm mỡi tác giả mà các định nghĩa ít nhiều có khác Theo Chandler, người khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược, chiến lược “việc xác định các mục tiêu, mục đích dài hạn doanh nghiệp việc áp dụng chuỗi các hành động phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”1 Năm 1980, Quinn đưa khái niệm có tính khái quát hơn: “Chiến lược mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, chuỗi hành động vào tổng thể được cố kết cách chặt chẽ”2 Sau đó, năm 1999, Johnson Scholes định nghĩa lại chiến lược điều kiện mơi trường có nhiều thay đởi: “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các ng̀n lực mơi trường thay đởi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi các bên hữu quan”3 Để khái có định nghĩa đa diện về chiến lược, Mintzberg đã quát các khía cạnh quản trị chiến lược với chữ P, gồm: - Plan (kế hoạch): chuỗi các hành động đã dự định cách quán; - Partern (mô thức): kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay khơng dự định; - Position (vị thế): phù hợp tổ chức môi trường nó; - Perspective (quan niệm): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới; - Ploy (thủ thuật): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ Ngoài ra, chiến lược còn được định nghĩa theo cấp độ về chất, tới thiểu có ba mức chiến lược: Chiến lược cấp công ty; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh; Chiến lược chức Hiện nay, với xu thế tồn cầu hóa, các cơng ty nhanh chóng đa dạng hóa hoạt động vượt khỏi biên giới q́c gia, từ đó, chiến lược toàn cầu lựa chọn đương đầu với các vấn đề kinh doanh có tính q́c tế Chandler, A (1962) Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes MIT Press Quinn, J., B (1980) Strategy and Change: Logical Inscrementalism Homewood, Illinois, Irwin Johnson, G., Scholes, K (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th Ed.Prentice Hall Europe Tuy vậy, theo quan điểm chúng tôi, người thực hiện đề tài này, chiến lược định nghĩa phương tiện thuyết minh phương hướng hoạt động để doanh nghiệp đạt đến mục tiêu kinh doanh dài hạn đặt 1.1.2 Quản trị chiến lược 1.1.2.1 Khái niệm Quản trị chiến lược được hiểu khoa học đồng thời nghệ thuật, mà qua nhà quản trị hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm soát đánh giá các quyết định kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh dài hạn đã xác định Với khái niệm này, quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: đánh giá môi trường (bên bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược; kiểm tra, đánh giá chiến lược Quản trị chiến lược có ng̀n gớc các chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược Tuy nhiên, trái với quản trị chiến lược, chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng vào bên trong, quan tâm đến tích hợp hoạt động các chức tở chức Trong đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến tích hợp các chức bên giống chính sách kinh doanh mà còn nhấn mạnh vào môi trường chiến lược “Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ trị chiến lược thay chính sách kinh doanh.”4 1.1.2.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược Quản trị chiến lược có năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau, bao gồm: R.E Hoskisson, M.A Hill, W.P.Wan, and D.Yiu, (1982), “Theory an Research in Strategic Management: Swing of the Pendulum”, Journal of Business Vol25, No.3, pp 417 – 456 Tạo lập viễn cảnh chiến lược mơ trả hình ảnh tương lai doanh nghiệp, nêu rõ doanh nghiệp muốn hướng đến đâu, trở thành doanh nghiệp thế nào? Thiết lập mục tiêu – chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết thực hiện cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt được; Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn; Thực thi điều hành chiến lược đã được lựa chọn cách có hiệu lực hiệu quả; Đánh giá việc thực tiến hành điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay thực hiện sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng các hội mới 1.1.2.3 Lợi ích của quản trị chiến lược Các nghiên cứu cho thấy, nếu áp dụng quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ đạt hiệu suất tốt so với các doanh nghiệp khơng thực hiện quá trình này5 Nếu đạt được phù hợp môi trường doanh nghiệp với chiến lược, cấu trúc các quá trình sẽ tạo hiệu ứng tích cực lên hiệu suất doanh nghiệp6 Lợi ích quản trị chiến lược đã được kiểm nghiệm nhiều thực tế tóm tắt thành các điểm sau đây: - Làm rõ ràng viễn cảnh chiến lược cho doanh nghiệp; - Tập trung chính xác vào điều có ý nghĩa quan trọng chiến lược; - Cải thiện nhận thức về thay đổi nhanh chóng mơi trường.7 T.J Andersen (2000), “Strategic Planning, Autonomous Actions an Corporate Performance”, Long Range Planning (4-2000), pp 184 – 200 E.J Zajac, M.S Kraatz, R.F Bresser “Modeling of Dynamics of Strategic Fit: A Normative Approach to Strategic Change, “Strategic Management Journal (4-2000), pp 429 – 453 Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả, quản trị chiến lược ln cần quá trình, việc trả lời ba câu hỏi: Doanh nghiệp ở đâu?, Doanh nghiệp sẽ về đâu?, Doanh nghiệp sẽ về cách nào? 1.1.3 Mơ hình hoạch định chiến lược 1.1.3.1 Quy trình hoạch định chiến lược Cho đến nay, các nhà khoa học các nhà quản trị đã đề xuất nhiều mơ hình hoạch định chiến lược khác Tuy nhiên tất các mô hình, quá trình hoạch định chiến lược chia thành năm bước chính, gồm: Bước Lựa chọn sứ mệnh các mục tiêu chủ yếu doanh nghiệp: Sứ mệnh trình bày lý tờn doanh nghiệp chỉ sẽ làm Các mục tiêu chủ yếu xác định mà doanh nghiệp hy vọng đáp ứng phạm vi trung dài hạn Sứ mệnh mục đích Phân tích mơi trường bên Lựa chọn xây dựng chiến lược Phân tích mơi trường bên Chiến lược chức Chiến lược kinh doanh Chiến lược toàn cầu Chiến lược công ty Wilson, (1994) “Strategic Planning Isn’t Dead – It hợp Changed”, Long Range Planning (8 – 1994), p.20 Làm phù chiến lược, Thiết kế kiểm Cấu trúc tổ chức soát cấu trúc kiểm soát Thay đổi chiến lược Hình 1.1 Mô hình hoạch định chiến lược Bước Phân tích mơi trường bên ngồi để nhận dạng các hội thách thức: Môi trường bên ngồi có ba loại có mới liên hệ mật thiết với nhau, mơi trường ngành, mơi trường q́c gia môi trường vĩ mô Phân tích môi trường ngành việc đánh giá cấu trúc cạnh tranh ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh doanh nghiệp trung tâm, các đối thủ cạnh tranh chính các giai đoạn phát triển ngành Phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà doanh nghiệp hoạt động, các điều kiện thuận lợi khó khăn tác động đến hoạt động doanh nghiệp Phân tích môi trường vĩ mô bao gồm việc xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế cơng nghệ tác động tới doanh nghiệp Bước Phân tích môi trường bên để nhận dạng các điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp: Việc phân tích mơi trường bên sẽ giúp tìm xem cách thức doanh nghiệp đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò các lực khác biệt, các ng̀n lực khả tạo dựng trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Bước Lựa chọn các chiến lược sở tìm kiếm các ng̀n lực, khả lực cớt lõi phát triển để tận dụng hội điểm mạnh, giải quyết các thách thức điểm yếu; Bước Thực thi chiến lược Khi doanh nghiệp đã lựa chọn được chiến lược nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra, chiến lược cần phải đưa vào thực thi Trong phạm vi đề tài này, việc thực thi chiến lược đưa chia thành bốn phận, gồm: (1) xây dựng cấu trúc doanh nghiệp thích hợp; (2) xây dựng hệ thống kiểm soát; (3) tạo phù hợp chiến lược, cấu trúc doanh nghiệp, hệ thống kiểm soát; (4) kiểm soát xung đột thay đổi 1.1.3.2 Hệ thống chiến lược doanh nghiệp 1.1.3.2.1 Các chiến lược kết hợp Chiến lược kết hợp các chiến lược cho phép doanh nghiệp gia tăng quyền kiểm soát đối với nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh Các chiến lược kết hợp gờm có: (1) Chiến lược kết hợp phía trước: chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ (nhượng quyền để mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm, dịch vụ) Chiến lược được sử dụng hệ thống phân phối hiện doanh nghiệp khó tin cậy hoặc quá yếu để hưởng được lợi thế về quy mơ; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động phân phối cao (2) Chiến lược kết hợp phía sau: chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp doanh nghiệp nhằm tìm kiếm nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, giá cạnh tranh,… Chiến lược được sử dụng các nhà cung cấp hiện doanh nghiệp quá yếu, tin cậy, không đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động cung cấp cao (3) Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp thông qua các hình thức mua lại, hợp nhất,… với mục đích tìm kiếm lợi nhuận có được từ quy mơ lớn Chiến lược được sử dụng doanh nghiệp có khả độc quyền lĩnh vực hay khu vực; kinh doanh điều kiện cạnh tranh gay gắt ngành kinh doanh phát triển mạnh; đối thủ cạnh tranh gặp khó khăn yếu về quản lý, thiếu nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp sở hữu 1.1.3.2.2 Các chiến lược chuyên sâu Chiến lược chuyên sâu các chiến lược nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh doanh nghiệp với sản phẩm hiện có Các chiến lược chun sâu gờm có: (1) Chiến lược thâm nhập thị trường: thơng qua các hình thức tăng sớ lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí cho quảng cáo khuyến mãi,… chiến lược thâm nhập thị trường nhằm vào mục đích làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có thị trường hiện có xác định Chiến lược được sử dụng thị trường hiện chưa bị bảo hoà vẫn còn tiềm phát triển đối với sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp; thị phần các đối thủ cạnh tranh sút giảm doanh sớ tồn ngành lại gia tăng (2) Chiến lược phát triển thị trường: chiến lược liên quan đến việc triển khai sản phẩm hay dịch vụ hiện có vào thị trường hay khu vực địa lý mới Chiến lược được sử dụng doanh nghiệp có khả nghiên cứu thâm nhập thị trường, đặc biệt các thị trường nước ngoài; doanh nghiệp còn lực sản xuất chưa được sử dụng hết kênh phân phối thị trường mới đáng tin cậy, chất lượng tốt, chi phí hợp lý (3) Chiến lược phát triển sản phẩm: thông qua đầu tư cho hoạt động nghiên cứu phát triển, doanh nghiệp có khả tung thị trường sản phẩm đã được cải tiến, sửa đởi từ các sản phẩm hiện có Chiến lược được sử dụng sản phẩm doanh nghiệp giai đoạn bão hòa hoặc chuẩn bị bão hoà (sản phẩm ở giai đoạn cuối vòng đời sản phẩm); doanh nghiệp hoạt động ngành có tốc độ tăng trưởng cao, tốc độ cải tiến - ứng dụng cơng nghệ cao tình hình cạnh tranh gay gắt 1.1.3.2.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động Chiến lược mở rộng hoạt động các chiến lược được doanh nghiệp sử dụng nhằm đa dạng hoá hoạt động Các chiến lược mở rộng hoạt động bao gờm: (1) Chiến lược đa dạng hố hoạt động đồng tâm: chiến lược bổ sung vào danh mục các sản phẩm, dịch vụ kinh doanh doanh nghiệp sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên quan đến Chiến lược được sử dụng sản phẩm doanh nghiệp giai đoạn cuối vòng đời sản phẩm ngành kinh doanh doanh nghiệp có tớc độ tăng trưởng thấp; sản phẩm mới có liên quan thêm vào có khả cải thiện doanh số bán sản phẩm trước doanh nghiệp (2) Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: chiến lược khai thác các khách hàng hiện có thơng qua việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ mới khơng liên hệ với Chiến lược được sử dụng doanh thu từ sản phẩm hiện doanh nghiệp sẽ cải thiện rõ rệt nếu thêm vào sản phẩm mới không liên hệ; mức độ cạnh tranh ngành khá cao kèm với tốc độ tăng trưởng ngành thấp hoặc chí không tăng trưởng; kênh phân phối hiện đủ khả cung cấp các sản phẩm mới cho các khách hàng hiện có (3) Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: chiến lược thêm vào sản phẩm hoặc dịch vụ mới không liên hệ với Chiến lược được sử dụng ngành kinh doanh khơng tăng trưởng hoặc có dấu hiệu giảm sút; thị trường bị bảo hòa đối với sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp; doanh nghiệp có khả về vớn nhân lực để mua lại hoặc thâm nhập vào ngành kinh doanh mới 1.1.3.2.4 Các chiến lược khác Trong thực tiễn, các doanh nghiệp hoạch định sớ chiến lược đặc thù sau đây: (1) Liên doanh: chiến lược hình thành nên doanh nghiệp mới hay liên kết từ hai hay nhiều doanh nghiệp ban đầu nhằm mục đích gia tăng vốn, hội đầu tư, hội thâm nhập thị trường mới, phân tán hạn chế rủi ro,… Mộ sớ hình thức liên doanh phở biến là: liên doanh nghiên cứu phát triển, hợp đồng phân phối chéo sản phẩm, hợp đồng nhượng quyền chéo Chiến lược được sử dụng trường hợp dự án có khả sinh lợi cao đòi hỏi vốn, kinh nghiệm quản lý, nguồn tài nguyên khác quá cao mà doanh nghiệp đáp ứng được; các doanh nghiệp nhỏ gặp khó khăn cạnh tranh; phân tán rủi ro (đặc biệt trường hợp liên doanh doanh nghiệp nước doanh nghiệp nước ngồi); triển khai, giới thiệu cơng nghệ mới (2) Thu hẹp hoạt động: chiến lược được doanh nghiệp sử dụng hồn cảnh doanh sớ lợi nhuận sụt giảm hoặc nhiều phận hoạt động hiệu Một số biện pháp doanh nghiệp thường sử dụng để thu hẹp hoạt động thực tiễn là: kiểm soát cắt giảm chi phí, loại bỏ các hoạt 10 doanh nghiệp để đầu tư phục vụ cho mục tiêu doanh nghiệp phát triển đa ngành nghề sở tận dụng tối ưu tối đa mạng lưới Bưu chính +) Phát triển đầu tư nước +) Cạnh tranh lớn đòi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp muốn tồn áp lực bắt buộc phải cải tiến, sáng tạo tối ưu chi phí để nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp +) Khơng xác định đánh bại đới thủ dễ dàng cộng tác, phối hợp các đối thủ để phát triển tối ưu các hoạt động kinh doanh 3.3 Triển khai thực 3.3.4.1 Giai đoạn 2010 - 2012 Giai đoạn giai đoạn kéo dài chỉ năm (11/01/2012 thị trường bưu chính mở cửa hoàn toàn) Đây giai đoạn để các doanh nghiệp Bưu chính Việt nam củng cố phát triển chuẩn bị cho canh tranh toàn diện theo quy luật thị trường cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài, chiến lược giai đoạn cần tập trung sau: - Tập trung mở rộng mạng lưới nội địa phấn đấu đến hết 2011 mạng lưới phục vụ Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel phải phủ đến 100% quận huyện đến tận thơn, xã tồn q́c, cụ thể: Kế hoạch phát triển mạng lưới nội địa giai đoạn 2010 – 2012 Thời gian Quý II/2010 Quý IV/2010 Quý I, II/ 2011 Quý III,IV/2011 Quận, huyện 100% Xã, Ấp 50% 80% 100% Thôn, 50% 70% 80% 100% Ghi - Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông, quảng cáo, PR các chương trình khún mại, chăm sóc khách hàng nhằm quảng bá thương hiệu để mọi người nhận biết được thương hiệu Viettel không chỉ nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông hàng đầu Việt nam mà còn doanh nghiệp Bưu chính hàng đầu Việt nam với thông điệp: Bưu chính Viettel - Mạng lưới sâu hơn, xa để gần người 74 - Triển khai phát triển các dịch vụ Campuchia khảo sát các thị trường khác như: Lào, Mianma: Phấn đấu thực hiện thành công đầu tư Campuchia bắt đầu hạch toán có lãi vào năm 2011 Kế hoạch phát triển mạng lưới đầu tư quốc tế Thời gian Quý II/2010 Campuchis Lào Các nước khác 50% quận, Khảo sát lập Nghiên cứu huyện KH đầu tư phối hợp Ghi với Viettel G để phát triển Quận, Mở Chi nhánh Lập dự án đầu tư Quý IV/2010 100% Quý I, II/ 2011 huyện 30% Xã đại diện Triển khai Xin phép đầu tư 50% Xã tỉnh 80% huyện, thị Mở văn phòng Quý III,IV/2011 đại diện - Kiện tồn tở chức, nhân theo mơ hình cơng ty cở phần, lành mạnh minh bạch tài chính nhằm nâng cao thương hiệu tính khoản thị trường nhằm thu hút vốn đầu tư từ các cổ đông nước hội hợp tác với các doanh nghiệp nước giai đoạn tiếp theo - Chiến lược sản phẩm: Phát triển các sản phẩm truyền thống bưu chính nghiên cứu lập dự án triển khai các loại dịch vụ mới như: Thương mại điện tử, Logictics, Vận tải vận tải hành khách nhằm tối ưu chi phí giảm giá thành Phấn đấu giá dịch vụ sản phẩm luôn thấp đối thủ cạnh tranh trực tiếp từ – 5% (Lợi thế về tổ chức Công nghệ thông tin) - Thị phần: Phấn đấu đến hết 2011 thị phần dịch vụ chuyển phát phải chiếm được từ 25 – 30% tổng thị phần nước 3.3.4.2 Giai đoạn từ 2012 – 2015: Đây giai đoạn cạnh tranh mạnh mẽ chỉ các doanh nghiệp nước mà còn giai đoạn hợp tác doanh nghiệp Việt nam các 75 doanh nghiệp nước trực tiếp doanh nghiệp nước được phép đầu tư 100% vốn lĩnh vực bưu chính Cụ thể chiến lược sau: - Khai thác tối đa, hiệu thế mạnh mạng lưới, hồn thiện, bở sung các quy trình khai thác, ứng dụng sâu quản lý điều hành CNTT để việc tự phục vụ mạng lưới sẵn sàng đón hợp tác từ các doanh nghiệp nước ngồi khó khăn việc phát triển mạng lưới - Hoàn thiện phát triển mạng lưới Lào Campuchia triển khai sang Mianma để mạng lưới Viettel post trở thành mạng lưới lớn khu vực Đồng thời tiếp tục nghiên cứu các thị trường mà Viễn thông đã triển khai như: Cu Ba, Triều Tiên các nước Châu phi - Đẩy mạnh hệ thớng thơng tin, quảng bá hình ảnh Viettel Viettel Post thương hiệu Bưu chính Viễn thông hàng đầu khu vực thế giới - Phát triển các dịch vụ gia tăng các dịch vụ mới, phấn đấu doanh nghiệp hàng đầu về thương mại điện tử logistic Việt nam - Thị phần chiếm từ 30 – 40% thị phần bưu chính Việt Nam; 30% Tại Campuchia 20% Lào 3.3.5 Kiểm tra, đánh giá - Thành lập ban chỉ đạo thực hiện chiến lược trực tiếp Hội đồng quản trị điều hành việc thực thi theo các hoạch định chiến lược - Tự tổ chức máy để kiểm tra chất lượng dịch vụ hoặc th các tở chức bên ngồi thường xun đánh giá chất lượng dịch vụ Công ty - Thường xuyên ánh xạ giá trị cốt lõi Viettel vào điều hành củng cố văn hoá doanh nghiệp 3.3.6 Điều chiến lược Ln tự nhận thức đổi mới, sáng tạo sức sống doanh nghiệp thường xun đánh giá thực trạng mơi trường kinh doanh để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp Nếu cần thiết phải xây dựng định hướng chiến lược khác cho phù 76 hợp với thực tiễn Đối với Viettel ln thực hiện: “Chỉ có khơng thay đổi thay đổi” 3.4 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 3.4.1 Nhóm giải pháp về doanh thu Chuyển phát: Bảng doanh thu tốc độ tăng trưởng năm liền kề Đơn vị: Tỷ đồng STT Chi tiêu Năm 2006 Năm 2007 Doanh thu (tỷ đồng) 77.7 126.9 Tốc độ phát triển 139% 163% Bảng dự báo doanh thu tăng trưởng tự nhiên năm tiếp theo: Năm 2008 191.6 150% Đơn vị: Tỷ đồng STT Chi tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Doanh thu (tỷ đồng) 210 242 290 348 Tốc độ phát triển 110% 115% 120% 120% Giải pháp tăng phần Doanh thu thiếu (Mục tiêu 1.000 tỷ năm 2012) Đầu tư sang Cambodia (Dự kiến doanh thu): Đơn vị: Tỷ đồng STT Năm Năm 2009 Năm 2010 Doanh thu 15  Tăng doanh thu từ việc tăng quy mô mạng lưới Năm 2011 30 Năm 2012 60 a) Doanh thu từ CTV của Công ty Bưu chính: - Tổng số huyện mà VTP hiện khai thác: 261/672 huyện Mục tiêu hết năm 2009 thực hiện việc thu phát 100% các huyện Doanh thu bình qn mỡi CTV/ hụn 500.000đ/tháng Đơn vị: Tỷ đồng Năm 2009 2010 Doanh thu (Tỷ VNĐ) 2.5 b) Doanh thu từ CTV của Tổng Công ty 2011 3.5 2012 4.1 77 - Sử dụng 10.000 CTV Tổng công ty tham gia vào việc phát triển dịch vụ Bưu chính, coi việc Bưu chính chỉ tiêu kinh doanh Doanh thu hàng tháng bình qn cho mỡi CTV 50.000 - 100.000đ/người/tháng Bảng dự tính doanh thu: Đơn vị: Tỷ đồng Năm 2009 2010 2011 Doanh thu 10 15  Cung cấp dịch vụ vận chuyển cho Tổng Công ty 2012 31 - Doanh thu vận chuyển tồn Tởng Cơng ty năm 2008 là: 87 tỷ - Dự kiến doanh thu các năm tiếp theo - Công ty Bưu chính chiếm 20 – 50% tổng thị phần là: Đơn vị: Tỷ đồng Năm 2009 2010 Chi phí vận chuyển 118 145 Công ty Bưu chính cung cấp 25 34  Thực sách khoán kinh doanh, phát 2011 2012 150 160 72 80 triển doanh thu khách hàng mới: Đơn vị: Tỷ đồng Năm Nhân viên bưu tá (người) Doanh thu Nhân viên bán hàng (người) Doanh thu Tổng doanh thu 2009 700 18 100 26 44 2010 790 51 130 77 128 2011 900 87 160 140 227 2012 1.050 130 200 220 350 Phát triển dịch vụ gia tăng mạng bưu chính: DV VPP, PHB, Viễn thơng Đơn vị: Tỷ đồng Năm Phát hành báo chí Viễn thông Văn phòng phẩm Tổng cộng 2009 14.8 30 24 68.8 2010 15 40 45 100 2011 15.4 50 60 125.4 2012 15.5 60 75 150.5 78 3.3.4.2 Giải pháp về sản phẩm - Tăng tiện ích cho khách hàng việc ứng dụng công nghệ hiện đại cung cấp dịch vụ hiện có - Định vị sản phẩm dịch vụ hiện đại thị trường chuyển phát nước, quốc tế - Đưa các sản phẩm dịch vụ mới vào khai thác: sản phẩm theo zone, box - Cung cấp dịch vụ phát hàng thu tiền, toán điện tử - Cung cấp các sản phẩm khác như: Bán hàng qua mạng; Logistic 3.3.4.3 Chính sách giá - Xác lập giá bán thấp so với thị trường từ – 5% - Thực hiện chính sách giá cước linh hoạt, bao gờm nhiều gói cước: giao nhận tận nơi, kho – kho, gói cước theo thời gian, theo sản lượng, gói cước theo chuyến xe sở giá cước cạnh tranh 3.3.4.4 Kênh phân phối - Xây dựng kênh phân phối trực tiếp, đảm bảo đáp ứng nhu cầu đến 80% - Đa dạng hóa về kênh thơng qua hình thức đại lý, điểm bán, cộng tác viên bán hàng trực tiếp - Thông qua Website - Phân nhỏ các phân khúc thị trường để có phương án kinh doanh linh hoạt cho từng phân khúc Ví dụ phân khúc khách hàng lớn 3.3.4.5 Truyền thông quảng cáo - Xây dựng thương hiệu Công ty Bưu chính lĩnh vực giao nhận, vận chuyển phân phới, có các thương hiệu sản phẩm về Chuyển phát, Logistics bán hàng qua mạng - Sử dụng các công cụ quảng cáo trùn thớng thơng qua trùn hình, phát thanh, báo chí 79 - Truyền thông trực tiếp thông qua các hội chợ thương mại, tham gia các hiệp hội ngành nghề (poter, tờ rơi…) 3.3.4.6 Bán hàng - Bán trực tiếp - Bán hàng gián tiếp - Tổ chức các kênh đại lý đặc biệt phát triển bán hàng qua đội ngũ cộng tác viên 3.3.4.7.Nhóm giải pháp về nhân lực Đạt tiêu chuẩn chuyên nghiệp - Chuẩn hóa cho mọi đối tượng lao động “ Đối với DN Bưu chính chuyển phát, người tài sản quan trọng nhất” - Tuyển mới đào thải nhân lực không đáp ứng yêu cầu công việc - Đào tạo bên trong, bên ngoài: o Đào tạo bên trong: Các phòng ban, lãnh đạo tự đào tạo o Đào tạo bên ngồi: Tạo ng̀n cán lãnh đạo ké cận việc cử học nâng cao chuyên môn - Chính sách thu hút đới với lao động có trình độ ngành chuyển phát - Xây dựng môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp 3.3.4.8 Nhóm giải pháp cơng nghệ Mục tiêu: Bưu chính Viettel trở thành doanh nghiệp ứng dụng công nghệ quản lý dịch vụ chuyển phát đại nhất Việt Nam - Xây dựng phần mềm định vị sản phẩm, định vị tuyến thu phát, phương tiện vận chuyển thông qua thiết bị cầm tay kết nối GPRS - Cung cấp nhiều sản phẩm, dịch vụ thông qua thiết bị cầm tay: chuyển tiền, bán thẻ cào 80 - Xây dựng hệ thống băng chuyền, đóng gói, chia chọn tự động nhằm tăng suất lao động - Theo dõi hành trình, quản lý chất lượng dịch vụ 3.3.4.9.Nhóm giải pháp liên doanh, liên kết - Tìm các cơng ty chuyển phát q́c tế có uy tín, thương hiệu thị trường để làm đại lý thu gom, hoặc bán sản phẩm trực tiếp thị trường Việt Nam - Liên doanh cung cấp dịch vụ chuyển phát quốc tế từ Việt Nam nước (Xây dựng thương hiệu sản phẩm mới hoặc thương hiệu liên kết) - Tìm đới tác nước ngồi để hợp tác kết nối sản phẩm chuyển phát chiều về từ Việt Nam (Liên kết thu gom thông qua HUB) - Tìm đới tác cung cấp dịch vụ giao nhận, chuyển phát, phân phới hàng hóa từ nước ngồi vào lãnh thở Việt Nam 3.3.4.10 Nhóm giải pháp tổ chức vận hành 3.3.4.10.1.Cơ chế vận hành - Các Công ty thành viên hoạt động độc lập, cung cấp sản phẩm dịch vụ thông qua kênh phân phối các Chi nhánh tỉnh hợp đồng kinh tế - Các chi nhánh trực thuộc Tổng công ty hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ làm nhiệm vụ phát triển kinh doanh tỉnh - Hệ thống kênh phân phối trực tiếp gián tiếp các Chi nhánh xây dựng, quản lý phát triển 3.4.10.2 Loại bỏ lãng phí doanh nghiệp: Các loại lãng phí cần loại bỏ theo mơ hình LEAN: - Sản xuất thừa - Đợi chờ - Vận chuyển 81 - Lưu kho - Thao tác - Gia công thừa - Sản phẩm hỏng Cụ thể loại lãng phí Cơng ty Cở phần bưu chính Viettel là: Sản xuất thừa: - Các loại văn hướng dẫn thực hiện, qút toán khơng cần thiết chính loại sản xuất thừa; Các văn không triển khai thực hiện theo văn hoặc văn không sát, với yêu cầu thực tế - Sản phẩm văn phòng phẩm mua vào không bán được thị trường, các sản phầm sản xuất để tồn kho quá lâu Đợi chờ: - Văn các đơn vị gửi lên Công ty Phòng ban xử lý không dứt điểm, không quy trình hoặc bỏ qn khơng dụt thời gian - Khách hàng vào các cửa hàng, điểm giao dịch mà không đáp ứng để khách chờ - Giải đáp các ý kiến thắc mắc khách hàng phận calcenter không kịp thời, không dứt điểm - Cách chuyển phát Bưu tá không hợp lý, không theo quy trình xảy phải đợi chờ khách hàng Bưu tá… - Các khâu không giải quyết theo kịp tiến độ làm cho các khâu tiếp phải chờ dẫn đến toàn sản phẩm chậm Vận chuyển: - Khơng tới ưu hành trình đường thư gây lãng phí khâu vận chuyển về thời gian chi phí - Sắp xếp không khoa học dẫn đến lãng phí về nhân lực thời gian lên xuống hàng các Trung tâm khai thác khu vực Bưu cục - Khâu sau không kiểm tra khâu trước khơng có các biện pháp gia cớ hàng hoá cần thiết để xảy tình trạng vỡ, bục, hàng hoá 82 Lưu kho: - Sắp xếp khơng khoa học gây khó khăn cấp hàng kho văn phòng phẩm các Bưu cục, Trung tâm khai thác làm lãng phí thời gian tìm kiếm - Khơng quản lý được sớ lượng, chất lượng hàng tồn kho, Bưu phẩm bưu kiện tồn gây lãng phí về khâu nhập, điều tiết hàng điều hành Bưu phẩm bưu kiện 5.Thao tác: - Thực hiện khơng theo quy trình làm thất lạc tún, hướng - Bố trí liên kết các khâu nhận, khai thác, đóng gói, chuyển phát khơng khoa học gây lãng phí về chi phí nhân lực thời gian - Khơng thường xun điều chỉnh quy trình sẽ làm cho quy trình sản xuất theo lới mòn tạo nên các thao tác thừa không cần thiết Gia cơng thừa: - Văn khơng có đầu tư sâu, dài dòng, có các nội dung thừa khơng cần thiết, gây lãng phí về nhân lực chi phí, ảnh hưởng lớn đến hiệu - Sản phẩm văn phòng phẩm khơng có kế hoạch phù hợp với thị trường gây thừa không bán được - Điều hành xe các đầu Bắc - Nam không linh hoạt gây thừa xe ở phía thiếu xe ở phía Sản phẩm hỏng: - Bố trí không quy trình gây hỏng hóc quá trình vận chuyển - Lái xe ẩu làm hỏng Bưu phẩm bưu kiện xe - Ghi nhầm địa chỉ phong bì, phiếu gửi - Giữ gìn dụng cụ, trang thiết bị khơng tốt làm hỏng Một số giải pháp nhằm hạn chế tới đa các loại lãng phí đó, lấy sớ ví dụ sau: Làm cho tồn thể CBCNV Công ty nhận thức rõ về lãng phí: 83 Xác định rõ lãng phí tội ác lớn tội tham nhũng Phải nhận thức được loại lãng phí đã trình bày ở trách nhiệm việc loại bỏ Lãng phí từ đâu mà Nhận dạng lãng phí cách nào: Về lãng phí sinh các khâu điều hành sản xuất ḿn nhìn lãng phí đòi hỏi phải nhận thức được bất cập các khâu quản lý điều hành doanh nghiệp: Đây việc quan trọng để xác định lãng phí khâu sản xuất điều hành, khó khơng xác định được quy trình bất cập sẽ khơng biết lãng phí Do cần có sớ biện pháp sau: - Định kỳ kiểm tra quy trình phải xác định được bất cập quy trình việc thực hiện sản xuất - Tổ chức kiểm tra chéo để xác định bất cập các phận - Luôn đặt câu hỏi có vấn đề bất cập ở việc làm để tìm nó, đừng bao giờ nghĩ làm mà khơng cần cải tiến - Tìm ng̀n gớc lãng phí kiên quyết kiểm soát chặt chẽ chất lượng các sản phẩm từ gốc Cách làm để loại bỏ các lãng phí không cần thiết: 1.Thực hiện tốt nguyên tắc 7S điều hành sản xuất: - Sort (Sàng lọc): Luôn sàng lọc để xác định khơng cần dùng đến bỏ hoặc điều chuyển đến nơi cần thiết - Simplify (Sắp xếp) : Sắp xếp máy phòng ban xếp các công cụ, dụng cụ cách khoa học - Shine (Sạch sẽ) : Luôn bảo đảm sẽ nới làm việc môi trường làm việc - Standardize (Sẵn sàng): Khi cần thiết cho sản xuất sẵn sàng loại bỏ các biến động sản xuất thay đổi cần thiết 84 - Sustain (Sâu sát): Sâu sát chớng quan liêu nhằm trì việc đã thực hiện nhận diện được các nhu cầu phát triển các bất cập hoạt động sản xuất - Safety: (An toàn): Đảm bảo an toàn lao động an toàn về người phương tiện sử dụng nhằm đạt hiệu cao - Support (Hỗ trợ): Xây dựng được lực lượng phản ứng nhanh sẵn sàng hỗ trợ cho các đơn vị Thực hiện phương châm: Điều hành triệt để nhằm đẩy mạnh nội dung, yêu cầu chỉ đạo đã được thống chuyển thành hiện thực Kết hợp chặt chẽ việc hoàn thiện quy trình với việc đẩy mạnh thực hiện chế khoán đến người lao động khoán đến sản phẩm, nhiên trọng việc quản lý thay đởi quy trình sản xuất Áp dụng thực hiện đưa Công nghệ thông tin vào điều hành quản lý các hoạt động Công ty Bưu chính Tổ chức thực hiện tốt phong trào sáng kiến, ý tưởng cải tiến phong cách làm việc phục vụ khách hàng, với phương châm: “Ghi nhận tôn vinh từ các ý tưởng nhỏ nhất”; “Sáng tạo sức sống” Thoả mãn các yêu cầu khách hàng cách hợp lý: Cung cấp các dịch vụ phục vụ cho từng loại khách hàng (Không dùng chính sách cho tất các loại khách hàng khác nhau) 3.5 KIẾN NGHỊ 3.5.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ Kiến nghị với chính phủ về luật bưu chính Việt Nam đặc biệt dịch vụ Bưu chính giành riêng cho VN post Chính sách bảo hộ Chính phủ đối với Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam (VN Post) là: Nghị định 128 về dịch vụ Bưu chính giành riêng khái niệm về Bưu chính Việt Nam, có hai nội dung là: - Bưu chính Việt Nam Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam (VN post) thương hiệu Bưu chính Việt Nam đương nhiên VN Post được hưởng 85 - Dịch vụ giành riêng cho VN Post: Thư tem, dịch vụ chuyển phát nước có trọng lượng < 20 gam dưới 8.000 đồng Dịch vụ chuyển phát quốc tế < 150.000 đồng Như các doanh nghiệp khác không được vận chuyển các loại nếu vi phạm sẽ bị tra Bưu chính phạt Mặt khác các doanh nghiệp khác kết nới qua VN Post gây khó khăn, giảm giá đối với khách hàng để cạnh tranh không lành mạnh đặc biệt nếu doanh nghiệp chuyển phát khác muốn triển khai dịch vụ chuyển phát nhanh nội tỉnh, nội huyện các doanh nghiệp bắt buộc phải >8.000 đờng hoặc tìm cách lách luật - Thị trường chỉ dỡ bỏ vào năm 2012 Việt Nam bắt buộc phải thực hiện tất các cam kết WTO thế còn năm để nếu được Bộ cho phép Viettel Post được áp dụng các chính sách VN Post Dự thảo luật Bưu chính dự kiến được Quốc hội thông qua vào năm 2010 3.5.2 Kiến nghị với Bộ TTTT về công tác tra Bưu - Thanh tra thường xuyên kiểm tra về chất lượng dịch vụ các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Bưu chính nước nhằm mục đích nâng cao chất lượng phục vụ các doanh nghiệp hàng năm có cơng bớ chất lượng dịch vụ từng doanh nghiệp - Có các chính sách chế tài đối với các doanh nghiệp vi phạm luật Bưu chính Việt Nam 3.5.3 Đối với Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Trong công tác điều hành, hỗ trợ để Bưu chính Viettel trở thành doanh nghiệp Bưu chính hàng đầu Việt nam có tên t̉i thế giới - Trên sở thành công lĩnh vực Viễn thông năm vừa qua, Tổng công ty cần xây dựng các giải pháp chỉ đạo các quan, đơn vị đẩy mạnh các lĩnh vực hỗ trợ, đầu tư để đưa Bưu chính Viettel trở thành doanh nghiệp hàng đầu về mặt bưu chính Việt Nam khu vực 86 - Chỉ đạo các đơn vị thành viên thị trường quốc tế, hỗ trợ Bưu chính Viettel triển khai phát triển dịch vụ nước đặc biệt các nước Viettel đã triển khai thành công dịch vụ Viễn thông 3.5.4 Đối với Cơng ty Cổ phần Bưu Viettel - Các chế cải cách, khoán sản phẩm nhằm kích thích nâng cao hiệu lực cạnh tranh đời sống CBCNV Công ty - Phát triển đa dịch vụ sở tận dụng tối đa hiệu mạng lưới bưu chính Viettel - Tăng cường về quản lý Công nghệ thông tin - Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực nhằm thu hút người tài tổ chức tốt công tác đào tạo nhằm nâng cao chất lượng lao động doanh nghiệp - Khi chưa có chính sách mới Nhà nước về các dịch vụ giành riêng cho Vn Post có chính sách mềm dẻo để phối hợp với đối thủ sở hợp tác hài hồ hai bên cùng có lợi - Ln biến nguy thành hội để phát triển biết tận dụng, phát huy hết hiệu quả, điểm mạnh kinh doanh - Giữ vững phát huy hết giá trị cốt lõi Văn hoá Viettel sống người lao động các hoạt động Công ty Kết luận chương Từ các phân tích về môi trường kinh doanh mỏ sẻ các điểm mạnh, yếu doanh nghiệp Công ty Cổ phần bưu chính Viettel, các hội thách thức doanh nghiệp Qua kết phân tích ma trận SWOT GREAT, các thành viên nhóm - Lớp MBA - Trường Đại học Griggs đã lựa chọn chiến lược cho Công ty giai đoạn mới là: Phát triển mở rộng thị trường kết hợp với triển khai đầu tư q́c tế đắn có tính khả thi cao thể hiện: 87 Đúng chủ trương, đường lối Cơng ty mẹ đã xác định xây dựng Viettel trở thành doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông hàng đầu Việt nam có tên t̉i thế giới Chiến lược đã tận dụng phát huy tối đa các điểm mạnh nắm bắt các hội hiện có doanh nghiệp, đờng thời chúng tơi còn chỉ cho doanh nghiệp các nội dung nhằm biến nguy cơ, thách thức trở thành hội cải tạo, phát triển đồng thời hạn chế tối đa nhược điểm nội doanh nghiệp Mặt khác nội dung khơng phần quan trọng các gải pháp số mốc thời gian dự kiến hay các phương pháp, giải pháp nhằm triển khai thực hiện chiến lược các công tác kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược cần thiết Để thực hiện thành công các chiến lược đã đề vấn đề khơng nhỏ các kiến nghị từ các chính sách vĩ mô mà còn các kiến nghị cho chính doanh nghiệp để biến các chiến lược thành hiện thực Một điểm quan trọng mà khuôn khổ thời lượng nghiên cứu nhóm còn hạn chế chương mà doanh nghiệp cần đầu tư nghiên cứu, phân tích sâu các dự án khả thi là: Dự án đầu tư nước ngoài; Dự án phát triển các dịch vụ mới như: Thương mại Điện tử, Logictics… Có chiến lược mới trở thành khả thi cao 88 ... đới thủ Ngồi ra, chiến lược còn được định nghĩa theo cấp độ về chất, tới thiểu có ba mức chiến lược: Chiến lược cấp công ty; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh; Chiến lược chức Hiện... trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: đánh giá mơi trường (bên bên ngồi); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược; kiểm tra, đánh giá chiến lược Quản trị chiến lược. .. ngồi Lựa chọn xây dựng chiến lược Phân tích mơi trường bên Chiến lược chức Chiến lược kinh doanh Chiến lược tồn cầu Chiến lược cơng ty Wilson, (1994) “Strategic Planning Isn’t Dead – It