Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo

Qua những nhận định trên cùng với kiến thức đã học tại trường kết hợp với quátrình thực tập tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo, em đã quyết định chọn đề tài“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và

Qua những nhận định trên cùng với kiến thức đã học tại trường kết hợp với quátrình thực tập tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo, em đã quyết định chọn đề tài

“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo”

làm đề tài nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp Trên cơ sở làm rõ những vấn đề lý luận vàthực tiễn có liên quan, khóa luận có mục đích là tìm ra những giải pháp chủ yếu nhằmtiếp tục đổi mới, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền đáp ứng nhu cầu phát triểncủa Công ty

Khóa luận gồm 3 chương chính:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyền trong

doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của

Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo.

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và

phân quyền của Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo.

Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Giảng viên Th.S Chu Thị Hà đã trực tiếp

hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện đề tài này Với tâm huyết vàlòng yêu nghề, cô đã ân cần chỉ bảo và cho em những lời khuyên hữu ích đối với đề tài

mà em đang nghiên cứu để em hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp của mình một cách tốtnhất

Em cũng chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Công ty cổ phần công nghệ Sapo đãtạo điều kiện cho em thực tập tại doanh nghiệp, cảm ơn chị Nguyễn Thị Lệ Xuân,trưởng phòng Kinh doanh 1 Hà Nội, đã hết mình giúp đỡ bản thân em trong suốtkhoảng thời gian thực tập tại công ty, cũng như cung cấp cho em những tài liệu, dữliệu cần thiết để em hoàn thiện báo cáo và khóa luận của mình

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Đức Duy

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i 2.2.3.1 Đặc điểm và các yêu cầu của phân quyền tại công ty 32 2.2.3.3 Quá trình phân quyền tại công ty 33

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Công

2 Bảng 2.2 Kết quả đánh giá mức độ phù hợp của Mô hình của công ty 26

3 Bảng 2.3 Kết quả đánh giá đảm bảo các nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ

5 Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của Công ty 28

6 Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính của Công ty 29

7 Bảng 2.7 Kết quả đánh giá công tác phân quyền của Công ty 32

8 Bảng 2.8 Kết quả đánh giá mức độ ảnh hưởng yếu tố bên trong của

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

4 Hình 1.4 Mô hình cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý 10

5 Hình 1.5 Mô hình cơ cấu tổ chức theo khách hàng 11

8 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Công Nghệ Sapo 25

9 Hình 3.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty sau khi hoàn thiện 48

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, đất nước Việt Nam chúng ta đã tham gia vào các tổ chức thương mạitrong khu vực và trên thế giới như: ASEM, APEC, WTO,… nhằm tạo ra một môitrường kinh doanh quốc tế rộng lớn và tự do với việc ngày càng xóa bỏ đi các phânbiệt đối xử chính thức và không chính thức, kinh tế và phi kinh tế, sẽ tạo ra cơ hội chocác công ty, doanh nghiệp từ lớn đến vừa và nhỏ Tuy nhiên, việc hội nhập kinh tếcũng mang lại rất nhiều thách thức, đặc biệt là với những công ty kinh doanh trongnước với quy mô vừa và nhỏ Do đó, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển,ngoài các điều kiện như vốn kinh doanh, cơ sơ hạ tầng, công nghệ hiện đại,… thì cũngcần phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với quy mô và tình hình sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp đó Việc xây dựng một cơ cấu tổ chức và phânquyền hợp lý quyết định rất lớn đến sự thành công của mỗi công ty, doanh nghiệp

Do đó, công tác hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của một doanh nghiệphướng tới mục tiêu nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh, sử dụng tiếtkiệm và hiệu quả các nguồn lực sản xuất, trên cơ sở tạo ra bộ máy quản trị phù hợp,năng động Một cơ cấu tổ chức tốt và thích hợp sẽ là động lực thúc đẩy nhân viên làmviệc tích cực hơn, hiệu quả hơn

Với hành trình phát triển kéo dài 11 năm, từ tháng 8 năm 2008 đến nay, Công ty

Cổ phần Công nghệ Sapo đã và đang từng bước khẳng định thương hiệu của mình vớimột chuỗi các chi nhánh trên toàn quốc, ngày càng hoàn thiện sản phẩm của mìnhtrong tâm trí người tiêu dùng Tuy nhiên, bộ máy cơ cấu tổ chức và phân quyền củaSapo vẫn còn nhiều hạn chế, chưa hợp lý và chưa đạt được mục tiêu đã đề ra Và cũngnhư các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo vẫnchưa quan tâm đúng mức về cơ cấu tổ chức và phân quyền, vì thế em quyết định lựa

chọn đề tài“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Công

nghệ Sapo” làm đề tài nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp.

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

Đỗ Ngọc Trang (2016), Khóa luận tốt nghiệp “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty Cổ phần Kỹ thuật Việt Trung”, Trường Đại học Thương Mại.

Đề tài đã nêu được những lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyền trong doanhnghiệp; nêu thực trạng những ưu điểm, tồn tại trong cơ cấu tổ chức và phân quyền tại

công ty Cổ phần Công nghệ Truyền thông Viacom Từ đó đưa ra những giải phápnhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty trong thời gian tới.

Lê Thị Thanh Thanh (2018), Khóa luận tốt nghiệp “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức

và phân quyền của công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại Đại Dương Hà Nội”, Trường Đại học Thương Mại Đề tài viết về một số lý luận cơ bản về cơ cấu tổ

chức; thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại công ty TNHH Winmark ViệtNam, đè tài rút ra những kết luận chung về thành công, tồn tại và những nguyên nhântồn tại, trên cơ sở dự báo triển vọng và quan điểm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máyquản trị tại công ty TNHH Winmark Việt Nam, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện bộmáy quản trị tại Công ty trong thời gian tới

Vũ Phúc Lượng (2016), Khóa luận tốt nghiệp “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty Cổ phần Biotech Việt Nam”, Trường Đại học Thương Mại Đề

tài nêu lên một số lý luận cơ bản về tổ chức bộ máy quản trị trong doanh nghiệp; cácphương pháp nghiên cứu; thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại công ty Cổphần Biotech Việt Nam; đưa ra những giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổchức bộ máy tại công ty Cổ phần Biotech Việt Nam

Hiện nay, tại công ty Cổ phần Công nghệ Sapo chưa có công trình nghiên cứunào về hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền Trong quá trình thực tập, em cũngnhận thấy việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty là rất cần thiết

Do đó em quyết định lựa chọn đề tài khóa luận: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo” để nghiên cứu.

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là đưa ra được một số giải pháp nhằm hoànthiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty Cổ phần Công nghệ Sapo

Để đạt được mục tiêu này, đề tài tập trung giải quyết các nhiệm vụ sau đây:

Một là, hệ thống hóa lý luận về cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty Cổphần Công nghệ Sapo

Hai là, phân tích làm rõ thực trạng về cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty

Cổ phần Công nghệ Sapo

Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyềntại công ty Cổ phần Công nghệ Sapo

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tiễn về cơ cấu tổchức và phân quyền trong các doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu:

Về thời gian: Khóa luận nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền ởCông ty Cổ phần Công nghệ Sapo tập trung vào ba năm 2016 – 2018 Trên cơ sở đó,định hướng giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ở công ty đếnnăm 2023

Về không gian: Khóa luận nghiên cứu về cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công

ty Cổ phần Công nghệ Sapo

Về nội dung: Khóa luận nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tạicông ty Cổ phần Công nghệ Sapo và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện cơ cấu tổchức và phân quyền tại công ty

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

5.1.1 Dữ liệu sơ cấp:

Phương pháp quan sát: Phương pháp được áp dụng trong thời gian thực tập tại

công ty, em quan sát các hoạt động, các giấy tờ, các sản phẩm và môi trường làm việctại Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo

Phương pháp điều tra trắc nghiệm:

Phiếu điều tra được thiết kế gồm những câu hỏi dành cho nhà quản trị và nhânviên, mỗi câu hỏi có nhiều phương án và trả lời khác nhau cho người được hỏi có câutrả lời phù hợp nhất về thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty

Đối tượng điều tra: các nhà quản trị và nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phầnCông nghệ Sapo

Số phiếu phát ra/thu về: 30/30 phiếu

Tổng kết quả điều tra, tiến hành phân tích và rút ra những kết luận về tình hình

cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty

5.1.2 Dữ liệu thứ cấp:

Phương pháp này nhằm mục đích nghiên cứu đề tài, em tiến hành thu thập cácthông tin từ các báo cáo tài chính hàng năm của công ty, báo cáo công tác phân quyềncủa công ty để tìm hiểu các hoạt động cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty trướcđây, luận văn trên thư viện trường Đại học Thương Mại, những bài viết trên Internet vềquản trị nhân lực, giáo trình, ấn phẩm,

5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Đối với dữ liệu sơ cấp: Dựa trên cơ sở thu thập các phiếu điều tra trắc nghiệm vàtiến hành tổng hợp mô tả các thông tin thu được từ đối tượng điều tra, từ đó tiến hành

xử lý đánh giá các thông tin nhằm phần nào hiểu được lý do đưa ra ý kiến của nhữngđối tượng điều tra Để các thông tin làm rõ hơn thì cần thông qua việc phỏng vấn trựctiếp một số đối tượng có liên quan đến cơ cấu tổ chức và phân quyền

Đối với dữ liệu thứ cấp: Tiến hành phân tích, xử lý dữ liệu bằng hai phươngpháp: phương pháp phân tích thống kê và phương pháp so sánh

6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ,hình vẽ, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung của khóa luận tốtnghiệp đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Côngnghệ Sapo” gồm ba chương như sau:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyền trong doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo.

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo.

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

VÀ PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm tổ chức

Tổ chức có nghĩa là quá trình sắp xếp và bố trí các công việc, giao quyền hạn vàphân phối các nguồn lực của tổ chức sao cho chúng đóng góp một cách tích cực và cóhiệu quả vào mục tiêu chung của doanh nghiệp

Tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung(danh từ tổ chức) Hay tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch (động từ tổ chứctheo nghĩa rộng) Chức năng tổ chức là hoạt động của chủ thể quản lý nhằm thiết lậpmột cơ cấu, hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và các bộ phận sao cho các cá nhân và

bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức.Mặt khác, theo Chester I Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt độnghay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức Nóicách khác, khi người ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận một cách chính thức để phốihợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêu chung thì một tổ chức sẽđược hình thành

1.1.2 Khái niệm cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là một tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khácnhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, được chuyên môn hóa theo nhữngchức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các mụctiêu chung đã được xác định

Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phâncông giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân Nó xác định rõ mối tương quan giữa cáchoạt động cụ thể, những nhiệm vụ, quyền hạn vả trách nhiệm gắn liền với các cá nhân,

bộ phận, phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức

Cơ cấu tổ chức cho phép sử dụng hợp lý các nguồn lực; xác định rõ vị trí, vai tròcủa các đơn vị, cá nhân, cũng như mối liên hệ giữa các đơn vị và cá nhân này, hìnhthành các nhóm chính thức trong tổ chức Cơ cấu tổ chức phân định rõ các dòng thôngtin, góp phần quan trọng trong việc ra các quyết định quản trị

1.1.3 Khái niệm phân quyền

Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho bộ phận hay cánhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó

Nhiệm vụ được hiểu là những công việc hay nhũng phần công việc mà các thànhviên trong tổ chức phải thực hiện để đạt mục tiêu

Quyền hạn được hiểu là quyền được sử dụng các nguồn lực cùa tồ chức để thựchiện các nhiệm vụ

Trách nhiệm được hiểu là nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thànhđúng với yêu cầu của người giao

Trong trường hợp quyền hạn không được giao phó, người ta nói đến tập quyền.Tập quyền là quá trình thâu tóm quyền ra quyết định vào trong tay một người Trongmỗi tổ chức đều có sự phân quyền nào đó, nhưng không thể có sự phân quyền tuyệtđối Quyền hạn được giao cho các chức vụ chứ không phải giao cho cá nhân, nhưng vìmỗi chức vụ do một cá nhân cụ thể nắm giữ trong một thời gian nhất định, vì vậyquyền hạn luôn gắn liền với cá nhân Nhà quản trị có thể và cần phải giao quyền hạnxuống cho nhân viên để họ có điều kiện hoàn thành nhiệm vụ nhưng vẫn phải gánhchịu trách nhiệm

1.1.4 Sự cần thiết của hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền trong doanh nghiệp

Do những áp lực từ thị trường cạnh tranh đòi hỏi cần thiết phải có sự thay đổi đểhoàn thiện tổ chức, bộ máy quản trị của doanh nghiệp Những áp lực cơ bản đó là:Tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ; Chất lượng sản phẩm và các chu trình giao hàngphải ngắn hơn; Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ; Nhu cầu tiêu dùng của

xã hội ngày càng cao; Những thay đổi về chính trị, xã hội; Khuynh hướng toàn cầu hóakinh doanh

Ngày nay quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra một cách hết sức nhanh chóng vàkhông một quốc gia nào có thể đứng ngoài xu thế này được Việc toàn cầu hóa này là

cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng là thách thức đối với các doanhnghiệp về khoa học công nghệ, về vốn và nhất là về trình độ quản lý Để hội nhậpđược thành công đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu tổ chức sao cho phùhợp

Sự thay đổi thường xuyên của thị trường, sự phát triển của các đối thủ cạnh tranhbắt buộc doanh nghiệp phải có những cách nhìn mới, tư duy mới và biện pháp chiến

lược sản xuất kinh doanh mới, có nghĩa là phải thay đổi cả cách quản trị để thích nghivới môi trường Để thực hiện được điều đó buộc các doanh nghiệp phải có sự thay đổihoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh cho phù hợp.

Hoàn thiện bộ máy quản trị có liên quan chặt chẽ tới chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên môn hóa có thể đáp ứng yêu cầu của hoạtđộng sản xuất kinh doanh trong môi trường ngày càng khắt nghiệt như hiện nay lànhiệm vụ của doanh nghiệp Trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh, doanh nghiệpcần phải hoàn thiện bộ máy quản trị của mình để có thể phát huy được vai trò, nănglực lãnh đạo và quản lý của bộ máy quản trị để thực hiện cho được những mục tiêu củachiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Bộ máy quản trị là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản trị Bộmáy này chỉ phát huy được hết sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn,nếu không sẽ trở thành lực lượng kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp Hoàn thiện

bộ máy quản trị là làm cho bộ máy quản trị có hiệu lực hơn, hoàn thành nhiệm vụ quảntrị phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm của doanhnghiệp

Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải có một bộ máyquản trị có hiệu quả

1.2 Nội dung cơ cấu tổ chức và phân quyền của doanh nghiệp

1.2.1 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

1.2.1.1 Đặc điểm của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

Tính tập trung: Phản ánh mức độ tập trung hay phân tán quyền lực của tổ chức

cho các cá nhân hay bộ phận Nó chỉ sự phân bổ quyền hạn ra quyết định trong hệthống thứ bậc của tổ chức

Tính phức tạp: Phản ánh số lượng các cấp, các khâu trong cấu trúc tổ chức Nếu

có nhiều cấp, nhiều khâu với nhiều mối quan hệ phức tạp, ta nói cấu trúc tổ chức cótính phức tạp và ngược lại

Tính tiêu chuẩn hóa: Phản ánh mức độ ràng buộc các hoạt động, các hành vi của

mỗi bộ phận và cá nhân thông qua các chính sách, thủ tục, quy tắc hay các nội quy, quychế…Tiêu chuẩn hóa là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo đó các nhânviên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và thích hợp

1.2.1.2 Các nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

Tương thích giữa hình thức và chức năng: Khi thiết kế cơ cấu tổ chức, các bộ

phận hay các đơn vị cấu thành đều phải nhằm thực hiện các chức năng, hay xuất phát

từ việc thực hiện các chức năng

Tính thống nhất chỉ huy: Cơ cấu tổ chức được xác lập phải đảm bảo mỗi đơn vị,

cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình, đảm bảo sự chỉhuy mang tính thống nhất trong toàn tổ chức

Tính cân đối: Tính cân đối ở đây thể hiện sự cân đối giữa quyền hành và trách

nhiệm, cân đối về công việc giữa các đơn vị, cá nhân với nhau Sự cân đối sẽ tạo ra sự

ổn định bền vững trong tổ chức

Tính tin cậy: Đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong

tổ chức, nhờ đó đảm bảo tính thống nhất, ăn khớp về hoạt động giữa các bộ phận, cánhân trong tổ chức cũng như tính chính xác của các quyết định quản trị được ban hành

Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức phải có khả năng tương thích, đối phó kịp thời với

sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng như bên trong tổ chức

Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí và

nâng cao hiệu quả kinh tế

1.2.1.3 Một số mô hình cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

a) Cơ cấu tổ chức đơn giản (hay cơ cấu trực tuyến):

- Mô hình:

Hình 1.1 : Mô hình cơ cấu tổ chức đơn giản

- Ưu điểm: Do cơ cấu tổ chức có tính chất gọn nhẹ, linh hoạt nên các doanh

nghiệp áp dụng mô hình này thường dễ thích nghi với môi trường và nắm bắt được cơhội kinh doanh tốt Vì có ít cấp quản trị trung gian nên chi phí quản lý thấp, mang lạihiệu quả kinh doanh cao đồng thời tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo

tuyến 1

Người lãnh đạotuyến 2

Người lãnh đạotuyến 3

NgườilãnhđạoB1

NgườilãnhđạoC2

NgườilãnhđạoC1

NgườilãnhđạoB2

trường Cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc kiểm soát, điều chỉnh hoạt động của các bộphận, cá nhân đồng thời có thể hạn chế đến mức thấp nhất tình trạng quan liêu giấy tờ.

- Nhược điểm :

Cơ cấu tổ chức hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao vềtừng mặt quản lý và đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất

cả các bộ phận quản lý chuyên môn Nhưng trong thực tế thì khả năng của con người

có hạn nên những quyết định đưa ra mang tính rủi ro cao

Với cơ cấu tổ chức này nhà quản trị phải làm nhiều công việc khác nhau cùngmột lúc, hạn chế tính chuyên môn hóa, làm cho bộ máy quản lý rơi vào tình trạng quátải đối với các cấp quản trị

b) Cấu trúc tổ chức chức năng:

- Mô hình:

Hình 1.2 : Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng

- Ưu điểm: Loại mô hình cơ cấu này sẽ thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng, tạo

điều kiện cho mỗi cá nhân phát huy đầy đủ năng lực, sở trường của mình, đồng thời cóđiều kiện để tích lũy kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân, giảm sự trùng lắp vềnguồn lực và vấn đề phối hợp trong nội bộ lĩnh vực chuyên môn Thúc đẩy việc đưa racác giải pháp mang tính chuyên môn hóa và có chất lượng cao Như vậy, công việctrong doanh nghiệp dễ giải thích, các nhân viên có thể hiểu được vai trò của từng đơn

vị hay các bộ phận chức năng

- Nhược điểm: Vì đây là cơ cấu tổ chức theo kiểu hướng nội, tức là xuất phát từ

yêu cầu bên trong chứ không phải theo yêu cầu của khách hàng, mặt khác mỗi bộ phậnchuyên môn có sự vận động và mục tiêu riêng nên có thể làm ảnh hưởng không tốt đến

sự vận động và mục tiêu chung của cả doanh nghiệp Có thể dẫn đến sự hợp tác lỏnglẻo giữa các bộ phận, làm cho tính hệ thống của doanh nghiệp bị suy giảm Theo môhình này thì chỉ có nhà quản trị cấp cao nhất với có trách nhiệm về lợi nhuận, do đóảnh hưởng đến tinh thần trách nhiệm cho các nhân viên

c) Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm:

- Mô hình:

Tổng giám đốc

Giám đốcthương mại

Giám đốctài chính

Giám đốctiếp thịGiám đốc

nhân sự

Hình 1.3 : Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

- Ưu điểm: Với cơ cấu tổ chức này giúp cho việc quy trách nhiệm dễ dàng hơn,

cho phép phối hợp hành động giữa các bộ phận, các nhóm hiệu quả hơn và giúp cácnhà quản trị cấp dưới rèn luyện các kỹ năng phân tích, tổng hợp Với cơ cấu tổ chứcnày giúp linh hoạt trong việc đa dạng hóa sản phẩm, có thể dễ dàng đổi mới và thíchứng với sự thay đổi của môi trường

- Nhược điểm: Mô hình này đòi hỏi có nhiều nhà quản trị tổng hợp, công việc bị

trùng lặp trong các bộ phận khác nhau, dẫn tới chi phí và giá thành tăng, khó kiểmsoát Với cơ cấu tổ chức này, một số mục tiêu và chiến lược nhất định của công ty cóthể bị coi nhẹ

d) Cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lý:

- Mô hình:

Hình 1.4: Mô hình cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý.

- Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý tương đối linh hoạt, dễ thống nhất

các mục tiêu bộ phận với mục tiêu chung của doanh nghiệp ngoài ra, cơ cấu tổ chức

này còn có các lợi thế riêng sau: Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý làm giảm bớt

phạm vi công việc cần phải điều hành trực tiếp của cấp quản trị cao nhất, giúp cho cấpnày có thêm điều kiện để đầu tư cho hoạt động chiến lược; tiết kiệm chi phí đi lại chonhân viên, đặc biệt là nhân viên bán hàng; tận dụng được các điều kiện thuận lợi chomôi trường, địa lý – tự nhiên tạo ra, nhất là trong việc tạo ra các yếu tố đầu vào với chiphí thấp và ít rủi ro; góp phần giảm thiểu các thách thức do môi trường văn hóa – xãhội đặt ra cho doanh nghiệp

- Nhược điểm: Cơ cấu tổ chức này có những hạn chế như cần nhiều nhà quản trị

tổng hợp Công việc có thể bị trùng lặp ở các khu vực khác nhau dẫn đến hiệu quả hoạtđộng của công ty không cao Thêm vào đó, việc phân tán nguồn lực gây lãng phí và

Giám đốc khu vực miền Nam

tốn kém chi phí cả nhân lực và vật lực, dẫn đến tình trạng khó kiểm soát, không thể kịpthời đưa ra các quyết định giải quyết cho các tình huống phát sinh, ảnh hưởng lớn đếnkết quả hoạt động kinh doanh của công ty.

e)Cấu trúc tổ chức theo định hướng khách hàng:

- Mô hình:

Hình 1.5: Mô hình cơ cấu tổ chức theo khách hàng.

- Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức theo định hướng khách hàng giúp hiểu biết khách

hàng tốt hơn qua nhu cầu tiêu dùng của họ, có thể phục vụ được nhiều dạng kháchhàng khác nhau Từ đó giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định chính xác, giúp giatăng hiệu quả định hướng về nỗ lực bán hàng của doanh nghiệp

- Nhược điểm: Tuy nhiên, cấu trúc này tạo ra nhiều sự trùng lặp về các hoạt động,

chức năng và sử dụng các nguồn lực Ví dụ, việc nghiên cứu thị trường do nhiều bộphận cùng tiến hành (đối với từng loại sản phẩm, từng loại dịch vụ) sẽ dẫn tới việclãng phí gây ra tốn kém và giảm hiệu suất

f)Cấu trúc tổ chức dạng ma trận:

- Mô hình:

Tổng giám đốc

GĐ Nhân sự

GĐ Tài chính

GĐ Marketing

GĐ sản xuất

Giám đốc Bộ phận bán hàng cho người tiêu dùng

Hình 1.6: Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận.

- Ưu điểm: Giảm bớt công việc của người lãnh đạo cấp trên bằng cách giao cho

cấp quản lý trung gian quyền ra quyết định Trách nhiệm của từng bộ phận được phânđịnh rõ ràng Bảo đảm tính mềm dẻo và linh hoạt để sử dụng các nguồn lực khi thựchiện một số chương trình trong phạm vi tổ chức Các nhà quản lý có thể linh hoạt điềuđộng nhân sự giữa các bộ phận, thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức

Cơ cấu ma trận còn tạo điều kiện cho việc rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhàquản trị

- Nhược điểm: Khi tổ chức áp dụng mô hình cơ cấu theo ma trận làm cho nhân

viên dưới quyền lâm vào tình trạng bối rối khi phải nhận những mệnh lệnh từ hai cấpquản lý Mặt khác khi có sự trùng lắp về quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quảntrị sẽ tạo ra các xung đột trong việc tranh chấp quyền lực giữa các bộ phận với nhau.Hơn nữa đây là một loại hình cơ cấu phức tạp và không bền vững, nó dễ bị thay đổitrước những tác động của môi trường

g) Cấu trúc tổ chức hỗn hợp:

- Mô hình:

Hình 1.7: Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp.

- Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức này cho phép giải quyết được những tình huống phức

tạp do trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các mô hình cơ cấu tổ chức Vì vậy, cơ cấu tổchức này có thể đáp ứng được rất nhiều trường hợp trong thực tế Với mô hình cơ cấu

tổ chức này cũng sẽ giúp rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị, giúp cácNhà quản trị chủ động hơn trong việc xử lý các tình huống phát sinh phức tạp

- Nhược điểm: Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức này quá cồng kềnh, phức tạp gây lãng

phí về thời gian cũng như chi phí quản lý, giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh Đồngthời, quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể bị trùng lắp nhau, tạo ra sựxung đột trong công việc, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của các Nhà quản trị

Tổng giám đốc

PCT sản

xuất

PCT kỹ thuật

PCT Marketing

PCT tài chính

PCT nhân sự

TGĐ sản xuất nông nghiệp

TGĐ sản xuất công nghiệp

GĐ

khu vực I

GĐ khu vực II khu vực IGĐ khu vực IIGĐ

1.2.2 Phân quyền trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Các hình thức phân quyền trong doanh nghiệp

Phân quyền theo chức năng: Là hình thức phân quyền theo các chức năng, nhiệm

vụ của tổ chức, chẳng hạn như sản xuất, cung ứng, marketing, nhân sự, tài chính…

Phân quyền theo chiến lược: Là hình thức phân quyền cho các bậc trung gian

phía dưới để thực hiện các chiến lược, chẳng hạn như xác định giá cả, chọn lựa đầu tư,

đa dạng hóa sản phẩm…

1.2.2.2 Các yêu cầu khi phân quyền

Nhằm giúp quá trình phân quyền được thực hiện có hiệu quả, đồng thời thể hiệnnghệ thuật sử dụng quyền hạn của nhà quản trị thì các nhà quản trị cần quan tâm đếnnhững yêu cầu sau:

-Nhà quản trị cần phải biết rộng rãi với cấp dưới, không nên khắt khe quá với

họ và tạo cơ hội cho họ tự thể hiện mình Tuy nhiên, sự rộng rãi này không làm mất đi

uy nghiêm của nhà quản trị

-Phải biết tin tưởng ở cấp dưới, có tin tưởng thì nhà quản trị mới tạo điều kiệncho họ làm việc và cấp dưới sẽ làm việc hết mình để đạt hiệu quả cao trong công việc

-Nhà quản trị phải biết sẵn sàng trao cho cấp dưới những quyền hạn nhất định,

kể cả quyền ra quyết định

-Phải biết chấp nhận sự thất bại của cấp dưới, nếu không chấp nhận thất bại củacấp dưới thì nhà quản trị sẽ mất lòng tin ở họ, mặt khác lại gây ức chế cho người dướiquyền

-Phải biết các tổ chức kiểm tra theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ và sửdụng quyền hạn của cấp dưới

1.2.2.3 Quá trình phân quyền trong doanh nghiệp

Dựa trên cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, các nhà quản trị sẽ tiến hành giao việccho các thành viên Đồng thời với đó thì các nhà quản trị phải giao cho các nhân viêndưới quyền những quyền hạn cần thiết để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao

Để phân quyền hợp lý, đúng người đúng việc thì các nhà quản trị cần thực hiện quátrình giao quyền theo 4 bước sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền

Các mục tiêu chính của phân quyền trong doanh nghiệp:

- Cho phép nhà quản trị cấp cao dành nhiều thời gian hơn cho các quyết địnhmang tính chiến lược Các nhà quản trị cấp cao giao quyền hạn cho nhà quản trị trunggian, và các nhà quản trị cơ sở, họ giảm được sự quá tải của thông tin, tập trung vàocác quyết định chiến lược, do đó nâng cao hơn hiệu quả các quyết định của họ.

- Tăng tính linh hoạt và thích ứng với các điều kiện địa phương của cơ cấu tổchức Phân quyền sẽ nâng cao trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn, nhà quản trịkhu vực, cho họ được quyền quyết định một cách tức thời, nhanh chóng

- Giảm chi phí quản lý Khi các nhà quản trị cấp thấp hơn được giao quyền ra cácquyết định quan trọng sẽ có ít nhà quản trị giám sát họ và nói với họ phải làm gì Ít nhàquản trị hơn kéo theo giảm chi phí quản lý

Như vậy phân quyền giúp nhà quản trị giảm nhẹ được công việc phải làm để tậptrung vào những khâu then chốt, vừa kích thích tính tự chủ, sáng tạo và tinh thần tráchnhiệm cấp dưới qua đó hoàn thành công việc trong phạm vi chức trách tốt hơn

Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ

Nhà quản trị tiến hành phân quyền chính là trao quyền cho người khác để họ thaymình thực hiện (giải quyết) các nhiệm vụ Do vậy khi giao quyền phải gắn với tráchnhiệm và nghĩa vụ tương ứng

Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ

Mỗi nhà quản trị trong hệ thống tổ chức đều có quyền, trách nhiệm theo quy định

và chỉ được sử dụng quyền hạn trong phạm vi chức trách của mình Sử dụng quyền lựcphải tránh xu hướng lạm dụng hay né tránh quyền lực đều có thể hậu quả xấu

Bước 4: Tiến hành kiểm tra theo dõi việc thưc hiện nhiệm vụ

Khi phân quyền cần tránh hai xu hướng: thứ nhất là tập trung quá nhiều vào cấptrên, dẫn đến mệt mỏi, công việc không chạy, hiệu quả thấp, và thứ hai là thiếu sựkiểm soát Nhà quản trị sẽ phải giám sát việc thực hiện nhiệm vụ của người được giaoquyền để đánh giá các hoạt động xem nó có được thực hiện một cách hiệu lực và hiệuquả hay không Nhờ đó thực hiện hành động sửa chữa để cải tiến sự thực hiện nếu nókhông thực sự hữu hiệu

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức và phân quyền trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

- Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của tổ chức

Chiến lược của tổ chức có thực hiện thành công hay không phụ thuộc rất lớn vàotính hữu hiệu của cơ cấu tổ doanh nghiệp Và khi chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

thay đổi theo thời gian hoạt động, cơ cấu tổ chức cũng phải thay đổi theo cho phù hợpvới chiến lược Trong một cuộc nghiên cứu giáo sư Alfred Chandler ở đại học Havard,

đã đưa ra kết luận: “Các thay đổi trong chiến lược của doanh nghiệp dẫn đến các thayđổi cần thiết trong cơ cấu tổ chức”, tức là “Cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược hayphải phù hợp với chiến lược mới”

- Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của tổ chức.

Đây là cơ sở pháp lý, là căn cứ quan trọng để từng tổ chức thiết kế cấu trúc tổchức để đảm bảo thực hiện tốt nhất chức năng, nhiệm vụ của mình

Các hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp được thể hiện bằngnhững công việc, chức năng cụ thể Những công việc này đòi hỏi những kỹ năngchuyên môn, những phương tiện kỹ thuật, cách thức khác nhau trong việc sử dụng cácnguồn lực cũng như phạm vi quyền hạn tương ứng để hoàn thành nhiệm vụ Cơ cấu tổchức và phân quyền phải thể hiện được những sự khác nhau đó Một điều rõ ràng làmột doanh nghiệp thương mại không thể giống một doanh nghiệp sản xuất hay doanhnghiệp dịch vụ về cơ cấu tổ chức và phân quyền

- Công nghệ của tổ chức

Công nghệ của tổ chức đòi hỏi hình thành tương ứng một phương thức phân côngnhiệm vụ, một phương thức kết hợp giữa các đơn vị thực hiện các nhiệm vụ Trongdoanh nghiệp, công nghệ được sử dụng càng hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xuhướng tự động hóa cao sẽ dẫn đến cấu trúc tổ chức càng giản đơn, tầm hạn của nhàquản trị cũng sẽ rộng hơn

- Quy mô của tổ chức

Quy mô tổ chức càng lớn, cấu trúc tổ chức càng phức tạp, bởi vì quy mô lớn đòihỏi tổ chức phải có nhiều cấp, nhiều bộ phận, đơn vị nên tạo ra nhiều mối quan hệphức tạp trong tổ chức Và để có thể tập trung vào công tác chiến lược của công ty đòihỏi nhà quản trị cấp cao lúc này phải tăng cường ủy nhiệm, ủy quyền cho nhà quản trịcấp dưới Việc làm này vừa có thể giảm áp lực cho nhà quản trị cấp cao lại vừa pháthuy được tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn

- Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị

Với đội ngũ quản trị viên có trình độ, kinh nghiệm và kiến thức thì trong cơcấu tổ chức có thể giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối liên hệ, các bộ phận quản trịvới nhau

Với lực lượng lao động, nhân viên thừa hành có năng lực, có trình độ chuyênmôn, ý thức kỷ luật cao…làm tăng khả năng làm việc độc lập, giảm việc hướng dẫn vàkiểm soát Từ đó làm tăng tầm hạn quản trị của nhà quản trị, làm cho tổ chức ít có tầngnấc trung gian.

Với trang thiết bị quản trị hiện đại, đầy đủ sẽ đáp ứng tốt hơn các yêu cầu côngviệc, vì thế mà cấu trúc tổ chức quản lý sẽ đơn giản hơn Tuy nhiên việc đầu tư vàotrang thiết bị, đổi mới và nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất lại phụ thuộc vào khả năngtài chính của doanh nghiệp Do đó, khi đưa ra các quyết định này nhà quản trị phải tínhđến việc cân đối giữa chi phí quản lý bỏ ra và hiệu quả thu được

1.2.3.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

a) Môi trường chung

- Yếu tố kinh tế: Tính không chắc chắn ẩn chứa trong các mối quan hệ nhân quả

trên trị trường, môi trường cạnh tranh năng động và nền kinh tế toàn cầu thay đổinhanh chóng là nguyên nhân chủ yếu gây ra các khó khăn cho sự tương thích của cơcấu tổ chức với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp Điều này buộc doanh nghiệpkhông ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của mình đồng thời tạo cho nó tính linh hoạt

để thích nghi với hoàn cảnh

- Yếu tố pháp luật: Sự hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật sẽ tạo ra môi trường

pháp lý bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động, đảm bảo cho sự bình đẳng trướcpháp luật cho mọi loại hình doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển, ổn định cơcấu tổ chức Ngược lại, nếu hệ thống pháp luật thiếu hoàn thiện, thường xuyên thayđổi buộc doanh nghiệp phải có sự điều chỉnh theo để phù hợp với pháp quy

- Yếu tố chính trị- xã hội: chính trị xã hội ổn định, khuyến khích hợp tác phát

triển, chính sách kinh tế, đầu tư thông thoáng …tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh

nghiệp có thể đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô, hình thành cơ cấu tổchức phù hợp để thúc đẩy sự phát triển.Và ngược lại khi môi trường chính trị xã hộibất ổn, chứa đựng nhiều rủi ro hoạt động của doanh nghiệp bị giới hạn, quy mô bị cocụm lại

- Yếu tố văn hóa: văn hóa, lối sống, phong tục tập quán…sẽ tác động hình thành

nên văn hóa tiêu dùng của từng vùng, quốc gia và hình thành văn hóa từng doanhnghiệp Văn hóa tiêu dùng ảnh hưởng tới khách hàng của doanh nghiệp buộc họ phảithích ứng, bao gồm cả việc lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp với các đặc trưng riêng

của các nhóm khách hàng tương ứng Và văn hóa doanh nghiệp tác động đến cáchdoanh nghiệp hoạt động, đến quan hệ, cách ứng xử với đối tượng bên ngoài, ảnhhưởng tới môi trường nội bộ Từ đó tác động tới cơ cấu tổ chức và phân quyền củadoanh nghiệp.

- Yếu tố công nghệ: kỹ thuật và công nghệ là yếu tố năng động nhất trong các yếu

tố môi trường kinh doanh, nó luôn biến đổi và tác động với các mức độ khác nhau sẽmang đến những ảnh hưởng khác nhau đến cấu trúc tổ chức

b) Môi trường đặc thù

- Khách hàng: là người quyết định đầu ra, nuôi sống doanh nghiệp Các yếu tố

thuộc về khách hàng như sức mua, nhu cầu, thị hiếu hay sự tín nhiệm của khách hàng

là cơ sở thông tin để ra quyết định trong hoạch định chiến lược, mục tiêu và tổ chứcphục vụ…từ đó ảnh hưởng tới việc lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức thích hợp Ví dụnhư với khách hàng của doanh nghiệp rất đa dạng thì nên chọn cơ cấu theo sản phẩm,nếu ổn định thì có thể chọn mô hình chức năng…

Do vậy, cơ cấu tổ chức của cũng phải được thiết kế sao có thể hỗ trợ hữu hiệucho việc đáp ứng ngày càng cao như cầu của khách hàng

- Nhà cung ứng: là nguồn cung cấp tài chính, lao động, hàng hóa, nguyên vật

liệu, thông tin…cho doanh nghiệp Các yếu tố như số lượng nhà cung ứng, chất lượng,giá cả của họ sẽ quyết định tính thường xuyên, đều đặn của quá trình kinh doanh, chấtlượng, giá cả, khả năng cạnh tranh của sản phẩm Do vậy, đó là cơ sở để ra các quyếtđịnh quản trị bao gồm cả về cơ cấu tổ chức và phân quyền

- Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của

khách hàng, đó có thể là đối thủ trực tiếp hay gián tiếp, thực tế hay tiềm năng

Áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tập trungmọi cố gắng để đáp ứng một cách ngày càng đầy đủ và chính xác đòi hỏi của kháchhàng Điều này dẫn đến các doanh nghiệp phải hình thành cho mình một cơ cấu tổchức cho phép khai thác lợi thế cạnh tranh hiện tại trong khi lại cho phép nó phát triểncác lợi thế mới

- Cơ quan hữu quan: Tùy theo mục tiêu phát triển từng thời kỳ, Nhà nước sẽ có

những chính sách tương ứng cho từng ngành nghề để vừa phát triển nền kinh tế mộtcách mạnh mẽ, bền vững lại vừa hình thành cơ cấu kinh tế hợp lý, hài hòa Các chínhquản lý của Nhà nước có thể tác động tới doanh nghiệp như một sự hỗ trợ tích cực, tạo

ra động lực cho sự phát triển sản xuất kinh doanh từ đó ảnh hưởng tới chiến lược haynhu cầu mở rộng quy mô hoạt động làm thay đổi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Vàngược lại.

Vậy, tóm lại các doanh nghiệp khi xây dựng cơ cấu tổ chức cho mình bên cạnhviệc chịu ảnh hưởng của môi trường chính trị chung, thì còn phải quan tâm đến cácchính sách quản lý riêng của Nhà nước về ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực mìnhđang, sẽ tham gia hoạt động

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ SAPO 2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo

2.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo

Tên đơn vị: Công ty Cổ phần Công Nghệ Sapo

Tên giao dịch: DKT TECHNOLOGY., JSC

Tên viết tắt: Sapo JSC

Địa chỉ: Tầng 6 - Tòa nhà Ladeco - 266 Đội Cấn - Phường Liễu Giai - Quận Ba

Năm 2008 Chính thức thành lập công ty

Năm 2010 Sapo cho ra mắt giải pháp bán hàng trực tuyến Bizweb

Năm 2012 Bizweb được trao tặng danh hiệu Sao Khuê năm 2012 với hơn 2000

khách hàngNăm 2013 Bizweb đã ghi danh vào giải thưởng Nhân tài đất Việt 2013 với hơn

4000 khách hàngTháng 9/2013 Sapo mở chi nhánh tại Hồ Chí Minh

Tháng 1/2014 CYBERAGENT VENTURES - quỹ đầu tư thuộc tập đoàn

Cyberagent Nhật Bản đầu tư vào BizwebTháng 10/2014 Ra mắt phần mềm quản lý bán hàng thông minh Sapo.vn

Năm 2015 Sapo được trao tặng danh hiệu Sao Khuê năm 2015 với hơn 5000

khách hàngTháng 4/2018 Bizweb và Sapo chính thức hợp nhất trở thành nền tảng quản lý và

bán hàng đa kênh Sapo với hơn 47,000 khách hàng

( Nguồn: https://www.sapo.vn/ve-chung-toi.html)

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh của Công ty

Kể từ năm 2008 đến nay, Sapo đặt ra một mục tiêu cao nhất là luôn nỗ lực đemđến cho khách hàng sự hài lòng về những sản phẩm, dịch vụ và giải pháp công nghệgiúp hỗ trợ quản lý bán hàng và quản lý hàng tồn kho Không những thế, Sapo cònkhông ngừng nghiên cứu và phát triển các giải pháp công nghệ mới góp phần khẳngđịnh vị thế của mình.

Với sứ mệnh kinh doanh: “ Làm cho việc bán hàng trở lên dễ dàng hơn”, Sapo

đã giúp các doanh nghiệp, cửa hàng quản lý bán hàng hiệu quả hơn bằng các nền tảngcông nghệ đột phá, có thể ứng dụng dễ dàng, nhanh chóng với chi phí thấp

Sapo luôn không ngừng nghiên cứu công nghệ mới để đón đầu xu hướng nhằm

mục tiêu năm 2023: "Trở thành công ty công nghệ cung cấp nền tảng quản lý bán hàng đa kênh có nhiều khách hàng nhất Đông Nam Á"

Công ty cổ phần công nghệ Sapo mang đến cho thị trường sản phẩm và dịch vụ

hỗ trợ quản lý bán hàng, quản lý hàng tồn kho và kinh doanh trực tuyến trên các phầnmềm Sapo như: Sapo POS; Sapo Go; Sapo Web; Sapo FnB; Sapo Omnichannel; SapoEnterprise

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo giai đoạn 2016-2018

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo giai đoạn 2016-2018

9 Lợi nhuận thuần từ

Dựa vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệSapo trong 3 năm 2016, 2017, 2018 ta có thể nhận thấy rằng :

Tình hình hoạt động của Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo giai đoạn 2016-2018

có nhiều biến động Doanh thu của công ty có sự tăng trưởng cao trong năm 2018,tăng đột biến 134,89% so với năm 2017 bởi đây là thời điểm công ty cho ra mắt bộ sảnphẩm toàn diện mới Sapo Omnichannel, thu hút rất nhiều các doanh nghiệp và hộ kinhdoanh nhỏ lẻ, mở rộng hoạt động kinh doanh với một đội ngũ nhân viên trẻ mới thamgia nên doanh thu có sự tăng trưởng đột biến chưa từng có trước đây của công ty Từviệc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh nên lợi nhuận của công ty tăng mạnh.Năm 2016, lợi nhuận của doanh nghiệp là âm 326.661.531 đồng; năm 2017, lợi nhuậncủa doanh nghiệp là âm 242.163.344 đồng do trong những năm này, công ty phải đốimặt gay gắt với những tên tuổi lớn trên thị trường công nghệ hỗ trợ kinh doanh nhưKiotViet, Misa, Haravan,…; đến năm 2018, do hoạt động kinh doanh của gói SapoOmnichannel đạt hiệu quả cao nên lợi nhuận tăng vọt lên thành 1.213.520.518 đồng.Nhìn chung, hoạt động kinh doanh của công ty đã có sự tăng trưởng do ban lãnhđạo thay đổi chiến lược kinh doanh và chiến lược sản phẩm phù hợp, từ đó thúc đẩyviệc cung cấp các sản phẩm cho các doanh nghiệp lớn, làm doanh thu và lợi nhuậntăng cao so với các năm trước Bên cạnh đó, công ty cũng đã làm tốt hơn công tácquản trị nhân lực, phân công đúng người đúng việc, tránh lãng phí nguồn lực và phátsinh chi phí không cần thiết

2.2 Phân tích, đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công

ty Cổ phần Công nghệ Sapo

2.2.1 Đánh giá mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo

Công ty Cổ phần Công nghệ Sapo là một đơn vị hạch toán độc lập có đầy đủ tưcách pháp nhân, có con dấu riêng Căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình,công ty đã lựa chọn xây dựng cơ cấu doanh nghiệp theo cơ cấu tổ chức theo chứcnăng Cơ cấu tổ chức chức năng là cơ cấu với quan hệ chỉ đạo từ trên xuống, từ caoxuống thấp, nhằm tăng cường vai trò trách nhiệm và quyền hạn của các nhà quản trịtrong Ban Giám đốc, đồng thời phát huy được trình độ chuyên môn của từng phòngban chức năng

2.2.1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Công Nghệ Sapo

Khối Kinh doanh: Tìm kiếm, khai thác thị trường mới và các khách hàng, pháttriển thị trường, tổ chức các công tác phân phối và tiêu thụ sản phẩm Khối Kinhdoanh hiện tại có 575 nhân viên

Khối Hỗ trợ Kinh doanh: Đảm nhận các công việc hành chính, nhiệm vụ vănphòng trong bộ phận kinh doanh nhằm hỗ trợ đội ngũ kinh doanh tự do, tập trung vàocông việc bán hàng bận rộn Khối Hỗ trợ kinh doanh có 19 nhân viên

Ban Trợ lýBan Giám đốc

Khối Tăng trưởng

Khối Dịch vụ Khách hàng

Khối

CN vàPTSP

Các

dự ánkinh doanh

Miền

Bắc

Miền Trung

Miền Nam

Khối Tăng trưởng: Đảm bảo đội ngũ kinh doanh có thiết bị, tài liệu phù hợp đểthực hiện công việc của họ đồng thời hỗ trợ nhân viên kinh doanh lập các kế hoạchmới liên quan đến hoạt động kinh doanh hoặc các phương án cải thiện công việc KhốiTăng trưởng hiện tại có 14 nhân viên.

Khối Dịch vụ Khách hàng: Cung cấp thông tin cho khách hàng trong thời giantrước, trong và sau khi mua hàng, nhằm làm đảm bảo nhu cầu, mong muốn của kháchhàng được đáp ứng Khối Dịch vụ Khách hàng hiện tại có 73 nhân viên

Khối Công nghệ và Phát triển sản phẩm: Phát triển mới về các sản phẩm, quátrình, và dịch vụ, sau đó áp dụng những tri thức đó để tạo ra sản phẩm, quá trình vàdịch vụ mới, có tính cải tiến để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hoặc của thị trườngtốt hơn Khối Công nghệ và Phát triển sản phẩm hiện tại có 80 nhân viên

Các Dự án Kinh doanh: Tìm kiếm và phát triển các dự án mới, đề ra định hướngchiến lược cho phát triển sản phẩm và tối ưu hóa kinh doanh Nhóm Dự án Kinh doanhhiện tại có 9 nhân viên

Như vậy, dựa theo Hình 1.1, với 773 nhân viên phân bổ trên 7 khối và ban, sơ đồ

cơ cấu tổ chức của công ty được thể hiện rõ một cách đơn giản và phân bố phòng banmột cách khoa học, phân cấp cụ thể trách nhiệm của các phòng ban trong công ty.Thông qua tiến hành khảo sát điều tra bao gồm 30/30 phiếu bởi các nhà quản trịCông ty Cổ phần Công nghệ Sapo, ta thu được bảng kết quả sau:

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá mức độ phù hợp của Mô hình của công ty

Những yếu tố

trung bình

Cơ cấu công ty hiện tại 4/30 20/30 6/30 0/30 0/30 3,93

Số lượng nhân viên trong công ty 0/30 10/30 15/30 5/30 0/30 3,16

Số lượng nhân viên trong từng

(Nguồn: Tổng hợp điều tra)

Trong đó, mức độ đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5 với 5 – 4,1: rất phù hợp; 3,1 – 4: phù hợp; 2,1 – 3: bình thường; 1 – 2 : hoàn toàn không phù hợp