Kinh nghiệm sử dụng công cụ cải tiến KAIZEN

Kaizen

Kinh nghiệm sử dụng công cụ cải tiến KAIZEN cho doanh nghiệp Việt Nam Kaizen thuật ngữ kinh tế người Nhật, ghép từ “kai” có nghĩa thay đổi t “zen” có nghĩa tốt hơn, tức “thay đổi để tốt h ơn” “cải ti ến liên t ục” Trong sách “Kaizen: Chìa khóa thành cơng người Nhật”, Kaizen định nghĩa sau: “Kaizen có nghĩa cải tiến Hơn nữa, Kaizen có nghĩa cải tiến liên tục đời s ống cá nhân, đời sống gia đình, đời sống xã hội mơi trường làm việc Khi Kaizen áp dụng vào nơi làm việc có nghĩa cải tiến liên tục liên quan tới tất người – ban lãnh đạo nhân viên” Tại Nhật Bản, Kaizen có lịch sử 50 năm Toyota cơng ty tri ển khai Kaizen Trước kia, Kaizen chủ yếu áp dụng công ty sản xuất Toyota, Canon, Honda… Sau đó, Kaizen áp dụng rộng rãi công ty thuộc nhiều lĩnh vực khác nay, hầu hết công ty Nhật thực Kaizen Triết lý không gi ới h ạn ngành sản xuất mà áp dụng ngành dịch vụ, kinh doanh bán l ẻ chí khóa học Tuy nhiên, Việt Nam, Kaizen m ới ph ổ bi ến vài n ăm g ần số doanh nghiệp quan tâm đến triết lý quản lý B ởi vậy, Kaizen ch ưa tr thành triết lý quan trọng, chưa hiểu áp dụng công ty Ch ứng minh s ự thành cơng c mình, Kaizen c ng ười Nh ật ngày ph ổ bi ến r ộng rãi toàn giới coi triết lý quản lý cần thi ết đối v ới công ty Tuy nhiên, để áp dụng Kaizen Việt Nam cần xem xét kỹ lưỡng ều kiện thuận l ợi khó kh ăn để t đề kế hoạch hành động phù hợp cho doanh nghiệp, tránh việc áp dụng theo phong trào, không đem lại thay đổi kết thực Khó khăn lớn nhận thức nhà lãnh đạo Kaizen chưa nghiêm túc, chưa ch ưa đầy đủ Mặt khác, nhiều nhà quản lý có thái độ nơn nóng, vội vàng triển khai Kaizen, mong muốn thành công nhanh thời gian ngắn Do vậy, trình tri ển khai nhà lãnh đạo ch ưa hỗ trợ chưa trì Kaizen hướng, hậu gây lãng phí thời gian tiền b ạc Đó chưa kể đến, doanh nghiệp tự đánh hội cải tiến mặt tư tưởng nhân viên, đánh hội tạo môi trường làm việc động văn hóa cạnh tranh n làm vi ệc Kaizen cải thiện nhỏ hàng ngày mà không tốn nhiều chi phí, áp dụng m ọi ho ạt động riêng kinh doanh Bản chất Kaizen thực từ r ất nh ỏ liên tục với tính chất tăng dần để tạo hiệu lớn Song thông thường, cải ti ến nh ỏ lại để ý đến, người ta cho giá trị mà mang lại khơng cao Có hai sai lầm lớn mà nhà quản lý thường gặp phải nhìn nhận việc cải tiến Thứ nhất, họ ch ưa đánh giá lợi ích mà nhóm cải tiến mang lại nên khơng trọng vai trò nhóm Thứ hai, nhà qu ản lý nh ầm lẫn cải tiến đổi nên cho rằng, nhóm cải tiến phải thực d ự án c ải tiến chất lượng quy mô, mang lại hiệu rõ rệt Tuy nhiên, nhóm cải tiến khơng thể đáp ứng yêu cầu hoạt động họ dần tan rã từ bên Việc đào tạo cho nhân viên để có nhận thức nghiêm túc Kaizen nhiều trở ng ại Một m ặt h ọ chưa nhận thức hết lợi ích mà Kaizen mang lại, mặt khác tâm lý ngại thay đổi, s ợ thất bại nhân viên Huấn luyện thói quen phối hợp ý thức kỷ luật tự giác cho công nhân thách thức Bởi tâm lý muốn bảo vệ quyền lợi mình, muốn làm theo cách mình, cho Trước nhà quản lý, nhân viên thể s ự đồng tình sau lưng họ ngầm tìm cách phản kháng, trì hỗn Việc quản lý trực quan để khơng có tr ục tr ặc b ị che khuất gặp cản trở từ người quen với việc cung cách qu ản lý quan liêu, không muốn hiển thị công khai số liệu, thông tin quản lý Bởi vậy, với cam kết m ạnh m ẽ lãnh đạo với Kaizen, doanh nghiệp cần sử dụng cán tư vấn hướng dẫn đủ trình độ từ bên ngồi để khởi xướng, dẫn dắt xây dựng chế khuyến khích, trì Việc tổ chức hội th ảo Kaizen công ty nhằm đào tạo rút kinh nghiệm cần thi ết, nh ằm thu hút đông đảo nhân viên tham gia Thành phần tảng hỗ trợ cho hoạt động cải tiến hệ thống thu thập ý tưởng Ý t ưởng tự nhiên mà có, phải xuất phát từ việc quan sát thực tế dựa nguyên tắc nh ất định để đề giải pháp Tuy nhiên, doanh nghiệp Việt Nam ch ưa xây d ựng phát huy hết hiệu hệ thống Số lượng ý tưởng cải tiến trung bình nhân viên tồn cơng ty Doanh nghiệp thụ động vi ệc ti ếp nhận ý t ưởng c ải tiến Ngoài thành viên cơng ty, doanh nghiệp thu thập ý kiến khách hàng, c nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh để xem xét làm sở cho cải tiến Ngày nay, mà m ột ý tưởng bán trăm triệu đồng việc thu thập ý kiến cách miễn phí sử dụng chúng để cải tiến hời lớn doanh nghiệp Để đạt mục tiêu trên, ngồi việc khuy ến khích, hướng dẫn nhân viên đưa ý kiến, nhà lãnh đạo cần kết hợp giải pháp đãi ngộ tài phi tài để đáp ứng nhu cầu nhân viên, tạo động lực để họ phấn đấu làm việc hi ệu Muốn triển khai triết lý “cải tiến liên tục” thành công, trước tiên doanh nghi ệp cần hi ểu tuân theo 10 nguyên tắc cốt lõi Kaizen Nhật Bản Nguyên tắc thứ nhất: Tập trung vào khách hàng Một nguyên tắc bất biến hàng đầu quản trị kinh doanh đại sản xuất cung c ấp dịch vụ theo định hướng thị trường đáp ứng nhu cầu khách hàng Một công ty định h ướng khách hàng cơng ty xác định rõ đối tượng khách hàng nhu cầu họ định vị khách hàng tương lai Đây cơng ty mà hoạt động sản xu ất kinh doanh quan sát mắt khách hàng Cơng ty th ường xun giám sát giá trị c s ản ph ẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng ln ln tìm cách để c ải tiến chúng Khách hàng có nhiều quyền việc lựa chọn sản ph ẩm dịch vụ mà h ọ muốn mua Họ lựa chọn sản phẩm, dịch vụ dựa vào nhận thức chất lượng giá trị chúng Bởi doanh nghiệp cần nắm yếu tố định giá trị hài lòng khách hàng Khó khăn lớn doanh nghiệp phải đảm bảo có nhận thức đầy đủ tất người công ty khách hàng đảm bảo cho khơng có nh ững ng ười tr ực tiếp liên quan đến việc bán hàng dịch vụ người công ty đánh giá hiểu biết khách hàng Điều có nghĩa người tổ chức phải suy nghĩ công việc họ góc độ để cung cấp giá trị cho khách hàng Tuy công cụ Kaizen triết lý chủ yếu tập trung vào cải tiến quản trị ch ất lượng s ản phẩm, song mục tiêu cuối nhằm phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích s ản ph ẩm để tối đa hoá s ự hài lòng khách hàng Người hưởng lợi cuối khách hàng nên bất c ứ ho ạt động không g cao giá trị sản phẩm không nâng cao thoả mãn khách hàng bị loại bỏ Triển khai Kaizen, thiết doanh nghiệp phải theo nhu cầu khách hàng cố gắng đáp ứng nhu cầu Trường hợp kể đến máy nghe Sony Walkman tung thị trường với hàng trăm hình dáng kích cỡ khác nhau, đáp ứng s thích đa dạng ng ười tiêu dùng Các cơng ty Nhật Bản Sharp Canon thường xuyên làm thỏa mãn khách hàng pha trộn công nghệ khác vào sản phẩm kỹ thu ật nhi ếp ảnh vào máy văn phòng Ngun tắc thứ hai: Ln ln cải tiến Trong thực tế khơng có tồn vĩnh cửu, tất hệ thống đến xuống cấp sau chúng thiết lập Bởi vậy, để cải thiện trì hệ thống thiết phải có nh ững nỗ lực liên tục Điều triết lý Kaizen Khi khơng có nỗ lực cải tiến liên tục s ự xuống cấp khơng tránh khỏi Theo đó, hồn thành cơng việc khơng có nghĩa kết thúc cơng vi ệc mà hoàn thành giai đoạn trước chuyển sang giai đoạn Nguyên tắc cải tiến thói quen nhân viên thường chuyển sang công việc m ới khác sau thành cơng nhiệm vụ Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm chi phí hi ện t ại cơng ty khơng phù hợp với nhu cầu khách hàng tương lai Do đó, n ếu doanh nghiệp tập trung cải tiến mẫu mã, suất chất lượng sản phẩm hiệu qu ả r ất nhiều Điều mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tiết kiệm chi phí lẫn th ời gian so v ới vi ệc sản xuất sản phẩm tối đa hóa lợi ích cho khách hàng B ởi vậy, trình c ải ti ến sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cần lập kế hoạch rõ ràng thực cách liên tục Trong nhà máy Nhật, nhiều nhãn hiệu sản phẩm điện tử, ô tô… đời liên tục chiếm lĩnh thị trường toàn cầu, với tốc độ doanh số gia tăng đặn Tại sản phẩm “made in Japan” lại có thành cơng rực rỡ vậy? Bí Kaizen – tri ết lý qu ản lý – CẢI TIẾN LIÊN TỤC người Nhật Các nhà sản xuất liên tục cải tiến sản phẩm trước để đáp ứng nhu cầu khách hàng, có số sản phẩm Lấy ví dụ thành công Toyota đất Mỹ, đánh bại hai đại gia General Motors Ford Nguyên nhân quan trọng hai hãng xe có nhiều nhãn hiệu phải quản lý nên cải tiến hay làm m ới nhãn hi ệu tốn nhiều cơng sức, thời gian, tiền bạc Hãng GM có đến 11 nhãn hiệu khác (ch ưa kể nhãn hiệu đối tác), Ford có nhãn hiệu Trong đó, Toyota có nhãn hiệu Lexus, Scion Toyota nên muốn làm dòng xe, Toyota cần đầu tư cơng s ức, th ời gian tiền bạc hai hãng xe Nguyên tắc thứ ba: Xây dựng “văn hóa khơng đổ lỗi” Đầu tiên, doanh nghiệp cần xây dựng tính tự giác, ý thức trách nhiệm cơng ty thông qua vi ệc ban hành quy định, chế tài lao động Trên sở đó, nhà quản lý trì cải ti ến mơi trường làm việc thừa nhận vấn đề cách thẳng thắn, thu hút tất nhân viên tham gia Từng cá nhân từ nhân viên thấp đến cán lãnh đạo cao phải tự chịu trách nhi ệm hồn tồn cơng việc giao Đối với công chúng, khách hàng, công ty, doanh nghiệp ph ải xây d ựng môi tr ường “văn hố khơng đổ lỗi” Vì doanh nghiệp định hướng khách hàng nên vi ệc th ỏa mãn khách hàng phải mục tiêu động lực tồn doanh nghiệp Khi có vấn đề, khăn xảy ra, doanh nghiệp cần xin lỗi tự giác nhận trách nhiệm Trên s đó, thành viên c ố gắng sửa lỗi, hoàn thành tốt nhiệm vụ giao, đóng góp vào thành cơng t ập thể, xây dựng công ty ngày vững mạnh Nguyên tắc thứ tư: Thúc đẩy môi trường văn hoá mở Một trở ngại lớn thường hay xảy đa số nhân viên không muốn nói lỗi cá nhân khơng thích thay đổi Bởi vậy, muốn xây dựng môi trường “văn hóa khơng đổ lỗi” cần thúc đẩy cởi mở nơi làm việc Mơi trường văn hóa mở giúp nhân viên mạnh dạn nói sai sót, khó khăn cơng việc u cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ Bên c ạnh đó, nhà quản lý cần xây dựng tốt hệ thốnông tin quản lý nội để nhân viên chia sẻ trao đổi kinh nghiệm, thông tin với nhau, với phận, với lãnh đạo tồn cơng ty ng ược l ại Nguyên tắc thứ năm: Khuyến khích phương pháp làm việc theo nhóm Một phương pháp hữu hiệu để phát huy sáng kiến giúp người lao động tham gia làm việc theo nhóm Các cơng ty nước ngồi, đặc biệt công ty Nh ật Bản h ỗ tr ợ t ốt khuyến khích người lao động làm việc theo nhóm Bởi thơng qua hoạt động theo nhóm, nh ững đề xuất, sáng kiến cải tiến nhân viên thực hóa; kỹ kiến th ức người lao động nâng cao Tuy người lao động Việt Nam xa lạ với kỹ làm việc theo, tổ chức hoạt động theo nhóm khuyến khích phát triển giúp người lao động Việt Nam n ăng động hơn, hăng hái hoạt động cải tiến Nguyên tắc thứ sáu: Quản lý theo chức chéo Sự thành công doanh nghiệp định hướng khách hàng không phụ thu ộc vào k ết công tác tốt phận riêng rẽ mà phụ thuộc vào việc phối hợp tốt hoạt động phận khác Thực tế cho thấy, phận doanh nghiệp thường có xu hướng tăng t ối đa lợi ích phận mình, khơng lợi ích cơng ty khách hàng Ví dụ, b ộ phận bán hàng vội vàng cam kết với khách hàng sản phẩm, dịch vụ mà khơng cần tìm hi ểu cặn k ẽ nhu cầu mong muốn thực họ gì, không cần biết liệu phận sản xuất, phận bảo hành có khả đáp ứng khơng, mà để hồn thành tiêu doanh thu b ộ phận Từng phận tạo nên trở ngại gây chậm trễ cho việc giao hàng giảm chất lượng phục vụ khách hàng Để giải tồn cần trọng nhiều đến việc quản trị hài hòa nh ững q trình kinh doanh cốt lõi, hầu hết trình đòi đầu vào hợp tác đan chéo chức Bởi vậy, công ty muốn triển khai Kaizen thành cơng phải quản lý dự án kết hợp phận chức Theo nguyên tắc này, dự án lập kế hoạch thực hi ện sở kết hợp nguồn lực từ phận, phòng ban cơng ty, kể tận dụng ngu ồn l ực bên Nguyên tắc thứ bảy: Nuôi dưỡng “quan hệ hữu hảo” Người lao động trì ý thức, kỷ luật lao động từ lãnh đạo cao tới bán b ộ cấp trung gương mẫu, tôn trọng thực tin tưởng vào tiềm họ, đối xử công b ằng thẳng thắn với họ Để đạt điều này, ngồi việc xây dựng mơi trường văn hóa mở, văn hóa khơng đổ lỗi, nhà lãnh đạo cần nuôi dưỡng mối quan hệ tốt nhân viên Có vậy, tinh thần đồn kết nội cơng ty, văn hóa tập thể phát triển Tại Nhật, doanh nghiệp thường đầu tư nhiều cho chương trình đào tạo kỹ giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt khoá đào tạo dành cho người quản lý lãnh đạo, lẽ người có trách nhiệm cao đảm bảo cho trình giao tiếp trao đổi thông tin cách tốt đẹp nh ất Kinh nghi ệm lãnh đạo công ty Nhật triển khai Kaizen gần 10 năm cho thấy: “Người lãnh đạo phải h ọc tính kiên nhẫn tơn trọng tính tự chủ a người lao động” Có trường h ợp, giám đốc nhìn thấy chưa hợp lý nhân viên khơng dám có ý kiến nặng lời ơng quan niệm s ự tơn trọng ý kiến cá nhân tính tự chủ người Cùng với thời gian, kiên trì triển khai triết lý, công ty ông thay đổi ngày đạt thành công Kaizen Nguyên tắc thứ tám: Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác Hoạt động Kaizen thành công thiếu ý thức kỷ luật tự giác người tham gia, nhân viên nhà quản lý Vì vậy, công ty thực Kaizen thành công th ời gian dài Toyota, Nissan…, ý thức kỷ luật tự giác thành viên công ty cao Đây yếu tố quan trọng giúp Kaizen trở thành thói quen, nếp suy nghĩ tri ển khai công vi ệc nhân viên Bất kể áp đặt lãnh đạo, Kaizen thành công không thu hút đông đảo nhân viên tham gia Tại Việt Nam, ý thức kỷ luật tự giác người lao động so với người lao động quốc gia khác nên việc triển khai Kaizen doanh nghi ệp thường gặp nhiều khó khăn chưa vào chiều sâu, mang tính phong trào Do đó, để áp dụng Kaizen nhà lãnh đạo cần trì nâng cao công tác xây dựng, rèn luy ện ý thức kỷ luật cho m ọi nhân viên thời gian dài Nhiệm vụ lãnh đạo chuyển đổi người th ừa hành miễn cưỡng thành người làm việc tự nguyện Nếu bạn lãnh đạo cách mệnh lệnh, ba điều xấu xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà khơng có động làm việc, n ặng quy trình nhẹ thực chất, tổ chức không phát triển Nguyên tắc thứ chín: Thơng tin đến nhân viên Một đặc điểm Kaizen thu hút đông đảo người lao động tham gia cam k ết mạnh mẽ nhà lãnh đạo Do đó, việc thơng tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm b ảo yếu tố kịp thời, xác, đầy đủ, đối tượng Nhân viên khơng thể hồn thành nhiệm vụ chưa hiểu mục tiêu, yêu cầu lãnh đạo giá trị, kết kinh doanh … cơng ty Việc trì hệ thống thơng tin đầủ, rõ ràng, nhanh chóng cơng ty giúp cho việc tri ển khai chiến lược kinh doanh, dự án cải tiến đạt hiệu thúc đẩy nhân viên hăng hái làm việc 10 Nguyên tắc thứ mười: Thúc đẩy suất hiệu Năm 1948, “Liên hiệp nhà bác học kỹ sư Nhật” tổ chức hàng loạt seminar h ội th ảo quản lý chất lượng Năm 1949, phủ Nhật đưa chương trình nâng cao ch ất l ượng hàng hóa kêu gọi tổ chức doanh nghiệp tham gia tích cực để đưa vào cu ộc sống Đầu năm 60, phong trào chất lượng cao Nhật chuyển sang giai đoạn phát triển m ới thời điểm mà Kaizen áp dụng công ty Bên cạnh việc xây d ựng h ệ th ống đề xuất ý tưởng Kaizen Teian nhằm thu thập ý kiến đóng góp nhân viên, doanh nghi ệp Nh ật thành lập tổ, nhóm chất lượng Nếu năm 1962, Nhật có nhóm ch ất l ượng thành lập đến năm 1968 có 16.000 nhóm chất lượng Kết chất lượng hàng hóa Nhật đạt tiêu chuẩn hàng đầu giới vòng thập kỷ Ra đời từ phong trào nâng cao chất lượng, mục tiêu triết lý Kaizen thúc đẩy suất hiệu qu ả công việc, t ạo sản phẩm, dịch vụ với suất chất lượng cao nhất, chi phí – thời gian – lãng phí thấp nh ất, t ối đa hóa lợi ích cho khách hàng Bởi vậy, việc áp dụng Kaizen tổng h ợp phương pháp: đào tạo đa kỹ năng; khuyến khích tạo động làm việc; xây dựng tinh thần trách nhi ệm công việc; phân quyền cụ thể… nhằm tạo chuẩn mực suất hiệu qu ả công việc So với phương pháp khác Lean hay Sigma, Kaizen có ưu h ơn b ởi tính đơn gi ản Các doanh nghiệp Việt Nam hồn tồn áp dụng Kaizen thành công hi ểu áp d ụng triệt để triết lý Lãnh đạo cơng ty chọn Kaizen Đề xuất cải tiến, Kaizen Hệ thống (c ải tiến quy trình: hệ thống, điều kiện, phương pháp vận hành) Kaizen Cơ khí để áp dụng k ết hợp ba Trong đó, gộp Kaizen Hệ thống Kaizen Cơ khí lại với nhau, gọi chung Kaizen Event hay Dự án cải tiến để phân biệt với Kaizen Đề xuất cải tiến Ngay từ b đầu thực Kaizen, doanh nghiệp cần bắt đầu tiến hành với 5S điểm cốt yếu hoạt động Kaizen Không thực 5S khơng thể tiến hành hoạt động khác Lợi ích 5S nhân viên tham gia hoạt động mà khơng cần phải có kiến th ức ho ặc kỹ liên quan đến Kaizen Mặt khác, kết việc thực 5S rõ ràng, tạo ph ương th ức làm việc mới: khoa học, hệ thống hoàn thiện Môi trường sống, làm việc tr nên sẽ, ng ăn nắp hơn; tài liệu, trang thiết bị phục vụ cho công việc xếp dễ thấy, dễ lấy, dễ tìm; điều ki ện hỗ trợ ln thuận tiện sẵn sàng Điều có nghĩa tiết kiệm nhiều th ời gian mà vốn trước bị đánh cắp hoạt động khơng chuẩn tác nhân viên Bởi vậy, ho ạt động hữu hiệu việc củng cố tinh thần nhân viên mở đầu cho việc áp dụng Kaizen tồn cơng ty  ... Event hay Dự án cải tiến để phân biệt với Kaizen Đề xuất cải tiến Ngay từ b đầu thực Kaizen, doanh nghiệp cần bắt đầu tiến hành với 5S điểm cốt yếu hoạt động Kaizen Không thực 5S tiến hành hoạt động... ải tiến quy trình: hệ thống, điều kiện, phương pháp vận hành) Kaizen Cơ khí để áp dụng k ết hợp ba Trong đó, gộp Kaizen Hệ thống Kaizen Cơ khí lại với nhau, gọi chung Kaizen Event hay Dự án cải. .. Sigma, Kaizen có ưu h ơn b ởi tính đơn gi ản Các doanh nghiệp Việt Nam hoàn toàn áp dụng Kaizen thành cơng hi ểu áp d ụng triệt để triết lý Lãnh đạo cơng ty chọn Kaizen Đề xuất cải tiến, Kaizen