ÔN tập QT CHUỖI CUNG ỨNG

ÔN TẬP QT CHUỖI CUNG ỨNG Leadtime = l : thời gian từ khách hàng đặt hàng đến nhận hàng.( người bán) Order cycle time= thời gian từ khách hàng đặt hàng đến nhận hàng ( người mua) Cash to cash cycle: vòng luân chuyển tiền SKU: stock keep unit ( ví dụ: trữ hàng theo size giày, màu sắc…) CÂU HỎI Ch̃i quản lý dòng gì ? Quản trị chuỗi cung ứng có phải quản trị mối quan hệ giữa nhà cung ứng hay không ? hoạt động chính logistics Quản lý đầu vào gì ? Quản lý đầu gì ? Các thành phần tham gia vào chuỗi cung ứng Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng Sự khác giữa người tiêu dùng ( consummer) khách hàng ( customer) Đánh giá việc quản lí có hiệu quả không? TRẢ LỜI TỞNG QUAN VỀ CH̃I CUNG ỨNG - Dòng thơng tin - Dòng sản phẩm - Dòng tài chính Phải - Vận tải - Lưu trữ hàng hóa Quản lý nguyên vật liệu từ nhà cung ứng đến nhà sản xuất Phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng - Nhà cung ứng - Nhà phân phối - Nhà sản xuất - Bán buôn - Bán le - Khách hàng Làm hài lòng khách hàng qua yếu tố - Đúng khách hàng - Đúng sản phẩm - Đúng số lượng - Đúng điều kiện - Đúng địa điểm - Đúng thời gian - Chi phí hợp lý - Người tiêu dùng ( consummer) người tham gia cuối cùng chuỗi hoạt động của ngành logistics, họ sử dụng hàng hóa dịch vụ cho mục đích tiêu dùng cuối cùng - Khách hàng ( customer) người trực tiếp mua sản phẩm từ công ty, đó có thể không phải người tiêu dùng cuối cùng chuỗi hoạt động của ngành  DN có thể k cần biết NTD cuối cùng cần phải giữ mqh tốt với KH mua sản phẩm của mình Có tiêu Order cycle time = leadtime - Có hoạt động bản ( hoạt đông xảy từ thời gian đặt hàng đến nhận hàng của khách hàng ) Nơi đặt hàng↔ Quà trình đặt hàng↔Chuẩn bị đặt hàng↔ Vận chuyển đơn đặt hàng  Dòng sản x́t bản  Dòng thơng tin bản Quá trình đặt hàng: Nhận đơn đặt hàng, trình bao gồm: Page |  Kiểm tra the của khách hàng  luân chuyển thông tin để ghi vào doanh số bán hàng  gửi đơn đặt hàng đến sản xuất, hàng tồn kho, vận chuyển  chuẩn bị tài liệu vận chuyển Chuẩn bị đặt hàng: thời gian chuẩn bị thường bottleneck vòng đặt hàng Vận chuyển đơn đặt hàng: thời gian vận chuyển từ lúc bắt đầu … slide Product availability ( có thể sản xuất ) yếu tố bản đo lường sự hiệu quả của quản trị chuỗi cung ứng logistic Cần tạo khả thay cao cho sản phẩm để có thể đảm bảo tính sẵn sàng của sản phẩm cao - Có đủ mặt hàng khách hàng cần k? - Có đủ số lượng khách hàng cần k? Logistic đáp ứng nhanh nhạy: có hình thức - Người bán có thể điều chỉnh việc cung ứng của họ để có thể đáp ứng những yêu cầu khác của khác của người mua - Và làm người bán có thể đáp ứng những sự thay đổi bất ngờ nhu cầu của người mua Thước đo: - Khả đáp ứng có sự thay đổi vận chuyển - Khả đáp ứng có sự thay đổi sản xuất Hệ thống thông tin logistic - Thông tin chính xác kịp thời giảm hàng tồn kho, nâng cao dòng tiền ch đối tác ch̃i cung ứng - Thông tin chính xác kịp thời phải đảm bảo suốt trình: trước giao dịch, giao dịch, sau giao dịch Thước đo: dự báo chính xác, dữ liệu trung thực Logistic hỗ trợ hậu - Quản lý sản phẩm bị trả từ khách hàng thước đo: thời gian trả lại của sản phẩm - Hỗ trợ sản phẩm thông qua vận chuyển lắp đặt phụ tùng Thước đo: thực hiện đặt hàng, hàng tồn kho sẵn có, order cycle time Các tiêu chí chọn nhà cung ứng - Chất lượng - Uy tín - Năng lực - Chất lượng mong muốn - Tài chính : ổn định, giá cả Các mô hình thương mại điện tử ( e- Có mô hình: commerce-model ) - Sell side system : người bán trì hệ thống Ví dụ: Dell - Buy side system : người mua những người mua nhiều, số lượng lớn, đặn Ví dụ: chính phủ Úc - E-market place : bên thứ trì hệ thống Ví dụ: Amazon.com - Online trading community : bên thứ trì hệ thống Để dự báo cần dựa vào - Dữ liệu cũ - Nghiên cứu thị trường - Nhu cầu theo mùa - Nhu cầu ngẫu nhiên - Xu hướng DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG ( Logistics gia tăng giá trị ) Dịch vụ khách hàng gì ? Dịch vụ khách hàng trình sáng tạo & cung cấp lợi ích gia tăng chuỗi Page | Theo quan điểm logistics , dịch vụ khách hàng gì ? Đặc điểm của dịch vụ khách hàng cung ứng nhằm tối đa hoá tổng giá trị tới khách hàng( người trực tiếp mua hàng hóa của công ty) dịch vụ khách hàng liên quan tới hoạt động làm gia tăng giá trị chuỗi cung ứng - Dịch vụ khách hàng dịch vụ kèm với sản phẩm chính yếu nhằm cung cấp sự thỏa mãn tối đa cho khách hàng mua hàng Nhu cầu dịch vụ khách hàng nhu cầu phát sinh khách hàng mua sắm, chính những lợi ích mà khách hàng thụ hưởng mua hàng - Dịch vụ khách hàng mang tính vô hình tạo phần giá trị cộng thêm hữu ích cho sản phẩm - Dịch vụ khách hàng có sự liên hệ cao với khách hàng nên đòi hỏi kỹ phục vụ cao, kinh nghiệm quan sát từ dịch vụ khách hàng tiếp thu trực tiếp từ khách hàng làm phát sinh ý tưởng dịch vụ những điều kiện thuân lợi để cải tiến dịch vụ tồn tại - Các nhân tố cấu thành dịch vụ khách hàng Có nên tồn kho hay không ? lý để lưu hàng Phương pháp phân loại sản phẩm tồn kho Dịch vụ khách hàng ngày có vai trò quan trọng cạnh tranh Thời gian : đo tổng lượng thời gian từ thời điểm khách hàng ký đơn đặt hàng tới lúc hàng giao ( lead time/ order cycle time ) Tại KH quan tâm đến lead time/ order cycle time?  Đặt hàng  hàng tới liền  k cần lưu giữ hàng hàng tồn kho giảm  Chi phí tồn kho giảm  Vòng luân chuyển vốn nhanh - Độ tin cậy : Nói lên khả thực hiện dịch vụ phù hợp thời hạn lần đầu tiên Nó quan trọng nhân tố thời gian ( lead time ) Các khía cạnh của độ tin cậy  Dao động thời gian giao hàng  Phân phối an toàn  Đơn hàng chính xác - Thông tin : Là nhân tố liên quan đến hoạt động giao tiếp, truyền tin cho khách hàng hàng hóa, dịch vụ, trình cung cấp dịch vụ một cách chính xác, nhanh chóng, dễ hiểu Mặt khác, liên quan đến thu thập khiếu nại, đề xuất, yêu cầu từ phía khách hàng để giải đáp, điều chỉnh cung cấp chào hàng phù hợp - Sự thích nghi : Thích nghi cách nói khác tính linh hoạt của dịch vụ logistics trước những yêu cầu đa dạng bất thường của khách hàng So sánh giữa chi phí lợi ích tại mỗi mức độ dịch vụ cho khách hàng QUẢN LÝ TỒN KHO Tùy loại sản phẩm So sánh chi phí stock out ( hết hàng ) chi phí over stock ( tồn kho )  Chi phí thấp thì sử dụng - Giá re - CP vận chuyển re - CP sản xuất re - Qui tắc Pareto, hay gọi qui tắc 80/20 thường sử dụng phân loại sản phẩm tồn kho Theo qui tắc này, những sản phẩm có tỷ trọng mặt hàng tồn kho (hoặc tỷ trọng khách hàng, đơn đặt hàng, người cung ứng ) thấp (20%), có tỷ trọng doanh số cao (80%) thì xếp vào loại A Tương tự, tỷ trọng mặt hàng tồn kho cao (30%), tỷ trọng doanh số thấp (15%) xếp vào loại B, loại C có tỷ trọng mặt hàng tồn kho hàng hoá cao nhất (50%), tỷ trọng doanh số thấp nhất (5%) Cách phân loại xác định tầm quan trọng của loại sản phẩm, - Page | Chi phí quản lý tồn kho bao gồm những chi phí gì ? - - - Có phương pháp phân loại hàng tồn kho: loại khách hàng kinh doanh để có chiến lược thích ứng Phân tích ABC ( Phân biệt theo doanh thu ) Dùng phân tích ABC : trữ hàng theo SKU ( stock keep unit – trữ hàng theo màu sắc, size …) Chi phí vốn : Lượng vốn đầu tư vào hàng tồn kho Chi phí cho dịch vụ hàng tồn kho :  Bảo hiểm  Thuế Chi phí kho bãi :  Trang bị kho  Kho công cộng  Kho thuê  Kho của công ty Chi phí rủi ro hàng dự trữ :  Hao mòn vơ hình  Hư hỏng  Hàng bị thiếu hụt  Điều chuyển hàng giữa kho Phân tích ABC: ( phân biệt theo doanh thu ) - Dùng phân tích ABC khi: trữ hàng theo SKU, SKU khác  ứng xử khác nhau dùng chiến lược khác khách hàng khác để giảm chi phí  mang lại lợi nhuận khác - Quy tắc 80-20: 20% khách hàng tạo 80% lợi nhuận sử dụng chiến lược khác biệt dành cho những khách hành Tương tự hàng tồn kho: 80% doanh thu tạo từ 20% hàng tồn kho theo SKU ứng xử khác biệt Fixed-order quantity model ( Q model ) Cố định thời gian bổ sung hàng, cố định giá, giá không phụ thuộc số lượng ??? Fixed-order interval approach ( P model ) Cố định thời điểm đặt hàng ( đặt hàng định kỳ) số lượng hàng đặt khác QUẢN LÝ VẬN CHUYỂN Đặc điểm của vận chuyển hàng hóa tính vô hình, tính không tách rời, tính không ổn định tính không lưu giữ Các thành phần tham gia vào vận chuyển hàng hóa - Phân loại vận chuyển Người gửi hàng Người nhận hàng Đơn vị vận tải Chính phủ Công chúng a Đường sắt :  CP cố định cao , CP biến đổi thấp Thích hợp với loại hàng có trọng lượng lớn , khối lượng vận chuyển nhiều ( Vd : than , gỗ , hóa chất hàng tiêu dùng có giá trị thấp với khối lượng toa hàng )  Hạn chế : - kém linh hoạt ( Tàu hỏa cung cấp dịch vụ từ ga đến ga chứ k thể đến điểm cụ thể theo yêu cầu DN) - thường đến theo lịch trình cố định, tốc độ chậm b Đường thủy :  CP cố định trung bình , CP biến đổi thấp Đây phương tiện có tổng chi phí thấp nhất Thích hợp với những thứ hàng cồng kềnh, lâu hỏng, giá trị thấp ( vật liệu xây dựng , than đá, cao su) hàng đồ rời ( cà phê, gạo ) tuyến đường trung bình dài Page | -  Hạn chế : Tốc độ chậm , chịu ảnh hưởng nhiều của thời tiết tuyến đường vận chuyển phụ tḥc vào mạng lưới sơng ngồi bến bãi Tính linh hoạt không cao , mức độ tiếp cận thấp ( đường sắt)  Đối với vận chuyển thương mại quốc tế , phương tiện thống trị c Đường bộ :  Chi phí cố định thấp chi phí biến đổi trung bình Có tính động tính tiện lợi cao, có thể đến mọi nơi, mọi chỗ với lịch trình vận chuyển rất linh hoạt Thích hợp với những lô hàng vừa nhỏ , tương đối đắt tiền với cự li trung bình ngắn  Đây một bộ phận quan trọng của mạng lưới logistics vì khả đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quả d Đường hàng không :  CP cố định cao CP biến đổi cao Có tốc đợ nhanh nhất , an tồn hàng hóa tốt chi phí cao nên thích hợp với mặt hàng mau hỏng, gọn nhẹ , có giá trị lớn , nhất có yêu cầu vận chuyển gấp  Dịch vụ có tính động cao , linh hoạt , có thể đáp ứng nhanh chóng nhu cầu chuyên chở hàng hóa  Hạn chế : Thủ tục kiểm tra hàng hóa , chứng từ phức tạp, mất nhiều thời gian Mức độ tiếp cận thấp, dừng sân bay Khối lượng vận chuyển bị hạn chế dung tích khoang chứa hàng sức nặng của máy bay e Đường ống :  CP cố định rất cao CP biến đổi thấp nhất Thích hợp để vẩn chuyển chất lỏng khí hóa lỏng ( xăng, dầu , gas , hóa chất ) an toàn CP vận hành k đáng kể gần k có hao hụt  Hạn chế : giới hạn CP đầu tư ban đầu rất lớn thiết kế phức tạp Vận tốc trung bình của phương tiện chậm Vận chuyển qua trung tâm phân phối gì ? Các nhà cung ứng không vận chuyển trực tiếp tới địa điểm của khách hàng, mà vận chuyển thông qua một trung tâm phân phối (DC) một khu vực địa lí nhất định Sau đó, trung tâm phân phối chuyển những lô hàng tương ứng đến khách hàng địa bàn hoạt động của mình Trung tâm phân phối ( DC) gì ? DC tạo nên một khâu trung gian giữa nhà cung ứng khách hàng để thực hiện nhiệm vụ: dự trữ chuyển tải Sự hiện diện của DC có thể giúp giảm chi phí của toàn bộ chuỗi cung ứng logistics nhà cung ứng xa khách hàng chi phí vận chuyển lớn - Hàng hóa trung tâm 24h  trung tâm phân phối - Hàng hóa trung tâm 24h  nhà kho Sự khác biệt của trung tâm phân phối nhà kho Chiến lược cạnh tranh theo mô hình Porter CÁC CHIẾN LƯỢC Mở rộng ( Broad) : cạnh tranh phân khúc thị trường nhiều khách hàng (many customer) - Thu hẹp ( Narrow ): Cạnh tranh phân khúc thị trường chọn lọc khách hàng ( selected customer) Broad Chi phí thấp toàn Sự khác biệt toàn thị thị trường trường Narrow Tập trung vào chi Tập trung vào sự khác biệt phí thấp phân phân đoạn đó đoạn đó - Page | Khái niệm Doanh nghiệp thuê một bên thứ ba để thay mặt chủ doanh nghiệp thực hiện chức logistics Các hoạt động logistics cung cấp cách riêng rẽ tích hợp tùy theo yêu cầu của chủ doanh nghiệp lực của nhà cung cấp dịch vụ logistics Phân loại - 3PL Ứng dụng của 3PL để giải vấn đề sau Lợi ích - Hạn chế - Quyền kiểm soát ít hoạt đợng logistic th ngồi - Bị giả mạo giấy tờ bị yêu sách công ty cung cấp 3PL - Đe dọa rò rỉ lực hoạt đợng cho đối thủ cạnh tranh Ford Motor Penske ( 3PL) Vấn đề gặp Ford có nhiều nhà cung cấp Logistics cho mỗi nhà máy của nó phải Điều gây khó khăn cho việc xử lí vận chuyển NVL thành phẩm việc toán vận chuyển cực kỳ phức tạp C/năng của - Tối ưu hóa mạng lưới - Quản lý chi phí vận chuyển bảo hiểm Penske - Tích hợp hệ thống CNTT - Quản trị tài chính Lợi ích đạt - Giảm CP vận chuyển - Tối đa hóa dịch vụ vận chuyển - Thanh toán CP Logistics rõ ràng minh bạch Ví dụ thực tế DRP Dựa vận chuyển Dựa kho bãi hay phân phối Dựa người giao nhận ( chuyển tiếp) Dựa tài chính Dựa thông tin DN có mạng lưới phân phối rộng phức tạp Các công ty k tập trung vào hoạt động logistics lực cốt lõi Khi muốn tiết kiệm thời gian, để có thể tập trung vào việc mở rộng thị trường gia tăng doanh số Tiết kiệm nhiều thời gian nguồn nhân lực Có thể tập trung nguồn lực vào những hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty Thuận lợi mở rộng thị trường Lợi quy mô kinh tế phân phối Tiết kiệm thời gian phục vụ khách hàng  làm hài lòng khách hàng Linh hoạt việc tái cấu mạng lưới phân phối kế hoạch mở rộng Khái niệm Lập kế hoạch nguồn lực phân phối (DRP) dùng cho việc lập kế hoạch đơn đặt hàng một chuỗi cung ứng, hoạch định các nguồn lực phân phối bao gồm lao động, thiết bị yêu cầu không gian nhà kho DRP cho phép người dùng thiết lập các thông số kiểm soát hàng tồn kho định (giống hàng tồn kho an tồn) tính toán các yêu cầu kiểm kê thời gian theo giai đoạn Page | Những vấn đề giải của DRP Lợi ích - dự báo nhu cầu chính xác sau đó sử dụng thông tin đó để kiểm soát điều phối hàng tồn kho sau sản xuất lắp ráp thành phẩm phát triển lịch trình giao nhận - Đưa giải pháp nhu cầu thiếu hụt dư thừa (sử dụng thuật toán để phân phối chia se hợp lý nhu cầu vượt cung "đẩy", "kéo" "kéo / đẩy" phân phối nguồn cung vượt cầu) - Giải vấn đề phân phối nguồn nguyên vật liệu theo số lượng, thời gian vị trí lĩnh vực vận chuyển - Cải thiện sự điều phối hàng tồn kho Giảm chi phí vận chuyển hàng của trung tâm phân phối nhờ việc phối hợp vận chuyển Giảm mức tồn kho DRP có thể xác định những sản phẩm cần thiết cần thiết Giảm yêu cầu không gian nhà kho vì giảm tồn kho Giảm chi phí vận chuyển có ít đơn đặt hàng trở lại Tăng cường khả phối hợp giữa logistics sản xuất  Dự báo nhu cầu tại địa điểm tại thời điểm sai  Yêu cầu kế hoạch hàng tồn kho phải có chu kỳ thực hiện nhất quán tin cậy để di chuyển giữa trung tâm phân phối  Tích hợp kế hoạch phải đối mặt với sự căng thẳng gia hạn thường xuyên, vì sự cố sản xuất sự chậm trễ giao hàng  DRP không phải giải pháp phổ quát cho quản lý hàng tồn kho Phần mềm chủ Php phần mềm SAP hay AOP: giảm thiểu tối đa sự phức tạp có nhiều hệ yếu sử dụng thống khác hỡ trợ khả tính tốn thời gian thực(Realtime) tốt để triển khai Phần mềm TRAVERSE: xác định mục cần thiết bạn cần phải mua chúng để hoàn thành mục tiêu bán hàng quy định dự báo của bạn DRP: Hạn chế Ví dụ thực tế Nestle Vấn đề gặp phải: Ứng dụng DRP để: Cách thức áp dụng DRP Số kênh phân phối, nhà bán sỉ, bản le chuỗi phân phối của Nestle, kể cả công ty quốc gia rất nhiều cần có sự quản lí để thuận tiện cho việc vận chuyển hàng hoá cách chính xác Kế hoạch cung ứng (chức chính): + Thiết lập mạng lưới cung ứng + Lập danh sách yêu cầu phân phối + Triển khai hiện thực hiện + Lập kế hoạch vận tải Dự báo nhu cầu Dự báo sản xuất sử dụng phần mềm SAP – APO Page | Lợi ích ­ ­ ­ ­ ­ ­ ­ ­ Giảm leadtime xuống tối đa ngày Giảm chi phí trung tâm phân phối vận chuyển hàng hóa từ việc phối hợp lô hàng Giảm hàng tồn kho Giảm chi phí vận chuyển cho khách hàng Giảm không gian nhà kho vì giảm hàng tồn kho Tăng sự phối hợp giữa logistic sản xuất Tăng khả đáp ứng của ngân sách vì áp dụng DRP có thể dự đoán cách có hiệu quả hàng tồn kho yêu cầu vận chuyển hàng theo kế hoạch Tăng doanh số, lợi nhuận Dell Các vấn đề CPFR Khái niệm ­ ­ Cách thức bán hàng trực tiếp khơng phù hợp Dịch vụ khách hàng, thời gian khách hàng đợi lâu Không chăm sóc Áp dụng Bán hàng : giảm kiểu bán hàng trực tiếp nhận nhà phân phối để DRP để: bán hàng cho mình Dựa vào DRP để dự báo nhu cầu của khách hàng từ nhà phân phối Cách thức ­ Sử dụng tần số vô tuyến điện để theo dõi hàng tồn kho cửa áp dụng hàng, giao hàng hàng hóa lưu kho tại trung tâm phân DRP phối Quản lý trật tự bổ sung hàng hóa của công ty, có thể giám sát theo dõi doanh số bán hàng lượng cổ phiếu hàng hóa kệ hàng ­ Dell sử dụng mã hóa công nghệ tần số radio Lợi ích  Giảm lượng hàng tồn kho  Giảm chi phí lưu kho  Tránh rủi ro việc lưu kho  Tạo mối liên kết thông tin hai chiều chính xác  Rut ngắn chi phí vận chuyển  Cải thiện khả dự báo CPFR ( Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) một chiến lược kinh doanh kết hợp trí thông minh của nhiều đối tác thương mai việc lên kế hoạch, dự báo nhu cầu bổ sung hàng CPFR một mối quan hệ đối tác chiến lượcmột mối quan hệ thực hiện liên tục dài hạn giữa đối tác tham gia để đạt mục tiêu chiến lược mang lại giá trị cho khách hàng lợi nhuận cho tất cả đối tác hợp tác Thành công của chiến lược CPFR phụ thuộc phần lớn việc hợp tác thành công khả của đối tác Page | a - Xây dựng chiến lược lên kế hoạch  Thỏa thuận hợp tác ban đầu  Xây dựng kế hoạch kinh doanh chung Quản lý nhu cầu cung ứng  Dự báo bán hàng  Lên kế hoạch đặt hàng/dự báo Thực hiện  Thứ tự đặt hàng  Thực hiện đơn đặt hàng Phân tích  Giám sát, đánh gía kế hoạch trình thực hiện hoạt động  Quản lý ngoại lệ Kết nối chiến lược bên doanh nghiệp đối tác Doanh nghiệp phải chọn lọc, định thông tin chia se với đối tác Kết nối bên nội bộ công ty, liên kết giữa trình, nhân tố công nghệ, tất cả những thứ hỗ trợ đồng bộ hóa với chiến lược kinh doanh cốt lõi Giảm tình trạng hết hàng, thời gian chu kỳ ngắn hơn, đáp ứng nhiều hơn, cải thiện mức độ hàng hóa sẵn sàng Dự báo chính xác Cải thiện mối quan hệ giữa đối tác kinh doanh Tăng doanh số bán hàng Giảm tồn kho Giảm chi phí - Cải thiện việc sử dụng lực sản xuất b Mô hình hoạt động c d Điều kiện tiên thực hiện    - Lợi ích Thách thức Hiệu ứng BULLWHIP (roida) Lợi ích nhà bán lẻ Lợi ích nhà sản xuất - Tỉ lệ sử dụng kho tốt - Mức tồn kho thấp - Mức độ tồn kho thấp - Chu kỳ đặt hàng ngắn - Doanh số tăng - Doanh thu tăng - Chi phí Logistic thấp - Dịch vụ với khách hàng tốt - Khó khăn việc lựa chọn đối tác - Quản lý đầu vào - Mức độ tin tưởng giữa đối tác - Tính bảo mật của thông tin - Cần phải xác định chính xác khả của hệ thống, đối tác chuỗi cung ứng - Các tổ chức cần linh hoạt thay đổi, thay đổi tư duy, để hợp tác có hiệu quả Những thông tin dự báo nhu cầu không chính xác, những thay đổi nhỏ nhu cầu sản phẩm chuyển thành những thay đổi lớn Khái niệm nhu cầu thông tin đưa đến nhà sản xuất, từ sự sai sót nhỏ có thể dẫn đến những lãng phí lớn chuỗi cung ứng Hậu quả Dẫn đến những lãng phí: mức độ dự trữ lớn mức, dịch vụ khách hàng tồi, mất doanh số, kế hoạch sản xuất không chính xác, vận tải không hiệu quả, sản phẩm dư thừa thiếu hụt, mô hình sản xuất có thể biến đổi Page | - Ứng dụng thực tế Wall Mart Warner-Lambert ( công ty dược phẩm Mỹ) RFID Khái niệm Dự báo nhu cầu không chính xác, mức độ chia se thông tin, chia se dữ liệu POS giữa đối tác chưa hiệu quả - Do đặt hàng theo lô đơn hàng đa dạng, khác theo nhu cầu thực sự khác biệt bị thổi phồng lên chi phí gia tăng - Bất cập hđ phân bổ SP: ví dụ, khả cung ứng Nguyên 70% số lượng đặt hàng thì NSX thực hiện 70% phần lại nhân cung cấp trễ hạn để có lượng hàng mong muốn, không bị trễ hẹn, nhà phân phối, nhà bán le gia tăng lượng đặt hàng, giả tạo lượng nhu cầu nhằm gia tăng thêm lượng sản phẩm cung cấp sai sót phát sinh - Giá cả thay đổi nhu cầu biến động Thỏa thuận hợp tác với nhiều đối tác, cùng tham gia vào CPFR Sử dụng dữ liệu POS từ nhà bán le đến nhà sản xuất để mức độ chính xác của Cách khắc thông tin nâng cao, cập nhật doanh số mức độ tồn kho phục ngày Dữ liệu chia se cho đối tác tạo lợi cạnh tranh gia tăng lợi nhuận Warner Lambert trì một lượng hàng tồn kho đáng kể tồn Vấn đề kho lớn Các nhà bán le của Wall Mart chia se những thông tin bán hàng cần thiết, kết hợp dự báo nhu cầu với nhà bán le nhiều kế hoạch sản Thực hiện xuất của Warner-Lambert tốt hơn, phù hợp với nhu cầu thị hợp tác trường, công ty trì sản xuất dựa nhu cầu dự báo, hiệu quả so với việc trì tồn kho đáng kể - Cải thiện đáp ứng nhu cầu tiêu dùng - Độ chính xác của dự báo doanh số bán hàng cao - Giao tiếp trực tiếp lâu dài Lợi ích - Cải thiện doanh số bán hàng - Hàng tồn kho giảm - Giảm chi phí - công nghệ nhận dạng đối tượng sóng vô tuyến, cho phép một thiết bị đọc thông tin chứa chip khoảng cách xa, không cần tiếp xúc trực tiếp, không thực hiện bất kì giao tiếp vật lý giữa hai vật không nhìn thấy - bao gồm the (tag) đầu đọc (reader) có loại the: chủ động thụ động Page | 10 - - Sự cách ly(không tiếp xúc): có thể đọc mà không cần sự tiếp xúc vật lý giữa Tag đầu đọc RFID Khả ghi dữ liệu: Có thể ghi dữ liệu lên tag RFID read-write nhiều lần Phạm vi đọc: Tag RFID có phạm vi hoạt động từ vài inch đến 100 feet(30.48m) Dung lượng lưu trữ dữ liệu: Tag RFID có thể lưu trữ vài bytes dữ liệu đến một dung lượng lớn dữ liệu Hỗ trợ đa kênh: sử dụng một đầu đọc để đọc nhiều Tag vùng hoạt động của nó với thời gian ngắn Khả thích ứng: Tag RFID có thể trì hoạt động điều kiện môi trường tương đối bất lợi Hoạt động thông minh: Tag RFID ngồi việc mang truyền dữ liệu nó thiết kế để thực hiện nhiệm vụ khác Đọc chính xác: Có thể đọc chính xác 100 % - Kém hiệu quả với những vật chắn sóng RF những vật hấp thụ sóng RF Ảnh hưởng yếu tố môi trường Giới hạn đọc tag Ảnh hưởng nhiễu phần cứng Hạn chế khả chi phối lượng sóng RF Công nghệ non-tre Chi phí cao - Hỗ trợ cho dữ liệu không cố định Không cần đường ngắm Đọc xa Chứa nhiều dữ liệu Đọc nhiều thời điểm Độ bền Đặc tính thông minh - Chi phí thấp Có thể cạnh tranh độ chính xác vài trường hợp Không bị ảnh hưởng loại vật liệu Không bị hạn chế luật pháp quốc tế Không có vấn đề xã hội Công nghệ lâu đời ứng dụng rộng rãi Ưu điểm - Nhược điểm Ưu điểm so với mã vạch Ưu điểm mã vạch so với RFID Ví dụ thực tế Vấn đề gặp phải: - Airbus Tồn tại thách thức thông tin liên lạc, kí kết hợp đồng, áp lực cạnh tranh Mong muốn nâng cao việc quản lý chất lượng, thời gian giao hàng giảm thiểu tồn kho Đạt phản ứng tốt điều kiện thị trường khó khăn, giảm chi phí tăng khả đáp ứng Page | 11 Cách thức áp dụng RFID Lợi ích đạt Đầu tiên, nhà cung cấp cho Airbus trang bị the RFID để tăng tính minh bạch của tồn bợ ch̃i cung ứng cho phép phân tích lỗi một cách tự động Thứ hai là, trang bị tất cả công cụ hộp công cụ với the RFID có chứa lịch sử, vận chuyển, định tuyến, thông tin hải quan Người ta nhận công cụ quản lý với RFID có hiệu quả cao hẳn những thứ sẵn có, yêu cầu thủ tục giấy tờ ít có tỷ lệ lỗi thấp hơn, dẫn đến việc quản lý cắt giảm rất nhiều ­ Tăng khả kiểm sốt tự đợng chính xác tụt thời gian thực của tồn bợ ch̃i cung ứng, cơng nghệ RFID có thể làm giảm thời gian cần thiết để giải vấn đề liên quan đến dịch vụ, việc sử dụng the Hỡ trợ việc phát hiện vấn đề máy bay trước chúng xảy Máy móc có thể kiểm tra sự vận hành của bộ phận thông qua chuỗi cung ứng, lịch sử phục vụ nguồn gốc xuất xứ của nó ­ Loại bỏ những quy trình bản thông thường thiết kế lại chúng một cách hiệu quả ­ Dễ dàng đảm bảo tính xác thực của sản phẩm ­ Quá trình tự động hóa hiệu quả nhiều, có nghĩa thời gian quay vòng ngắn cần ít hàng tồn kho ­ Tốc độ của việc quản lý quy trình quản lý chất lượng thông tin chính xác ­ Quản lý, lên lịch hay điều chỉnh chuyến bay thực hiện dễ dàng nhờ có phương tiện điện tử ­ mgiảm chi phí bảo trì, sản xuất tồn kho, giảm vốn đầu tư tăng śt lao đợng khả kiểm sốt nhà cung cấp ­ Các vấn đề Ứng chiến RFID dụng lược Quá trình áp dụng RFID (6 bước) Lợi ích ­ ­ ­ ­ DHL quản lý những mặt hàng, bưu gửi rất khó khăn khó kiểm soát Dịch vụ khách hàng, thời gian khách hàng đợi lâu Không chăm sóc áp dụng cho bưu gửi, thư từ the cho thùng thư áp dụng để giám sát phương tiện vận chuyển xe chở bưu gửi ứng dụng cho việc vận chuyển Chọn những quy trình theo dõi sử dụng rộng rãi nhất Tập trung phát triển thiết bị phát triển thiết bị một phát triển kiểm tra chạy thử thiết bị lắp ráp, hoàn thiện đưa vào sử dụng - Hiệu quả cao - Tốc độ dịch vụ nhanh (giúp giám sát xử lý kịp thời) - Làm giảm chi phí - Và nâng cao chất lượng dịch vụ Walmart Page | 12 ­ ­ ­ ­ Các vấn đề ­ Kiểm kê kho nhanh chóng Bổ sung hàng lên giá bán le kịp thời Dễ dàng theo dõi giao nhận hàng Wal-Mart có dự định sử dụng RFID để truy nguyên nguồn gốc của sản phẩm nhận biết những thay đổi của nhiệt độ kiểm soát hạn sử dụng Lợi ích Cách thức áp dụng RFID Các vấn đề Cách thức áp dụng RFID ­ - - Khái niệm VMI Vấn đề giải Lợi ích Yêu cầu nhà cung cấp gắn the RFID vào thùng hàng của mình Bệnh viện y học thành phố HCM phương pháp quản lý người bệnh tại bệnh viện gắn với sổ sách the đánh số… gây nên những nhầm lẫn công tác điều trị The RFID gắn người bệnh nhân với hình dạng một đồng hồ nhằm phục vụ công tác quản lý bệnh nhân - Lợi ích “Vấn đề lớn nhất của Wal-Mart chuyển hàng hóa thời hạn đưa hàng lên kệ”, Jim Russel, một nhà quản lý khách hàng cho phạm vi quốc gia cho công ty ColgatePalmolive Co Bentonville phát biểu Hỗn loan trình kiểm kê kho Mất cắp hàng hóa kho Tốn kém chi phí thời gian theo dõi trình vận chuyển hàng hóa Thiếu hàng kệ giảm chi phí cho bệnh nhân tại bệnh viện, đem lại cho bệnh nhân nhiều sự riêng tư Quản lý theo dõi tiến độ điều trị cho bệnh nhân tốt nhất Tốn ít công sức cho việc định vị tài sản bệnh viện Tốn ít thời gian cho việc tìm kiếm tài sản của bệnh viện có nhiều thời gian để bảo trì tài sản đó nhằm giảm chi phí thay Giúp nhân viên có nhiều thời gian để vệ sinh bảo trì thiết bị, giúp kéo dài thời gian sử dụng VMI chiến lược hoạch định quản lý hệ thống đó nhà cung cấp có trách nhiệm trì mức hàng tồn kho của khách hàng Thanh tón hàng tồn kho thực hiện hàng tồn kho tiêu thụ - Cải thiện mối quan hệ giữa nhà cung cấp người tiêu dùng - Cải thiện toàn bộ dây chuyền mà nó hoạt động - Có khả dự báo nhu cầu chi phí - Kiểm soát chính xác tái sản xuất - đ/v nhà cung cấp - đ/v người mua: - đ/v cả bên Page | 13 Ưu Nhược Về cấp độ chuỗi cung ứng - giảm tồn kho đến mức thấp nhất - ít chi phí - tăng doanh số bán - giảm lỗi người nhập dữ liệu - xây dựng mqh chuỗi mạnh mẽ Về nhà cung cấp - nắm bắt nhu cầu khách hàng - nâng cao chất lượng - hoàn thiện phân tích thị trường - tăng doanh thu thông qua dự báo chính xác thị trường Về nhà bán le - giảm thời gian cung ứng - cp tồn kho giảm thiểu - tăng doanh thu thông qua việc giảm HTK - nhà SX hỗ trợ quản lý danh mục Về người tiêu dùng cuối cùng - mức độ dịch vụ gia tăng - giảm thời gian chờ hàng, hết hàng - chủ yếu phụ thuộc vào mqh giữa nhà cung cấp nhà bán le - tăng chi phí tạo dựng mqh - tăng sự phụ thuộc lẫn nhau, mất tính linh hoạt - mở rộng dữ liệu thử nghiệm EDI, tổ chức thay đổi công nghệ lẫn nhân sự Ví dụ thực tế Vấn đề gặp phải P&G Wal-mart - gặp phải hiện tượng thông tin nhu cầu ảo nên khó khăn việc tái sản xuất PG - khó khăn thời gian bán hàng cao điểm WM Khó khăn sử dụng c/l Lợi ích đạt - phải giám sát tình trạng tiêu thụ hàng hóa có trách nhiệm thông tin kịp thời cho P&G giảm rủi ro vì biến động cầu theo mùa vụ HTK giám sát chặt chẽ bổ dung sở cần thiết P&G tính toán tốt nhu cầu sản xuất của họ quy hoạch giao hàng, đảm bảo cấp độ dịch vụ mong muốn đươc đáp ứng Thời gian giao hàng giảm đáng kể WM - Cross- docking - phải gánh vác thêm trách nhiệm quản lý hàng tồn kho PG NOTE Hiện tượng Bullwhip - Là hiện tượng nhu cầu ảo (thông tin tiêu thụ chênh lệch lớn so với thực tế) Hoạt động theo nguyên lí roi da, tức thông tin ngược từ người tiêu dùng đến nhà sản xuất bị khuếch đại không chính xác Khái niệm - Là chuyển tải hàng hóa nhanh, tránh đưa hàng hóa vào kho lưu trữ Có những chức bản giống “trung tâm phân phối tổng hợp” Page | 14 Phân loại - Các vấn đề giải - Lợi ích Hạn chế Ví dụ thực tế  Cross – docking bao gồm loại bản sau: Cross – docking đơn giản: Hàng hóa chuyển trực tiếp từ xe tải sang xe chở hàng Hình thức không cần một kho mà cần một địa điểm sang hàng hóa mà Cross – docking chuyển qua ngay: hàng hóa vận chuyển đến kho với số lượng lớn phân loại (bao gồm tách hay kết hợp) thành những lô hàng xác định để chuyển đến khách hàng tương ứng Quá trình thường diễn ngày chí một đồng hồ  Phân loại cụ thể: sản xuất: thành phẩm chuyển thẳng đến vị trí xuất hàng thay vì chuyển vào kho lưu trữ hàng thành phẩm phân phối: hàng hoá nhận những xe tải đầy hàng, bao gồm cả những kiện hàng le khác việc gom hàng: hàng hóa vận chuyển đến có thể kết hợp với một số hàng hóa có kho có thể gom chung với hàng hóa vận chuyển đến từ những nơi khác Cross-docking phối hợp hoạt động cung cấp phân phối giúp cho hàng hóa đến nơi cần đến dịch chuyển trực tiếp đến khu vực bốc dỡ hàng hóa, bốc dỡ lên phương tiện vận tải Giải dc vấn đề chi phí nhà kho lớn - Gia tăng tốc độ di chuyển hàng hóa từ nhà cung cấp đến cửa hàng giúp công ty đáp ứng nhu cầu một cách nhanh chóng - Giảm đáng kể một số chi phí nhân công, lưu kho, khai thác, diện tích kho… - Giảm lượng tồn kho hàng thành phẩm (tồn kho an toàn) sản phẩm tồn nhanh không lưu vào kho - Giảm hư hại hàng hóa trình khai thác kho không lưu kho thời gian dài - Tối đa hóa công suất nhận hàng xuất hàng với những xe tải(contener) đầy hàng thông qua lịch trình xuất nhập khẩu hàng hóa cụ thể dòng chảy hàng hóa nhanh chóng kho (lợi quy mô) - Giảm một số lượng lớn giao dịch giữa nhà cung ứng khách hàng Đối tác tiềm không có lưu trữ, lực cần thiết Cần một đội tàu vận tải thích hợp để hoạt động Cross Docking Cần hệ thống CNTT đầy đủ Các hoạt động xử lý hàng hóa có thể dẫn đến thiệt hại sản phẩm Yêu cầu mức độ chặt chẽ giữa xuất nhập rất cao Cần phải thiết kế một hệ thống lịch trình phù hợp Đây một vấn đề phức tạp khác biệt đóng gói, hình mẫu linh kiện Khó khăn cách thức nhận xử lý đơn hàng, phân loại, mua xử lý sản phẩm Kodak Các vấn đề - Những người quản lý nguyên vật liệu không nhận lợi ích từ việc thống nhất vận chuyển - Việc giao hàng không có kế hoạch diễn nhà kho nhà máy - Hàng tồn kho dọc đường không xác định - Leadtime dài Mức tồn kho cao nhà kho công xưởng, việc đó dẫn đến sự tắc nghẽn, chi phí dự trữ di chuyển cao Page | 15 Cách thức áp dụng PUSH ( Đẩy) Khái niệm Ưu điểm Nhược điểm PULL ( Kéo ) Khái niệm Ưu điểm Nhược điểm JUST-IN-TIME ( Thuộc CL Kéo ) Khái niệm - Chọn một bộ phận những nhà cung cấp nguyên liệu Chọn địa điểm cross docking( vân chuyển hàng từ nhà cung cấp đến Cross-dock từ Cross-dock đến nhà máy) - Phát triển hệ thống thông tin ( the Kanban: một the đó có thông tin rỏ loại sản phẩm gì, số lượng sản phẩm bao nhiêu, nơi cần chuyển đến) Lợi ích - Cải tiến hoạt động: hiệu quả suất chuỗi cung ứng thuận lợi lên kế hoạch sản xuất, điều khiển việc giao hàng cải tiến, thời gian xoay vòng đặt hàng nhanh hơn, giảm mức độ tồn kho yêu cầu không gian tồn trữ Là phương pháp tổ chức sản xuất theo dự báo nhu cầu thị trường Đơn giản, dễ thực hiện, có nhiều thời gian để sản xuất, hạ giá thành sản phẩm nhờ phát huy tính kinh tế quy mô đường cong kinh nghiệm - Tạo khối lượng hàng tồn kho lớn, chu kỳ sản xuất dài, chi phí dự trữ cao, có những trường hợp hàng dự trữ không bán dự báo nhu cầu khơng chính xác - Đòi hỏi lượng vốn lưu đợng lớn, vòng quay chậm Hoạch định sản xt dựa nhu cầu đơn hàng thực tế của thị trường ( sản xuất dựa vào đơn đặt hàng ) Giúp loại bỏ hàng tồn kho , tăng mức độ dịch vụ , giảm vốn lưu động, tăng vòng quay vốn, phản ứng nhanh hiệu quả với những thay đổi của thị trường Phải có khả phản ứng nhanh trước những yêu cầu của thị trường, tổ chức linh hoạt (do phải đáp ứng nhiều đơn hàng có quy mô nhỏ), phải tổ chức quản lý tốt hệ thống thông tin, chu trình sản xuất quản lý chặt chẽ, khoa học, có khả đáp ứng yêu cầu nghiêm ngặt tiến độ , thời gian giao hàng… Chiến lược Just-In-Time (JIT) gói gọn một câu: "đúng sản phẩm với số lượng tại nơi vào thời điểm Chiến lược JIT sản xuất dựa vào đơn đặt hàng , bắt đầu nhận đơn đặt hàng mua sắm nguyên vật liệu cho đơn đặt hàng đó Just in time hướng tới mục tiêu: Tồn kho không,Thời gian chờ đợi không, Chi phí phát sinh không Điều kiện áp dụng - - - Ứng dụng của JIT giải vấn đề - Áp dụng hiệu quả nhất doanh nghiệp có hoạt động sản xuất có tính chất lặp lặp lại Sử dụng mơ hình Just in time đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất nhà cung cấp Tăng cường phân công lao động xã hội thông qua hợp tác với Công ty liên kết Áp dụng những lô hàng nhỏ với qui mô sản xuất gần nhau, tiếp nhận vật tư suốt trình sản xuất tốt sản xuất những lô hàng lớn để tồn kho, ứ đọng vốn Nó giúp dễ kiểm tra chất lượng, giảm thiệt hại có sai sót Doanh nghiệp cần kết hợp đồng bộ nhiều biện pháp: áp dụng dây chuyền luồng một sản phẩm (sản phẩm chuyển theo qui trình sản xuất chứ không theo bộ phận chuyên môn nhằm giảm thiểu chi phí vận chuyển), khả tự kiểm lỗi (công đoạn sau kiểm tra, nghiệm thu công đoạn trước), bình chuẩn hóa (phân bổ công việc mỗi ngày, không có ngày bận, ngày ít việc) Cân đối hàng tồn kho Loại bỏ lãng phí trình sản xuất, ví dụ phế phẩm, nhân công lãng phí, mức tồn kho cao không cần thiết Lợi ích chính củaJIT giảm chi phí sản Page | 16 Lợi ích - Hạn chế - POSTPONEME NT ( Trì hoãn) Khái niệm Các hình thức trì hoãn Ứng dụng của CL Trì hoãn để giải vấn đề Lợi ích xuất, tăng sản lượng Cắt giảm thời gian sản xuất giúp nâng cao sự hài lòng niềm tin với khách hàng, tránh tình trạng stock out Giảm lượng hàng tồn kho đáng kể cho doanh nghiệp, linh hoạt biến đổi với thay đổi của thị trường đảm bảo lượng sản xuất vừa đủ cung ứng nhu cầu của khách hàng, từ đó tiết giảm chi phí cho kho bãi giảm số lượng phế phẩm Giảm tồn tho bán thành phẩm, thành phẩm hàng hóa Giảm không gian sử dụng Dễ tìm thấy giải những khó khăn phát sinh Giảm chi phí lưu kho tiết kiệm diện tích kho bãi Làm giảm thời gian chi phí lắp đặt Có tính linh động cao phối hợp sản xuất tận dụng sự tham gia của nhân công giải vấn đề Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu sản phẩm lỗi Giảm tổng thời gian sản xuất Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp Có sự tham gia của công nhân việc khắc phục sự cố của trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân Không đáp ứng dao đợng lớn của thị trường Đòi hỏi phải có khả dự báo chính xác kịp thời cần sự phối hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất nhà cung ứng Khi có sự cố bộ phận đó có thể làm gián đoạn cả quy trình sản xuất, gây thiệt hại nhiều mặt Cần có chi phi giám sát quản lý Là chiến lược trì hỗn mợt định vận chuyển , chuyển đổi hinh thức của sản phẩm một phần trình chuỗi cung ứng ( mua sắm , sản xuất , phân phối ) nhằm làm lùi giai đoạn phân biệt hóa sản phẩm Trong chiến lược , giai đoạn ban đầu của chuỗi cung ứng hoạt động dựa hệ thống đẩy , giai đoạn cuối cùng hoạt động chiến lược kéo - Trì hoãn việc dán nhãn ( Nokia, Samsung – Pin ) - Trì hoãn việc đóng gói - Trì hoãn việc lắp ráp - Trì hoãn việc sản xuất - Trì hoãn việc thiết kế - Sản phẩm đa dạng Nhu cầu có tính không chắn cao Vòng đời sản phẩm ngắn Ch̃i cung ứng có quy mơ tồn cầu Việc hiệu chỉnh sản phẩm ít tốn kém Giá trị tăng them cuối chuỗi cung ứng cao Tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng Giảm chi phí tồn kho Nâng cao tỉ lệ đáp ứng đơn hàng  nâng cao sự hài lòng KH Có khả tập trung vào việc đổi thiết kế sp Giảm chi phí vận chuyển Page | 17 Hạn chế Khái niệm EDI Nguyên lý hoạt động Phân loại Các vđề giải Các lĩnh vực ứng dụng Đòi hòi ch̃i cung ứng thích hợp nhanh nhẹn để đảm bảo dự báo nhu cầu nhất cập nhật thường xuyên - Trong số trường hợp, chi phí trì hoãn cao chi phí thông thường cho sp đó - Mất thời gian - Việc thực hiện phức tạp vì nó có thể thay đổi quy trình tồn tại từ lâu - Trao đổi liệu điện tử (EDI – electronic data interchange) sự chuyển thông tin từ máy tính sang máy tính khác phương tiện điện tử theo một tiêu chuẩn thỏa thuận cấu trúc thông tin (Ủy ban liên hợp quốc luật thương mại quốc tế -UNCITRAL)  Một chuẩn EDI khung hướng dẫn một loại định dạng dữ liệu thống nhất dùng để tạo những phiên bản điện tử đọc máy tính thay cho tài liệu giấy truyền thống Hiện có loại chuẩn EDI sử dụng rộng rãi ANSI X12 EDIFACT Khi sử dụng, EDI rút thông tin từ những ứng dụng của công ty truyền tải chứng từ giao dịch phi giấy tờ dạng máy tính đọc qua đường dây diện thoại thiết bị viễn thông khác Ở đầu nhận, dữ liệu có thể nhập trực tiếp vào hệ thống máy tính của đối tác, tự động xử lý với ứng dụng nội bộ tại nơi nhận Quy trình hoạt động chung của EDI : bước  Chuẩn bị tài liệu điện tử: mã hóa DL điện tử dạng chuẩn EDI  Dịch dữ liệu để chuyển  Truyền thông: có cách: qua Internet, qua mạng VAN riêng  Dịch dữ liệu đến: dựa tiêu chuẩn EDI  Xử lý tài liệu điện tử Có loại EDI truyền thống EDI Internet EDI truyền thống sự chuyển thông tin từ máy tính sang máy tính khác phương tiện điện tử theo một tiêu chuẩn thỏa thuận cấu trúc thông tin Internet EDI sự trao đổi thông điệp cho giao dịch kinh doanh giữa máy tính của tổ chức khác cách sử dụng thỏa thuận chuẩn ( hiệp định khác đồng ý rộng rãi giới đến mức có thể đươc) qua Internet Hình thức Internet EDI sử dụng rộng rãi hiện Web EDI  Giao dịch trước có EDI – qua giấy tờ : - Trước có EDI, giao dịch thương mại thực hiện hầu hết qua giấy tờ, văn bản - Các hóa đơn, chứng từ, vận phiếu, hay phiếu giao hàng… phải trực tiếp bên chuyển giao cho - Khi bên thỏa thuận đưa định kí kết hợp đồng, tất cả hợp đồng, hóa đơn, tình trạng hàng hóa, tình hình vận chuyển… cần thiết đến sự có mặt của bên xác nhận, kí tên, đóng dấu - Quá trình làm tốn nhiều thời gian công sức của cả doanh nghiệp cá nhân - - Cơ quan quản lý, cấp bộ nghành - Lĩnh vực giao thông - vận tải - Lĩnh vực tài chính – ngân hàng - Lĩnh vực Công nghệ thông tin - Lĩnh vực sản xuất – phân phối – bán le Page | 18 Lợi ích - Bất lợi Ứng dụng thực tế: công ty Chrysler ứng dụng phần mềm EDI GXS Trade Web cung cấp 10 MRP Khái niệm Giảm chi phí giao dịch cho việc trao đổi thông tin, chi phí giấy tờ, thư tín, chi phí xử lý DL tay - Tiết kiệm thời gian vì không cần phải nhập lại thông tin nhiều lần - Tăng tính chính xác của thông tin, giảm lỗi sai sót không phải nhập lại số liệu nhiều lần - Theo dõi đường của hàng hoá giai đoạn - Chu trình giao dịch thương mại nhanh hơnđáp ứng nhu cầu của khách hàng hiệu quả - giảm thời gian lưu kho, giảm số lượng hàng tồn kho - thúc đẩy hoạt động cung cấp sản xuất  tăng tính cạnh tranh - Cải thiện mối quan hệ thương mại, củng cố quan hệ giữa khách hàng nhà cung cấp - Giúp doanh nghiệp đứng vững thị trường - Cẩn phải tốn thời gian tiêu chuẩn hóa chương trình thủ tục - EDI lĩnh vực chưa có nhiều kiến thức kinh nghiệm Cần phải đào tạo đội ngũ nhân viên IT - Cách sử dụng phức tạp - Khó khăn để xác định số lượng trả lại lợi nhuận đầu tư - Chi phí cho EDI mạng VAN (Value Added Network) rất đắt, chi phí bảo dưỡng bảo trì - Giá cả phụ tḥc vào số lượng thơng điệp phiên giao dịch của công ty Vấn đề - Việc trao đổi thông tin với nhà cung cấp thông qua hình thức giấy thư một trình chậm tốn kém - Mất hàng tuần để xử lý đơn đặt hàng hoá đơn vì nhà cung cấp nhỏ dựa mẫu giấy tờ Thực hiện GXS kết nối Internet để truy cập trao đổi tài liệu kinh doanh với tập đồn Chrysler với mợt khoản phí tính theo mên mỗi lần giao dịch Sử dụng Desktop EDI phầm mềm kinh doanh máy tính bàn để quản lý tài liệu, nó có thể gửi 30 tài liệu một tháng Chrysler Nó cho phép nhà cung cấp trao đổi tài liệu EDI không với Tập đồn Chrysler, mà với đối tác thương mại khác Lợi ích Tiết kiệm chi phí giao dịch giấy tờ với nhà cung cấp • Hố đơn, đơn đặt hàng hoàn thành 24 thay vì vài t̀n • Cải thiện đợ chính xác tất cả tài liệu • Mối quan hệ đối tác thương mại tốt Lợi ích của nhà cung cấp : • Các khoản tốn từ Chrysler Group chi trả nhanh • Giảm thời gian xử lý vấn đề hóa đơn • Cải thiện quản lý tiền mặt MRP (Hoạch định nhu cầu vật liệu) một hệ thống quản lí tồn kho nguyên liệu, một hệ thống thông tin dựa máy tính kiểm soát hàng tồn kho lập kế hoạch sản xuất MRP liên quan đến việc lập kế hoạch sản xuất kiểm soát hàng tồn kho Đây mợt hệ thống kiểm sốt ngun vật liệu, cố gắng giữ cho lượng tồn kho mức thích hợp để đảm bảo nguyên vật liệu sẵn có cần đến Page | 19  Mục tiêu Đảm bảo nguyên vật liệu , thành phần cấu tạo sẵn có cho trình sản xuất sản phẩm cuối cùng có sẵn để chuyển đến khách hàng  Duy trì mức tồn kho thấp nhất có thể  Lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất, lịch trình giao hàng hoạt đợng mua sắm MRP thích hợp hệ thống sản xuất nhu cầu các bộ phận cấu thành sản phẩm các bán thành phẩm phụ thuộc vào nhu cầu các sản phẩm phục vụ cho nhu cầu thị trường a b Hệ thống MRP Đầu vào của hệ thống - Demand Forecasting (Dự báo nhu cầu): - Bill of material (BOM – Định mức nguyên vật liệu) - Master Production Schedule (MPS): - Inventory status File (ISF - Leadtime Các giai đoạn xử lý MRP Bước Phân tích kết cấu sản phẩm Bước Tính tổng nhu cầu Bước Tính nhu cầu thực Bước Xác định thời gian phát đơn hàng lệnh sản xuất c      Ứng dụng Ưu điểm - Đầu của hệ thống - Cần đặt hàng sản xuất loại linh kiện, phụ tùng - Số luợng - Thời gian MRP rất hữu ích môi trường sản xuất có tính chất: Phức tạp, không chắn Đơn đặt hàng của khách hàng đến thất thường Lượng hàng biến đổi Thời gian chờ biến đổi Thành phẩm lắp ráp theo đơn đặt hàng Tăng hiệu quả kinh doanh Tăng hiệu quả sản xuất Thông tin kịp thời chính xác Giữ mức tồn kho mức tối thiểu Giảm nguyên vật liệu cũ Tạo độ tin cậy cao khách hàng Giảm thời gian nhàn rỗi Đáp ứng nhanh với nhu cầu thị trường Thiết lập mức tồn kho an toàn cho trường hợp khẩn cấp Page | 20 - Không tận dụng hết diện tích kho hàng (nếu kho lớn) Đội ngũ nhân viên chưa đủ trình độ thực hiện hoạch định Nếu mắc xích quy trình cung ứng vật tư gặp trở ngại ảnh hưởng đến tất cả những khâu sau Tăng chi phí đặt hàng Tăng chi phí vận chuyển chi phí đơn vị Chi phí hết hàng cao - Phát hiện tìm hiểu nguyên nhân Hạch toán theo chu kỳ: Cập nhật thông tin: Thiết lập khoảng thời gian bảo vệ toyota, suzuki, collins industries Nhược điểm Kỹ thuật đảm bảo MRP thành cơng Ví dụ thực tế SO SÁNH: PULL Đặt hàng  sản xuất  khách hàng PUSH Sản xuất  hàng tồn kho  khách hàng Mục đích của việc chuyển từ push sang pull: So sánh Just Postponement: in time - Giảm hàng tồn kho giai đoạn materials intransit production outbound warehouse/ distribution center customer - Giảm chi phí vận chuyển: hàng đc bán chính xác số lượng - Giảm chi phí tồn kho - Giảm nguồn lực rảnh rỗi - JIT: đầu vào chưa có nguyên vật liệu - Postonement: đầu vào có nguyên vật liệu  JIT phần của postponement Page | 21 ... xuất chứ không theo bộ phận chuyên môn nhằm giảm thiểu chi phí vận chuyển), khả tự kiểm lỗi (công đoạn sau kiểm tra, nghiệm thu công đoạn trước), bình chuẩn hóa (phân bổ công việc... dưỡng bảo trì - Giá cả phụ tḥc vào số lượng thông điệp phiên giao dịch của công ty Vấn đề - Việc trao đổi thông tin với nhà cung cấp thông qua hình thức giấy thư một trình chậm tốn... tài chính Dựa thông tin DN có mạng lưới phân phối rộng phức tạp Các công ty k tập trung vào hoạt động logistics lực cốt lõi Khi muốn tiết kiệm thời gian, để có thể tập trung vào việc