Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cởi mở để thay đổi tổ chức thông qua sự tin tưởng đối với quá trình đổi mới nghiên cứu tại các ngân hàng thương mại việt nam khu vực thành phố hồ chí minh

HỒ CHÍ MINH NGUYỄN TRÍ NHÂN ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ CỞI MỞ ĐỂ THAY ĐỔI TỔ CHỨC THÔNG QUA SỰ TIN TƯỞNG ĐỐI VỚI QUÁ TRÌNH ĐỔI MỚI: NGHIÊN CỨU TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TRÍ NHÂN

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ CỞI MỞ ĐỂ THAY ĐỔI TỔ CHỨC THÔNG QUA SỰ TIN TƯỞNG ĐỐI VỚI QUÁ TRÌNH ĐỔI MỚI: NGHIÊN CỨU TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TRÍ NHÂN

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ CỞI MỞ ĐỂ THAY ĐỔI TỔ CHỨC THÔNG QUA SỰ TIN TƯỞNG ĐỐI VỚI QUÁ TRÌNH ĐỔI MỚI: NGHIÊN CỨU TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS ĐINH THÁI HOÀNG

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cởi mở

để thay đổi tổ chức thông qua sự tin tưởng đối với quá trình đổi mới: Nghiên cứu tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh” là công

trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của Giảng viên - TS Đinh Thái Hoàng Kết quả và số liệu nghiên cứu được thể hiện trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng, không sao chép từ những công trình nghiên cứu trước đây

TP Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 11 năm 2019

Tác giả

Nguyễn Trí Nhân

MỤC LỤC Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình vẽ

Tóm tắt

Abstract

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Sự cần thiết của nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Đối tượng nghiên cứu 4

1.4 Phạm vi nghiên cứu 5

1.5 Phương pháp nghiên cứu 5

1.6 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu 6

1.7 Kết cấu của đề tài nghiên cứu 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Các khái niệm nghiên cứu 7

2.1.1 Phong cách lãnh đạo……… 7

2.1.2 Sự tin tưởng……… 12

2.1.3 Sự cởi mở để thay đổi tổ chức……… 13

2.2 Các nghiên cứu liên quan 15

2.2.1 Nghiên cứu của Xie, Li và cộng sự (2018)……….15

2.2.2 Nghiên cứu của Mark Loon, Wen và Peter (2018)……… 16

2.2.3 Nghiên cứu của Jia, Chen và cộng sự (2018)……… 17

2.2.4 Nghiên cứu của Yue, Men và Ferguson (2019)……… 18

2.3 Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất 19

2.3.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự tin tưởng tác động đến sự cởi mở của nhân viên trong việc thay đổi tổ chức……… 19

2.3.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển giao và sự tin tưởng tác động đến sự cởi mở của nhân viên trong việc thay đổi tổ chức……… 20

2.3.3 Mối quan hệ giữa sự tin tưởng và sự cởi mở của nhân viên trong việc thay đổi tổ chức……… 22

2.4 Tóm tắt Chương 2 24

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

3.1 Quy trình nghiên cứu 25

3.2 Nghiên cứu định tính 26

3.2.1 Mục tiêu của nghiên cứu định tính……… 26

3.2.2 Cách thức thực hiện chọn mẫu……… 27

3.2.3 Thang đo gốc……… 28

3.2.4 Thang đo hiệu chỉnh……… 34

3.3 Nghiên cứu định lượng 37

3.3.1 Mục tiêu nghiên cứu định lượng……… 37

3.3.2 Chọn mẫu………37

3.3.3 Công cụ khảo sát……… 39

3.4 Kỹ thuật xử lý dữ liệu 40

3.4.1 Đo lường độ tin cậy bằng hệ số Cronbach‘s Alpha……… 40

3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA……… 40

3.4.3 Phân tích nhân tố khẳng định CFA……… 41

3.4.4 Kiểm định mô hình lý thuyết (SEM)……… 43

3.5 Tóm tắt Chương 3 43

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 44

4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu 44

4.2 Kiểm định thang đo 45

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy……… 45

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)……… 48

4.2.3 Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)……… 53

4.3 Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu 67

4.3.1 Kiểm định mô hình nghiên cứu……… 67

4.3.2 Kiểm định giả thuyết của mô hình……… 68

4.4 Thảo luận kết quả nghiên cứu 71

4.5 Tóm tắt Chương 4 73

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 74

5.1 Tóm tắt nội dung nghiên cứu 74

5.2 Kết quả và hàm ý quản trị 75

5.2.1 Kết quả mô hình nghiên cứu……… 75

5.2.2 Hàm ý quản trị……… 76

5.3 Hạn chế và đề xuất cho những nghiên cứu tiếp theo 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Cụm từ viết tắt Nghĩa tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt

CFA Comfirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định CFI Comfirmatory Fix Index Chỉ số thích hợp so sánh

CR Composite Reliability Độ tin cậy tổng hợp

EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

KMO Kaiser - Meyer - Olkin Hệ số kiểm định sự phù hợp của

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 3 1: Thang đo khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi 29

Bảng 3 2: Thang đo khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển giao 31

Bảng 3 3: Thang đo khái niệm sự tin tưởng 32

Bảng 3 4: Thang đo khái niệm sự cởi mở của nhân viên để thay đổi 33

Bảng 3 5: Tổng hợp thang đo các khái niệm sau khi hiệu chỉnh 34

Bảng 4 1: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha 46

Bảng 4 2: Tóm tắt phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi 49

Bảng 4 3: Tóm tắt phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển giao 50

Bảng 4 4: Tóm tắt phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Sự tin tưởng vào tổ chức và Sự cởi mở để thay đổi – lần thứ nhất 51

Bảng 4 5: Tóm tắt phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Sự tin tưởng vào tổ chức và Sự cởi mở để thay đổi – lần thứ hai 52

Bảng 4 6: Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha các thành phần của thang đo đề xuất sau khi loại biến 53

Bảng 4 7: Các tiêu chí đánh giá và kết quả phân tích CFA thang đo lường Phong cách lãnh đạo chuyển đổi 55

Bảng 4 8: Kết quả kiểm định tính phân biệt giữa các thành phần Phong cách lãnh đạo chuyển đổi 56

Bảng 4 9: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo lường Phong cách lãnh đạo chuyển đổi 56

Bảng 4 10: Các tiêu chí đánh giá và kết quả phân tích CFA thang đo lường Phong cách lãnh đạo chuyển giao 58

Bảng 4 11: Kết quả kiểm định tính phân biệt giữa các thành phần Phong cách lãnh đạo chuyển giao 58

Bảng 4 12: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo lường Phong cách lãnh đạo chuyển giao 59

Bảng 4 13: Các tiêu chí đánh giá và kết quả phân tích CFA thang đo lường Sự tin tưởng vào tổ chức và Sự cởi mở để thay đổi 61 Bảng 4 14: Kết quả kiểm định tính phân biệt giữa Sự tin tưởng vào tổ chức và sự cởi mở để thay đổi 61 Bảng 4 15: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo lường Sự tin tưởng vào tổ chức

và Sự cởi mở để thay đổi 62 Bảng 4 16: Các tiêu chí đánh giá và kết quả phân tích CFA thang đo các khái niệm nghiên cứu 64 Bảng 4 17: Kết quả kiểm định tính phân biệt giữa thang đo các khái niệm nghiên cứu 65 Bảng 4 18: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo các khái niệm nghiên cứu 66 Bảng 4 19: Căn bậc hai của AVE và hệ số tương quan các khái niệm nghiên cứu 66 Bảng 4 20: Các khái niệm cho mô hình nghiên cứu 67 Bảng 4 21: Quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu 69 Bảng 4 22: Kết quả kiểm định các giả thuyết 71

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2 1: Nghiên cứu của Xie, Li và cộng sự (2018) 16

Hình 2 2: Nghiên cứu của Mark Loon, Wen và Peter (2018) 17

Hình 2 3: Nghiên cứu của Jia, Chen và cộng sự (2018) 18

Hình 2 4: Nghiên cứu của Yue, Men và Ferguson (2019) 18

Hình 2 5: Mô hình nghiên cứu đề xuất 24

Hình 3 1: Quy trình nghiên cứu 26

Hình 4 1: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi 54

Hình 4 2: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển giao 57

Hình 4 3: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo Sự tin tưởng vào tổ chức và Sự cởi mở để thay đổi 60

Hình 4 4: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo các khái niệm nghiên cứu 63

Hình 4 5: Kết quả SEM mô hình nghiên cứu (chuẩn hóa) 68

TÓM TẮT LUẬN VĂN Tiêu đề: “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cởi mở để thay đổi tổ chức

thông qua sự tin tưởng đối với quá trình đổi mới: Nghiên cứu tại các Ngân hàng

thương mại Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh”

Lý do chọn đề tài: Nghiên cứu tác động của hai loại phong cách lãnh đạo bao gồm

phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo chuyển giao tác động đến

sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức, qua đó đề xuất hàm ý quản trị phù hợp cho các nhà lãnh đạo nhằm tạo ra sự cởi mở của nhân viên để thích ứng với môi trường làm việc luôn có sự thay đổi như ngành Ngân hàng hiện nay

Mục tiêu nghiên cứu: Kiểm định mô hình về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo

đối với sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam

ở khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

Phương pháp nghiên cứu: Bài nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp nghiên

cứu hỗn hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng để kiểm định mô hình cũng như các giả thuyết nghiên cứu Với mẫu nghiên cứu là 300 nhân viên đang làm việc tại các Ngân hàng thương mại khu vực TP HCM và được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach‘ Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA và kiểm định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu đã chỉ ra được phong cách lãnh đạo chuyển đổi có

tác động tích cực đến sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức và gián tiếp thông qua sự tin tưởng vào tổ chức, ở phong cách lãnh đạo chuyển giao thì cho kết quả ngược lại

Kết luận và hàm ý: Nghiên cứu giúp các nhà quản trị có cách nhìn mới mẻ và điều

chỉnh phong cách lãnh đạo của mình cho phù hợp với môi trường làm việc có nhiều thay đổi

Từ khóa: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo chuyển giao, sự tin tưởng và sự cởi mở để thay đổi

ABSTRACT Title: “The influence of leadership style on openness to organizational change

through trust in the innovation process: The research at Vietnam Commercial Banks

in Ho Chi Minh City area”

Reason for writing: The research on impact of two types of leadership styles

including the transformational leadership style and the transactional leadership style affecting the openness of employees to change the organization, thereby proposing administrative implications It is suitable for leaders to create the openness of employees to adapt to the changing working environment as the current banking area

Problem: Testing the model of the relationship between leadership style to the

openness of employees to change at commercial banks in HCM city area

Methods: The study was conducted by a mixed research method between qualitative

research and quantitative research to test models as well as research hypotheses With

a sample of 300 employees working at commercial banks in HCM city area will be analyzed through Cronbach’s Alpha, Exploratory Factor Analysis (EFA) and Confirmatory Factor Analysis (CFA) as well as Structural Equation Modeling (SEM) has been used for hypotheses testing

Results: The research has shown that the transformational leadership style is

positively impact on employee's openness to organizational change and indirectly through trust in the organization, in contrast to that for transactional leadership style

Conclusion: The research helps managers to have a new perspective and to adjust

their leadership styles to be suitable for the changing working environment

Keywords: Transformational leadership style, transactional leadership style,

organizational trust, openness to change

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Sự cần thiết của nghiên cứu

Hiện nay toàn cầu hóa là một xu thế tất yếu của nền kinh tế thế giới nói chung

và nền kinh tế của Việt Nam nói riêng, ảnh hưởng đến mọi mặt của đời sống xã hội như kinh tế, văn hóa, chính trị… Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đang diễn ra và tác động trực tiếp đến Việt Nam, các thành phố lớn sẽ là nơi đầu tiên chịu ảnh hưởng của những thay đổi, trong đó có TP HCM - nơi quy tụ hàng nghìn doanh nghiệp đang hoạt động, chiếm tỷ lệ 31.87% số lượng doanh nghiệp so với cả nước (Tổng Cục Thống Kê – tháng 12/2018) Để có một sự thay đổi trong tổ chức thì không chỉ tốn thời gian, công sức và chi phí mà đôi khi nếu không được thực hiện theo đúng kế hoạch, quy trình không phù hợp thì kết quả còn trở nên xấu đi, tinh thần làm việc cũng như sự cam kết đối với nhân viên trở nên tồi tệ, dẫn đến hiệu quả công việc thấp hơn (Chawla và Kevin Kelloway, 2004)

Thông thường các chương trình thay đổi trong tổ chức thường được khởi xướng bởi những nhà quản lý cấp cao, điều này làm tăng áp lực lên vai của người lãnh đạo, những người có ảnh hưởng lớn trong việc tác động đến sự thay đổi của tổ chức (Pawar

và Eastman, 1997) Bên cạnh đó, vô hình trung sự thay đổi có thể làm phá vỡ đi những thói quen thường ngày trong công việc của nhân viên, có thể khiến họ phải thực hiện những nhiệm vụ mới, học hỏi thêm kỹ năng mới và làm việc với những người khác nhau (Chreim, 2006) Do đó, sự thay đổi có thể là nguyên nhân gây căng thẳng cho nhân viên khi đối phó với những thách thức mới hoặc coi sự thay đổi là mối đe dọa với chính cá nhân của người nhân viên (Andrew và cộng sự, 2008)

Có nhiều yếu tố tác động đến sự thay đổi trong tổ chức, một trong những yếu tố

đó là sự cởi mở của nhân viên Sự cởi mở đã được chứng minh là đóng một vai trò quan trọng trong việc thích ứng của mỗi nhân viên đối với sự thay đổi trong một môi trường kinh doanh toàn cầu đầy năng động (Armenakis và Bedeian, 1999) Trong một nghiên cứu toàn cầu được thực hiện tại Châu Á, Châu Âu, Trung Đông, Hoa kỳ, Canada và khu vực Mỹ Latinh của Trung tâm Quản lý Châu Âu (2005) cho rằng sự

cởi mở để thay đổi được xem là yếu tố cấu thành nên một nền văn hóa làm việc để có thể thực thi được các chiến lược thay đổi thành công của tổ chức

Bên cạnh đó, Drucker (1993) khẳng định phong cách lãnh đạo là một trong những thành phần quan trọng nhất cho sự thành công của tổ chức Bass và Avolio (1990) cụ thể hóa rõ hơn tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo khi chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo quyết định từ 45% đến 65% sự thành công hay thất bại trong một tổ chức Trong đó, phong cách lãnh đạo chuyển đổi nói riêng đã nhận được rất nhiều sự quan tâm trong nghiên cứu về quản lý sự thay đổi Đây được xem là phong cách lãnh đạo cuốn hút, có tầm nhìn, thu hút được sự nhận diện, tin tưởng và sự tự tin từ các nhân viên Các nghiên cứu đã liên tục chỉ ra tác động tích cực của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với kết quả làm việc của nhân viên trong các tình huống bao gồm cả sự thay đổi của tổ chức (Herold, 2008) Sức mạnh của phong cách lãnh đạo chuyển đổi nằm ở việc truyền đạt tầm nhìn mạnh mẽ, mang đến cơ hội trao quyền, khuyến khích nhân viên nghĩ xa hơn so với lợi ích cá nhân cũng như thúc đẩy nhân viên tự tin sáng tạo và thích nghi với môi trường mới (Carter và cộng sự, 2013) Việc mô tả đầy đủ về phong cách lãnh đạo để tạo ảnh hưởng đến sự cởi mở của nhân viên thì Hill và cộng sự (2012) đã đề xuất sự tin tưởng của nhân viên đối với tổ chức như một yếu tố trung gian trong mô hình nghiên cứu Sự tin tưởng được xem như là chìa khóa để dẫn đến hiệu quả trong công việc cũng như sự thành công (Currall

và Epstein, 2003), danh tiếng (Yang, 2007) và mối quan hệ đối với cộng đồng của tổ chức (Hon và Grunig, 1999)

Các nghiên cứu trước đây đã tìm ra sự hiệu quả tích cực của phong cách lãnh đạo đối với sự đổi mới của doanh nghiệp, nhưng đa phần các nghiên cứu này đều nhắm đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi, trong khi các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển giao thì không có sẵn (Liu, 2013) Đặc biệt, các nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển giao và sự thay đổi của tổ chức thông qua lăng kính sự tin tưởng thì còn nhiều hạn chế (Xie và cộng sự, 2018) Do đó, kết hợp lại với nhau nghiên cứu này sẽ đánh giá tổng thể hai phong cách lãnh đạo tác động

đến sự cởi mở của nhân viên để tạo nên sự thay đổi trong tổ chức, đồng thời vai trò trung gian của sự tin tưởng trong mối quan hệ này cũng sẽ được xem xét

Tuy nhiên, giả sử như thang đo này phù hợp ở quốc gia này nhưng không hoàn toàn phù hợp ở quốc gia khác bởi những đặc trưng về văn hóa, xã hội, con người cũng như tốc độ phát triển kinh tế ở mỗi quốc gia sẽ khác nhau Thêm vào đó, ở mỗi lĩnh vực, ngành nghề khác nhau có thể có những nét văn hóa đặc trưng riêng ví dụ như ở lĩnh vực Ngân hàng Chúng ta có thể đưa ra giả thuyết là các phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức là như nhau cho tất cả các quốc gia cũng như cho các loại hình doanh nghiệp và kế thừa những thang đo đã

có sẵn ở các quốc gia khác hay loại hình doanh nghiệp hoạt động khác để kiểm chứng mối quan hệ này thì có thể dẫn đến những sai lệch trong việc đánh giá, do đó cần có những nghiên cứu cụ thể theo từng quốc gia, từng loại hình doanh nghiệp cũng như từng lĩnh vực hoạt động

Trong những năm gần đây việc ứng dụng công nghệ số vào lĩnh vực tài chính hiện đang được các Ngân hàng triển khai mạnh mẽ, điều này mang đến nhiều cơ hội phát triển nhưng cũng luôn đi kèm theo những thách thức trong việc bảo mật thông tin, quản lý rủi ro cũng như thay đổi trong cách tiếp cận làm việc và vận hành của hệ thống Ngân hàng (Tạp chí Ngân hàng số 18 - tháng 9/2019) Đây được xem là một trong những ngành nghề đòi hỏi tất cả nhân viên trong một đơn vị hoạt động phải luôn cập nhật, học hỏi và trao dồi kỹ năng liên tục cũng như cởi mở chính bản thân mình để sẵn sàng đón nhận những thông tin thay đổi, tránh tình trạng cố giữ những quan điểm và cách làm việc theo truyền thống như trước đây

Song song đó HCM là thành phố trọng điểm về kinh tế của cả nước, tập trung nhiều Tổ chức tín dụng phủ khắp trên tất cả các địa bàn Quận, Huyện của thành phố với trên 2.212 điểm giao dịch Ngân hàng, trong đó có 49 Hội sở Quy mô các hoạt động dịch vụ Ngân hàng như tiền gửi, tín dụng, thanh toán ngoại hối… luôn chiếm

tỷ trọng cao, khoảng 30% so với cả nước (Tạp chí Tài chính - tháng 12/2018) nên sẽ làm phong phú cho số liệu khảo sát

Xuất phát và tổng kết từ những lý do nêu trên, tác giả chọn tên đề tài: “Ảnh

hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cởi mở để thay đổi tổ chức thông qua sự tin tưởng đối với quá trình đổi mới: Nghiên cứu tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh” để làm đề tài nghiên cứu

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đến sự cởi mở để thay đổi

tổ chức thông qua sự tin tưởng đối với quá trình đổi mới;

- Kiểm định mô hình về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo (phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo chuyển giao) đối với sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tại các Ngân hàng thương mại ở khu vực TP HCM;

- Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất hàm ý quản trị trong phong cách lãnh đạo để tạo sự cởi mở của nhân viên trong việc thay đổi tổ chức

1.3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo (bao gồm: phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo chuyển giao) đến sự cởi mở của nhân

viên để thay đổi tổ chức thông qua sự tin tưởng

Đối tượng khảo sát và thu thập dữ liệu là cán bộ nhân viên đang làm việc tại Top 10 Ngân hàng thương mại Việt Nam uy tín năm 2019 (theo thông tin của Vietnam Report – tháng 06/2019) đang hoạt động tại TP HCM, bao gồm:

1 Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank)

2 Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank)

3 Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank)

4 Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

5 Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB Bank)

6 Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VP Bank)

7 Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank)

8 Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)

9 Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPB)

10 Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB)

Nguồn: Vietnam Report (tháng 06/2019)

1.4 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu về không gian: Các Ngân hàng thương mại trên địa bàn TP

HCM được chọn là nơi thực hiện khảo sát cho bài nghiên cứu Khu vực TP HCM được biết đến là nơi có sự đa dạng các loại hình Tổ chức Tín dụng hoạt động so với mặt bằng chung của cả nước, vì thế đòi hỏi các tổ chức phải luôn ở vị thế sẵn sàng thay đổi nhằm bắt kịp xu thế phát triển của thế giới Sự thay đổi được xem là vấn đề tất yếu, là yếu tố quan trọng quyết định đến sự sống còn của tổ chức Vì vậy sự cởi

mở của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức đang là một bài toán cấp thiết

Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Các số liệu thu thập và khảo sát trong khoảng

thời gian từ tháng 09/2019 đến tháng 10/2019, nhằm để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Bài nghiên cứu được thực hiện bằng cách kết hợp giữa nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm) và nghiên cứu định lượng (khảo sát các đối tượng) để kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu định tính được bắt đầu với kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát Phương pháp nghiên cứu định lượng được bắt đầu bằng cách thu thập dữ liệu khảo sát thông qua bảng câu hỏi giấy và công cụ Google Form trên Internet Kết quả

dữ liệu thu thập từ các đáp viên được sàng lọc và lược bỏ những bảng không đạt tiêu chuẩn về khảo sát Do tổng thể khó xác định chính xác cũng như giới hạn về thời gian

và nguồn lực nên kích thước mẫu tối thiểu khoảng 300 đáp viên và mẫu được thu thập theo phương pháp thuận tiện Mục đích của phương pháp này là đánh giá độ tin cậy của thang đo cũng như kiểm định mô hình tác động của phong cách lãnh đạo đối với

sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức

Ngoài ra, phần mềm SPSS 20 được sử dụng để đánh giả độ tin cậy thông qua

Hệ số Cronbach‘ Alpha và Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) nhằm sàng lọc các thang đo và khái niệm nghiên cứu Bên cạnh đó, phần mềm AMOS 20 được sử dụng để thực hiện phương pháp Phân tích nhân tố khẳng định CFA (Comfirmatory Factor Analysis), Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM nhằm kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu

1.6 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Về mặt học thuật, kết quả trong bài nghiên cứu sẽ góp phần làm sáng tỏ thêm mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đối với sự cởi mở của nhân viên để thay đổi

tổ chức Kết quả nghiên cứu còn là tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị trong ngành Ngân hàng, thông qua đó các nhà quản trị sẽ có những chính sách quản lý và chiến lược quản trị nhân sự nhằm kích thích sự cởi mở của nhân viên để thích ứng với sự thay đổi trong môi trường làm việc như hiện nay

1.7 Kết cấu của đề tài nghiên cứu

Bài nghiên cứu bao gồm tất cả 05 Chương, cụ thể như sau:

Chương 1 - Tổng quan về đề tài nghiên cứu: Trình bày sơ lược về lý do chọn đề tài,

mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu;

Chương 2 - Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất: Định nghĩa các khái niệm

và dựa trên kết quả của những nghiên cứu trước đây để gia tăng độ tin cậy, đề xuất các giả thuyết từ đó xây dựng nên mô hình nghiên cứu;

Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu: Thiết lập quy trình và phương pháp thực hiện

nghiên cứu, nêu rõ cách thức chọn mẫu, thiết lập thang đo lường và xử lý dữ liệu;

Chương 4 - Kết quả nghiên cứu: Phân tích kết quả nghiên cứu định lượng để kiểm

định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất;

Chương 5 - Kết luận và hàm ý quản trị: Kết luận và đưa ra các hàm ý quản trị, những

điểm còn hạn chế để từ đó đề xuất cho các nghiên cứu trong tương lai

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 sẽ trình bày các lý thuyết có liên quan cũng như định nghĩa về bốn khái niệm chính trong nghiên cứu, bao gồm: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo chuyển giao, sự tin tưởng vào tổ chức và sự cởi mở để thay đổi Bên cạnh đó, Chương 2 còn tổng hợp kết quả của những nghiên cứu trước nhằm có cơ sở

lý thuyết chắc chắn và làm sáng tỏ mối quan hệ giữa các khái niệm, để từ đó đưa ra các giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.1 Các khái niệm nghiên cứu

2.1.1 Phong cách lãnh đạo

Có nhiều quan điểm và cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo, mỗi quan điểm

có những cách tiếp cận khác nhau về vai trò của một người lãnh đạo Theo Ken Blanchard (1963), “Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hưởng đối với những người cùng làm việc và thông qua họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra trong một môi trường làm việc” Thêm vào đó, Szilagyi và Wallace (1983) lại cho rằng “Lãnh đạo là mối liên hệ giữa hai người trở lên trong đó một người cố gắng ảnh hưởng đến người kia

để đạt được một hay một số mục đích nào đó” Theo quan điểm cổ điển của các nhà nghiên cứu phương Đông thì “Lãnh đạo là thu phục nhân tâm” Như vậy, lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được các mục tiêu, định nghĩa này thể hiện ý tưởng các nhà lãnh đạo cần tham gia cùng với những người khác trong quá trình hoàn thành mục tiêu đề ra

Vào những năm đầu 1900, những nghiên cứu nguyên thủy về lãnh đạo xuất hiện với cách tiếp cận các phẩm chất của một nhà lãnh đạo hiệu quả Với kết quả tổng hợp

từ 124 nghiên cứu về lãnh đạo của Stogdill (1948) trong giai đoạn năm 1904 – 1948

đã đưa ra những phẩm chất của một nhà lãnh đạo thực thụ như sau: Trách nhiệm, thông minh, sáng tạo, kiên trì với mục tiêu, tự tin và muốn có chức vụ cũng như có quyền lực kiểm soát Theo Viện nghiên cứu ADIZE của Thuỵ Điển, các nhà lãnh đạo cần có 4 tố chất PAEI, trong đó: (P) là sự chăm chỉ cần cù và kiên định với mục tiêu, (A) là biết đặt ra hệ thống các quy định và nội quy đúng để duy trì sự ổn định của

doanh nghiệp và gương mẫu tuân thủ các quy định hành chính trong doanh nghiệp, (E) là khả năng nhìn xa trông rộng, biết nhận ra và nắm bắt các cơ hội kinh doanh để đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và (I) là sự hợp tác, biết hợp tác với các đối tác

và quy tụ lòng người nhân viên dưới quyền bằng cách đoàn kết, phối hợp hoạt động

vì mục tiêu chung của doanh nghiệp (Trần Thị Vân Hoa, 2012)

Một khảo sát của Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ chỉ ra rằng lãnh đạo là yếu tố quyết định hàng đầu của sự thay đổi thành công, tiếp theo là các giá trị và thông tin trong doanh nghiệp (Gill, 2002) Lãnh đạo thành công không chỉ phát triển tầm nhìn, chiến lược và văn hóa để thay đổi, mà còn phải thể hiện qua sự trao quyền và thúc đẩy nhân viên tham gia thay đổi (Gill, 2002)

Khi người lãnh đạo trực tiếp tương tác với cấp dưới thông qua sự kết hợp các đặc điểm, kỹ năng và hành vi thì được gọi là phong cách lãnh đạo (Lussier, 2005) Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động hoặc

rõ ràng hoặc ngầm ý từ sự lãnh đạo của họ (Bass, 1985) Nhắc đến phong cách lãnh đạo là bao hàm cả nguyên tắc và phương pháp lãnh đạo, đối với nghiên cứu này phong cách lãnh đạo được hiểu là hệ thống những hành vi, phẩm chất, tính cách cá nhân của người lãnh đạo để tạo nên sự ảnh hưởng đối với cấp dưới trong quá trình thúc đẩy làm việc vì mục tiêu cao cả của tổ chức

Trong quá trình nghiên cứu, có rất nhiều giả định và lý thuyết khác nhau về phong cách lãnh đạo, theo Lewin (1939) dựa vào sự tập trung quyền lực đã chia phong cách lãnh đạo thành ba loại khác nhau, bao gồm: Phong cách lãnh đạo mệnh lệnh, phong cách lãnh đạo hỗ trợ và phong cách lãnh đạo tham gia Ngoài ra, Burns (1978) phân loại phong cách lãnh đạo thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo chuyển giao, Bass (1985) đã mở rộng nghiên cứu của Burns (1978) thành mô hình lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo chuyển giao Mặc khác, hai mô hình lãnh đạo này được thiết lập đầy đủ trong mô hình lãnh đạo của Avolio và Bass (2002), cũng như các định nghĩa trên được đề cập nhiều, ngôn từ và các thuật ngữ sẽ dễ hiểu

hơn cho các đối tượng khảo sát nên cách tiếp cận mô hình về hai loại phong cách lãnh đạo này đã được sử dụng trong nghiên cứu

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi lần đầu tiên được giới thiệu bởi chuyên gia lãnh đạo James McGregor Burns vào năm 1978 trong cuốn sách “Leadership”, ông cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi là “Các nhà lãnh đạo và cộng sự của họ cùng tương trợ nhau để đạt đến tầm cao của đạo đức và động lực” Sau đó nhà nghiên cứu Bernard Bass kế thừa và mở rộng mô tả về phong cách lãnh đạo này vào năm

1985 và cho rằng với phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ có khả năng tạo ra những thay đổi đáng kể cho nhân viên và cả tổ chức (Bass, 1985) Theo Richard L Daft (2016), phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên không chỉ dựa vào niềm tin cá nhân của người lãnh đạo mà còn tạo ra niềm tin cho họ trong việc phát huy tiềm năng và hướng đến những điều tốt đẹp hơn cho tương lai của tổ chức Ngoài ra, Burns (1978) cho rằng nhà lãnh đạo chuyển đổi sẽ coi trọng các ý tưởng và giá trị của nhân viên, thúc đẩy họ đặt lợi ích của tổ chức lên hàng đầu và phấn đấu tạo ra một con người hoàn thiện nhất, đồng thời xây dựng một mối quan hệ đáng tin cậy đồng nhất giữa người lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức cũng như nhận ra đâu là nhiệm vụ quan trọng cần phải làm của một người nhân viên Với phong cách này nhà lãnh đạo là người có đam mê và tầm nhìn mạnh mẽ, định hướng và thiết lập mối quan hệ, thường xuyên quan tâm và trao quyền cho cấp dưới (Men và Bowen, 2017)

Theo Bass và Avolio (1995) cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi được đặc trưng bởi bốn thành phần và trong một nghiên cứu gần đây của Yue và cộng sự (2019) cũng đã đề cập đến bốn thành phần chính cấu thành nên phong cách lãnh đạo chuyển đổi như sau:

(1) Ảnh hưởng bằng phẩm chất của người lãnh đạo (Idealized Influence): Nhà lãnh đạo sẽ gây ảnh hưởng bằng cách truyền đạt các giá trị và mục đích chung của tập thể, thể hiện một sự tự tin và quyết tâm cũng như đóng vai trò là một

hình mẫu lôi cuốn, lý tưởng (Antonakis và cộng sự, 2003) Những hành động lôi cuốn này bao gồm việc nhấn mạnh những giá trị đạo đức, niềm tin và sứ mệnh của tổ chức, cũng như xem xét các giá trị đạo đức đối với các quyết định

từ người lãnh đạo

(2) Quan tâm đến cá nhân (Individual Consideration): Nhà lãnh đạo đặc biệt chú

ý đến nhu cầu và khả năng của nhân viên trong đó có nhu cầu hoàn thành công việc và phát triển bản thân Thông qua hành động các nhà lãnh đạo sẽ hướng dẫn và dành thời gian huấn luyện nhân viên (Bass và Avolio, 1994) Sự quan tâm cá nhân giúp nhân viên phát triển bản thân, là yếu tố cần thiết giúp nhân viên có thể hiểu về người lãnh đạo, có tác động đến kết quả công việc của nhân viên (Bass, 1985)

(3) Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation): Hartog và cộng sự (1997) đã định nghĩa nguồn cảm hứng là năng lực hành động của một người lãnh đạo nhằm làm gương cho các nhân viên cấp dưới Truyền cảm hứng đề cập đến những phương pháp mà các nhà lãnh đạo thực hiện việc truyền đạt cho những nhân viên của họ để đạt được cả mục tiêu cá nhân và tổ chức Nhà lãnh đạo tạo ra cảm hứng bằng việc truyền tải sự lạc quan và tầm nhìn hấp dẫn về tương lai hoặc đưa ra những ví dụ tạo động lực thúc đẩy cấp dưới (Yammarino và Dubnisky, 1994)

(4) Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation): Ở thành phần thứ tư, kích thích trí tuệ là một trong những đặc điểm của các nhà lãnh đạo chuyển đổi, họ kích thích nhân viên xây dựng ý tưởng mới bằng cách khuyến khích sự sáng tạo,

áp dụng những phương pháp mới khi giải quyết vấn đề (Bass, 1985) Kích thích sự sáng tạo trở nên nổi bật hơn khi người lãnh đạo không hài lòng với các vấn đề chưa được giải thích thỏa đáng, suy nghĩ những hướng giải quyết linh hoạt khi gặp phải một vấn đề Do đó, nhà lãnh đạo luôn khuyến khích sự sáng tạo và hạn chế chỉ trích những sai phạm, gợi ý những hướng đi mới để hoàn thành công việc (Bass và Avolio, 1994)

Phong cách lãnh đạo chuyển giao

Từ khóa về phong cách lãnh đạo chuyển giao được xuất hiện lần đầu tiên bởi nhà nghiên cứu xã hội học Max Weber và sau này được phát triển bởi Bernard M Bass vào đầu những năm 1980 Khác với phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo chuyển giao giúp các tổ chức đạt được mục tiêu của họ bằng cách tạo

ra các phần thưởng và lợi ích rõ ràng trong công việc (Burns, 1978) Đây là phong cách lãnh đạo được thiết lập dựa trên quá trình trao đổi lẫn nhau bằng việc hứa hẹn thực hiện các nghĩa vụ, thiết lập mục tiêu, quản lý giám sát cũng như kiểm soát kết quả đầu ra (Bass, 1985)

Bass (1985) lập luận rằng, khuyến khích nội tâm có thể thúc đẩy cấp dưới tìm

ra và xử lý vấn đề một cách tích cực và nhanh chóng Bản chất của phong cách lãnh đạo chuyển giao là một mối quan hệ trao đổi, để nhân viên cấp dưới làm việc thì cần phải đưa ra những lời đề nghị về vật chất nhằm đáp ứng các nhu cầu bên trong của các thành viên trong tổ chức (Bass, 1985) Ngược lại, nếu như cấp dưới muốn giành được phần thưởng từ người lãnh đạo thì phải dựa vào thành tích được thể hiện (Sarros

và cộng sự, 2002)

Phong cách lãnh đạo chuyển giao được phân thành hai đặc điểm lớn là: phần thưởng và quản lý bằng ngoại lệ, trong quản lý bằng ngoại lệ thì có quản lý bằng ngoại lệ chủ động và quản lý bằng ngoại lệ bị động (Bass, 1985)

(1) Phần thưởng: Phần thưởng sẽ dựa trên hiệu suất công việc đạt được hoặc mục tiêu đã đề ra ban đầu (Bass và Avolio, 1994) Các mục tiêu có thể đạt được dựa trên tỷ lệ giao khoán hoặc các mục tiêu công việc dài hạn Để thành công thì người nhân viên cần đưa ra các mục tiêu thực tế mà cả người lãnh đạo và nhân viên cùng cam kết (Hollander, 1978)

(2) Quản lý bằng ngoại lệ chủ động: Đối với đặc điểm này thì nhà lãnh đạo sẽ tích cực giám sát về hiệu suất của công việc nhằm mục đích tránh những sai lầm

có thể xảy ra Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo sẽ đọc lướt qua các báo cáo hoặc trao đổi những công việc không có trong sự chỉ đạo, sự thận trọng chủ động của

người lãnh đạo đảm bảo mục tiêu được đáp ứng các tiêu chuẩn, thể hiện sự chủ động khi điều chỉnh công việc (Avolio và Bass, 2004)

(3) Quản lý bằng ngoại lệ bị động: Theo đó nhà lãnh đạo chỉ can thiệp vào vấn đề sau khi có sự xuất hiện các hành vi hoặc sai lầm so với yêu cầu trong công việc (Bass, 1985) Phong cách này biểu hiện khi nhà quản lý không phản hồi, phúc đáp ngay đến nhân viên cho đến kỳ đánh giá hàng năm (Northouse, 2010)

và có thể làm thiệt hại trong thời gian dài Người lãnh đạo chỉ thật sự can thiệp trực tiếp vào công việc khi có sự sai sót xảy ra, thể hiện sự bị động khi điều chỉnh công việc (Avolio và Bass, 2004) Để đạt được hiệu suất trong công việc như mong đợi thì cả hai hình thức quản lý bằng ngoại lệ cần phải ngăn chặn hoặc sửa chữa các lỗi cá nhân của nhân viên

Tuy nhiên trong nghiên cứu này thì tác giả đã không đo lường mối quan hệ của nhân tố quản lý bằng ngoại lệ bị động, bởi vì thành phần này của phong cách lãnh đạo chuyển giao thường được coi là không mang lại hiệu quả, ở đó nhà lãnh đạo không sử dụng thẩm quyền để đưa ra các quyết định, tránh né hành động và thoái thác trách nhiệm, đây được xem là phong cách lãnh đạo bị động và không mang lại hiệu quả nhất (Antonakis và cộng sự, 2003)

hở của người khác

Thêm vào đó, Mayer và cộng sự (1995) cho rằng sự tin tưởng có nghĩa là một bên có khả năng kiểm soát bên kia, nhưng họ sẵn sàng sẽ từ bỏ quyền kiểm soát đó

để khiến bên kia sẵn sàng tin tưởng vào những điều có lợi cho họ Sapienza và Zingales (2012) thì cho sự tin tưởng là kỳ vọng một người (hoặc tổ chức) sẽ thực hiện các hành động có lợi, hoặc ít nhất là không gây bất lợi Khi có sự tin tưởng tồn tại giữa nhà lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức thì bầu không khí làm việc sẽ trở nên thoải mái, góp phần vào sự tin tưởng lẫn nhau giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới Sự tin tưởng là thành phần quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự tương tác cũng như sự thành công của các tổ chức (Dirks và Ferrin, 2001) Nếu nhận thức về sự tin tưởng của nhân viên đối với cấp lãnh đạo là tốt, thì họ sẽ học hỏi và chia sẻ những kỹ năng

có lợi nhằm cải tiến tổ chức trong quá trình thay đổi (Iris và Rob, 2010)

Các học giả nghiên cứu về mối quan hệ cộng đồng như Hon và Grunig (1999),

đã nhận định sự tin tưởng như là sự tự tin để sẵn sàng chia sẻ cởi mở về chính bản thân của mình trước một người khác Họ đã xác định các khía cạnh cơ bản của sự tin tưởng bao gồm: thứ nhất là tính toàn vẹn (tin tưởng rằng có sự công bằng trong tổ chức); thứ hai là độ tin cậy (có niềm tin rằng tổ chức sẽ làm những gì mà tổ chức đã tuyên bố) và cuối cùng là năng lực (tin tưởng rằng tổ chức sẽ có đủ khả năng để làm những gì mà tổ chức đã tuyên bố) Ngoài ra, các nghiên cứu trước đã ghi nhận rằng khi nhân viên có niềm tin vào các nhà lãnh đạo của họ thì sẽ góp phần thúc đẩy tích cực đến kết quả công việc, ví dụ như: gia tăng sự hợp tác (Coleman, 1990) và hành

vi công dân tổ chức (McAllister, 1995), nâng cao hiệu suất nhóm làm việc (Dirks, 2000) và hiệu suất tổ chức (Mayer và cộng sự, 1995)

2.1.3 Sự cởi mở để thay đổi tổ chức

Sự thay đổi tổ chức được định nghĩa như là việc chấp nhận một ý tưởng hay hành vi mới của tổ chức (Richard L Daft, 1982) Đôi khi sự thay đổi và đổi mới được thúc đẩy từ những tác lực bên ngoài tổ chức chẳng hạn khi một khách hàng có quyền lực đòi hỏi giảm giá, khi một nhà cung ứng chủ yếu rời khỏi lĩnh vực kinh doanh, hoặc khi sự điều tiết mới của Chính phủ bắt đầu có hiệu lực Theo Charles và Michael

(2012) nếu các tổ chức không thay đổi và đổi mới một cách thành công, chúng sẽ chấm dứt đời sống của mình, chỉ có một số lượng nhỏ các Công ty lớn đạt được tuổi đời 40 năm trên khoảng 6 triệu Công ty, những Công ty còn tiếp tục tồn tại là những Công ty thực hiện sự thay đổi và đổi mới không ngừng Mỗi tổ chức đôi khi phải đối mặt với nhu cầu thay đổi tuần tự cho đến sự thay đổi nhanh chóng tức thì để thích ứng với môi trường đang thay đổi

Sự cởi mở để thay đổi tổ chức được định nghĩa là mức độ mà nhân viên sẵn sàng ủng hộ và tác động tích cực đến kết quả của sự thay đổi hay nói cách khác sự cởi mở là điều kiện cần thiết ban đầu để bắt nguồn cho một sự thay đổi thành công (Miller và cộng sự, 1994) Đa phần các nhân viên đều muốn được tích cực tham gia vào các sáng kiến thay đổi trong tổ chức thay vì phải ngồi bị động để chấp nhận sự thay đổi (Augustsson và cộng sự, 2017) Do đó, niềm tin, thái độ và hành vi của nhân viên đã tác động đáng kể đến quy trình và kết quả thay đổi (Nielsen và Randall, 2013) Ngoài ra, theo Bergh và Henrekson (2010) sự đổi mới được định nghĩa là khả năng tiếp cận thay đổi và sẵn sàng đối mặt với những thách thức mới Nó cho phép

tổ chức tận dụng năng lực sáng tạo của lực lượng lao động và do đó đáp ứng tốt hơn với những thay đổi của môi trường Quá trình đổi mới bao gồm việc đón nhận, phổ biến và sử dụng kiến thức mới, thực hiện thành công những ý tưởng mới cũng như

có sự sáng tạo trong tổ chức (Calantone và cộng sự, 2002) Dù với mục tiêu nào thì

sự đổi mới cũng hướng đến việc thích ứng, cải tiến nhằm giúp doanh nghiệp duy trì

và nâng cao kết quả hoạt động (Damanpour và cộng sự, 2009)

Theo Miller và cộng sự (1994), nếu thiếu đi sự cởi mở của nhân viên thì rất khó

để lập nên một kế hoạch thay đổi trong tổ chức, thậm chí nếu sự thay đổi trong tổ chức có diễn ra thì rất dễ dẫn đến thất bại Ngoài ra, sự cởi mở của nhân viên còn được xem là yếu tố quan trọng nhất của văn hóa tổ chức mà các nhà lãnh đạo nên tìm cách xây dựng trong quá trình thay đổi (Erturk, 2008)

Mặc dù, những nghiên cứu về sự cởi mở để thay đổi vẫn còn ít (Weiner, 2009) nhưng có một vài nghiên cứu dài hạn đã được thực hiện để tìm hiểu bằng cách nào

sự cởi mở của nhân viên có liên quan đến kết quả thay đổi trong tổ chức (Weiner và

cộng sự, 2008) Theo Yue và cộng sự (2019), sự cởi mở của nhân viên trong tổ chức

sẽ có tác động tích cực đến kết quả của sự thay đổi cũng như sự sẵn sàng ủng hộ những sáng kiến thay đổi được đề xuất trong tổ chức Sự cởi mở có thể là nhân tố đầu tiên tạo ra sự sẵn sàng thay đổi trong tổ chức (Axtell và cộng sự, 2002) hoặc tạo nên

sự hài lòng trong công việc cũng như giảm đi ý định từ bỏ việc làm của nhân viên (Wanberg và Banas, 2000)

2.2 Các nghiên cứu liên quan

2.2.1 Nghiên cứu của Xie, Li và cộng sự (2018)

Xie, Li và cộng sự (2018) nghiên cứu về “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự đổi mới của doanh nghiệp: Một nghiên cứu thực nghiệm” Bài nghiên cứu nhằm mục đích kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự đổi mới của doanh nghiệp cũng như kiểm định vai trò trung gian của sự tin tưởng và nhận diện cá nhân trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự đổi mới

Với mẫu khảo sát trên 294 người trả lời và chạy hồi quy phân cấp và hồi quy điều chỉnh Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể tạo điều kiện để xây dựng sự tin tưởng và nhận dạng cá nhân, đồng thời tạo ra bầu không khí đổi mới

dễ dàng trong doanh nghiệp hơn phong cách lãnh đạo chuyển giao Sự tin tưởng và nhận dạng cá nhân đóng vai trò trung gian giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và bầu không khí đổi mới

Dữ liệu thu thập từ 68 công chức trong Chính phủ SAR Hồng Kông, nghiên cứu

đã phát hiện ra rằng sự tin tưởng vào quản lý làm trung gian cho cả hai phong cách lãnh đạo để tạo nên sự thay đổi, nhưng phong cách lãnh đạo chuyển đổi vẫn đóng vai trò chủ đạo trong việc gia tăng niềm tin và chấp nhận thay đổi trong tổ chức

Hình 2 2: Nghiên cứu của Mark Loon, Wen và Peter (2018)

2.2.3 Nghiên cứu của Jia, Chen và cộng sự (2018)

Jia, Chen và cộng sự (2018) nghiên cứu về đề tài “Những vấn đề về lãnh đạo trong sự đổi mới của tổ chức: Một quan điểm về sự cởi mở” Mục đích của bài nghiên cứu nhằm để trả lời hai câu hỏi sau: Những phong cách lãnh đạo khác nhau của các nhà quản lý hàng đầu sẽ ảnh hưởng như thế nào đến sự đổi mới của tổ chức? Cơ chế

mà các nhà lãnh đạo khác nhau tác động đến sự đổi mới của tổ chức là gì?

Để kiểm tra mô hình giả thuyết, một bộ dữ liệu được thu thập từ 133 học viên MBA bán thời gian từ Đại học Thanh Hoa và Đại học Chiết Giang (Trung Quốc), sau khi phỏng vấn một số nhà quản lý hàng đầu cộng với sự trợ giúp của phần mềm SPSS, phân tích hồi quy phân cấp, bài viết phân tích tác động của hai phong cách lãnh đạo đối với hiệu suất đổi mới của tổ chức thông qua vai trò trung gian của sự cởi mở bao gồm sự cởi mở theo chiều rộng và cởi mở theo chiều sâu

Kết quả chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi thì gia tăng hiệu suất đổi mới tổ chức trong khi phong cách lãnh đạo chuyển giao thì giảm đi., trong khi lãnh đạo giao dịch giảm, hiệu suất đổi mới tổ chức Và sự cởi mở theo chiều rộng và chiều

sâu không chỉ đóng vai trò trung gian tích cực cho phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với sự đổi mới, mà còn làm trung gian cho tác động tiêu cực của phong cách lãnh đạo chuyển giao đối với sự đổi mới

Hình 2 4: Nghiên cứu của Yue, Men và Ferguson (2019)

Dựa trên mẫu khảo sát gồm 439 nhân viên ngẫu nhiên tại Hoa Kỳ, nghiên cứu

đã sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để kiểm tra các giả thuyết và mô hình nghiên cứu, kết quả cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, thông tin minh bạch và niềm tin của tổ chức tác động đến sự cởi mở của nhân viên đối với sự thay đổi

2.3 Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất

2.3.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự tin tưởng tác động đến sự cởi mở của nhân viên trong việc thay đổi tổ chức

Theo Xie và cộng sự (2018), với phong cách lãnh đạo chuyển đổi các nhà lãnh đạo luôn chú ý đến từng nhân viên, trao đổi, hướng dẫn và nhấn mạnh công việc của nhóm Điều này giúp cho các nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo ra sự tin tưởng, lòng tự hào

và sự tôn trọng từ nhân viên, đồng thời tạo ra cơ hội cho các nhân viên trong tổ chức được học tập kinh nghiệm lẫn nhau và được thể hiện các tài năng đặc biệt, cũng như tăng cường sự tự tin hơn đối với năng lực và khả năng phán đoán của mình Ngoài

ra, họ nhận ra rằng vị trí của họ là cần thiết và không thể thay thế bởi một ai khác Theo đó, tất cả nhân viên sẽ sẵn sàng cống hiến và đóng góp xây dựng cho tổ chức, kết quả là mọi người đều nhận được cơ hội để tự cải thiện bản thân dẫn đến hiệu suất làm việc được nâng cao rõ rệt (Bass, 1985)

Các nhà lãnh đạo với phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể hiểu rõ được tầm nhìn, nhu cầu, quan điểm của cuộc sống và dần dần nhận ra giá trị của mỗi nhân viên trong quá trình làm việc Theo Jung và Avolio (2000), thước đo chung giúp các nhà lãnh đạo truyền đạt được tầm nhìn, mục tiêu đến cấp dưới của họ đó là sự tin tưởng lẫn nhau giữa hai phía Dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, các nhân viên trong tổ chức

sẽ thích khám phá và trao đổi những ý tưởng mới với nhau hơn, cũng như tìm ra phương pháp làm việc mới đồng thời sẽ hưởng ứng tham dự vào một loạt các hoạt động có lợi cho việc nâng cao hiệu suất sáng tạo

Bên cạnh đó, Bass và cộng sự (2003) cho rằng với phong cách lãnh đạo chuyển đổi nhà lãnh đạo và cấp dưới phối hợp chặt chẽ với nhau cũng như có thể tạo ra bầu

không khí đầy sự tin tưởng giữa các thành viên trong nhóm, hoặc khuyến khích cấp dưới sáng tạo và đổi mới nhiều hơn (Geijsel và cộng sự, 1999) Đồng thời nhà lãnh đạo có xu hướng tạo ra một môi trường cởi mở và năng động, trong đó cấp dưới có thể chủ động đưa ra những ý kiến thắc mắc của họ, thách thức các quyết định hiện

có, và thậm chí đề xuất các giải pháp sáng tạo, độc đáo, hiệu quả cho các nhà lãnh đạo Điều này không chỉ tăng cường sự tin tưởng giữa các cấp bậc lãnh đạo và nhân viên cấp dưới mà còn tạo nên sự nhận diện cá nhân, đóng một vai trò tích cực đối với hiệu suất làm việc trong tổ chức, tạo sự hài lòng trong công việc, tăng tính cam kết

và giảm đi sự hoài nghi liên quan đến thay đổi từ nhân viên (Yue và cộng sự, 2019)

Các nghiên cứu trước đây đã cho thấy tác động tích cực của phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong việc thúc đẩy niềm tin và lòng trung thành của nhân viên trong nhóm làm việc (Bommer và cộng sự, 2005) và niềm tin vào người lãnh đạo (Braun

và cộng sự, 2013) Song song đó, người nhân viên nếu có lòng tin mạnh mẽ vào tổ chức thì sẽ càng cố gắng nỗ lực làm việc, cũng như có tầm nhìn xa hơn đối với lợi ích của bản thân và ủng hộ sự thay đổi của tổ chức Thông qua kết quả nghiên cứu của Xie và cộng sự (2018), Yue và cộng sự (2019) về tác động tích cực của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự tin tưởng của nhân viên vào tổ chức và sự cởi mở

để thay đổi, tác giả đề xuất giả thuyết:

Giả thuyết 1 (H1): Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến sự tin

tưởng của nhân viên vào tổ chức;

Giả thuyết 2 (H2): Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến sự cởi mở

của nhân viên để thay đổi tổ chức

2.3.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển giao và sự tin tưởng tác động đến sự cởi mở của nhân viên trong việc thay đổi tổ chức

Jung và Avolio (2000) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển giao có xu hướng đạt được sự đồng thuận với cấp dưới thay vì sự tin tưởng cao, các nhà quản lý thường chú ý theo dõi nhân viên nên thật khó để xây dựng lòng tin với họ Người nhân viên làm việc trong một bầu không khí thiếu sự cởi mở, an toàn và tin tưởng trong lâu dài

Những gì họ cần làm là hoàn thành công việc của mình bằng cách làm theo các thủ tục quy trình và giảm thiểu sai lầm Trong một hoàn cảnh như vậy, những ý tưởng sáng tạo sẽ không được chấp thuận một cách tích cực vì sự bất đồng về giá trị cũng như tầm nhìn giữa các thành viên trong nhóm, đặc biệt sự nhận diện cá nhân cũng rất khó phát triển Mặc dù phong cách lãnh đạo chuyển giao có thể đảm bảo hoàn thành công việc của nhóm, nhưng nó không thật sự hữu ích để xây dựng nên một bầu không khí có sự đổi mới trong tổ chức

Ví dụ, phong cách lãnh đạo chuyển giao trong những nghiên cứu trước đây cho thấy các phần thưởng có ảnh hưởng hủy diệt đến hiệu suất sáng tạo trong công việc (Amabile và cộng sự, 1986; Eisenberger và Shanock, 2003) Thêm vào đó, Jung (2001) phát hiện ra rằng nhân viên cấp dưới chịu sự kiểm soát của một nhà lãnh đạo chuyển giao sẽ thể hiện ít sáng tạo hơn so với những nhân viên nằm dưới sự kiểm soát của một nhà lãnh đạo chuyển đổi Lee (2008) đã phát hiện ra một mối quan hệ tiêu cực giữa phong cách lãnh đạo chuyển giao và hiệu suất sáng tạo của nhân viên cấp dưới

Theo Dai, Chen và Wu (2013), mặc dù các nhà lãnh đạo chuyển giao đối xử công bằng với từng nhân viên, nhưng các nhà quản lý trực tiếp thì không tạo nên sự tin tưởng và hành vi công dân tổ chức hoặc sự cam kết từ cấp dưới Thay vào đó, các nhà lãnh đạo chuyển đổi hoàn toàn có thể khiến cấp dưới sẵn sàng hoàn thành các mục tiêu của tổ chức nhờ vào sự tin tưởng từ họ (Bass và Avolio, 1994)

Ngoài ra, Stock và cộng sự (2017) cho rằng các nhà quản lý cấp cao với phong cách lãnh đạo chuyển giao thường nhấn mạnh đến các mối quan hệ trao đổi, duy trì củng cố những chiến lược hiện có hơn là cởi mở để phát triển thay đổi Điều này dẫn đến sự thiếu linh hoạt để thực hiện các định hướng phát triển cũng như chiến lược đổi mới của tổ chức, khiến các thành viên trong tổ chức gặp khá nhiều khó khăn trong việc điều chỉnh các hoạt động của các dự án hợp tác phát triển Bởi vì quan điểm của các nhà lãnh đạo chuyển giao có thể gây mâu thuẫn với những định hướng mới, điều này có thể khiến các thành viên trong tổ chức cảm thấy không hài lòng, giảm đi sự cởi mở cũng như sự sẵn sàng tuân theo các mệnh lệnh để thực hiện các chiến lược

thay đổi Do đó, sự thay đổi sẽ ít hiệu quả hơn trong việc thúc đẩy hợp tác phát triển

ở một tổ chức có phong cách lãnh đạo chuyển giao, nhất là đối với các chiến lược đổi mới trong dài hạn Thông qua những lập luận và dẫn chứng nêu trên, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

Giả thuyết 3 (H3): Phong cách lãnh đạo chuyển giao tác động tiêu cực đến sự tin

tưởng của nhân viên vào tổ chức;

Giả thuyết 4 (H4): Phong cách lãnh đạo chuyển giao tác động tiêu cực đến sự cởi

mở của nhân viên để thay đổi tổ chức

2.3.3 Mối quan hệ giữa sự tin tưởng và sự cởi mở của nhân viên trong việc thay đổi tổ chức

Trong nghiên cứu của Xie và cộng sự (2018) cho rằng sự tin tưởng vào tổ chức

sẽ tác động đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, có mối tương quan thuận tích cực với những sáng tạo của nhân viên Ferres, Connell và Travaglione (2005) tìm thấy sự tin tưởng giữa các đồng nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến sự hỗ trợ trong tổ chức, nếu một tổ chức chú trọng đến việc đổi mới hay cần thay đổi ở một khía cạnh nào, thì sự tin tưởng đóng vai trò trung gian giữa các nhân viên trong tổ chức và nhà lãnh đạo cũng như giữa các thành viên trong đội nhóm làm việc với nhau Bên cạnh đó, sự tin tưởng sẽ nâng cao sáng tạo và sự thỏa mãn của nhân viên với tổ chức bằng cách thúc đẩy sự sẵn sàng cởi mở hợp tác và chia sẻ kiến thức, nâng cao tinh thần đồng đội và tạo điều kiện hình thành nên sự đổi mới Mức độ tin cậy cao giữa các nhân viên có thể giảm chi phí truyền thông và giám sát, cũng như tăng sự tự tin trong nhóm làm việc để đạt được mục tiêu thay đổi, đồng nghĩa với sự cởi mở của nhân viên trong quá trình thay đổi tổ chức sẽ được gia tăng

Theo Yue và cộng sự (2019), trong môi trường làm việc để đáp lại tình cảm và các lợi ích từ tổ chức, người nhân viên sẽ thể hiện thái độ và hành vi tích cực, như tham gia vào nhiều công việc hơn, thể hiện hành vi công dân tổ chức, gia tăng sự cam kết và nâng cao lòng trung thành Nếu tổ chức có sự hỗ trợ và quan tâm thì đây là những nhân tố quan trọng khơi gợi cho nhân viên có các hành vi đối ứng Các nguồn

lực cảm xúc trong tổ chức như phong cách lãnh đạo đích thực, thông tin minh bạch

và sự trao quyền, tất cả đã được liên kết với thái độ và hành vi tích cực của nhân viên Nếu nhân viên tin rằng họ đang nhận được những giá trị tốt đẹp, họ sẽ cảm thấy có nghĩa vụ thực hiện những hành vi có lợi cho tổ chức (Jones, 2010)

Ở góc nhìn nội bộ, nếu như người nhân viên có sự tin tưởng vào tổ chức thì sẽ

có thể xác định được mức độ hợp tác, sự giao tiếp và mối quan hệ hữu ích giữa hai bên (Rawlins, 2008) Nhiều nghiên cứu đã chứng minh được rằng, nếu có sự tin cậy giữa nhân viên và người quản lý thì đây là tiền đề cho các sáng kiến thay đổi được thành công, đặc biệt là nâng cao thái độ tích cực của nhân viên đối với sự thay đổi (Erturk, 2008) Trái lại nếu thiếu đi sự tin tưởng sẽ dẫn đến việc giảm nhận thức về tính hợp lý, ít sẵn sàng hơn cũng như có thể chống trả mạnh mẽ lại đối với việc thay đổi trong tổ chức (Oreg, 2006)

Ở một khía cạnh khác, nếu nhân viên có sự tin tưởng vào người quản lý cấp trên thì sự tin tưởng này sẽ đóng một vai trò quan trọng và có tác động đáng kể đến việc tạo ra sự cởi mở của nhân viên để thay đổi, ngược lại thì người nhân viên sẽ gặp rất nhiều khó khăn để đạt được sự thay đổi có hiệu quả (Edmonson và Woolley, 1999) Bruning và Ledingham (2000) đã xác định sự tin tưởng và sự cởi mở là những chỉ số quan trọng đối với việc hình thành, duy trì và phát triển các mối quan hệ trong tổ chức Đồng quan điểm trên, Hon và Grunig (1999) cũng cho rằng sự tin tưởng là một thành phần thiết yếu trong mối quan hệ giữa tổ chức và các bên liên quan Thông qua những lập luận và dẫn chứng nêu trên, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

Giả thuyết 5 (H5): Sự tin tưởng tác động tích cực đến sự cởi mở của nhân viên để

thay đổi tổ chức

Dựa trên các giả thuyết được đề cập và tổng quan về các nghiên cứu trước có liên quan, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình 2.1, trong đó:

IIA: Ảnh hưởng bằng phẩm chất (Idealized Influence Attributed);

IC: Quan tâm đến cá nhân (Individual Consideration);

IM: Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation);

IS: Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation);

CR: Đưa ra các phần thưởng (Contingent Reward);

MBEA: Quản lý bằng ngoại lệ chủ động (Management by Exception Active)

Hình 2 5: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Nghiên cứu của tác giả (2019)

2.4 Tóm tắt Chương 2

Chương 2 đã đưa ra các khái niệm và nêu lên mối quan hệ giữa phong cách lãnh

đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo chuyển giao, sự tin tưởng và sự cởi mở của

nhân viên để thay đổi tổ chức Bằng việc tổng hợp lý thuyết và kết quả của những

nghiên cứu có liên quan trước đây, Chương 2 đã xây dựng các giả thuyết và đưa ra

mô hình nghiên cứu đề xuất

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 sẽ trình bày về quy trình và các phương pháp nghiên cứu trong bài bao gồm: phương pháp định tính và phương pháp định lượng, cũng như cách thức lấy mẫu đối với mỗi phương pháp Thang đo chính thức sau quá trình hiệu chỉnh bổ sung cho phù hợp với bối cảnh hiện tại của nghiên cứu và kỹ thuật xử lý dữ liệu cũng được trình bày trong chương này

3.1 Quy trình nghiên cứu

Tác giả thực hiện bài nghiên cứu tại khu vực TP HCM trong giai đoạn từ tháng

06 đến tháng 11 năm 2019 nhằm kiểm định mối quan hệ giữa phong lãnh đạo (Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo chuyển giao) ảnh hưởng đến sự cởi

mở của nhân viên để thay đổi tổ chức Để làm rõ mục tiêu đề ra như lúc ban đầu, tác giả sẽ thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp định tính và định lượng Nghiên cứu định tính được thực hiện với kỹ thuật thảo luận nhóm, nhằm mục đích hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát cho thang đo chính thức cũng như thiết lập bảng câu hỏi khảo sát sao cho thích hợp với môi trường nghiên cứu hiện tại Kế tiếp, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng bằng cách khảo sát thông qua bảng câu hỏi giấy và công cụ Google Form trên Internet Dữ liệu được phân tích đánh giá nhằm kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu thông qua hệ số tin cậy Cronbach‘s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) Thêm vào

đó, phân tích nhân tố khẳng định CFA và kỹ thuật phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cũng được đưa vào sử dụng nhằm kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu Quy trình nghiên cứu được tác giả biểu diễn thành sơ đồ tóm lược như Hình 3.1 bên dưới

Hình 3 1: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Nghiên cứu của tác giả (2019)

3.2 Nghiên cứu định tính

3.2.1 Mục tiêu của nghiên cứu định tính

Mục tiêu chính là nhằm xem xét đánh giá những khái niệm có được định nghĩa

và hiểu đúng như cơ sở lý thuyết hay không, từ đó tác giả sẽ hiệu chỉnh và thiết lập

nên thang đo chính thức cũng như xây dựng bảng câu hỏi khảo sát sao cho phù hợp với bối cảnh ngành Ngân hàng tại khu vực TP HCM

3.2.2 Cách thức thực hiện chọn mẫu

Trong phần nghiên cứu định tính, một kỹ thuật được sử dụng phổ biến đó là kỹ thuật phỏng vấn nhóm Lý do kỹ thuật này được sử dụng bởi với nhiều thành viên tham gia sẽ tạo ra một môi trường tương tác, thảo luận sôi nổi, tập hợp được nhiều câu hỏi thắc mắc hơn Do đó, tác giả tiến hành thiết lập một nhóm khảo sát gồm các cán bộ nhân viên Ngân hàng khác nhau đang làm việc tại TP HCM để bắt đầu buổi thảo luận nhóm ở một quán Café gần Cơ sở A trường Đại học Kinh tế, gồm 04 thành viên nam và 04 thành viên nữ, trong đó có 01 cán bộ đang nắm giữ vị trí Giám đốc Chi nhánh và 02 cán bộ đang giữ vị trí quản lý tại Hội sở, cả 03 thành viên đều có hơn 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực Tài chính – Ngân hàng

Đặc biệt, việc chọn mẫu được thực hiện theo phương pháp thuận tiện sao cho đáp ứng được một số nguyên tắc đó là: các thành viên trong buổi khảo sát chưa từng quen biết nhau và trong khoảng thời gian một năm qua chưa từng tiến hành cuộc khảo sát nào tương tự Các thành viên trong nhóm sẽ được trao đổi thoải mái, tự nhiên về

sự cởi mở để thay đổi và các phong cách lãnh đạo thông qua dàn bài câu hỏi thảo luận (Phụ lục 1) Tác giả cũng sẽ hỗ trợ, điều khiển chương trình của buổi phỏng vấn nhóm, bắt đầu từ những câu hỏi tổng quát sau đó đi sâu hơn vào các khái niệm và vấn

đề cần nghiên cứu, cũng như thu thập các ý kiến liên quan đến giả thuyết và mô hình nghiên cứu Những câu hỏi kích thích thảo luận, đào sâu giúp thu thập được dữ liệu bên trong của đối tượng nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ, 2013)

Các nội dung trả lời từ buổi thảo luận nhóm được viết và ghi chú cẩn thận thành văn bản nhằm mục đích kiểm tra mối liên hệ các giả thuyết nghiên cứu để bổ sung, loại bỏ những thành phần không thích hợp với mục tiêu nghiên cứu Kết quả của quá trình thảo luận nhóm cho rằng các khái niệm nghiên cứu và thang đo lường được đánh giá là dễ hiểu, đầy đủ ý nghĩa cũng như phù hợp với bối cảnh nghiên cứu nên nhóm thống nhất không điều chỉnh

3.2.3 Thang đo gốc

Trong nghiên cứu này, biến độc lập được xác định là phong cách lãnh đạo (bao gồm: phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo chuyển giao) gồm hai khái niệm ở dạng biến tiềm ẩn, được đo lường theo mô hình MLQ – 5X Ngoài ra còn

có biến phụ thuộc chính là sự cởi mở để thay đổi tổ chức và biến trung gian là sự tin tưởng Để đo lường các khái niệm nghiên cứu, tác giả đã tổng kết nhiều thang đo ở những bài nghiên cứu trước, và nổi bật là các thang đo này đã được kiểm định nhiều lần ở nhiều thị trường khác nhau

Đầu tiên chúng ta sẽ đến với thang đo về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo chuyển giao được đo lường dựa trên thang đo của Bass và Avolio (2000) Sau quá trình tổng kết các thang đo của những nghiên cứu trước, tác giả nhận thấy thang đo phong cách lãnh đạo toàn diện MLQ (Multifactor Leadership Questionaire) được phát triển bởi Bass và Avolio đã được kiểm nghiệm tại nhiều thị trường trên thế giới và có ý nghĩa về mặt giá trị cũng như độ tin cậy tốt (Antonakis

và cộng sự, 2003) Kể từ khi được giới thiệu, MLQ đã trải qua nhiều lần điều chỉnh

để đưa ra những đánh giá tốt hơn về các yếu tố thành phần cũng như tháo gỡ những

lo ngại về các đặc tính tâm lý Bảng câu hỏi MLQ đo lường ba phong cách lãnh đạo,

và trong mỗi phong cách lãnh đạo sẽ có những đặc trưng chi tiết như sau:

(1) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là khái niệm

đa hướng được đặc trưng bởi bốn thành phần, bao gồm:

Ảnh hưởng bằng phẩm chất: Idealized Influence Attributed (IIA);

Quan tâm đến cá nhân: Individual Consideration (IC);

Truyền cảm hứng: Inspirational Motivation (IM);

Kích thích trí tuệ: Intellectual Stimulation (IS);

(2) Phong cách lãnh đạo chuyển giao: Tương tự, phong cách lãnh đạo chuyển giao cũng là khái niệm đa hướng được đặc trưng bởi ba thành phần, bao gồm:

Đưa ra các phần thưởng: Contingent Reward (CR);

Quản lý bằng ngoại lệ chủ động: Management Exception Active (MBEA);