Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH cơ điện lạnh thương mại hòa bình

Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiênthì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn mộthướng đi đúng, xác định được mộ

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Thầy PhanĐình Quyết đã tận tình giúp đỡ, chỉ dẫn và đưa ra các ý kiến đóng góp để em có thểhoàn thành bài khóa luận này

Em xin chân thành cảm ơn thầy cô giáo Trường Đại học Thương mại nói chung

và các giáo viên thuộc bộ môn quản trị chiến lược nói riêng đã truyền đạt cho emnhững kiến thức quý báu trong những năm học qua để em có trang bị kiến thức cầnthiết để ra trường và làm việc

Qua đây em cũng muốn gửi lời cảm ơn đến ban giám đốc cũng như các anh chịnhân viên tại công ty TNHH Cơ Điện Lạnh- Thương Mại Hòa Bình đã giúp đỡ em tậntình trong thời gian thực tập để em có thể hoàn thành tốt bài khóa luận của mình

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, 28 tháng 4 năm 2016

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Hồng Phương

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thị trường Việt Nam đang ngày càng mở cửa cho các công ty nước ngoài thamgia, đặc biệt là việc gia nhập WTO Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồngthời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanhnghiệp Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiênthì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn mộthướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời.Chiến lược kinh doanh được hiểu như một kế hoạch toàn diện thống nhất của doanhnghiệp Nó đưa ra xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định mục tiêu chủyếu của doanh nghiệp, phác họa được nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp, gợi ý cáchthức đối phó với những rủi ro thường dễ gặp nhất của doanh nghiệp trong môi trườngcạnh tranh Vì vậy, chiến lược là một kế hoạch cơ bản, nền tảng có nhiệm vụ định vịcác nguồn lực, tạo sự thống nhất các nguồn lực, tập trung vào các mục tiêu, sử dụngnăng lực của tổ chức để thực hiện các mục tiêu đó Môi trường kinh doanh ngày nayluôn biến đổi, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tận dụngđược những cơ hội đồng thời tránh những nguy cơ rủi ro có thể xảy ra

Doanh nghiệp ở Việt Nam chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ Tuy đã cónhững thành công lớn từng bước khẳng định vai trò quan trọng nền kinh tế nhưnghàng năm vẫn có hàng ngàn doanh nghiệp loại này rơi vào tình trạng phá sản Mộttrong những nguyên nhân quan trọng dẫn tới điều này là do công ty thiếu một tư duyquản trị chiến lược, bắt đầu bằng việc thiếu khả năng hoạch định một chiến lược kinhdoanh cho phép thu hút, tìm kiếm khách hàng và kết thúc thất bại trong việc phát triểnmột chiến lược kinh doanh Trong vài năm trở lại đây cùng với sự phát triển của nềnkinh tế và môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt, công tác hoạch định nói chung

và hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng đã từng bước được nhiều doanh nghiệpđầu tư, quan tâm một cách bài bản và có định hướng

Ngành điện lạnh gia dụng và công nghiệp là một ngành không mới nhưng có sứchấp dẫn lớn đối với nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước Với mức lợi nhuận mà điệnlạnh gia dụng đem lại đã dẫn tới sự tăng trưởng quá nhanh về số lượng các doanhnghiệp cung cấp sản phẩm điện lạnh gia dụng trong thời gian qua tạo nên sức ép lớn

trong ngành, cung tăng nhanh hơn cầu dẫn tới sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanhnghiệp với nhau.

Được thành lập gần 20 năm công ty TNHH Cơ Điện Lạnh- Thương Mại HòaBình(Alaska) cũng đã và đang khẳng định vai trò của mình trong ngành điện lạnh giadụng Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty đã được chú trọng, nhờvậy công ty đã đạt được một số thành công trong hoạt động kinh doanh của mình Tuynhiên bên cạnh những thành công đạt được thì công ty còn phải đối mặt với khá nhiềuthách thức: môi trường kinh doanh luôn thay đổi, lĩnh vực kinh doanh chịu ảnh hưởngnhiều từ các yếu tố bên ngoài… Alaska vẫn chưa có một chiến lược rõ ràng cụ thể cáccông việc cần làm để ứng phó với các vấn đề này và vẫn chưa hoạch định chiến lượckinh doanh một cách bài bản, khoa học nên kết quả kinh doanh chưa được như công tymong đợi Xuất phát từ thực trạng của Alaska và sự quan trọng không thể thiếu của

chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, tác giả quyết định chọn đề tài “Hoạch

định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Cơ Điện Lạnh- Thương Mại Hòa Bình” nhằm phân tích về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty và đề

xuất các giải pháp nhằm giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn trong những năm tới

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Michael E Porter (1998) với tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh xuất bản năm 1980” bày tỏ chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp được thể hiện ró nét ở

những bảng giá trị tiêu biểu cung cấp cho khách hàng và những triển khai cụ thể để đạtđến các giá trị đó

Cũng tác giả Michael E Porter với tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh xuất bản năm 1985” giới thiệu một cách thức hoàn toàn mới trong việc tìm hiểu xem một công ty

làm những gì “Lợi thế cạnh tranh” là cuốn sách đầu tiên mang đến công cụ để phânđoạn chiến lược, một ngành kinh doanh và đánh giá một cách sâu sắc logic cạnh tranhcủa sự khác biệt hóa

“Triển khai chiến lược kinh doanh” của David Aaker do Đào Công Bình - Minh

Đức (2003 ) biên dịch đã nghiên cứu cụ thể, chi tiết về triển khai chiến lược kinhdoanh Cuốn sách với nội dung bốn phần: Cuốn sách cung cấp cho tác giả hình thành

rõ nét hơn những công việc phải làm khi triển khai chiến lược kinh doanh nói chung

và triển khai chiến lược phát triển thị trường nói riêng mà tác giả đang nghiên cứu.Cuốn sách có thể áp dụng trong trường hợp một là nhà quản trị chưa có kinh nghiệmtrong việc hệ thống hóa chiến lược kinh doanh vì mới được cất nhắc lên tầm tổng giámđốc hoặc đang dự định nâng cấp kinh doanh của mình từ một doanh nghiệp nhỏ đi lên,

cụ thể trong chiến lược phát triển thị trường giúp doanh nghiệp đi sâu đi rộng vào thịtrường

“Khái luận về quản trị chiến lược” của Fred.R.David NXB Thống kê 2003 với 2

chương nghiên cứu về triển khai chiến lược kinh doanh và chủ yếu là nói về các chínhsách triển khai chiến lược kinh doanh Khi lập một chiến lược phát triển thị trường mộtcách máy móc dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh của năm trước và những mụctiêu tài chính của năm sau là không thích hợp và thậm chí còn làm thui chột khả năngđổi mới và khả năng thích ứng với môi trường luôn biến động hiện nay Đòi hỏi phảinhìn ra bên ngoài để cảm nhận và ứng phó với những thay đổi, những chiều hướngkinh doanh mới, những đe dọa đang nảy sinh Quyển sách này đã giúp cho tác giả cóđược một phương pháp phân tích ngoại cảnh để có thể chọn lựa chính sách phù hợpcho sự phát triển hơn của doanh nghiệp

“Chiến lược đại dương xanh” của W.Chan Kim & R Mauborgne NXB Tri thức

2005 cung cấp cách thức tiếp cận xây dựng chiến lược một cách hệ thống nhằm vôhiệu hoá cạnh tranh Khác với những suy nghĩ truyến thống về chiến lược, cuốn sáchvới những tư tưởng đột phá này đã mở ra một con đường mới đi tới chiến thắng trongtương lai

2.2 Tình hình nghiên cứu ở trong nước

Nội dung về hoạch định chiến lược kinh doanh đã có rất nhiều học giả trong vàngoài nước quan tâm nghiên cứu Riêng tại trường Đại học Thương mại cũng đã có rấtnhiều các anh chị khóa trước lựa chọn đề tài về hoạch định chiến lược kinh doanh làmkhóa luận tốt nghiệp như:

 Sách, báo và tạp chí

Lê Thế Giới: “Quản trị chiến lược” (2007 - NXB Thống Kê): Nội dung chính

mà tác giả đề cập trong cuốn này là: khái quát về quản trị chiến lược và tuyên bố sứmệnh, mục tiêu; phân tích môi trường bên ngoài, bên trong; đưa ra được các chiếnlược cấp kinh doanh cho doanh nghiệp

Nguyễn Bách Khoa: “Chiến lược kinh doanh quốc tế” (2004 – NXB Thống Kê):

Tác giả cũng đưa ra được khái niệm về năng lực cạnh tranh, xây dựng và phát triển lợithế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp và còn đưa ra được một số kỹ thuật phântích yếu tố môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

 Tài liệu tham khảo

Slide bài giảng Quản trị chiến lược của Bộ môn Quản trị chiến lược, ĐH Thương mại.

Sách bài tập Quản trị chiến lược của Bộ môn Quản trị chiến lược, ĐH Thương mại.

 Luận văn tốt nghiệp và đề tài nghiên cứu khoa học sinh viên

Vũ Thị Thơ – lớp 46A3 ĐH Thương mại, Luận văn tốt nghiệp “ Hoạch định triểnkhai chiến lược kinh doanh của công tyTNHH VITECHCO đến năm 2020” Nội dungnghiên cứu về các vấn đề lý luận của hoạch định triển khai chiến lược của ngành in ấn,đại diện là công ty TNHH VITECHCO

“Tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty cổ

phần phát triển thương mại Trường Thịnh” Của sinh viên Nguyễn Thị Diệu Thúy họckhóa K43A4 do Tiến sĩ Nguyễn Hoàng Việt hướng dẫn Với đề tài nghiên cứu trên đãchỉ ra cho tác giả thấy được những điều cơ bản của công tác triển khai chiến lược thâmnhập thị trường như quá trình triển khai và thực hiện, hoạt động đánh giá, kiểm soát và

đã đưa ra được những biện pháp giải quyết có chất lượng trên quan điểm marketing.Tuy vậy nghiên cứu trên chưa chỉ ra được thực trạng vị thế của công ty như thế nàotrong thị trường của mình về thị phần và hiệu suất thị trường Bên cạnh đó chưa cónghiên cứu nào đề cập đến các vấn đề phi Marketing như sản xuất, tài chính …trongchiến lược phát triển thị trường

“Tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược kinh doanh chăn ga gối đệm của công

ty Canada Home Deco” do sinh viên Phạm Thị Thùy Linh K43A4 nghiên cứu với sựhướng dẫn của Tiến sĩ Nguyễn Hoàng Việt tập trung nghiên cứu vấn đề triển khai cáchoạt động, chính sách cần thiết để nâng cao hiệu quả triển khai, cụ thể là các chínhsách Marketing, chính sách nhân sự nhưng chưa tập trung nghiên cứu xác định được vịthế của công ty trên thị trường cạnh tranh và sản phẩm chiến lược công ty trong thờigian tới

Luận văn “ Hoàn thiện chiến lược kinh doanh mặt hàng thép của Tổng công ty

thương mại và xây dựng.” của tác giả Hà Thu Huyền, khoa Kinh doanh thương mạinăm 2005 Đề tài đi sâu vào thực trạng công tác hoạch định và triển khai chiến lượcphát triển thị trường tại công ty, từ đó đưa ra các hạn chế và đề xuất giải pháp để chiếnlược được hoàn thiện hơn.

Riêng đối với Alaska vẫn chưa được quan tâm nghiên cứu, đặc biệt là với vấn đề

hoạch định chiến lược kinh doanh Bởi vậy, tác giả chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Alaska”, làm để tài nghiên cứu khóa luận Đề tài của tác giả là

một công trình độc lập, không trùng lặp với tất cả các đề tài đã được thực hiện Đề tàinày sẽ hướng tới giải quyết các hạn chế mà các đề tài trước đó chưa thực hiện được

3 Xác lập câu hỏi nghiên cứu

Đề tài nhằm làm rõ nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh cho công tyAlaska và nhằm trả lời các câu hỏi:

 Chiến lược kinh doanh là gì? Nội dung của chiến lược kinh doanh nói chung và gắnvới đặc điểm của Alaska nói riêng, hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Khái niệm,

mô hình và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của Alaska

 Thực trạng mô hình và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Alaska.Những điểm thành công, hạn chế và nguyên nhân trong quá trình hoạch định chiếnlược kinh doanh của công ty

 Một số đề suất nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho công

ty Alaska

4 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là :

 Hệ thống hóa những cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanhcho doanh nghiệp nói chung và kinh doanh sản phẩm điện lạnh gia dụngcủa Alaska nói riêng

 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanhcủa Alaska Đưa ra các giải pháp, đề xuất nhằm hoàn thiện công tác hoạchđịnh chiến lược kinh doanh cho Alaska

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố cấu thành, môi trường và các nhân tố ảnh

hưởng tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Alaska với các sản

 Giới hạn thị trường nghiên cứu: Thị trường tủ đông, tủ mát trên địa bàn Hà Nội.

 Giới hạn mặt hàng nghiên cứu: Mặt hàng được nghiên cứu là sản phẩm tủ đông, tủmát

6 Phương pháp nghiên cứu

6.1 Phương pháp xử lý dữ liệu định tính

 Phương pháp thống kê: Từ các kết quả trong phiếu điều tra, khảo sát nhận được, tiếnhành tổng hợp ý kiến, sau đó thống kê một cách khoa học và hệ thống để có thể đưa racác nhận xét, đánh giá về thực trạng công tác hoạch định trong công ty

 Phương pháp so sánh, đối chứng: Các số liệu, dữ liệu đã được thống kê đem so sánh,đối chứng giữa các năm và với mục tiêu đã đề ra theo kế hoạch của công ty để tìm ramối liên hệ giữa chúng

 Phương pháp phân tích, tổng hợp: Từ những dữ liệu thu thập được, lập các bảng biểu,

sơ đồ để dễ quan sát, phân tích Từ đó tìm ra xu hướng hay đặc điểm chung của cácyếu tố, dễ dàng đưa ra nhận xét và các kết quả mang lại sẽ bổ sung cho công việcnghiên cứu

6.2 Phương pháp xử lý dữ liệu định lượng

Từ dữ liệu về thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Alaska tácgiả sử dụng phần mềm Excel 2007, SPSS để tính toán số liệu cần thiết và mô hình hóadưới dạng các biểu đồ, bảng biểu, từ đó rút ra những đánh giá về vấn đề nghiên cứu

6.3 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

 Phương pháp quan sát trực tiếp: Qua quá trình thực tập, tác giả có thể quan sát được cơ

sở vật chất kỹ thuật của công ty, sĩ số nhân viên cũng như quan sát được tinh thần, thái

độ làm việc và chất lượng làm việc trong công ty

 Phương pháp khảo sát: Sử dụng bảng câu hỏi và phiếu điều tra xoay quanh các vấn đề

về công tác hoạch định, lập kế hoạch của công ty Phiếu điều tra này nhằm thu thậpthông tin từ các nhân viên tại các phòng ban cũng như từ một số nhà quản trị trong

công ty.

(Mẫu phiếu điều tra được đính kèm trong phần phụ lục 1)

 Phương pháp phỏng vấn: Quá trình phỏng vấn được thực hiện với các thành viên trongcông ty, từ chức vụ thấp đến cao Với phương pháp này, chúng ta sẽ thu thập được cácthông tin nhiều mặt một cách trực tiếp, khách quan toàn diện hơn

(Nội dung phiếu phỏng vấn được đính kèm trong phần phụ lục 2)

6.4 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua việc tham khảo các tài liệu văn bản,

từ các bài báo, tài liệu của Công ty, các niên giám thống kê, thông tin trên báo chí,website của công ty và các nghiên cứu trước đây

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Các khái niệm, lý thuyết có liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trongquân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược quân sự

là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắnglợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lượcnói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộcchiến tranh

Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh vàthuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy nhiên quan niệm chiến lược kinh doanhcũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cáchkhác nhau

Alfred Chandler (1962) “Chiến lược là việc xác định mục tiêu, mục đích cơ bảndài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việcphân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, A (1962).Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes MIT Press)

Johnson Scholes (1999) “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức

về dài hạn nhằm giành lợi thế về cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng cácnguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏamãn mong đợi của các bên liên quan”

Từ các quan điểm trên về chiến lược, có thể hiểu chiến lược là quá trình doanhnghiệp xác lập các định hướng kinh doanh mà thông qua đó cho phép doanh nghiệptạo lập và phát triển được các lợi thế cạnh tranh mang tính vượt trội nhằm đáp ứng tớikhách hàng những giá trị mang tính khác biệt cao so với đối thủ cạnh tranh

1.1.2. Chiến lược kinh doanh

1.1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh hay còn được gọi là chiến lược cạnh tranh, đây là cấp độchiến lược thứ hai trong ba cấp độ chiến lược của doanh nghiệp Theo Alan Rowe

(1993) định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược định vị) là các công cụ, giải pháp nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” Như vậy, bản chất của chiến lược kinh doanh chính là

việc làm thế nào một doanh nghiệp có thế cạnh tranh thành công trên một thị trườnghoặc đoạn thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanhnghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh chocác đơn vị kinh doanh chiến lược và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.1.1.2.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là tên gọi mà nó còn bao hàm đầy đủcác nội dung ở các khía cạnh khác nhau trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,những nội dung này mang tính cơ bản và là nền tảng để một doanh nghiệp có thể triểnkhai tốt hoạt động kinh doanh Các nội dung này bao gồm:

 Phương hướng là nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn

 Thị trường, quy mô là doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những hoạtđộng kinh doanh nào mà doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó

 Lợi thế cạnh tranh là doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động hiệu quả hơn so vớiđối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó

 Các nguồn lực là những kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật,trang thiết bị cần phải có để cạnh tranh được

 Môi trường là các nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranhcủa doanh nghiệp

 Các nhà góp vốn là những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong

và ngoài doanh nghiệp cần là gì

1.1.3. Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo Alfred Chandler( Đại học Havard) “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp Từ đó lựa chọn phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp để thực hiện mục tiêu đó”.

Theo Anthony(1967): “Hoạch định chiến lược là một tiến trình quyết định các mục tiêu của một doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các

XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

- Xác định tầm nhìn, hoạch định sứ mạng, mục tiêu chiến lược kinh doanh (Nhận dạng SBU và chiến lược kinh doanh hiện tại với doanh nghiệp đã có chiến lược)

- Xác định thị trường hoạch định chiến lược kinh doanh

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH -Phân tích môi trường bên ngoài

-Phân tích môi trường bên trong

PHÂN TÍCH TÌNH THẾ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

LỰA CHỌN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰC

VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC TRIỂN KHAI

nguồn lực để đạt được các mục tiêu,các chính sách để quản lý thành quả hiện tại,sử dụng và sắp xếp các nguồn lực” (Quản trị chiến lược - Tác giả Phạm Lan Anh - NXB

khoa học và kĩ thuật)

Theo Deming(1980): “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng sịnh lợi,quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh” (Nguyễn Ngọc Tiến, 2009).

Tóm lại có thể hiểu hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các mục tiêu, cáccông việc cần phải thực hiện của công ty, tổ chức, những nghiên cứu để chỉ rõ nhữngnhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêudài hạn, lựa chọn trong số chiến lược thay thế

1.2. Phân định nội dung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp

1.2.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp

(Nguồn: Tác giả)

1.2.2. Nội dung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.2.1. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược

Khái niệm: Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị

vạch ra về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môitrường kinh doanh Nói đến tầm nhìn, tức là mô tả tương lai với một vài phương phápđặc biệt nào đó khiến cho nó trở nên tốt đẹp hơn hiện thực Tầm nhìn chiến lược kinhdoanh luôn là một thách thức lớn của doanh nghiệp

Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phảitruyền tải tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìnchung được chia sẻ bởi tất cả mọi người Tầm nhìn phải đạt được các tiêu chuẩn:

- Thống nhất một mục tiêu xuyên suốt của công ty ở mọi cấp

- Tạo sự nhất quán trong việc lãnh đạo

- Động viên tinh thần nhân viên và quản lý

- Định hướng sử dụng nguồn tài nguyên

- Tạo tiền đề cho việc xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu trong cùng một định hướng

Đặc điểm tầm nhìn chiến lược

Tầm nhìn là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra trongtương lai

Tầm nhìn bao hàm ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lý tưởng

Tầm nhìn còn có tính chất của một sự độc đáo, nó ám chỉ đển việc tạo ra mộtđiều gì đó đặc biệt

Tầm nhìn là một thông điệp ngắn gọn và xuyên suốt định hướng hoạt động củadoanh nghiệp

1.2.2.2 Hoạch định sứ mạng kinh doanh

Khái niệm: Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời

gian, để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềmtin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý do rađời và tồn tại của một doanh nghiệp

Vai trò của sứ mệnh: Theo tổ chức King & Cleland, việc xác định sứ mệnh đúng

đắn đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của một doanh nghiệp vì:

 Nó đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp

 Nó cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của doanhnghiệp

 Nó tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích vàphương hướng của doanh nghiệp

 Nó tạo điều kiện để chuyển mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu thích hợp,chuyển mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể

 Nó tạo cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của doanhnghiệp

 Nó tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng, tạo sự hấp dẫn đốivới các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, nhà nước…)

Nội dung của một bản sứ mệnh:

Để có một bảng sứ mạng kinh doanh đầy đủ, nhất quán thì các nhà quản trị phảinghiên cứu mọi hành vi liên quan đến doanh nghiệp, cụ thể theo Fred David một bảntuyên bố nhiệm vụ gồm 9 nội dung sau:

Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?

Sản phẩm/dịch vụ: của công ty là gì?

Thị trường: của công ty ở đâu?

Công nghệ: công ty sử dụng công nghệ gì và công nghệ có là mối quan tâm hàngđầu của công ty không?

Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: công ty có quáràng buộc với những mục tiêu kinh tế hay không?

Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý củacông ty?

Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của công ty là gì?

Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: đây có phải mối quan tâm chủ yếu củacông ty không?

Quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?

1.2.2.3 Thiết lập các mục tiêu chiến lược

Khái niệm: Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng mà doanh nghiệp mong muốn đạt

được trong tương lai Mục tiêu được phát triển từ sứ mạng, riêng biệt và cụ thể hơn.Mục tiêu được hình thành trong dài hạn, trung hạn hay ngắn hạn Mục tiêu phản ánhtrạng thái mong đợi có thể thực hiện và cần phải thực hiện tại một thời điểm hoặc saumột thời gian nhất định

Phân loại:

 Ba mục tiêu chính của công ty: Tối đa hóa lợi nhuận Thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng.Phúc lợi công cộng

 Bảy mục tiêu thứ yếu: Thị phần Năng suất Cải tiến công nghệ Nguồn lực tài chính

và cơ sở vật chất Hiệu năng quản lý và khả năng phát triển Thành tích và thái độ làmviệc của nhân viên Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Tiêu chuẩn của mục tiêu: Tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lượng, tính khả

thi, tính nhất quán, tính chấp nhận được

1.2.2.4 Phân tích môi trường bên ngoài

A Môi trường vĩ mô

Hình 1.2 Mô hình cấu trúc môi trường vĩ mô

(Nguồn: Slide Bài giảng Quản trị chiến lược ĐH Thương mại)

Môi trường vĩ mô gồm rất nhiều các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức nhưng các yếu tố

này thường có mối quan hệ tương tác với nhau để cùng tác động đến tổ chức Các yếu tố

thuộc môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến tất cả các ngành khác nhau, các lĩnh vực khácnhau và tất cả mọi tổ chức Một số nhóm lực lượng của môi trường vĩ mô như :

 Nhóm lực lượng kinh tế:Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh

nghiệp, trong đó tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mớicho sự phát triển của các ngành kinh tế Chính vì thế để đảm bảo thành công chodoanh nghiệp trước những biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phântích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tươngứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảmthiểu nguy cơ và đe dọa từ nền kinh tế

 Nhóm lực lượng chính trị -pháp luật: Sự ổn định về chính trị cho phép doanh nghiệp

xây dựng được chiến lược kinh doanh lâu dài, hạn chế rủi ro về mặt chính trị Để đảmbảo sự cạnh tranh công bằng cho các doanh nghiệp thì luật pháp đóng vai trò rất quantrọng Sự thay đổi luật về bằng sáng chế, luật chống độc quyền, tỷ lệ thuế… có ảnhhưởng rất nhiều tới các doanh nghiệp kinh doanh

 Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội: Những thay đổi về văn hóa như nhân khẩu, thói

quen tiêu dùng, phong tục tập quán, mật độ dân số, trình độ dân trí, thu nhập của ngườitiêu dùng… có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết các doanh nghiệp Chính vì vậydoanh nghiệp kinh doanh cần phân tích các yếu tố văn hóa xã hội nhằm nhận biết các

cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, cũng như nắm bắt được xu hướng thị trường Mỗi sựthay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một sản phẩm mới nhưng cũng có thểxóa đi một sản phẩm đang kinh doanh trên thị trường

 Nhóm lực lượng công nghệ: Sự biến đổi công nghệ đã làm cho chao đảo nhiều lĩnh vực

nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn Đâychính là những cơ hội cũng như thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp kinh doanh.Việc thay đổi dây chuyền sản xuất sẽ tạo nên những sự mới mẻ với sản phẩm trên thịtrường nhưng cũng đòi hỏi chi phí sản xuất rất lớn mới có thể đáp ứng được

B. Môi trường ngành

Hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của Michael

(Nguồn: Michae E Porter 1985 Competivie Strategy New York: free Press)

Môi trường ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnhđối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Việc phântích môi trường ngành có ý nghĩa quyết định đến những chiến lược mà công ty đưa ranhằm đối phó với các đối thủ cạnh tranh và nhà cung ứng trên thị trường Theo

M Porter "môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (thế lực) tác động đến hoạtđộng của doanh nghiệp" Những tác động của môi trường ngành bao gồm các yếu tố:

 Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào

hoạt động kinh doanh đều có đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh giữa các doanh nghiệptrong ngành cũng không ngoại lệ, gồm các nội dung như cơ cấu cạnh tranh ngành, thựctrạng cầu của ngành, các rào cản thương mại đối với ngành Doanh nghiệp cần phân tích

sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh của mình, nắm bắt những khả năng của đổi thủ như vềtài chính, sự tăng trưởng, thị phần Sự am hiểu đổi thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệpứng phó với các tình huống có thể xảy ra đối với doanh nghiệp

 Quyền lực thương lượng của hách hàng: Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của

hầu hết các doanh nghiệp Các doanh nghiệp kinh doanh cần xác định tập khách hàngnào mà doanh nghiệp muốn hướng tới, phân loại khách hàng hiện tại, khách hàngtương lai, khách hàng mục tiêu Người mua sản phẩm của Công ty có thể là tổ chức,nhà phân phối, hay người tiêu dùng cuối cùng Việc phân loại khách hàng giúp chodoanh nghiệp có các chiến lược tập trung, dễ dàng hoạt động hơn Nếu người mua yêucầu giá thấp thì có thể coi đây là như đe dọa cạnh tranh

 Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng: nhà cung ứng chủ yếu cho các doanh

nghiệp kinh doanh là nhà cung ứng nguyên vật liệu, nhiên liệu, các chất phụ gia … Đểđánh giá quyền lực nhà cung ứng, doanh nghiệp thường căn cứ vào các tiêu chí: sốlượng nhà cung ứng trên thị trường, vị trí của doanh nghiệp khi hợp tác với nhà cungứng, hay sự rằng buộc trên hợp đồng mua bán giữa doanh nghiệp và nhà cung ứng

 Đe dọa từ các gia nhập tiềm năng: Là những đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp kinh

doanh có thể gặp trong tương lai Cần chú ý những đối tượng này, đặc biệt là cácdoanh nghiệp lân cận khu vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bởi họ có thể đedọa đến thị phần của các doanh nghiệp hiện có trong ngành Việc nghiên cứu đe dọa từ

các gia nhập mới được tiến hành gián tiếp qua việc phân tích rào cản gia nhập

 Đe dọa từ các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả

mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác Sức ép

do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành Do vậy, mà doanhnghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vậndụng công nghệ mới sản phẩm của mình

1.2.2.5 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp kinh doanh là việc phân tích tất

cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các yếu tố và hệ thống bêntrong doanh nghiệp cần được doanh nghiệp nắm bắt một cách triệt để từ đó xây dựngđược những thế mạnh của bản thân doanh nghiệp tạo sức cạnh tranh giúp doanhnghiệp phát triển trên thị trường Ngoài ra nắm bắt được các yếu tố này cũng giúpdoanh nghiệp đương đầu với những khó khăn, thách thức từ môi trường bên ngoài màdoanh nghiệp gặp phải Quá trình phân tích này bao gồm:

A. Phân tích các nguồn lực:

 Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp chuyên sản xuất và phân phốigồm ba cấp bậc chủ yếu là đội ngũ quản trị viên cao cấp, đội ngũ quản trị viên điềuhành và công nhân Doanh nghiệp cần trú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơcấu của các cấp bậc này trong doanh nghiệp từ đó tạo sự ổn định cho hoạt động sảnxuất kinh doanh Hơn nữa doanh nghiệp cần thu thập các thông tin để hoạch địnhchiến lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những

dự báo các nguồn nhân lực tiềm ẩn Doanh nghiệp cần hoạch định ở giai đoạn tươnglai thích hợp về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động

và chi phí kinh doanh sử dụng lao động, từ đó tạo những lợi thế phát triển lâu dài chodoanh nghiệp

 Nguồn lực tài chính: Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả

kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư,mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đềuphụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính, doanh nghiệp cầntập trung vào các vấn đề chủ yếu như: nhu cầu vốn và khả năng huy động vốn, việc

phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vịthế Không những thế còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán tạidoanh nghiệp Những con số được thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cungcấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không

B Phân tích các năng lực:

 Năng lực tổ chức quản lý: Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối

liên hệ mật thiết và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những tráchnhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chứcnăng quản trị của doanh nghiệp Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đềchính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổchức và cơ chế hoạt động của nó cùng với khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trướccác biến động của môi trường kinh doanh Ngoài ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giáhiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời

và độ chính xác của các quyết định

 Năng lực vận hành/ sản xuất: Năng lực vận hành/ sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh

hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh Năng lực vận hành/ sản xuất thường tậptrung chủ yếu vào các vấn đề như năng suất, quy mô, cơ cấu, trình độ tay nghề, mức

độ tự động hóa của dây truyền công nghệ, mức độ tiết kiệm các yếu tố đầu vào Cácnhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất vàđáp ứng về sản phẩm Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thếcạnh tranh cho doanh nghiệp Đồng thời phân tích năng lực vận hành/ sản xuất giúpdoanh nghiệp kiểm soát được chất lượng của sản phẩm đầu ra chất lượng hơn

 Năng lực Marketing: Có thể hiểu Marketing là một dạng hoạt động của con người

nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi Các thôngtin qua các hoạt động marketing, quảng cáo đem lại những thông điệp rằng khách hàngnên sử dụng những sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó thu hút thêm lượng lớn kháchhàng mới cũng như duy trì tốt hơn các mối quan hệ với khách hàng cũ Mục tiêu củacông tác Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chấtlượng cao theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp, giúp doanh nghiệp giành thắnglợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Để phân tích năng lựcmarketing là phải tập trung phân tích các định vị sản phẩm mà doanh nghiệp nhấn

mạnh, các chính sách định giá và triết khấu, các kênh phân phối và xúc tiến mà doanhnghiệp đang sử dụng.

1.2.2.6 Lựa chọn chiến lược

A. Mô thức TOWS

Việc phân tích tình thế chiến lược của công ty kinh doanh là việc nghiên cứu môthức TOWS Ma trận TOWS là mô hình phân tích chiến lược của công ty dựa trên việcphân tích các thách thức (T = Threats), cơ hội (O = Opportunities) của môi trường bênngoài và các điểm yếu (W = Weaknesses), điểm mạnh (S = Strengths) bên trong doanhnghiệp để từ đó hình thành chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp.Phân tích TOWS là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếptheo định dạng TOWS dưới một trật tự lôgíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa

ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Để xây dựngTOWS điều quan trọng là phải phân tích, tìm hiểu những cơ hội, mối đe dọa từ môitrường bên ngoài, những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi Bước tiếp theo là kết hợp cáccặp để đưa ra được những chiến lược

 Các bước xây dựng ma trận TOWS: gồm 8 bước

Bước 1 : Liệt kê các cơ hội Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện hoàn

cảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh haythực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả

Bước 2 : Liệt kê các thách thức Thách thức là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố,

sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc mục tiêu nào

đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp

Bước 3 : Liệt kê các điểm mạnh bên trong Điểm mạnh là những lợi thế vượt trội

hoặc khác biệt mà những doanh nghiệp khác không có, giúp doanh nghiệp thực hiệncác hoạt động kinh doanh tốt hơn, hiệu quả cao hơn

Bước 4 : Liệt kê các điểm yếu bên trong Điểm yếu là những khó khăn, bất lợi

còn tồn tại mà doanh nghiệp chưa khắc phục được

Bước 5 : Hoạch định chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh - cơ hội): các chiến

lược này sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơhội bên ngoài

Bước 6 : Hoạch định chiến lược WO (chiến lược điểm yếu - cơ hội): các chiến

lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụngnhững cơ hội bên ngoài.

Bước 7: Hoạch định chiến lược ST (chiến lược điểm mạnh - thách thức): các

chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm điảnh hưởng của môi trường bên ngoài

Bước 8 : Hoạch định chiến lược WT (chiến lược điểm yếu - thách thức): là những

chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đedọa từ môi trường bên ngoài

Bảng 1.1 Mô thức TOWS STRENGTHS

Các điểm mạnh

WEAKNESSES Các điểm yếu

Lựa chọn là khâu quan trọng trong toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược vàphát triển công ty Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thịtrường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể cần đảm bảomột số yếu cầu sau:

Thứ 1: Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài

Thứ 2: Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của các chiến lược

Thứ 3: Chiến lược mang tính toàn diện, rõ ràng

Thứ 4: Chiến lược mang tính khả thi, nhất quán

Thứ 5: Đảm bảo thực hiện các mục tiêu ưu tiên

 Các bước thực hiện mô thức QSPM

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản vào cột bên

trái của ma trận QSPM

Bước 2 : Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và

bên ngoài

Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược

thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện

Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn

Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn

4= mạnh nhất 4= tốt nhất

(Nguồn: Slide bài giảng Quản trị chiến lược, trường Đại học Thương mại)

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 2.1 Khái quát về doanh nghiệp

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển doanh nghiệp

Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Cơ Điện Lạnh- Thương Mại Hòa

Bình(Alaska)

Mã số thuế:0301448525

Trụ sở chính:112 Lý Chiến Thắng, P 8 Quận 3, TP Hồ Chí Minh

Địa chỉ: 106 Tây Sơn, Quận Đống Đa, TP Hà Nội

Alaska hoạt động theo Luật Doanh Nghiệp của Nhà nước, thực hiện theo các quyđịnh của pháp luật, điều lệ tổ chức của nhà nước Nhà nước Việt Nam, thực hiện đầy đủnghĩa vụ đóng thuế

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

Alaska sở hữu một chuỗi sản phẩm phong phú, đa dạng thuộc lĩnh vực điện lạnhgia dụng và công nghiệp phục vụ cho nhiều đối tượng khác nhau điển hình là tủ đông,

tủ mát Với tư duy sáng tạo, sự nghiên cứu kỹ lưỡng các nhu cầu sử dụng của ngườitiêu dùng Việt Nam, cùng với phương châm “uy tín đi đầu, phát triển bền lâu”, Alaskaluôn tạo ra sản phẩm một cách tận tâm, chăm sóc khách hàng một cách nhiệt tình nhất.Chế độ hậu mãi hợp lý cùng hệ thống bảo hành rộng khắp toàn quốc của công ty là

một trong những điểm nổi bật minh chứng cho điều này.

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2013, 2014 và năm 2015 của công ty

Năm2015

So sánh2014/2013 2015/2014

Số tiền Tỷ lệ % Số tiền Tỷ lệ %

Doanh thu thuần 25.89 19.47 17.0 -6.48 74,95 -2.40 87,62Giá vốn hàng bán 21.9 16.26 14.33 -5.63 74,27 -1.93 88,1Chi phí tài chính 1.23 1.08 0.8 -149.56 87,9 -1.90 82,5Chi phí bán hàng 0.7 0.6 0.6 -47.64 93,25 -0.22 96,53Chi phí quản lý doanh nghiệp 0.62 0.7 0.3 83.57 113,4 - 0.45 35,97Lợi nhuận thuần từ HĐKD 1.44 0.71 0.89 -741.3 48,85 0.19 127,09Lợi nhuận sau thuế 1.09 0.53 0.67 -557.81 49,24 0.13 127,76

(Nguồn: Phòng Kế toán)

Qua bảng 2.1 ta thấy:

Doanh thu năm 2014 là 19,4 tỷ đạt 75,2% so với năm 2013, năm 2015 đạt 87,33%

so với năm 2014 Công ty cần chú trọng giảm thiểu các chi phí để đảm bảo lợi nhuận

Lợi nhuận sau thuế: Năm 2014 lợi nhuận sau thuế của công ty đạt 49,24% so vớinăm 2013 Sang năm 2015,tuy lợi nhuận vẫn thấp hơn nhiều so với năm 2013 nhưng

so với năm 2014 lợi nhuận sau thuế tăng 27,76% Với thị trường cạnh tranh gay gắtnhư hiện nay thì mức lợi nhuận sau thuế vẫn duy trì ở mức ổn định

Đến nay, bằng những chiến lược kinh doanh đúng đắn, những nắm bắt thời cơcủa thị trường Alaska đã trở thành một trong những thương hiệu điện lạnh, điện giadụng được ưa chuộng và tin cậy nhất Việt Nam

2.2 Đánh giá tổng quan các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty Alaska

2.2.1 Ảnh hưởng từ phía các nhân tố môi trường bên ngoài công ty

2.2.1.1 Ảnh hưởng từ các yếu tố môi trường vĩ mô

 Môi trường kinh tế:

Thời gian vừa qua lực lượng kinh tế có nhiều biến động tốc độ tăng trưởng ngành điện

lạnh năm 2013: 30%, năm 2014: 33%, năm 2015: 38% (http://kinhdoanh.vnexpress.net/)

tạo nên nhiều cơ hội cũng như thách thức kinh doanh cho công ty Có thể kể đến như

sự ấm lên của thị trường đồ điện lạnh với hàng loạt các siêu thị điện máy, trung tâmmua sắm được triển khai xây dựng trên cả nước nói chung và thị trường Hà Nội nóiriêng Chính sự thay đổi đó dẫn đến sự tăng mạnh về nguồn cung cấp sản phẩm tủđông, tủ mát, từ đó dẫn đến cơ hội cho công ty gia tăng thị phần trên thị trường cũngnhư tạo danh tiếng cho thương hiệu của công ty Hơn nữa chỉ số lạm phát đã có sự suy

giảm sâu trong những năm gần đây: cụ thể 7.5% (2012); 6.04% (2013); 1.84% (2014)( http://kinhtevadubao.vn/danh-sach/214/tap-chi-kinh-te-va-du-bao.html) Việc lạm phát

được kìm hãm sâu và ổn định đã giúp công ty thực hiện các chiến lược giúp giảm chiphí và giá thành của sản phẩm để tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thịtrường Ngoài ra thị trường cũng tiềm ẩn nhiều thách thức bắt buộc công ty phải đươngđầu, chẳng hạn như: tình hình biến động tỷ giá hối đoái đây là bất lợi không nhỏ đốivới công ty do phải nhập khẩu lượng lớn sản phẩm từ Trung Quốc, Malaysia Chínhviệc tỷ giá hối đoái biến động dẫn đến công ty phải bỏ ra một khoản chi phí nhằm khắcphục sự thay đổi đó dẫn đến chi phí cũng như giá thành của sản phẩm bị đẩy lên cao

 Môi trường chính trị- pháp luật

Ngành điện lạnh là một trong những ngành cung cấp sản phẩm quan trọng phục

vụ cho nhu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước cho nên được sự chú trọng vềchính sách từ phía nhà nước, có thể kể đến như: chính sách giảm thuế nhập khẩu vớimặt hàng điện lạnh cũng tạo điều kiện thuận lợi cho công ty giảm chi phí mua giúp giatăng sự phát triển trên thị trường

 Môi trường văn hóa- xã hội

Tốc độ thành thị hoá tại các đô thị lớn như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh,… ngàycàng gia tăng nhanh chóng, sự xuất hiện của nhiều siêu thị điện máy có quy mô vàhiện đại đi kèm với việc chăm sóc khách hàng tận tình chu đáo tạo nên thị trường tiêuthụ lớn đối với các sản phẩm của công ty Thị trường tiêu thụ này giúp công ty giảiquyết vấn đề về thị trường tiêu thụ cũng như mang lại nguồn doanh thu lớn cho công ty

 Môi trường công nghệ

Hiện nay công nghệ của tủ đông là hiện đại nhất như gas làm lạnh 600A, dànlạnh bằng ống đồng giúp tủ siêu bền, siêu lạnh, siêu tiết kiệm điện … nhưng do côngnghệ ngày càng phát triển như làm lạnh bằng inverter, máy nén biến tần Vì vậy công

ty cần có những động thái tìm kiếm và thay đổi công nghệ để đảm bảo duy trì được lợithế vượt trội về chất lượng sản phẩm của công ty.

2.2.1.2 Ảnh hưởng từ phía các nhân tố môi trường ngành

 Rào cản gia nhập ngành

Tủ đông, tủ mát là một trong những sản phẩm khá hấp dẫn tuy nhiên không dễdàng gia nhập vào ngành do gặp phải những rào cản về công nghệ sản xuất, nguồnnhập sản phẩm Công nghệ sản xuất là mấu chốt của tủ đông, tủ mát Khác với tủ lạnh,

tủ đông chạy bằng công nghệ gas làm lạnh 134A hoặc gas làm lạnh 600A, dàn lạnhống đồng, dàn lạnh ống nhôm, không có quạt gió Tủ đông tủ mát thường có dung tíchlớn phù hợp với nhu cầu của khách hàng bảo quản thực phẩm với số lượng lớn, nhữngloại tủ nhỏ khoảng 200-300 lít thường đáp ứng cho những khách là hộ gia đình để lưutrữ thực phẩm sạch, những khách là các hàng tạp hóa nhỏ để bảo quản đá sạch, đồđông lạnh Ngoài ra tủ mát có lớp kính đảm bảo độ lạnh an toàn cho tủ thường đượckhách hàng sử dụng để đồ như hoa quả, nước mát, sữa chua hay hóa chất để nghiêncứu trong khoảng 0-10 độ C

 Các đối thủ cạnh tranh

Tủ đông, tủ mát là một trong những sản phẩm khá hấp dẫn tuy nhiên không dễdàng gia nhập vào ngành do gặp phải những rào cản về công nghệ sản xuất, nguồnnhập sản phẩm Do vậy quy mô các đối thủ cạnh tranh trong ngành ở mức vừa phải, cóthể kể đến một số đối thủ cạnh tranh như: công ty điện lạnh Việt- Nhật Sanaky,Kangaroo, Nagakawa… Trong bối cảnh hiện nay, các sản phẩm tủ đông, tủ mát là đầuvào không thể thay thế cho các nhà hàng, siêu thị cung cấp, chế biến đồ ăn, thực phẩm

và đặc biệt là các gia đình có nhu cầu sử dụng thực phẩm sạch thường mua những tủđông- mát về bảo quản trữ thức ăn lâu ngày Điều này làm gia tăng áp lực canh tranhtrong ngành gây trở ngại cho hoạt động cung cấp sản phẩm kinh doanh của công ty.Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào sự tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanhnghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định vàmức độ đa dạng hoá sản phẩm Sự tồn tại của các yếu tố này có xu hướng làm tăngnhu cầu và hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần củamình, chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt Ngoài sự canh tranh trong nước thìcác đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài càng tạo nhiều áp lực hơn do chất lượng, giá

thành sản phẩm của họ hơn so với công ty ta Một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp như

tủ đông của Nhật, Italia…

 Sản phẩm thay thế

Những model dung tích lớn để phục vụ nhà hàng, siêu thị… thì không thể có sảnphẩm thay thế, vì nhu cầu ở nhà hàng, siêu thị cần là để bảo quản thực phẩm với sốlượng lớn Còn với những model dung tích nhỏ phục vụ các hộ gia đình thì có thể thaythế bằng những chiếc tủ lạnh loại lớn, nhưng không phải gia đình nào cũng đủ kinh tế

để bỏ ra số tiền lớn để mua tủ lạnh dung tích lớn, trong khi giá của tủ đông chỉ bằngmột nửa hoặc thấp hơn nhiều so với tủ lạnh lớn Ngoài ra tủ đông là để lưu trữ thức ănlâu ngày và khách hàng cần ngăn đông lớn hơn ngăn mát mà trong khi tủ lạnh mới chỉ

có một số hãng có tủ lạnh ngăn đông gần bằng ngăn mát, điển hình là dòng tủ lạnhPanasonic ngăn đá dưới

mô các đơn hàng thường lớn, thời gian đặt lâu dài và không đòi hỏi cao về mặt chiếtkhấu giá bán

Các đại lý bán buôn/ bán lẻ: đây là phân đoạn khách hàng mua sản phẩm phục vụcho nhu cầu cung ứng tới người tiêu dùng cuối cùng và các đối tượng khác Đặc trưngcủa phân đoạn khách hàng này ở quy mô đơn hàng nhỏ, không thường xuyên liên tục,không có kế hoạch mua hàng cụ thể Hơn nữa các đại lý bán luôn bán lẻ luôn đòi mứcchiết khấu giá bán khá cao nhằm tối ưu hoá vấn đề chi phí kinh doanh do quy mô cửahàng chỉ là vừa và nhỏ

Đây là hai phân đoạn khách hàng chính mà công ty hướng đến trong thời giantới, cả hai phân đoạn khách hàng đều có quyền lực thương lượng khá cao, tuy nhiênyêu cầu về việc mua hàng của từng phân đoạn khách hàng là khác nhau và doanhnghiệp cần phải đáp ứng tốt nhất nhu cầu từng phân đoạn khách hàng để từ đó duy trìquan hệ kinh doanh lâu dài đảm bảo sự phát triển lâu dài của công ty

2.2.2 Ảnh hưởng từ các nhân tố môi trường bên trong công ty.

2.2.2.1 Ảnh hưởng từ các yếu tố nguồn lực

ty tiếp cận với đồng vốn rất tốt

 Nguồn nhân lực

Bảng 2.3: Biến động về số lượng và chất lượng lao động tại Công ty TNHH Cơ

Điện Lạnh – Thương Mại Hòa Bình

(Đơn vị: Người)

Trình độ

Sốlượng

Tỷ lệ(%)

Sốlượng

Tỷ lệ(%)

Sốlượng

Tỷlệ(%)