Hoạch định chiến lược kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ của công ty bảo hiểm bảo việt đăk lăk

Thứ ba, chiến lược tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.Trong khi đó, Raymond Alain – Thietart cho rằng: “Chiến lược là tổngthể các quyết định, các hành động liên qua

MỞ ĐẦU1

1 Tính cấp thiết của đề tài

Tại Việt Nam, thị trường bảo hiểm phi nhân thọ là một thị trường rộnglớn đối với các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm ở quốc gia với dân số trên

86 triệu, tốc độ GDP trung bình 7,5% Trong quá trình phát triển, doanhnghiệp luôn luôn phải đối mặt những rủi ro phát sinh không thể tính toán doảnh hưởng của môi trường vi mô và vĩ mô Các doanh nghiệp thường đặt ramục tiêu doanh thu, lợi nhuận sau đó áp dụng mọi phương thức để đạt đượcnên chưa có định hướng chiến lược kinh doanh rõ ràng, chưa có thói quenmua bảo hiểm để phòng ngừa rủi ro Vì vậy, mục tiêu của các công ty kinhdoanh bảo hiểm phi nhân thọ là mua lại các rủi ro trong quá trình hoạt độngkinh doanh của khách hàng, đánh giá phân tích để chuyển rủi ro thành lợinhuận Tuy nhiên, hiện nay thị trường bảo hiểm Việt Nam đang phát triển rấtnhanh, các công ty vẫn chưa hoàn thiện được quy trình đánh giá, kiểm soáthiệu quả hoạt động kinh doanh một cách khoa học, chi tiết, hệ thống sảnphẩm bảo hiểm cần mang tính sáng tạo hơn, nhằm đáp ứng đúng nhu cầukhách hàng

Để hoàn chỉnh các mục tiêu này, công ty kinh doanh bảo hiểm cần cómột chiến lược kinh doanh cụ thể trước những thách thức và cơ hội mới khiViệt Nam gia nhập WTO, làm thế nào để hoạch định chiến lược kinh doanhbảo hiểm hiệu quả đang là vấn đề thu hút và quan tâm của các doanh nghiệpkinh doanh bảo hiểm tại Việt Nam, trong đó có các doanh nghiệp bảo hiểmphi nhân thọ

Đắk Lắk là trung tâm kinh tế, văn hóa, chính trị của khu vực TâyNguyên, có tiềm năng lớn về công nghiệp, thủ công nghiệp, thương mại dịch

vụ và du lịch Do đó, đây là địa bàn tiềm năng về phát triển ngành Bảo hiểmkhi các Công ty Bảo hiểm muốn mở rộng mạng lưới tại các tỉnh Tây Nguyên

Xuất phát từ thực tế trên, tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh Bảo hiểm Phi nhân thọ của Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk” để

làm luận văn cao học cho mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích của việc nghiên cứu là phản ánh một cách thực tế chiến lượckinh doanh hiện tại của doanh nghiệp, phân tích, đánh giá chiến lược hiện tại

đã phù hợp với môi truờng kinh doanh, tâm lý khách hàng, chỉ ra điểm yếu,phát huy điểm mạnh của doanh nghiệp

Trên cơ sở lý luận chuyên ngành, tìm hiểu thực tế, phân tích, đánh giádựa trên các nguồn lực của Công ty và kế hoạch thực hiện Đề xuất chỉnh sửa,xây dựng một kế hoạch chiến lược hoàn chỉnh hơn nhằm mở rộng thị phần,tăng lợi nhuận, đáp ứng sự phát triển trong thời gian tới

3 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu nội dung và tiến trình hoạch định chiến lượckinh doanh của Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk trong lĩnh vực bảo hiểmphi nhân thọ

5 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở vận dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vậtlịch sử, đề tài đã sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trong kinh tế

như: phương pháp thống kê, phương pháp so sánh và đánh giá, phươngpháp tổng hợp và phân tích, phương pháp chuyên gia để tham khảo ý kiến,nhận định những yếu tố tác động và mức độ tác động các yếu tố đối với côngty.

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về tiến trình hoạch định chiến lượckinh doanh Đánh giá môi trường kinh doanh với những cơ hội và thách thứcmới Phân tích thực trạng kinh doanh và chiến lược kinh doanh, vạch ra cácnăng lực cốt lõi quyết định lợi thế cạnh tranh của công ty

Thực tế hiện nay, rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch địnhchiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa học Do vậy, đề tàinày sẽ trình bày một phương pháp hoạch định chiến lược cụ thể, nhằm đưa ragiải pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, và xácđịnh đúng hướng đi của mình

Đồng thời đề xuất những chính sách triển khai chiến lược, góp phầnnâng cao năng lực cạnh tranh, lựa chọn chiến lược tối ưu, từ đó nâng cao hiệuquả hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk là điềuhết sức có ý nghĩa và mang tính cấp bách

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phần phụ lục, danh mục tài liệutham khảo, nội dung luận văn bao gồm các chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanhChương 2: Thực trạng kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh bảohiểm phi nhân thọ của Công ty bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ Bảo ViệtĐắk Lắk

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH 1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm

Trong lĩnh vực kinh tế, qua các giai đoạn phát triển có rất nhiều địnhnghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều quan điểm khác nhau tùythuộc vào quan niệm của mỗi tác giả

Theo Jonhson và Scholes định nghĩa chiến lược trong điều kiện môitrường có nhiều sự thay đổi như sau:

Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằmgiành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lựccủa nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãnmong đợi của các bên hữu quan

Theo Fred R David, chiến lược là những phương tiện để đạt tới nhữngmục tiêu dài hạn

Theo Michael E Porter:

Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo baogồm các hoạt động khác biệt

Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh

Thứ ba, chiến lược tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.Trong khi đó, Raymond Alain – Thietart cho rằng: “Chiến lược là tổngthể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện

và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định, ở đây cũngkhông đề cập đến hiệu quả, lợi thế cạnh tranh của một chiến lược”…

Những khái niệm về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt, dođược rút ra từ thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau nhưng chiến lược bao gồmnhững nội dung cơ bản sau:

- Việc xác định những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.

- Việc đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện

- Việc triển khai và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả để thựchiện mục tiêu đề ra

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối vớidoanh nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau:

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi đểtránh sự lầm lạc trong định hướng cho tương lai

- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinhdoanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó

- Chiến lược định hướng cho sự tập hợp, khai thác năng lực cốt lõi, lợithế cạnh tranh và thống nhất các nguồn lực giúp doanh nghiệp phân bổ hiệuquả các nguồn lực, cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trìnhthực hiện nhiệm vụ mục tiêu đề ra

- Chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động phòng ngừa và đối phó vớicác rủi ro, tận dụng cơ hội phát huy các lợi thế cạnh tranh của mình

- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triểncủa doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanhchóng của môi trường Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa vàkết hợp giữa quá khứ - hiện tại – tương lai

Kết quả của một chiến lược kinh doanh thành công là:

+ Tạo ra giá trị cạnh tranh chiến lược, phát triển và thực hiện tạo ra giátrị ưu việt cho khách hàng, đây là nhân tố chủ yếu tạo ra sự thành công củaCông ty

+ Lợi thế cạnh tranh bền vững, phát triển một chiến lược đặc thù tạo ranhững lợi ích mà đối thủ cạnh tranh không thể bắt chước

+ Cao hơn lợi tức bình quân, đạt được thu nhập trên đầu tư cao hơn sovới mức các nhà đầu tư mong đạt được từ các khoản đầu tư khác với các rủi

ro tương tự

1.1.3 Hệ thống chiến lược trong công ty

Chiến lược được phân thành 3 cấp độ như sau:

1.1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Là chiến lược chung và chủ đạo (chiến lược cấp công ty hướng tới mụcđích và phạm vi tổng thể của tổ chức) Điểm căn bản của chiến lược ở cấpcông ty là sự định hướng chung xuyên suốt các bộ phận trong tổ chức Chiếnlược cấp công ty, bao gồm: Chiến lược tập trung, chiến lược hội nhập, chiếnlược đa dạng hóa, chiến lược tái cấu trúc

1.1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: (chiến lược kinh doanh)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranhthành công trên các thị trường cụ thể Có ba loại chiến lược chính ở cấp đơn

vị kinh doanh, gồm các chiến lược đẫn đạo về chi phí; chiến lược tạo sự khácbiệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường

1.1.3.3 Chiến lược chức năng: ( chiến lược hoạt động)

Là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công

ty được thực thi một cách hữu hiệu nhờ vào các bộ phận cấu thành trênphương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng cần thiết.Chiến lược chức năng mang tính hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lượcSBU và chiến lược cấp công ty, bao gồm:

Chiến lược Marketing;

Chiến lược quản trị nguyên vật liệu và mua hàng;

Chiến lược sản xuất (dịch vụ)/ hoạt động

Chiến lược tài chính

Chiến lược nguồn nhân lực

Ngoài ra đối với các công ty đa quốc gia còn có chiến lược toàn cầu.

Với xu thế toàn cầu hóa, các công ty đa dạng hóa hoạt động của mình vượt rakhỏi ranh giới quốc gia Do đó, chiến lược toàn cầu là chiến lược phổ biến đểcông ty đương đầu với các vấn đề kinh doanh mang tính toàn cầu

Hình 1.1: Phân cấp chiến lược

1.2 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.4 Khái niệm và vai trò hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.4.1 Khái niệm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành độnggiúp doanh nghiệp dành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lựccốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể

Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh củamình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài vớichiến lược cấp đơn vị kinh doanh Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cầngiải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp chokhách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch

vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản phẩm dịch vụ đến cho khách hàng Do

vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp

về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với

các đối thủ cạnh tranh của mình Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là

"lựa chọn thực hiện các hành động một cách tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ”.

1.1.4.2 Vai trò của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

Là nền tảng của mọi quá trình quản trị, là chức năng căn bản và đầutiên của nhà quản trị và là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựachọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt đượcmục tiêu Mục đích của hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triểncác đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lạilợi nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp

Là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định chiến lược kinhdoanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nóbao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định điểm mạnh điểm yếu, cơhội và nguy cơ xác định mục tiêu dài hạn Trên cơ sở đó xây dựng triển khaithực hiện các chiến lược sao cho phát huy đầy đủ các điểm mạnh khắc phụctối đa điểm yếu tận dụng nhiều nhất các cơ hội và giảm thiểu nguy cơ

1.1.4.3 Phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Việc phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp được thực hiện thông quaquá trình đánh giá 2 nội dung chủ yếu sau:

a Công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào?

Để đánh giá công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại tốt đến mứcnào, nhà quản trị phải bắt đầu từ chiến lược mà công ty đang theo đuổi Trướchết, cần phải nắm được cách tiếp cận chiến lược kinh doanh của công ty, họđang muốn trở thành người dẫn đạo chi phí, người tạo ra sự khác biệt, hay chỉ

là sự tập trung vào phục vụ tốt một khe hở thị trường…Nhà quản trị cũng phảitìm hiểu các chiến lược chức năng, như sản xuất, tài chính, marketing, nguồnnhân lực, cải tiến sản phẩm để nhận thức tốt hơn chiến lược hiện tại

Hơn nữa, công ty có thể phát động một vài dịch chuyển chiến lược cầnthiết cho chiến lược của nó, (thiết kế các mẫu sản phẩm mới, quảng cáo để

thâm nhập vào thị trường mới…) nhằm bảo đảm cải thiện vị thế và lợi thếcạnh tranh một cách tối ưu.

b Các điểm mạnh và điểm yếu của công ty:

 Điểm mạnh: là điều mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp

nó nâng cao khả năng cạnh tranh Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau:

- Khả năng hay kinh nghiệm quan trọng như bí quyết công nghệ, sảnxuất không khuyết tật, kỹ năng cải tiến sản phẩm, quảng cáo khuyến mãi độcđáo

- Các tài sản vật chất có giá trị như nhà xưởng hiện đại, vị trí hấp dẫn,dự trữ nguồn lực tự nhiên, có cơ sở trên toàn thế giới

- Tài sản nguồn nhân lực có giá trị như nhân viên quản lý có trình độ vàkinh nghiệm, công nhân có tay nghề cao

- Tài sản tổ chức có giá trị như hệ thống kiểm soát chất lượng, sở hữucông nghệ, bản quyền, quyền khai thác, sự trung thành của khách hàng

- Tài sản vô hình đáng giá như các hình ảnh nhãn hiệu, danh tiếng

- Khả năng cạnh tranh: Là thời gian phát triển sản phẩm và thương mạihóa ngắn, năng lực chế tạo, mạng lưới đại lý, các nhà cung cấp mạnh

 Điểm yếu: là những khiếm khuyết, kém cõi hay một điều kiện nào

đó đặt công ty vào tình thế bất lợi Những điểm yếu của công ty có thể biểuhiện:

- Thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng

- Thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự,

- Thiếu hay yếu về các khả năng cạnh tranh trong các lĩnh vực thenchốt

1.2 CÁC DẠNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

1.2.1 Chiến lược dẫn đạo chi phí

Điều cốt lõi của chiến lược này là cái giá thực tế khách hàng phải trả là

rẻ nhất trong tất cả các sản phẩm cùng loại và cùng quy cách trên thị trường.Điều cần lưu ý là ở chỗ: giá thấp ở đây là giá đến tay người tiêu dùng - trong

đó đã bao gồm tất cả các chi phí phát sinh như chi phí phân phối, chi phí vậnchuyển, chứ không chỉ là giá xuất xưởng Khi một doanh nghiệp theo đuổichiến lược chi phí thấp, doanh nghiệp đó cần phải tiếp cận được hầu hết cácnguồn lực dẫn đến lợi thế về chi phí Chiến lược này sẽ không thành công nếu

có được chi phí thấp ở khâu sản xuất nhưng lại bán thông qua một hệ thốngphân phối tốn kém với chi phí cao

Một doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược chi phí thấp cần phải thốngnhất trong mọi quyết định được đưa ra Duy trì lợi thế cạnh tranh về giá đồngnghĩa với việc hiểu rõ các loại chi phí để tính toán được điểm tối ưu nhờ tiếtkiệm về quy mô sản lượng (economies of scale), tiết kiệm nhờ kinh nghiệm(experience curve), có chính sách dãy sản phẩm giới hạn, chi phí chung thấp,

có quy trình vận hành hiệu quả và quản trị vốn hoạt động hiệu quả

Porter đã từng nói rằng: “Chiến lược dẫn đầu về chi phí yêu cầu phảixây dựng được cấu trúc bộ máy năng động với điều kiện làm việc ở quy môđạt hiệu suất cao, theo đuổi mạnh mẽ việc tận dụng yếu tố kinh nghiệm, quản

lý chặt chẽ về chi phí và chi phí chung, và giảm thiểu chi phí ở những lĩnhvực như nghiên cứu phát triển, dịch vụ, bán hàng, quảng cáo, vv…”

Porter cũng cho rằng, để đạt được chi phí thấp một cách toàn diện,thông thường cần phải có được thị phần tương đối lớn và các lợi thế cạnhtranh khác như là có được đặc quyền nguồn nguyên liệu, hoặc là thiết kế sảnphẩm sao cho có thể dễ dàng sản xuất, dễ dàng chia nhỏ chi phí trên một dâychuyền rộng và phục vụ cho cả nhóm khách hàng lớn

1.2.2 Chiến lược tạo sự khác biệt

Mục tiêu của chiến lược chung tạo sự khác biệt là để đạt được lợi thếcạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ)

mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng.Công ty tạo sự khác biệt cố thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức màcác đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm(một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành) Khả năng tạo ra thu nhậpbằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí như trongtrường hợp người dẫn đạo chi phí) cho phép những người tạo sự khác biệtlàm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mứctrung bình ngành Mức giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt về thực chấtthường cao hơn mức giá mà người dẫn đạo chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵnlòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sảnphẩm là có giá trị phân biệt Do đó sản phẩm được định giá trên cơ sở những

gì mà thị trường sẽ chịu đựng

1.2.3 Chiến lược tập trung

Chiến lược này là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhómhay phân đoạn khách hàng hạn chế Một chiến lược tập trung sẽ hướng vàokhe hở thị trường cụ thể mà có thể xác định về phương diện địa lý, loại kháchhàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm

Đối với các nhóm khách hàng, một công ty tập trung chọn một khe hở

cụ thể để cạnh tranh trong đó hơn là hành động trên toàn bộ thị trường nhưmột nhà dẫn đạo chi phí làm hay thoả mãn một số lớn các khe hở như ngườikhác biệt hóa rộng rãi tiến hành Một công ty tập trung có thể theo đuổi bất kỳmột khả năng khác biệt hóa nào bởi vì nó có thể theo đuổi bất kỳ loại phânbiệt hay lợi thế chi phí nào Có nhiều con đường để một người tập trung cóthể phát triển một lợi thế cạnh tranh

1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia thành sáu bước chính, baogồm:

(1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu kinh doanh chủ yếu của Công ty

(2) Phân tích môi trường bên ngoài

(3) Phân tích môi trường bên trong

(4) Xác định thị trường mục tiêu

(5) Lựa chọn các chiến lược

(6) Xây dựng các chính sách triển khai chiến lược

1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh chiến lược của Công ty

1.3.1.1 Sứ mệnh

Sứ mệnh của doanh nghiệp là bản tuyên ngôn về mục đích, lý do, ýnghĩa tồn tại của doanh nghiệp, thể hiện nguyên tắc và triết lý kinh doanh, lýtưởng niềm tin, khát vọng đạt được trong tương lai, những gì mà doanhnghiệp hướng đến Đó là "Công ty tồn tại nhằm mục đích gì?" Nội dung củamột bản tuyên bố về sứ mệnh của doanh nghiệp thường đề cập đến các khíacạnh như: sản phẩm hoặc dịch vụ chính của Công ty là gì?" Ai là người tiêuthụ các sản phẩm (dịch vụ) của công ty? Công ty cạnh tranh tại đâu? Phạm vicạnh tranh ra sao? Lựa chọn công nghệ gì để sản xuất ra những sản phẩm/dịch vụ có hàm lượng chất xám vượt trội so với các sản phẩm/ dịch vụ cùngloại trên thế giới? Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khảnăng sinh lợi? Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết

lý của công ty? Hình ảnh trước cộng đồng có là mối quan tâm chủ yếu đối vớicông ty hay không?

Mục đích của doanh nghiệp sẽ được cụ thể, xác định bởi những mụctiêu

1.3.1.2 Mục tiêu (SMART)

Là những trạng thái, cột mốc, những tiêu đích, kết quả cụ thể hướngđến mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoản thời gian nhất định Mụctiêu có những đặc điểm gắn liền sau:

Căn cứ theo thời gian có thể chia:

+ Mục tiêu ngắn hạn: Có thời hạn thực hiện dưới 01 năm, thường gắnliền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp, thực hiện theo sách lược

+ Mục tiêu dài hạn: Những mục tiêu thời hạn thực hiện dài, thường gắnliền với những quyết định mang tính chiến lược, phạm vi thường rộng hơnnhiều

+ Mục tiêu trung hạn: Mục tiêu nằm giữa trung hạn và dài hạn

1.3.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Hình: 1.2 Môi trường vĩ mô

Nhân khẩu họcNhân khẩu

học

Văn hóa

xã hội

Lực lượng lao động nữ

Đa dạng hóa lao động

Thái độ về chất lượng làm

việc

Quan tâm môi trườngDịch chuyển công việc và yêu thíchnghề nghiệp

Thay đổi quan niệm sản phẩm dịch vụ

Thị trường toàn cầu cơ bản

Các quốc gia công nghiệp mớiKhác biệt về đặc điểm văn hóa thểchế

a Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế màtrong đó doanh nghiệp đang hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đếndoanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốnnhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng trưởng củanền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát

b Môi trường công nghệ

Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những cơ hội và thách thức cầnđược xem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh, sự tiến bộ vềkhoa học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởng đếncác sản phẩm dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến cả khách hàng Hiện nay không

có doanh nghiệp nào mà tự cách ly với những phát triển công nghệ đang xuấthiện

c Môi trường văn hóa xã hội

Phân đoạn văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trịvăn hóa Bởi vì các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xãhội Nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị -

luật pháp, kinh tế và nhân khẩu Giống như yếu tố công nghệ, các thay đổi về

xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa

d Môi trường nhân khẩu học

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số,cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, vì các tác động tiềm ẩncủa nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và vì có nhiều doanh nghiệp cạnhtranh trong điều kiện toàn cầu

e Môi trường chính trị - luật pháp

Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ củacác cơ hội và đe dọa từ môi trường Thay đổi liên lục phân đoạn này sẽ ảnhhưởng đáng kể đến canh tranh, các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận cácquy định, chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước

f Môi trường toàn cầu

Dịch chuyển vào thị trường quốc tế mở ra một tiềm năng và tầm vớicho các doanh nghiệp Các doanh nghiệp có thể tăng cơ hội để bán các cảitiến của họ bằng việc thâm nhập vào thị trường quốc tế mới Thị trường cànglớn càng làm tăng khả năng có được thu nhập tốt cho các cải tiến của nó Cácdoanh nghiệp cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thểchế của các thị trường toàn cầu

1.3.2.2 Môi trường ngành và cạnh tranh

Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh

Khi tham gia vào một thị trường hay một phân khúc thị trường nào đó,các công ty trong cùng ngành dĩ nhiên phải chấp nhận sự cạnh tranh và luôntác động ảnh hưởng qua lại lẫn nhau Nói chung, mỗi ngành bao gồm một hỗnhợp và đa dạng các chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để cố đạtđược mức thu nhập cao hơn trung bình Và ở đây, một ngành được hiểu là mộtnhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ

với nhau Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm/ dịch vụthỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau.

Các ngành rất khác nhau về các đặc tính kinh tế, tình thế cạnh tranh, vàtriển vọng thu lợi nhuận trong tương lai Đặc tính kinh tế của mỗi ngành biếnđổi tùy theo các nhân tố như: qui mô và tốc độ tăng trưởng thị trường, tốc độthay đổi công nghệ, ranh giới địa lý của thị trường (địa phương hay toàn cầu),

số lượng, qui mô của những người mua và bán, mức độ tác động của tính kinh

tế về qui mô đến sản phẩm của người bán, các kiểu kênh phân phối…

Diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiếntương lai của ngành là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trungbình hay tuyệt vời Sự khác biệt về các điều kiện ngành và tình trạng cạnhtranh, có thể khiến các công ty trong ngành không hấp dẫn rất khó có thể tìm

ra lợi nhuận, kể cả các công ty mạnh, trong khi đó các công ty yếu, nhưng ởtrong các ngành hấp dẫn, vẫn dễ dàng tìm được hiệu năng tốt

Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỹ thuật đểlàm sáng tỏ các vấn đề then chốt về:

Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sứcmạnh của mỗi lực lượng

Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất

Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành.Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

Tính hấp dẫn của ngành nhằm đạt được lợi nhuận trên trung bình

Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn, haymột quyết định chiến lược, nếu họ không có hiểu một cách sắc sảo về tình thếchiến lược của công ty, bản chất, các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt,

cách thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điềukiện đó.

Dưới đây là các nội dung cơ bàn về 5 lực lượng cạnh tranh của MichaelE.Porter:

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

a Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Lực lượng này gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngànhnhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn Sức mạnh của lực lượngcạnh tranh từ những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều caocủa các rào cản nhập cuộc

b Mức cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành

Lực lượng thứ hai đó là mức độ ganh đua giữa các công ty trong phạm

vi một ngành Bởi vì, các doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫnnhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trảcủa các công ty khác Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị tháchthức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đónhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường

m thay thế

Sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Áp lực cạnh tran

h từ đối thủ tiềm ẩn

Năng lực thương lượng của người mua

c Năng lực thương lượng của người mua

Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở

vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thểdẫn đến tăng chi phí hoạt động) Ngược lại, khi người mua yếu, công ty có thểtăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Người mua có thể ra yêu cầu với công

ty hay không tùy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với công ty

d Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp

Lực lượng thứ tư đó là khả năng thương lượng của các nhà cung cấp.Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giáhoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty.Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu sẽ khiến công ty có cơ hội thúc ép giảm giá

và yêu cầu chất lượng cao

e Các sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là mối đe dọa từ cácsản phẩm thay thế Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của cácngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngànhđang phân tích Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự

đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khảnăng sinh lợi của nó

1.3.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong công ty

Mục đích chính của phân tích bên trong là nhận diện các nguồn tiềmtàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanhnghiệp Chúng ta cũng nhận diện các trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnhtranh bền vững

Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là tổng hợp của các khối chính cải tiến, hiệuquả, chất lượng và đáp ứng khách hàng của nó Sâu hơn nữa, theo thuyết dựatrên nguồn lực chúng ta tìm đến các hạt nhân để phát triển các khối cạnhtranh, đó chính là các nguồn lực, các năng lực, khả năng của công ty

1.3.3.1 Phân tích các nguồn lực

Các nguồn lực: Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) sinh ra từ hai

nguồn, đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó Các nguồn lực,theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vậtchất, tài chính của công ty Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồnlực hữu hình và nguồn lực vô hình Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được

và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vậtchất, và công nghệ Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến vàdanh tiếng

Bảng 1.2: Các nguồn lực của Công ty

- Tính phức tạp và phân bô các nhà xưởng máy móc thiết bị

- Tiếp cận các nguồn nguyên liệuCác nguồn kỹ

- Kiến thức, tin cậy

- Tình thần làm việc, văn hóa doanh nghiệp

- Các khả năng quản trị

- Thói quen tổ chứcCác nguồn sáng

Nguồn Nội dung

Các nguồn danh

tiếng

- Danh tiếng với khách hàng

- Nhãn hiệu nổi tiếng

- Nhận thức về độ bền, chất lượng, độ tin cậy của sản phẩm

- Danh tiếng với nhà cung cấp, về tính hữu hiệu, hiệu quả,

bổ trợ, các tương tác và mối liên hệ cùng có lợi

(Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới-TS Nguyễn Thanh Liêm-ThS Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, trang 167)

Các nguồn lực vô hình có khả năng nhìn thấy được và định lượng được.Trong việc hình thành nên năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, các nguồn lực

vô hình là nguồn lực có tác dụng nổi trội hơn và hữu hiệu hơn nguồn lực hữuhình Càng khẳng định trong xu thế kinh tế hội nhập toàn cầu và cạnh tranhgay gắt Ngày nay các doanh nghiệp muốn thành công cần tập trung khai tháctrí tuệ và nguồn lực có tính hệ thống, quan trọng hơn nhiều so với tài sản vậtchất của doanh nghiệp

1.3.3.2 Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp được

sử dụng như nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh phẩm chất riêng có, là sứcmạnh độc đáo cho phép doanh nghiệp đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chấtlượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng Năng lực cốt lõi phát sinh theo thờigian thông qua quá trình học tập, tích lũy một cách có tổ chức về cách thứckhai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau Các hoạt động của doanhnghiệp hoạt động tốt hơn, chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh chínhnhờ năng lực cốt lõi, làm khác biệt, tăng giá trị cho sản phẩm hàng hóa vàdịch vụ trong thời gian dài Từ đó doanh nghiệp có thể đạt được tỷ lệ lợinhuận cao hơn trung bình của ngành

Không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp đềumang tính chiến lược, có giá trị lợi thế cạnh tranh và phát triển thành năng lực

cốt lõi Đôi khi, các nguồn và khả năng còn có thể gây bất lợi cho doanhnghiệp về mặt chiến lược vì nằm trong phạm vi mà doanh nghiệp yếu hơn sovới đối thủ cạnh tranh Có thể xác định năng lực cốt lõi dựa trên bốn tiêuchuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững:

+ Đáng giá: Các nguồn lực và khả năng đáng giá cho phép doanh

nghiệp khai thác các cơ hội và hóa giải các đe dọa từ môi trường bên ngoài

+ Khó bắt chước: Các đối thủ không thể có và không dễ phát triển

được

+ Hiếm: Không có hoặc rất ít có ở các đối thủ cạnh tranh.

+ Không thể thay thế: Không có sự tương đương chiến lược

Mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng nàocũng trở thành năng lực cốt lõi Nguồn hình thành nên năng lực cốt lõi chính

từ các nguồn lực và khả năng tiềm tàng

1.3.3.3 Các khả năng tiềm tàng

Các khả năng tiềm tàng là các khả năng của công ty sử dụng các nguồnlực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mụctiêu mong muốn Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của mọi công ty làsản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát Chúng xác định cácquyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởngthưởng, các giá trị và chuẩn mục văn hóa của công ty

Sự khác biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểuđiều gì đã sản sinh ra năng lực tạo sự khác biệt, một công ty có thể có cácnguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng để

sử dụng các nguồn lực đó một cách hiệu quả vẫn không thể tạo ra và duy trìkhả năng tạo sự khác biệt Điều đó cũng rất quan trọng để nhận thức rằng mộtcông ty không nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiếtlập các khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có

Tóm lại, với một công ty để có năng lực khác biệt, nó phải có tối thiểumột nguồn lực độc đáo và đáng giá và các khả năng tiềm tàng (các kỹ năng)cần thiết để khai thác nguồn lực đó, hoặc một năng lực độc đáo để quản trịcác nguồn lực chung Năng lực tạo sự khác biệt của công ty là mạnh nhất khi

nó sở hữu cả các nguồn lực độc đáo và đáng giá cùng với năng lực quản trịcác nguồn lực đó

1.3.4 Xác định thị trường mục tiêu

Việc xác định thị trường mục tiêu đồng nghĩa với việc công ty đã thuhẹp dần các đối tượng mà hoạt động kinh doanh của công ty hướng tới, từ đócông ty sẽ dễ dàng đưa ra được thông điệp thích hợp cho thị trường đó Tất cảcác hoạt động kinh doanh thành công đều có một thị trường mục tiêu cụ thể

1.3.4.1 Phân đoạn thị trường

 Khái niệm: Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia người tiêu

dùng thành nhóm trên cơ sở những điểm khác biệt về nhu cầu, tính cách hayhành vi

 Các tiêu chí phân đoạn thị trường: Có nhiều cách để phân khúc thị

trường, nhưng không phải tất cả các cách phân khúc thị trường đều có hiệuquả, để đảm bảo hữu ích tối đa các khúc thị trường thường áp dụng các biến

số chính như: phân đoạn theo địa lý, theo đặc điểm dân số học, theo tâm lý,phân đoạn theo cách ứng xử

1.3.4.2 Đánh giá các phân đoạn thị trường

Dựa trên kết quả đánh giá qui mô, cũng như các đặc tính phù hợp củatừng phân đoạn thị trường đối với khả năng marketing của doanh nghiệp.Doanh nghiệp có thể lựa chọn để tham gia vào một hay nhiều phân đoạn thịtrường và những phân đoạn thị trường cụ thể nào Có ba cách để xem xét lựachọn thị trường mục tiêu đó là:

+ Quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường

Phải xem khúc thị trường tiềm ẩn có những đặc điểm về quy mô và mức

tăng trưởng "vừa sức" với công ty không Mức tăng trưởng là một đặc điểmmong muốn, vì các công ty nói chung đều muốn có mức tiêu thụ và lợi nhuậnngày càng tăng, song các đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng xâm nhập nhữngkhúc thị trường đang tăng trưởng và giảm đi khả năng sinh lời của chúng.

+ Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường

Một khúc thị trường có thể có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn,nhưng lại thiếu khả năng sinh lời, vì vậy công ty phải đánh giá những nhân tốảnh hưởng đến khả năng sinh lời lâu dài như : các đối thủ cạnh tranh trongngành, những kẻ xâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, người mua vàngười cung ứng

+ Mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty

Ngay cả khi một khúc thị trường lớn, đang tăng trưởng và hấp dẫn về

cơ cấu, công ty vẫn cần xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của bảnthân mình với khúc thị trường đó Một số khúc thị trường hấp dẫn có thể vẫn

bị loại bỏ, bởi vì chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty Ngay

cả khi khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu của mình, công ty vẫnphải xem xét xem có đủ kỹ năng và nguồn tài nguyên trong khúc thị trường

đó không Mỗi khúc thị trường đều có những yêu cầu nhất định để thànhcông Cần phải loại bỏ khúc thị trường đó nếu công ty thiếu một hay nhiềunăng lực cần thiết và không có điều kiện để tạo được những khả năng cầnthiết Song cho dù công ty có đủ những năng lực cần thiết thì nó vẫn phải pháttriển một số ưu thế trội hơn, công ty chỉ nên xâm nhập vào những khúc thịtrường nào mà mình có thể cung ứng với giá trị lớn hơn

1.3.4.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu

Sau khi đã đánh giá khúc thị trường khác nhau, thì công ty phải quyếtđịnh nên phục vụ bao nhiêu và những khúc thị trường nào (lựa chọn thịtrường mục tiêu) công ty có thể có các cách lựa chọn thị trường mục tiêu sau:

+ Tập trung vào một khúc thị trường

Ta có mô hình dưới đây:

Trong đó: M là thị trường

P là sản phẩm

Trong trường hợp này, thông qua marketing tập

trung công ty sẽ dành được một vị trí vững chắc

trong khúc thị trường nhờ hiểu biết rõ hơn những nhu

cầu của khúc thị thị trường đó và danh tiếng đặc biệt

mà công ty có được Hơn nữa công ty sẽ tiết kiệm được trong hoạt động nhờchuyên môn hoá sản phẩm, phân phối và khuyến mãi Nếu công ty giànhđược vị trí dẫn đầu trong khúc thị trường thì nó có thể đạt được tỷ xuất lợinhuận trên vốn đầu tư cao Nhưng marketing tập trung gắn liền với những rủi

ro lớn hơn bình thường, khúc thị trường cụ thể có thể trở lên tồi tệ hơn , haymột đối thủ cạnh tranh nào đó có thể xâm nhập khúc thị trường này

+ Chuyên môn hoá có chọn lọc

Trong trường hợp này, công ty lựa chọn một

số khúc thị trường, mỗi khúc thị trường đều có sức

hấp dẫn khách quan và phù hợp với những mục tiêu

và nguồn tài nguyên của công ty Chiến lược phục

vụ nhiều khúc thị trường này có ưu điểm là đa dạng hoá rủi ro của công ty Dùcho một khúc thị trường có trở lên không hấp dẫn nữa thì công ty vẫn có thểtiếp tục kiếm tiền trong những khúc thị trường khác

+ Chuyên môn hoá sản phẩm

Công ty sản xuất một sản phẩm nhất định để

bán cho một số khúc thị trường, với chiến lược này

công ty tạo dựng được danh tiếng rộng khắp trong

lĩnh vực sản phẩm chuyên dụng nhưng rủi ro đổ bể

cũng rất lớn khi có những sản phẩm thay thế bằng một công nghệ hoàn toàn

P1P2P3

P1P2P3

P1P2P3

mới

+ Chuyên môn hoá thị trường

Trong trường hợp này, công ty tập trung vào việc phục vụ nhiều nhucầu của một nhóm khách hàng cụ thể Công ty giành

được danh tiếng rộng khắp Chuyên môn hoá vào

có thể thực hiện chiến lược này họ phục vụ toàn bộ

thị trường theo hai cách marketing phân biệt hay marketing không phân biệt

1.3.5 Đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.5.1 Đánh giá ưu nhược điểm của từng chiến lược

Từ những phân tích trên đưa ra những phương án chiến lược, chúng taphải đánh giá ưu nhược điểm của từng phương án như sau:

 Các ưu, nhược điểm của chiến lược dẫn đạo chi phí

Ưu điểm:

- Đối với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Người dẫn đạo chi phí có một vị thế chi phí đáng giá để phòng thủtrước các đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh vớingười dẫn đạo chi phí bằng giá, bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí

- Đối với năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Người dẫn đạo chi phí với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít

bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh

P1P2P3

P1P2P3

Chỉ có người dẫn đạo chi phí mới có khả năng trả giá cao hơn mà vẫnduy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình.

Người dẫn đạo chi phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấpgiảm giá và liên tục giảm biên lợi nhuận của họ Hơn nữa, bởi người dẫn đạochi phí thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượngtương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp

- Đối với năng lực thương lượng của khách hàng

Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể thúc ép người dẫn đạo chiphí giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức màngười cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận trung bình.Mặc dù, những người mua đầy quyền lực có thể ép người dẫn đạo chi phígiảm giá xuống dưới mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế Bởi vì, nếugiá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp không đạtđược lợi nhuận bình quân, họ rời khỏi thị trường, để lại người dẫn đạo chi phí

ở vị thế mạnh hơn

- Với sự thay thế sản phẩm

Trong sự so sánh với các đối thủ, người dẫn đạo chi phí có vị thế hấpdẫn hơn trên phương diện sự thay thế sản phẩm Khi phải đối mặt với khảnăng thay thế sản phẩm, người dẫn đạo chi phí có tính linh hoạt cao hơn đốithủ

- Với những người nhập cuộc

Cuối cùng lợi thế chi phí của người dẫn đạo thiết lập một rào cản nhậpcuộc, vì các công ty khác không thể thâm nhập ngành và thích ứng với chi phí

và giá của người dẫn đạo Do đó người dẫn đạo chi phí tương đối an toànchừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá vẫn là điều then chốt đối với một

số lớn người mua

Nhược điểm:

Tuy nhiên chiến lược dẫn đạo chi phí cũng gặp phải một số trở ngại sau:

+ Rơi vào trạng thái bị săn đuổi, đôi khi khách hàng ít nhạy cảm đến giá.+ Các biện pháp giảm chi phí bị các đối thủ dễ bắt chước.

+ Quá chú trọng đến vấn đề giảm chi phí mà không chú ý đến thay đổi

về ứng dụng của sản phẩm, sở thích của khách hàng về chức năng bổ sungcủa sản phẩm

+ Tâm lý khách hàng ít hiểu biết cho rằng giá cả đi đôi với chất lượng.+ Sự thay đổi nhanh chóng công nghệ làm vô hiệu hóa đầu tư củadoanh nghiệp

+ Khi nhu cầu thị trường biến động giảm mạnh hay khủng hoảng ngànhthì áp lực về qui mô là một gánh nặng Xu hướng giá đầu vào làm cho dự trữnguyên liệu số lượng lớn là thiệt hại và doanh nghiệp sẽ có mức lợi nhuậnthấp hơn nhiều, thậm chí lỗ so với các đối thủ khi duy trì giá bán thấp cạnhtranh

 Các ưu và nhược điểm của chiến lược tạo sự khác biệt

Ưu điểm:

Sự khác biệt bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh tuỳtheo mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của công ty.Sự trung thành nhãn hiệu là một tài sản rất đáng giá để bảo vệ công ty về mọimặt

Những người tạo khác biệt dường như không cảm thấy có vấn đề vớingười mua, bởi họ cung cấp cho người mua một sản phẩm độc đáo Nhữngngười tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì

khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các công ty khác cố thâm nhập ngành.

Nhược điểm:

Bất lợi của chiến lược tạo khác biệt là nếu các đối thủ có thể bắt chước

dễ dàng sản phẩm hay những gì mà người tạo khác biệt làm thì họ khó có thểduy trì mức giá tăng thêm Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay nhữngđặc tính vật lý của sản phẩm, những người tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì

dễ bị bắt chước hơn Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụhay tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó, công ty sẽ được bảo đảm nhiềuhơn

 Các ưu và nhược điểm của chiến lược tập trung

Ưu điểm:

Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khácbiệt của nó - hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Khảnăng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực vớingười mua

Những người nhập cuộc tiềm tàng phải vượt qua lòng trung thành củakhách hàng đã được người theo chiến lược tập trung tạo dựng

Sự bảo vệ này trước năng lực lượng cạnh tranh cho phép người theochiến lược tập trung nhận được thu nhập trên vốn đầu tư của họ vượt trêntrung bình Lợi thế khác của chiến lược tập trung là do công ty ở ngay sát vớikhách hàng của nó và đáp ứng những thay đổi nhu cầu của họ

Nhược điểm:

Đối với nhà cung cấp có sức mạnh, công ty tập trung ở vào thế bất lợi.Bởi vì tập trung sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thườngcao, giảm khả năng sinh lời

Các khe hở có thể đột ngột biến mất do sự thay đổi công nghệ hay sựthay đổi sở thích của khách hàng

1.3.5.2 Lựa chọn phương án chiến lược

Phân tích, đánh giá để lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho doanhnghiệp là công tác rất quan trọng, đòi hỏi tính chính xác và khách quan Cầnxác định các phương án chiến lược ứng với những nguồn lực và năng lực cốtlõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược.

Các tiêu chí đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu

Những phân tích trên đã đưa ra những phương án chiến lược, chúng taphải đánh giá ưu nhược điểm của từng phương án, cân nhắc các yếu tố:

1 Khả năng đạt được mục tiêu

2 Khả năng khai thác được các cơ hội lớn

3 Khả năng tận dụng được các năng lực cốt lõi

4 Hạn chế được rủi ro

5 Khắc phục được điểm yếu

6 Phù hợp với khả năng tài chính

7 Cải thiện vị thế cạnh tranh

8 Hiệu quả kinh tế

Và có thể dùng phương pháp cho điểm trọng số để đánh giá Phương án tối

ưu là phương án có tổng điểm quy đổi cao nhất.

Bảng 1.3: Phương pháp cho điểm chọn phương án tối ưu

Tiêu chí

Hệ số quan trọng

Chiến lược A (Tập Trung)

Chiến lược B (Khác biệt hóa)

Chiến lược C (Dẫn đạo chi phí) Điểm

đánh giá

Điểm qui đổi

Điểm đánh giá

Điểm qui đổi

Điểm đánh giá

Điểm qui đổi

1.3.6 Thiết kế hệ thống cơ cấu tổ chức

Chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua cơ cấu tổ chức, vì thế, sau khixây dựng chiến lược cho công ty các nhà quản trị phải thực hiện ngay bướctiếp theo, đó là thiết kế cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp cáchoạt động giữa các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng vànăng lực của họ

Việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân công vai trò và trách nhiệm

về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phậnnhất định trong công ty Cấu trúc tổ chức của công ty chỉ ra các vai trò, tráchnhiệm, các quan hệ báo cáo Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại không thích hợpvới chiến lược công ty đã lựa chọn, phải thiết kế ra một cấu trúc tổ chức mới

Tùy theo chiến lược mà thiết kế cơ cấu cho phù hợp, sau đây là các cơcấu mà công ty có thể sử dụng:

 Cơ cấu chức năng: Là sự nhóm gộp những con người trên cơ sở

kinh nghiệm và chuyên môn chung

 Lợi ích của cơ cấu chức năng:

Mọi người có thể học tập lẫn nhau và sẽ trở nên giỏi hơn, chuyên mônhóa và năng suất cao hơn

Giám sát lẫn nhau, nên quá trình làm việc sẽ hiệu quả hơn

Giúp nhà quản trị có khả năng kiểm soát tốt hơn các hoạt động của tổchức

 Bất lợi của cơ cấu chức năng:

Công ty phải tăng mức độ phân công theo chiều ngang để quản lý cácnhiệm vụ phức tạp Nếu công ty có nhiều sự khác nhau về địa lý và bắt đầuhoạt động trong nhiều vị trí hoặc bắt đầu sản xuất nhiều sản phẩm, các vấn đềkiểm soát và phối hợp sẽ phát sinh làm giảm khả năng phối hợp các hoạt độngcủa nó và tăng chi phí

Cơ cấu này phục vụ tốt cho công ty trong giai đoạn tăng trưởng và đadạng hóa

 Cơ cấu nhiều bộ phận: Bao gồm các bộ phận hoạt động, mỗi bộ

phận đại diện một đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó nhà quản trị cấp caogiao phó trách nhiệm điều hành các hoạt động hằng ngày và chiến lược cấpđơn vị kinh doanh cho người đứng đầu bộ phận Mỗi bộ phận đảm trách mộthoạt động kinh doanh độc lập, khác biệt với hệ thống trực tuyến chức năngriêng của mình

 Lợi ích của cơ cấu nhiều bộ phận:

Nâng cao khả năng kiểm soát ở cấp công ty

Tăng khả năng kiểm soát chiến lược

Công ty có cơ hội tăng trưởng hơn nữa.

Hiệu quả của mỗi bộ phận có thể quan sát và đo lường trực tiếp

 Bất lợi của cơ cấu nhiều bộ phận:

Khó khăn trong việc thiết lập mối liên hệ giữa công ty và bộ phận.Thông tin cung cấp từ bộ phận cho công ty bị bóp méo

Các bộ phận cạnh tranh với nhau về tài nguyên

Cạnh tranh bộ phận có thể dẫn đến cuộc đấu tranh về định giá chuyểndịch

Cắt giảm đầu tư cho nghiên cứu và phát triển

Chi phí quản lý cao

Cơ cấu nhiều bộ phận cho phép tổ chức điều hành một phức hợp nhiềuloại chiến lược cấp công ty

 Cơ cấu ma trận: Cơ cấu tổ chức ma trận thường hay thấy trong

các công ty có qui mô lớn mang tính đa ngành hay đa quốc gia Loại cơ cấunày hiện nay đang được chú ý vì tính linh hoạt và thích ứng trong môi trườnghội nhập và cạnh tranh quốc tế

 Ưu điểm

Đây là hình thức tổ chức linh động

Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả

Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động

Việc hình thành và giải thể nhà quản trị dự án dễ dàng, nhanh chóng

Ngoài các cơ cấu trên còn có các cơ cấu khác như: Cơ cấu nhóm sảnphẩm, cơ cấu theo địa lý.

1.3.7 Các chính sách triển khai chiến lược

Hoạch định chiến lược còn bao gồm cả việc đề ra các chính sách như

những chỉ dẫn chung về cách thức để đạt tới mục tiêu nhằm hỗ trợ và thúc đẩycác công việc đạt tới những mục tiêu dài hạn đã được hình thành Các chínhsách dưới dạng chỉ dẫn, các nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục,qui tắc, qui chế được xác định cho tất cả các lĩnh vực chức năng

1.3.7.1 Chính sách tổ chức nhân sự

Một trong những trọng tâm của quá trình thực thi chiến lược là xâydựng cơ cấu tổ chức phù hợp để thực thị các chiến lược đề ra Các vấn đềchính là phân tích các mô hình cơ cấu tổ chức, xác định các yếu tố chủ yếuảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức để lựa chọn các mô hình cơ cấu tổ chức phùhợp Kế tiếp là xây dựng hệ thống các chính sách liên quan đến con người:chính sách tuyển dụng, đào tạo lại đội ngũ phù hợp để thực hiện chiến lượcmới, bố trí công việc cho nhân viên, đánh giá thành quả hoạt động của họ,chính sách tiền lương, tiền thưởng và các đãi ngộ khác

1.3.7.2 Chính sách tài chính

Chính sách tài chính tùy thuộc vào chiến lược chung và chiến lược củacác SBU để thực hiện các quyết định sau:

Quyết định đầu tư: Là đầu tư vốn dài hạn, chú trọng đến việc phân bổ

nguồn lực căn cứ vào doanh mục vốn đầu tư của công ty trong tương lai.Quyết định tài chính:

Nguồn vốn: Từ vốn tự có, huy động vốn cổ phần hoặc vay tín dụng khi

các quyết định chiến lược đòi hỏi nguồn vốn vượt quá mức tạo ra của doanhnghiệp

Cơ cấu vốn: (vốn cố định, vốn lưu động, vốn tự có, vốn vay, vốn cổ

phần): tùy theo chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn một cơ cấu vốn thíchhợp

Chính sách về cổ phiếu và lợi tức cổ phần.

1.3.7.3 Chính sách sản phẩm

Trong bối cảnh thị trường đang phát triển, khách hàng có nhiều thôngtin và cơ sở lựa chọn cho mình những sản phẩm phù hợp nhất với mức phíbảo hiểm hợp lý và chất lượng phục vụ tốt nhất Do đó, Công ty luôn chútrọng đến việc nâng cao chất lượng và uy tín của sản phẩm trên thị trường, màđiều đầu tiên là chú trọng đến công tác thiết kế sản phẩm có những mức phíphù hợp với từng đối tượng khách hàng với điều kiện quyền lợi được đảm bảohơn Việc nghiên cứu và thiết kế sản phẩm này cũng không ngoài mục tiêu đadạng hóa cơ cấu sản phẩm để phục vụ tốt hơn nhu cầu bảo hiểm của nền kinh

tế, của các tổ chức và dân cư Hiện nay công ty Bảo Việt Đắk Lắk triển khaihầu hết các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ bao gồm: Bảo hiểm kỹ thuật;Bảo hiểm trách nhiệm hàng không; Các sản phẩm khác như bảo hiểm xe cơgiới; Bảo hiểm tai nạn con người và bảo hiểm sức khỏe Đây là những sảnphẩm bảo hiểm có lợi thế về cạnh tranh của công ty

- Phân đoạn thị trường để xác định thị trường mục tiêu

- Hoạch định sản phẩm và dịch vụ: kế thừa, bắt chước, liên kết chứcnăng, sách tạo mới, đi trước

- Định giá: Căn cứ vào mục tiêu chiến lược và mục tiêu Marketing

- Phân phối/ tiêu thụ: Mở rộng kênh, đào tạo đội ngũ bán hàng, dự trữ

- Truyền thông cổ động: làm cho khách hàng hiểu công ty và những sảnphẩm, dịch vụ của công ty: khuyến khích, dịch vụ hậu mãi

- Trách nhiệm đối với xã hội và xây dựng hình ảnh công ty và nhãnhiệu

- Tùy theo chiến lược xâm phạm thị trường, phát triển thị trường, pháttriển sản phẩm hay các chiến lược chi phí thấp nhất, khác biệt hóa, tập trung,

đa dạng hóa, suy giảm mà có các phối thức marketing phù hợp

1.3.7.5 Chính sách nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển là chính sách không thể thiếu được trong việcthực hiện chiến lược Những quyết định có tính chiến lược về nghiên cứu vàphát triển bao gồm: cải thiện hay sáng tạo sản phấm/dịch vụ, đổi mới kỹ thuật,phát triển kinh tế công nghệ nhằm giảm chi phí, nâng cao chất lượng, đa dạnghóa Chính sách nghiên cứu và phát triển cũng xuất phát từ chiến lược chung

và chiến lược của các SBU, nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lượctrên

Về mặt lý luận cho thấy sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào việc tổchức tìm cách phát huy tối đa nội lực bên trong và nắm bắt các cơ hội bênngoài, phản ứng linh hoạt và thích nghi với mọi sự biến đổi, hay nói cáchkhác cần xây dựng chiến lược trên cơ sở nhận thức rõ bản chất vị thế cạnhtranh trên cơ sở phân tích nguồn lực và chuồi giá trị để tìm ra những nguồnlực, khả năng, năng lực cốt lõi và các vấn đề mấu chốt cần giải quyết trongquá trình xây dựng chiến lược Có một chiến lược đúng, sáng tạo giúp cácdoanh nghiệp khai thác được cơ hội, sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực,nâng cao năng lực cạnh tranh và đạt mục tiêu đề ra.

Chiến lược là kết quả của quá trình phân tích, dự báo đến tổng hợp một cách

hệ thống trong một môi trường luôn biến động Tùy theo khả năng tư duychiến lược và các phương pháp tiếp cận khác nhau sẽ có các chiến lược, khảnăng đạt được mục tiêu sẽ khác nhau

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ CỦA CÔNG TY BẢO

HIỂM BẢO VIỆT ĐẮK LẮK 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY BẢO HIỂM BẢO VIỆT ĐẮK LẮK 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty bảo hiểm tỉnh Đắk Lắk (Bảo Việt Đắk Lắk) trực thuộc tổngcông ty Bảo hiểm Việt Nam và nay trực thuộc Bảo Hiểm Việt Nam

Bảo Việt Đắk Lắk được thành lập vào năm 1981 là thành viên trong tập đoàntài chính Bảo Việt, có trụ sở chính đặt tại 52 Nguyễn Tất Thành, thành phốBuôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk

Trong thời gian đầu công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực bảo hiểmtài sản, bảo hiểm con người, bảo hiểm trách nhiệm dân sự chủ xe cơ giới đốivới người thứ 3, bảo hiểm vật chất ô tô, bảo hiểm vật chất mô tô

Ngày 31/5/2007 đánh dấu một sự kiện, một mốc lịch sử quan trọng của BảoViệt, đó là việc Bảo Việt bán cổ phần lần đầu ra công chúng chính thức trởthành công ty cổ phần kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực Ngày 15/10/2007,Tập đoàn Bảo Việt đã hoàn thành đăng ký kinh doanh công ty cổ phần có sựtham gia của đối tác chiến lược là các tập đoàn kinh tế hàng đầu trong nước(Vinashin) và nước ngoài (HSBC Insurance (Asia - Pacific) HoldingsLimited); hình thành Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt

2.1.2 Tổ chức nhân sự và chức năng quản lý của công ty

Công ty luôn hướng tới mô hình tổ chức một cơ cấu quản lý mới, đầu

tư trang thiết bị hiện đại, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực vàtrình độ trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, đồng thời không ngừng đào tạo

lại cho nhân viên nhằm đáp ứng sự thay đổi của môi trường kinh doanh gópphần nâng cao cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần, động cơlàm việc cho người lao động trong công ty.

2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty bảo hiểm Bảo Việt Đắk Lắk

: Quan hệ trực tuyến ; : Quan hệ chức năng

2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty

Công ty thực hiện các chức năng và nhiệm vụ sau:

+ Kinh doanh bảo hiểm

+ Tài trợ vốn

+ Phân phối lại thu nhập trong xã hội

Đi theo định hướng chung, Bảo Việt Đắk Lắk xây dựng mục tiêu hoạt

động là "Hiệu quả, tăng trưởng, phát triển bền vững" với phương châm hoạt động hiện nay là "Phục vụ khách hành tốt nhất để phát triển"

Là người đứng đầu công ty, thực hiện quản lý công ty theo đúng đườnglối chính sách của nhà nước và của tổng công ty.

Bảo hiểm cháy & Rủi ro kỹ thuật

Kinh doanh khai thác các loại bảo hiểm cháy nổ, các rủi ro nơi côngtrình xây dựng lắp đặt…

Phòng nghiệp vụ có những chức năng

Khai thác các nghiệp vụ bảo hiểm

Giám định các tổn thất

Xét và giải quyết bồi thường cho các đối tượng bảo hiểm

Phối hợp với phòng tổng hợp xây dựng kế hoạch kinh doanh phươnghướng hoạt động của công ty

Phòng bảo hiểm khu vực

Thực hiện các chức năng tổ chức và xây dựng các chính sách của chinhánh và đại lý như: thu nộp phí bảo hiểm, quản lý nghiệp vụ của các chinhánh trực thuộc công ty

Các tổ đại lý

Chỉ có chức năng khai thác khách hàng