Đánh giá đội ngũ lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp ngoài quốc doanh: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm làm rõ một số vấn đề lý luận và thực tiễn cơ bản về đánh giá đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tập trung vào quan điểm, mục đích và tiêu chuẩn đánh giá.

QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐÁNH GIÁ ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO CẤP CAO DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN Hồ Như Hải Email: haihn@vnu.edu.vn Trường ĐH Việt Nhật, ĐHQG Hà Nội Ngày nhận: 18/04/2019 M Ngày nhận lại: 12/05/2019 Ngày duyệt đăng: 21/05/2019 ôi trường kinh doanh thay đổi khó lường khiến cho lãnh đạo trở nên vô phức tạp, doanh nghiệp khó trơng cậy vào nhà lãnh đạo mà cần đội ngũ lãnh đạo Trên giới, nhiều doanh nghiệp đánh giá đội ngũ lãnh đạo cấp cao để xây dựng đội ngũ hoạt động hiệu Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp quốc doanh chủ yếu đánh giá nhà lãnh đạo Nghiên cứu thực nhằm làm rõ số vấn đề lý luận thực tiễn đánh giá đội ngũ lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp quốc doanh, tập trung vào quan điểm, mục đích tiêu chuẩn đánh giá Nghiên cứu thực theo phương pháp bàn điều tra xã hội học mẫu có kích thước 141 doanh nghiệp ngồi quốc doanh Kết khảo sát tiêu chuẩn phù hợp đánh giá đội ngũ lãnh đạo cấp cao Từ đó, nghiên cứu đề xuất hướng tăng cường đánh giá đội ngũ lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp quốc doanh hướng nghiên cứu tương lai đo lường tác động tiêu chuẩn đánh giá đội ngũ lãnh đạo cấp cao đến kết hoạt động doanh nghiệp Từ khóa: lãnh đạo tập thể, đội ngũ lãnh đạo cấp cao, hoạt động hiệu quả, đánh giá Đặt vấn đề Trong kỷ 20, mô hình lãnh đạo doanh nghiệp phổ biến top-down với đặc trưng hoạt động lãnh đạo khởi nguồn từ nhà lãnh đạo cấp cao (Drath, 2001) Tuy vậy, thay đổi từ môi trường khiến doanh nghiệp dựa vào cá nhân lãnh đạo (Yukl, 2006) Ngày nhiều doanh nghiệp thực hành mơ hình lãnh đạo tập thể dựa tương tác chia sẻ quyền lực đội ngũ lãnh đạo (Pearce, 2007) Cho dù người đứng đầu doanh nghiệp giữ vai trò cốt yếu đội ngũ lãnh đạo cấp cao (LĐCC) tác động lớn đến kết hoạt động doanh nghiệp (Mackey, 2008; O’Reilly cộng sự, 2009) Nhìn vào phát triển doanh nghiệp quốc doanh (DNNQD) thập kỷ vừa qua thấy phát triển nhanh thiếu tính bền vững Khi thị trường thay đổi, nhiều DNNQD rơi vào khủng hoảng Hiện nay, phủ 32 khoa học thương mại quan tâm đến kinh tế tư nhân đặt mục tiêu đến năm 2020 nước có triệu doanh nghiệp hoạt động Khi đó, việc chuẩn bị, đảm bảo điều kiện cần thiết cho doanh nghiệp cạnh tranh, phát triển bền vững khung pháp lý ổn định, sách hỗ trợ từ phủ, vốn, cơng nghệ lãnh đạo có ý nghĩa đặc biệt quan trọng Trên phương diện thực tiễn, DNNQD gặp thách thức lớn phát triển lãnh đạo Khi DNNQD giai đoạn khởi tạo có quy mơ nhỏ, mơ hình lãnh đạo cá nhân tỏ phù hợp, DNNQD bước vào giai đoạn phát triển, chuyển đổi mơ hình lãnh đạo từ lãnh đạo cá nhân (chủ DN trung tâm định) sang lãnh đạo tập thể cần thiết Lãnh đạo tập thể đội ngũ LĐCC hoạt động hiệu tách rời Để lãnh đạo tập thể, DNNQD cần xây dựng đội ngũ LĐCC hoạt động hiệu Để xây dựng đội ngũ LĐCC hoạt động hiệu quả, DNNQD cần đánh giá đội ngũ LĐCC, cụ ? Sè 131/2019 QUẢN TRỊ KINH DOANH thể đánh giá yếu tố tập thể ảnh hưởng đến LĐCC DNNQD, từ có đề xuất đánh hiệu hoạt động đội ngũ giá đội ngũ LĐCC phương diện lý luận Trên phương diện lý luận, trước năm 90, thực tiễn tồn quan điểm cá nhân đóng vai Một số vấn đề lý luận trò lãnh đạo có khả ảnh hưởng đến người 2.1 Lãnh đạo tập thể khác, nên nghiên cứu đánh giá lãnh đạo có đối Lãnh đạo giúp DN tồn phát triển môi tượng đánh giá nhiều cấp quản trị DN (Katz, trường thay đổi (Peterson cộng sự, 2003) Thất 1982) Từ năm 90, nghiên cứu đánh giá bại DN nhỏ vừa có nguyên nhân từ khả lãnh đạo thường tập trung vào tầng quản trị cấp cao lãnh đạo yếu (Pellerin 2007) Trong kỷ DN (Finklestein Hambrick, 1996; Waldman, 20, mơ hình lãnh đạo phổ biến lãnh đạo cá nhân Javidan Varella, 2004) Nghiên cứu đội ngũ (kiểu top-down), dẫn đến nghiên cứu lãnh LĐCC thường lấy sở lý luận lý thuyết người đạo tập trung vào đặc điểm nhà lãnh đạo đại diện, lý thuyết lãnh đạo cấp cao lý thuyết phong cách, phẩm chất, hành vi lực (Bass, hành vi tổ chức Đánh giá đội ngũ LĐCC 1990) Trong kỷ 21, DN phải cạnh tranh theo tiếp cận đánh giá nhà LĐCC khả thích ứng nhanh với thay đổi phức tạp ngành, đánh giá nhà LĐCC DN cách từ môi trường mơ hình lãnh đạo cá nhân bộc lộ riêng rẽ hay đánh giá đội ngũ LĐCC DN nhiều hạn chế Nhiều DN bắt đầu thực hành lãnh khối thống Các nghiên cứu liên quan đạo tập thể (Friedrich, Mumford, Vessey, Beeler, Việt Nam thường theo tiếp cận đánh giá nhà Eubanks, 2010) LĐCC ngành, ví dụ đánh giá lực Lãnh đạo tập thể, theo Pearce Conger (2003), chủ DN thương mại vừa nhỏ địa bàn Hà “Quy trình ảnh hưởng có tính động tương tác Nội, đánh giá đội ngũ LĐCC DN theo kết cá nhân đội ngũ lãnh đạo để đạt hoạt động DN (tức đánh giá thành tích mục tiêu chung tổ chức Quy trình ảnh hưởng đội ngũ) Tuy vậy, thành tích đầu (là đến bao gồm tương tác từ xuống dưới, sau) phụ thuộc vào đầu vào hoạt động đội ngang hàng từ lên trên” Đặc trưng lãnh ngũ Cho nên đánh giá đặc điểm đầu vào hoạt đạo tập thể chia sẻ chức lãnh đạo động đội ngũ LĐCC có ý nghĩa quan trọng đối đội ngũ LĐCC (Hauschildt Kirchmann, 2001) với DNNQD nói chung xây dựng đội ngũ LĐCC Trong bảng so sánh lãnh đạo cá nhân hoạt động hiệu nói riêng lãnh đạo tập thể Nghiên cứu có mục đích làm rõ vấn đề Trong thời đại ngày nay, không cá nhân hội lý luận thực tiễn đánh giá đội ngũ tụ đủ phẩm chất kỹ nhà lãnh đạo thành công (O’Toole, Bảng 1: So sánh lãnh đạo cá nhân lãnh đạo tập thể Galbraith Lawler, 2002) /mQKÿҥo cá nhân /mQKÿҥo tұp thӇ Chỉ đội ngũ Trӑng tâm Giá trӏ cӫDFiQKkQOmQKÿҥo Giá trӏ cӫDÿӝLQJNJOmQKÿҥo Các lý thuyӃt /mQKÿҥo hành vi LĐCC hoạt động /mQKÿҥo tӕLѭX /mQKÿҥo chuyӇn giao hiệu có /mQKÿҥo tұp thӇ /mQKÿҥo chuyӇn ÿәi thể phát triển DN /mQKÿҥo phӭc hӧp /mQKÿҥo phөc vө trước biến Khӣi nguӗQOmQKÿҥo Tӯ FiQKkQOmQKÿҥo Tӯ FiQKkQOmQKÿҥo động khó lường Tӯ mҥQJOѭӟLOmQKÿҥo thị trường Tӯ TX\WUuQKOmQKÿҥo DN khó ĈӕLWѭӧng OmQKÿҥo CҩSGѭӟi 0{LWUѭӡng cho phép cá nhân tiếp tục trông cậy phát huy vai trò OmQKÿҥo vào mơ hình lãnh KӃt quҧ OmQKÿҥo ҦQKKѭӣQJÿӕi vӟi cҩSGѭӟi vӅ Khҧ QăQJ WѭѫQJ WiF KLӋu quҧ ÿӇ đạo cá nhân mà WKjQKWtFKÿәi mӟi sáng tҥo ÿҥt thành tích chung cӫa nhóm cần thực hành tính cam kӃt lãnh đạo tập thể Khi đó, chất Nguồn: Tác giả tổng hợp (2016) Sè 131/2019 khoa học thương mại ? 33 QUẢN TRỊ KINH DOANH lượng vận hành đội ngũ LĐCC định trình nhận định giá trị đối tượng (một hiệu hoạt động đội ngũ người hay nhóm người) nhằm hỗ trợ đối tượng 2.2 Đội ngũ lãnh đạo cấp cao đạt kết đề Đánh giá nhân là một Lãnh đạo chủ đề thu hút quan tâm lớn những hoạt động quan trọng nhất của chức nhà quản lý nghiên cứu Trước hình ảnh quản trị nhân lực lãnh đạo gắn với vị trí hay quyền lực ngày Về đánh giá nhà LĐCC, hoạt động phổ hình ảnh lãnh đạo gắn với nhà lãnh đạo (Alvesson & biến DN nhằm nhận định “giá trị cá nhân” Sveningsson, 2003a) Lãnh đạo xảy nhà LĐCC Đánh giá nhà LĐCC thường diễn nhóm người làm việc Theo Yukl (2009), hình thức đánh giá lực đánh giá mức ba cách tiếp cận nghiên cứu lãnh đạo chức độ hoàn thành nhiệm vụ nhà LĐCC Về đánh lãnh đạo, hoạt động lãnh đạo nhà lãnh đạo giá đội ngũ LĐCC, là một phạm trù phức tạp Theo lý thuyết hành vi tổ chức Cyert yếu tố “LĐCC”, “đội ngũ” “sự ràng buộc March (1963), giai đoạn khởi tạo, DN cần trách nhiệm đội ngũ LĐCC với hiệu hệ người điều hành, giai đoạn phát thống quản trị kết hoạt động DN” So triển, DN cần đội ngũ điều hành Theo lý sánh cách tiếp cận đánh giá nhà LĐCC cách tiếp thuyết LĐCC Hambrick Mason (1984), DN cận đánh giá đội ngũ LĐCC bảng hình ảnh phản Bảng 2: Đánh giá nhà LĐCC đánh giá đội ngũ LĐCC chiếu đội ngũ LĐCC, kết ĈiQKJLiQKj/Ĉ&& ĈiQKJLiÿӝLQJNJ/Ĉ&& hoạt động ĈiQKJLiÿҫu vào Quy mô, sӵ ÿDGҥng nhân khҭu hӑc, 1ăQJOӵFOmQKÿҥo tính kӃt dính vұn hành DN phụ MӭFÿӝ hoàn thành nhiӋm thuộc vào hành KӃt quҧ hoҥWÿӝng cӫa DN ĈiQKJLiÿҫu vө theo vӏ trí/chӭc danh động đội ngũ LĐCC Đó Nguồn: Đề xuất tác giả (2018) nhóm tương đối nhỏ nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn Theo International Finance Corporation (2014), thượng tầng DN, gồm giám đốc điều hành ba lý khiến DN đánh giá đội ngũ LĐCC vị trí báo cáo trực tiếp giám đốc điều hành Một là, quy định công ty lên sàn Hai là, yêu (Finkelstein, Hambrick Cannella, 2009; cầu cổ đông Ba là, yêu cầu nâng cao kết Mutuku, K'obonyo Awino, 2013) hoạt động DN Nội dung đánh giá đội ngũ Bên cạnh đó, có nhiều nghiên cứu đội ngũ LĐCC DN khác tùy theo đặc thù LĐCC theo tiếp cận quản trị cơng ty, điển DN Khơng có hệ thống đánh giá tương thích hình nghiên cứu Fama (1980) Jensen với loại DN (1986) Theo đó, quyền trách nhiệm quản trị cơng Khi DN áp dụng hệ thống quản trị theo mục tiêu ty phân cho ba nhóm cổ đơng, ban điều hành đánh giá cơng cụ đảm bảo thành công đội ngũ quản trị cấp trung Ban điều hành DN hệ thống Đánh giá đội ngũ LĐCC thiết nằm tập hợp cá nhân đảm nhận chức vụ hoạt động quản trị DN phát triển nguồn quản trị cao cấp DN với trách nhiệm hoàn nhân lực DN Thông qua đánh giá, DN nhận định thành tiêu HĐQT hay chủ DN đặt giá trị đội ngũ LĐCC nhân tố ảnh 2.3 Đánh giá đội ngũ lãnh đạo cấp cao hưởng đến hiệu đội ngũ LĐCC, từ xây a) Khái niệm lợi ích đánh giá đội ngũ dựng đội ngũ LĐCC hoạt động hiệu Tổng hợp LĐCC lợi ích đánh giá đội ngũ LĐCC bảng Đánh giá gốc quản trị phát triển nguồn b) Mục đích tiêu chuẩn đánh giá đội ngũ nhân lực (Lê Quân, 2012) Khác với nhiều DN LĐCC nước ngồi vốn khơng xa lạ với đánh giá, nhiều Khái niệm “đội ngũ” có nội hàm rộng nên đánh DNNQD xem đánh giá nhân sự, đặc biệt giá đội ngũ LĐCC tiếp cận theo hướng đánh đánh giá nhà quản lý, cơng việc nhạy cảm khó giá nhà LĐCC cách riêng rẽ và/hoặc hướng khả thi Đánh giá nhân hiểu đơn giản đánh giá đội ngũ LĐCC khối thống 34 khoa học thương mại ? Sè 131/2019 QUẢN TRỊ KINH DOANH Bảng 3: Lợi ích đánh giá đội ngũ LĐCC DN Lӧi ích Vӟi DN /mQKÿҥo ThiӃt lұp mөc tiêu chuҭn mӵFYăQKyD'1Jҳn trách nhiӋPFKRÿӝLQJNJ/Ĉ&& Phân rõ vai trò VӟLQJѭӡLÿӭQJÿҫu ÿӝLQJNJ /Ĉ&& HoҥWÿӝQJOmQKÿҥRÿѭӧc thӇ hiӋn WK{QJ TXD ÿiQK JLi FҩS Gѭӟi; thӇ hiӋn cam kӃt vӟi mөc tiêu lӟn lâu dài Phân rõ trách nhiӋm giӳa QJѭӡi ÿӭQJÿҫu thành viên cӫDÿӝi QJNJ /Ĉ&& WăQJ Fѭӡng phân quyӅn, ӫy quyӅn Phân rõ trách nhiӋm giӳa +Ĉ47/chӫ DN vӟL ÿӝL QJNJ /Ĉ&& WăQJ WUiFK QKLӋm giҧi trình, niӅP WLQ ÿӕi vӟi cә ÿ{QJYjQKjÿҫXWѭ 7ăQJKLӋu 7ăQJ Fѭӡng quan hӋ giӳa 7ăQJ Fѭӡng quan hӋ giӳD QJѭӡi quҧ quan +Ĉ47FKӫ DN Yj ÿӝL QJNJ ÿӭQJÿҫu thành viên cӫDÿӝi hӋ /Ĉ&& QJNJ /Ĉ&& O{L FXӕn sӵ tham gia cӫa cҩSGѭӟi 7ăQJKLӋu *LD WăQJ KLӋu quҧ quyӃt *LD WăQJ KLӋu quҧ quyӃW ÿӏnh quҧ ÿӏnh DN; hӛ trӧ quҧn WURQJ ÿӝL QJNJ /Ĉ&& QKұn diӋn quyӃt trӏ theo chiӃQOѭӧc ÿLӇm mҥnh/hҥn chӃ cӫD ÿӝL QJNJ ÿӏnh /Ĉ&& VӟLQKj/Ĉ&& ThӇ hiӋn cam kӃt hӑc hӓi hồn thiӋn bҧn thân Vai trò, trách nhiӋm ÿѭӧc làm rõ; kǤ vӑng cӫa cҩp ÿѭӧc truyӅQÿҥt rõ *LD WăQJ WtQK FKӫ ÿӝng; thӇ hiӋn bҧn thân Nhұn diӋn kӻ QăQJ quyӃWÿӏnh Nguồn: Tác giả tổng hợp (2016) Sự khác biệt hai hướng chủ yếu nằm mục đích tiêu chuẩn đánh giá - Mục đích đánh giá: Theo lý thuyết người đại diện Jensen Meckling (1976), cổ đông nhà đầu tư có nhu cầu cung cấp thơng tin giá trị DN, bao gồm thông tin đội ngũ LĐCC Theo Kiel cộng (2005), mục đích đánh giá đội ngũ LĐCC thường gắn với đạo HĐQT/chủ DN đội ngũ LĐCC, bao gồm hoạch định kế hoạch kinh doanh mới, xây dựng đội ngũ LĐCC tại, phát triển đội ngũ LĐCC tương lai hay giải vấn đề lớn ảnh hưởng đến DN thuộc trách nhiệm đội ngũ LĐCC cải tiến hệ thống quản trị, nâng cao kết hoạt động, Do đó, đánh giá đội ngũ LĐCC nhằm mục đích đáp ứng đòi hỏi cổ đơng, HĐQT/chủ DN (vai trò sở hữu) hay nhu cầu nội đội ngũ LĐCC (vai trò quản lý) - Tiêu chuẩn đánh giá: Theo Salas cộng (2007), có tới 130 mơ hình khung nghiên cứu đội ngũ nhân Trong mơ hình sử dụng nhiều đánh giá Đầu vào - Hoạt động - Đầu (Hollenbeck cộng sự, 2008; Salas cộng sự, 2007) Đánh giá đội ngũ LĐCC rõ ràng phức tạp đánh giá nhà LĐCC Theo Forgie DeRosa (2010), đánh giá Sè 131/2019 nhà LĐCC dựa tiêu chuẩn niềm tin HĐQT/chủ DN, lực lãnh đạo hay kết công việc Nhưng đội ngũ gồm tồn nhà LĐCC có lực tốt chưa đội ngũ hoạt động hiệu Tuy nhiên, đầu vào vận hành đội ngũ LĐCC thường không định nghĩa cách rõ ràng lý thuyết quản trị DN, đầu đội ngũ LĐCC hiệu hoạt động đội ngũ đo lường thông qua kết hoạt động DN Do đó, việc xác định tiêu chuẩn đội ngũ LĐCC tiến hành cách xác định đặc điểm đầu vào vận hành đội ngũ ảnh hưởng lớn đến đầu đội ngũ Phương pháp phổ biến cho việc xác định đặc điểm bật đội ngũ LĐCC hoạt động hiệu Zaccaro, Rittman Marks (2001) cho đội ngũ LĐCC hoạt động hiệu có số đặc điểm chung Vậy đặc điểm gì? Theo West (2012), đội ngũ mà vai trò thành viên làm rõ, có ổn định quy mơ có khả làm việc nhóm Một đội ngũ LĐCC không tập hợp nhà LĐCC mà tập thể hành động theo nguyên tắc: tập trung vào mục tiêu chiến lược, tiếp cận tập thể - tức hành động dựa bàn bạc giao tiếp thường xuyên Theo khoa học ? thương mại 35 QUẢN TRỊ KINH DOANH Ducanis Golin (1979) Brannick Prince (1997), giao tiếp thường xuyên, phối hợp hành động, phụ thuộc lẫn nhau, vai trò rõ ràng chia sẻ giá trị ảnh hưởng tới hiệu hoạt động đội ngũ Theo Peterson cộng (2003), kết dính tinh thần phối hợp đội ngũ LĐCC ảnh hưởng kết hoạt động tăng trưởng DN Tựu chung lại, đặc điểm tập thể đầu vận hành đội ngũ LĐCC chia vào ba nhóm là: quy mơ, đa dạng nhân học tính kết dính đội ngũ Tổng hợp kết nghiên cứu lý thuyết, tác giả nhận diện chân dung đội ngũ LĐCC hoạt động hiệu với đặc điểm sau: quy mơ hợp lý, đa dạng tuổi, đa dạng thâm niên, đa dạng học vấn, đa dạng chuyên môn, chia sẻ tầm nhìn, phân vai rõ ràng, giao tiếp thường xuyên, tinh thần đồn kết định tập thể Mơ tả đặc điểm bật đội ngũ LĐCC hoạt động hiệu dấu hiệu nhận biết đặc điểm (theo lý thuyết) bảng Bảng 4: Các đặc điểm dấu hiệu nhận biết đội ngũ LĐCC hoạt động hiệu Quy mô hӧp lý Sӕ Oѭӧng thành viên hӧp lý so vӟi quy mô nhân sӵ cӫa DN International Finance Corporate Sӕ OѭӧQJWKjQKYLrQÿӫ lӟQÿӇ ÿiSӭng yêu cҫu triӇn khai (2000) chiӃQOѭӧc kӃ hoҥch kinh doanh cӫa DN Sӕ OѭӧQJ WKjQK YLrQ ÿӫ nhӓ ÿӇ ÿҧm bҧR WtQK ÿӗng thuұn giҧi quyӃt vҩQ ÿӅ mӟi nҧy sinh tӯ WKD\ ÿәi cӫa môi Haleblian Finkelstein (1993) WUѭӡng kinh doanh Sӵ ÿDGҥng nhân khҭu hӑc Hambrick Mason (1984); KoracTuәi &yWKjQKYLrQWUrQYjGѭӟi 40 tuәi Kakabadse Myers (1998) &y WKjQK YLrQ WKkP QLrQ OkX Yj FKѭD OkX ÿӇ Thâm trì sӵ әQÿӏnh, chia sҿ nhұn thӭFYXQÿҳp Bantel Jackson, 1989); Wiersema niên mӕi quan hӋ WURQJ ÿӝL QJNJ Yj SKiW KX\ Bantel (1992) tinh thҫQÿәi mӟi chҩp nhұn rӫi ro Có hӑc vҩQ ÿD Gҥng, tURQJ ÿy Fy WKjQK YLrQ Katz (1982); Michel Hambrick Hӑc vҩn thành viên tӕt nghiӋS WUѭӡQJ Ĉ+ X\ WtQ Fӫa (1992); Carroll Harrison (1998) thӃ giӟi Có nӅn tҧng hӑc vҩn kinh nghiӋPÿDGҥng Grant Thornton (2003); Brennan vӅ quҧn trӏ chiӃQ Oѭӧc, quҧn trӏ kinh doanh, Chuyên McDermott (2003); Alexander kinh tӃ, marketing, tài chính, sҧn xuҩt, khoa mơn cӝng sӵ (2006); Kusumastuti hӑc tӵ nhiên, công nghӋ, kӻ thuұt, luұt cӝng sӵ (2007) khoa hӑc xã hӝLYjQKkQYăQ Tính kӃt dính Francis Young (1979); Loxley Các thành viên chia sҿ tҫm nhìn, mөc tiêu (1997); Headrick, Wilcock chung giá trӏ cӕt lõi cӫa DN Batalden (1998); Kets De Vries Chia sҿ (2002) tҫm nhìn Các thành viên cam kӃt thành cơng chung Critchley Casey (1986) cӫa DN &iF WKjQK YLrQ Wѭ GX\ KѭӟQJ ÿtFK Yj ÿѭӧc Harris Harris (1996) phân công nhiӋm vө rõ ràng Sundstrom (1960); Harris Harris Các thành viên hiӇu rõ vai trò, mӕi quan hӋ Phân vai (1996); Husting (1996); Firthtrách nhiӋm cӫa rõ ràng Cozens (1998) Các thành YLrQFQJQKDXGX\WUuP{LWUѭӡng Harris Harris (1996); Bradley làm viӋc thoҧi mái, gҳn kӃt hҥn chӃ chӍ Frederic (1997) trích 36 khoa học thương mại ? Sè 131/2019 QUẢN TRỊ KINH DOANH Cuӝc hӑp cӫDÿӝLQJNJFyPөc tiêu rõ ràng ÿѭӧF ÿLӅX KjQK WKHR Kѭӟng thành viên Loxley (1997) ÿӅu nêu ý kiӃn Giao tiӃp Các thành viên phҧn biӋn tiӃp nhұn phҧn Harris Harris (1996) biӋn không bҧo thӫ WKѭӡng xuyên &iFWKjQKYLrQÿӕi thoҥi cӣi mӣ có Harris Harris (1996); vҩQÿӅ phát sinh Kets De Vries (1999) Các thành viên cҧm thҩy tӵ nhiên bӝc lӝ Critchley Casey (1986); Harris cҧm xúc bҧn thân Harris (1996) Các thành viên có tinh thҫQ ÿѭѫQJ ÿҫu vӟi Critchley Casey (1986); Husting NKyNKăQYjWuPFiFKFQJQKDXYѭӧt qua khó (1996) NKăQ Các thành viên thҩu hiӇu viӋc cҧ ÿӝLQJNJOjP Francis Young (1979); Pearce viӋc sӁ mang lҥi kӃt quҧ tӕW KѫQ Ravlin (1987); Bradley Frederic tӯng cá nhân làm viӋc riêng rӁ (1997); Peterson cӝng sӵ (2003) Tinh thҫn Các thành viên tin cұy, hӛ trӧ bao Critchley Casey (1986); Harris Harris (1996); Kets De Vries (1999) ÿRjQNӃt dung có sai sót Các thành viên cҧm thҩ\ÿѭӧc trҧi nghiӋm kӻ Scarnati (2001) QăQJYjNLӃn thӭc mӟi làm viӋc Các thành viên tìm cách thӭc mӟi phӕi Wageman (1997) hӧp làm viӋc hiӋu quҧ KѫQ Mӛi thành viên chӍ thҩy thành công Smith (1996); Harris Harris cҧ ÿӝLQJNJWKjQKF{QJ (1996) Các thành viên cҧm thҩy hài lòng vӅ cơng Hackman (2002); viӋc Wageman cӝng sӵ (2008) Các thành viên cә YNJQKDXWKDPJLDYjRTX\ Harris Harris (1996) trình quyӃWÿӏnh Các thành viên quyӃWÿӏnh dӵa sӵ bàn Critchley Casey (1986) bҥFÿӗng thuұn Ra quyӃt Các thành viên có trách nhiӋm giҧi trình vӟi Sundstrom cӝng sӵ (1990); Smith ÿӏnh tұp (1996) thӇ 1JѭӡLÿӭQJÿҫu giҧi quyӃt bҩWÿӗQJWURQJÿӝi QJNJ WKHR Kѭӟng kích thích sáng tҥo giҧm Payne (1982) thiӇX[XQJÿӝt 1JѭӡL ÿӭQJ ÿҫu lôi cuӕn thành viên vào Headrick cӝng sӵ (1998) quy trình quyӃWÿӏnh 1JѭӡL ÿӭQJ ÿҫu ghi nhұn thành tích cӫa Wageman (1997) thành viên mӝt cách công minh Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018) Một số vấn đề thực tiễn ngũ LĐCC, mục đích đánh giá đội ngũ LĐCC 3.1 Phương pháp nghiên cứu tiêu chuẩn đánh giá đội ngũ LĐCC Ưu điểm Để khảo sát thực tiễn đánh giá đội ngũ LĐCC, phương pháp điều tra xã hội học đưa tác giả sử dụng phương pháp điều tra xã hội học nhận định dựa kết trả lời đối bảng hỏi có cấu trúc Phạm vi khảo sát tượng khảo sát Bảng hỏi thiết kế gồm hai loại vận hành đội ngũ LĐCC, thách thức đội câu hỏi câu hỏi Đúng/Không câu Sè 131/2019 khoa học thương mại ? 37 QUẢN TRỊ KINH DOANH hỏi đo lường dạng Likert với cấp độ (nhằm đo mối quan hệ gia đình ý chí chủ DN lường mức độ đồng ý mức độ cần thiết) đồng thuận tập thể mà phát biểu Điều tra xã hội học thực mẫu “việc định bị chi phối quan hệ gia đình” chọn theo kiểu thuận tiện (tác giả lường trước “việc định dựa bàn bạc tập thể” khó khăn việc mời nhà LĐCC tham gia nhận phản hồi “khơng có ý kiến” từ người khảo sát nên định chọn mẫu theo kiểu thuận trả lời bảng hỏi Điều lý giải tiện, tức chọn mẫu phi ngẫu nhiên dựa tính dễ khơng tách bạch sở hữu quản lý đặc trưng tiếp cận đối tượng tham gia khảo sát) Mẫu điều lãnh đạo cá nhân, vốn phổ biến DNNQD vừa tra có kích thước 141 DNNQD Đây DNNQD nhỏ Kết khảo sát bảng có nhà LĐCC tham gia Bảng 5: Thực trạng vận hành đội ngũ LĐCC DNNQD (n=141) khảo sát số 187 DNNQD mà tác giả Ĉӗng ý Thӵc trҥng vұn hành cӫDÿӝLQJNJ/Ĉ&& gửi thư mời khảo sát STT TB Ĉ/& (được chọn &iFQKj/Ĉ&&ÿӅu tham gia xây dӵng chiӃQOѭӧc kӃ 4.211 0.843 hoҥch KD theo kiểu thuận tiện &iFQKj/Ĉ&&ÿӅu tham gia tә chӭc bӝ máy cӫa DN 2.433 0.459 số gần 1000 &iFQKj/Ĉ&&ÿӅXWKDPJLDOmQKÿҥo DN 3.621 0.794 DNNQD mà tác giả có &iFQKj/Ĉ&&ÿӅu tham gia kiӇm sốt DN 3.185 0.548 thông tin liên hệ) &iFQKj/Ĉ&&ÿӅXÿѭӧc giao nhiӋm vө WKHRQăQJOӵc 4.072 0.941 Khảo sát tiến 7URQJÿӝLQJNJ/Ĉ&&YLӋc quyӃWÿӏnh bӏ chi phӕi bӣi quan hành trực tuyến thông 3.634 1.264 hӋ JLDÿuQKQӃu có) qua cơng cụ Monkey 7URQJÿӝLQJNJ/Ĉ&&YLӋc quyӃWÿӏnh dӵa sӵ bàn bҥc 3.051 0.913 Survey tұp thӇ công cụ khảo sát Nguồn: Tác giả (2018) phổ biến giới Đây khảo sát khuyết danh Các DNNQD b) Thách thức đội ngũ LĐCC xác nhận hoàn thành bảng hỏi khảo sát qua email Khảo sát thách thức đội ngũ LĐCC điện thoại cho thấy thách thức lớn 3.2 Kết nghiên cứu trì tốc độ tăng trưởng mở rộng lĩnh vực KD a) Sự vận hành đội ngũ LĐCC (TB=4.414), thích ứng với thay đổi từ mơi trường Kết khảo sát ra, mặt tổ chức, nhà kinh doanh (TB=4.275) chuyển đổi số ứng LĐCC nhìn chung giao nhiệm vụ theo dụng cơng nghệ 4.0 (TB=4.013) Đó lực (TB=4.072), mặt hoạt động, nhà thách thức lớn đến từ môi trường kinh doanh Để LĐCC tham gia vào nhiệm vụ quan trọng giải thách thức đó, chủ DN cần nâng cao DN mức độ khác Cụ thể, nhà đa dạng hiệu hoạt động đội ngũ LĐCC có nhiệm vụ tham gia xây dựng chiến LĐCC Kết khảo sát bảng lược kế hoạch kinh Bảng 6: Thách thức đội ngũ LĐCC DNNQD doanh DN (n=141) (TB=4.211) lãnh đạo Ĉӗng ý Thách thӭFÿӕi vӟLÿӝLQJNJ/Ĉ&& DN (TB=3.621) STT TB Ĉ/& tất nhà ChuyӇQÿәi sӕ ӭng dөng công nghӋ 4.0 4.013 0.443 LĐCC tham gia vào Nâng cao khҧ QăQJTXӕc tӃ hóa cӫa DN 3.687 0.698 nhiệm vụ tổ chức Nâng cao khҧ QăQJÿәi mӟi sáng tҥo cӫa DN 3.746 0.164 4.275 0.414 máy DN Thích ӭng vӟLWKD\ÿәi tӯ P{LWUѭӡng kinh doanh 3.575 0.956 (TB=2.433) kiểm ;iFÿӏnh chiӃn lѭӧc phát triӇn phù hӧp vӟi DN Duy trì tӕFÿӝ WăQJWUѭӣng mӣ rӝQJOƭQKYӵc KD 4.414 0.319 sốt DN (TB=3.185) Bên cạnh đó, kết Nguồn: Tác giả (2018) khảo sát cho thấy việc định đội ngũ LĐCC bị chi phối 38 khoa học thương mại ? Sè 131/2019 QUẢN TRỊ KINH DOANH c) Quan điểm đánh giá đội ngũ LĐCC đồng ý (TB3.400) Các tiêu chuẩn không nhận Sè 131/2019 khoa học thương mại ? 39 QUẢN TRỊ KINH DOANH Đề xuất Từ kết nghiên cứu lý thuyết khảo sát thực trạng, tác giả nhận thấy cần thiết tăng cường đánh giá đội ngũ LĐCC DNNQD thúc đẩy hướng nghiên cứu tương lai tác động tiêu chuẩn đánh giá đội ngũ LĐCC kết hoạt động DNNQD 4.1 Hướng tăng cường đánh giá đội ngũ LĐCC DNNQD Kết khảo sát chất lượng lãnh đạo DN phụ thuộc vào môi trường lãnh đạo (trọng lãnh đạo cá nhân hay trọng lãnh đạo tập thể) hiệu hoạt động đội ngũ LĐCC Nâng cao chất lượng lãnh đạo DN, bao gồm kiến tạo mơi trường lãnh đạo tập thể xây dựng đội ngũ LĐCC hoạt động hiệu Tại nhiều DNNQD, đánh giá đội ngũ LĐCC khối thống chưa trọng hệ thống hóa cách đầy đủ Khơng có khung đánh giá hay tiêu chuẩn đánh giá cho tất DN giới Mỗi DNNQD cần hệ thống hóa đánh giá đội ngũ LĐCC dựa thực trạng lãnh đạo DN, đồng thuận chủ DN đội ngũ LĐCC chiến lược phát triển DN Qua nghiên cứu này, tác giả đề xuất với chủ DNNQD (hoặc người chịu trách nhiệm cao kết hoạt động DN) giải pháp tăng cường đánh giá đội ngũ LĐCC, bao gồm hoạt động thúc đẩy lãnh đạo tập thể (phát huy vai trò lãnh đạo đội ngũ LĐCC, lấy đội ngũ LĐCC làm trung tâm định DN), đánh giá đội ngũ LĐCC hoạt động hiệu theo hướng có đa dạng chun mơn, chia sẻ tầm nhìn, phân vai rõ ràng, giao tiếp thường xuyên, tinh thần đoàn kết định tập thể đội ngũ Khi đó, đội ngũ LĐCC DNNQD có khả trì tốc độ tăng trưởng, chèo lái DN thích ứng với thay đổi khó lường từ mơi trường triển khai chiến lược chuyển đổi số 4.2 Hướng nghiên cứu tương lai Kết khảo sát tiêu chuẩn phù hợp với đánh giá đội ngũ LĐCC đa dạng chun mơn, chia sẻ tầm nhìn, phân vai rõ ràng, giao tiếp thường xuyên, tinh thần đoàn kết định tập thể Từ đó, tác giả đề xuất hướng nghiên cứu tương lai đo lường tác động tiêu chuẩn kết 40 khoa học thương mại hoạt động DNNQD Các giả thuyết với biến độc lập biến phụ thuộc đề xuất bao gồm: Giả thuyết H1: Đa dạng chuyên môn đội ngũ LĐCC quan hệ thuận chiều với kết hoạt động DNNQD Sự đa dạng chuyên môn (educational background diversity) giúp cải tiến việc định giải vấn đề môi trường thay đổi phức tạp (Finkelstein, Hambrick Cannella, 2009) Sự đa dạng chun mơn có mối quan hệ tích cực với kết hoạt động DN (Bantel Jackson, 1989; Wiersema Bantel, 1992) Mặc dù khơng có quy định cứng đội ngũ LĐCC phải có chun mơn quản trị kinh doanh đội ngũ LCCC có chun mơn quản trị kinh doanh quản trị định quan trọng tốt đội ngũ khơng có chun mơn quản trị kinh doanh (Kusumastuti cộng sự, 2007) Chuyên môn nhà LĐCC chia theo lĩnh vực: sản xuất, nghiên cứu & phát triển, tài - kế toán, marketing, luật, quản trị kinh doanh khác Giả thuyết H2: Chia sẻ tầm nhìn đội ngũ LĐCC quan hệ thuận chiều với kết hoạt động DNNQD Sự chia sẻ tầm nhìn (share vision) hiểu giao tiếp, thấu hiểu, đồng thuận nỗ lực đạt mục tiêu chung DN (Hong, Doll, Nahm, Li, 2004) Sự chia sẻ tầm nhìn chìa khóa trì thành cơng dài hạn DN (Senge, 1990) Sự chia sẻ tầm nhìn giúp đội ngũ nhìn hướng mục tiêu Sự chia sẻ tầm nhìn có tác dụng truyền cảm hứng cho thành viên tổ chức hướng tới thành công (Boyatzis McKee, 2005) Lãnh đạo thông qua chia sẻ tầm nhìn có quan hệ tích cực với kết hoạt động DN (Lipton, 1996) Nhiều nghiên cứu mối quan hệ chia sẻ tầm nhìn quy trình phát triển sản phẩm (Zhang Doll, 2001), tốc độ học hỏi (Covey, 1997) Tuy vậy, chưa có nghiên cứu khẳng định tác động trực tiếp chia sẻ tầm nhìn đội ngũ LĐCC đến kết hoạt động DN Giả thuyết H3: Phân vai rõ ràng đội ngũ LĐCC quan hệ thuận chiều với kết hoạt động DNNQD ? Sè 131/2019 QUẢN TRỊ KINH DOANH Phân vai rõ ràng đội ngũ nghĩa mô tả rõ ràng hành vi kỳ vọng (thành tích) cá nhân đội ngũ (Van Sell cộng sự, 1981) Theo lý thuyết vai trò, phân vai rõ ràng hiểu mức độ cung cấp thông tin để cá nhân biết phải làm để hồn thành trọng trách giao (Rizzo cộng sự, 1970) Phân vai rõ ràng đội ngũ nghĩa làm cho cá nhân hiểu rõ nhiệm vụ có đủ thơng tin để thực nhiệm vụ (Bray Brawley, 2002), nghĩa làm cho cá nhân hiểu rõ vai trò tác động đến vai trò cộng điều ảnh hưởng đến kết dính, tinh thần làm việc nhóm tự chủ (Braun Avital, 2007) Phân vai không rõ ràng dẫn đến xung đột đội ngũ (Gladstein, 1984) Phân vai rõ ràng yếu tố quan trọng tạo thành đội ngũ hiệu (Feistritzer Jones, 2014) Theo Gladstein (1984), cấu trúc nhóm, bao gồm phân vai rõ ràng, tác động trực tiếp đến hiệu làm việc nhóm Theo Rogers (2009), với đội ngũ thành lập lâu cần thiết nhắc thành viên nhớ vai trò kỳ vọng đóng góp mục tiêu chung đội ngũ Còn theo MacMillan (2001), sáu đặc điểm nhóm đạt kết cao chia sẻ tầm nhìn, phân vai rõ ràng, tương đồng phong cách lãnh đạo, chế phối hợp hiệu quả, tinh thần đoàn kết giao tiếp tốt Tuy vậy, Drach-Zahavy Freund (2007); Pearsall, Ellis Stein (2009); Savelsbergh, Gevers, van der Heijden Poell (2012) lại khơng tìm tác động trực tiếp phân vai rõ ràng đội ngũ đến kết hoạt động đội ngũ Đồng thời, Puck Pregernig (2014); Jehn Bendersky (2003); Deeter-Schmelz, 1997; Beauchamp Bray (2001) gợi ý nên có thêm nghiên cứu tác động phân vai rõ ràng lên kết hoạt động đội ngũ Giả thuyết H4: Giao tiếp thường xuyên đội ngũ LĐCC quan hệ thuận chiều với kết hoạt động DNNQD Các nghiên cứu trước mối quan hệ mức độ giao tiếp thường xuyên đội ngũ LĐCC kết hoạt động DN thuận ngược Mối quan hệ mức độ giao tiếp thường xuyên đội ngũ kết hoạt động DN chịu ảnh hưởng mức độ chuẩn hóa Sè 131/2019 quy trình làm việc đội ngũ Tần suất chất lượng giao tiếp đội ngũ yếu tố ảnh hưởng, khơng muốn nói ảnh hưởng nhất, đến chất lượng định đội ngũ (Gouran Hirokawa, 1983; McGrath, 1984) Các hoạt động giao tiếp phổ biến đội ngũ LĐCC họp định kỳ, điện thoại, email thảo luận Giả thuyết H5: Tinh thần đoàn kết đội ngũ LĐCC quan hệ thuận chiều với kết hoạt động DNNQD Theo Mullen Cooper (1994), nghiên cứu mối quan hệ tinh thần đoàn kết đội ngũ kết hoạt động DN hạn chế kết nghiên cứu phụ thuộc vào phức tạp đội ngũ Theo Carron (1982), tinh thần đoàn kết đội ngũ phụ thuộc vào nhiều yếu tố tính ổn định (nhân sự) kết chung đội ngũ, thái độ, kết hài lòng cá nhân Tuy vậy, theo Hornaday (2014) mối quan hệ tinh thần đoàn kết đội ngũ kết hoạt động DN thuận (trong số nghiên cứu) ngược (trong số nghiên cứu khác) Giả thuyết H6: Ra định tập thể đội ngũ LĐCC quan hệ thuận chiều với kết hoạt động DNNQD Một cách tự nhiên, cá nhân nói chung nhà LĐCC cảm thấy cần tham gia vào vấn đề chung DN muốn thấy DN thành công (Davis Newstrom, 2006) Việc tham gia vào định tác động tích cực đến động lực làm việc kết hoạt động DN (Bhuiyan, 2010) Kuye and Sulaimon (2011) việc cấp tham gia vào định tác động đến kết hoạt động DN Theo Khattak, Igbal Bashir (2012), tham gia vào quy trình định tác động tích cực đến hài lòng cơng việc, dẫn đến nâng cao kết hoạt động DN Trình độ học vấn tuổi yếu tố ảnh hưởng tới thái độ tuần suất nhà LĐCC tham gia vào quy trình định tập thể Theo Myers (1991), nhà LĐCC hài lòng với cơng việc tham gia vào quy trình định tập thể, từ tác động tích cực đến suất Các câu hỏi thường sử dụng để đo lường mức độ tham gia định tập thể nhà LĐCC đội ngũ: “Tơi khuyến khích tiếp khoa học thương mại ? 41 QUẢN TRỊ KINH DOANH tục phát biểu ý kiến trái chiều với người khác, tham gia vào buổi họp định quan trọng DN, thường hỏi ý kiến vấn đề quan trọng không thuộc phạm vi trách nhiệm tôi, tham gia vào việc hoạch định chiến lược sách DN, tơi tin tưởng có khả tham gia định quan trọng DN, cho khác biệt độc lập so với người khác có ý nghĩa quan trọng với DN”.u Tài liệu tham khảo: Alexander, N K.; Victoria, K (2006), Board size and composition: the main tradeoffs, Corporate Board journal, volume 2, issue 1, 48-5 Alvesson, M and Sveningsson, S (2003a), The great disappearing act: Difficulties in doing Leadership, Leadership Quarterly 14(3): 359–381 Bantel, K.A & Jackson, S E (1989), Top Management and innovations in Banking: Does the composition of Top Management make a difference?, Strategic Management Journal, 10, 107-124 Bass, B M (1985), Leadership and Performance Beyond Expectation New York: The Free Press Beauchamp, M.R., & Bray, S.R (2001), Role ambiguity and role conflict within interdependent teams, Small Group Research, 32, 133-157 Brannick, M T., & Prince, C (1997), An overview of team performance measuremen, Team performance assessment and measurement, 3-16, Mahwah, New Jersey Carroll, G R., & Harrison, J R (1998), Organizational demography and culture: Insights from a formal model and simulation, Administrative Science Quarterly, 43, 637–667 Critchley, B., & Case, D., (1986), Teambuilding - At what price and at whose cost? In A.Mumford (Ed.), Handbook of Management Development, Gower Publishing Company Limited, University Press Cambridge Cyert, R M & March, J M (1963), A Behavioral Theory of the Firm, CA, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 42 khoa học thương mại Davis, K., & Newstrom, J W (2006), Human behavior at work: Organizational behavior (7th ed.), Alih Bahasa Agus Dharma, “Perilaku Dalam Organisasi”, Erlangga, Jakarta 10 DeRue, D S., Hollenbeck, J R., Johnson, M D., Ilgen, D R., & Jundt, D K (2008), How different team downsizing approaches influence teamlevel adaptation and performance, Academy of Management Journal, 51, 182-196 11 Drath, W Drath (2001), The deep blue sea: Rethinking the source of leadership, Jossey-Bass and Center for Creative Leadership, San Francisco 12 Ducanis, A.J & Golin, A.K (1979), The Interdisciplinary Health Care Team, Aspen Systems Corporation, Germantown, Maryland 13 Fama, E (1980), Agency Problems and the Theory of the Firm, Journal of Political Economy, 88, 288-307 14 Finkelstein, S and Hambrick, D C (1996), Strategic Leadership: Top Executives and Their Effects on Organizations, West Publishing Company, Minneapolis-St Paul Summary The unpredictable changing business environment causes difficulties and complication forleadership; therefore, businesses really need a management team rather than relying on a sole leader In the world, many businesses evaluate the senior leaders to set up an effective team In Vietnam, many nonstate enterprises still mainly assess leaders This study was conducted to clarify some basic theoretical and practical issues of assessing senior leaders of non-state enterprises, focusing on the views, purposes and evaluation criteria The study was carried out by desk-review method and sociological survey on a sample of 141 non-state enterprises Survey results have indicated suitable standards to assess senior management Since then, the study proposes suggestions of enhancing the assessment of senior leaders at non-state enterprises and the implication for future research on measuring the impact of standards for evaluatingsenior leaders on business results Sè 131/2019 ... vai Một số vấn đề lý luận trò lãnh đạo có khả ảnh hưởng đến người 2.1 Lãnh đạo tập thể khác, nên nghiên cứu đánh giá lãnh đạo có đối Lãnh đạo giúp DN tồn phát triển môi tượng đánh giá nhiều cấp. .. kết giá nhà LĐCC Theo kết khảo sát, phát biểu có điểm cần lưu ý tiêu chuẩn quy đánh giá đội ngũ LĐCC đánh giá toàn thể đội ngũ mô đội ngũ đa dạng tuổi đội ngũ tiệm LĐCC khối thống đánh giá đội ngũ. .. KINH DOANH thể đánh giá yếu tố tập thể ảnh hưởng đến LĐCC DNNQD, từ có đề xuất đánh hiệu hoạt động đội ngũ giá đội ngũ LĐCC phương diện lý luận Trên phương diện lý luận, trước năm 90, thực tiễn