Hoàn thiện hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần may sông hồng

Trong điều kiện mới,bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt, sẽ xuất hiện các hãng sản xuấtmay mặc có quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh thị trường nướcta,

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 2

3 XÁC LẬP VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 3

4 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 4

5 ĐỐI TƯỢNG, NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 4

6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5

7 KẾT CẤU KHOÁ LUẬN 6

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 7

1.1 Một số khái niệm và lý thuyết có liên quan tới hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 7

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 7

1.1.2 Một số lý thuyết có liên quan tới hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 8

1.2 Phân định nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 13

1.2.1 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược 13

1.2.2 Hoạch định sứ mệnh kinh doanh 13

1.2.3 Thiết lập các mục tiêu dài hạn 15

1.2.4 Phân tích môi trường bên ngoài 15

1.2.5 Phân tích môi trường nội bộ 19

1.2.6 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược 22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG 25

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần may Sông Hồng 25

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần may Sông Hồng 25

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty cổ phần may Sông Hồng 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần may Sông Hồng 27

2.1.4 Một số đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh ảnh hưởng đến chiến lược kinh

doanh của Công ty 28

2.1.5 Kết quả kinh doanh trong 3 năm gần đây 29

2.2 Đánh giá tổng quan tác động các yếu môi trường kinh doanh đến hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh của Cty 30

2.2.2 Môi trường bên trong của công ty 34

2.2.3 Quản trị chất lượng 35

2.2.4 Đặc điểm về sản phẩm 36

2.3 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty hiện nay 36

2.3.1 Thực trạng sáng tạo tầm nhìn 36

2.3.2 Thực trạng hoạch định sứ mạng kinh doanh của Công ty 37

2.3.3 Thực trạng xác lập mục tiêu chiến lược của công ty 38

2.3.4 Thực trạng công tác phân tích môi trường bên ngoài của công ty 39

2.3.5 Thực trạng phân tích MTBT của công ty 41

2.4 CÁC KẾT LUẬN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN NAY CỦA CÔNG TY 46

2.4.1 Một số thành công 46

2.4.2 Hạn chế 47

2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế 47

CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG 48

3.1 Dự báo sự phát triển của ngành và định hướng phát triển của cty trong thời gian tới 48

3.1.1 Dự báo sự phát triển của ngành 48

3.1.2 Định hướng phát triển của cty trong thời gian tới 48

3.2 Một số giải pháp nâng cao công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần may Sông Hồng 50

3.2.1 Đổi mới tư duy và nâng cao trình độ nhận thức cho cán bộ quản trị 50

3.2.2 Sáng tạo tầm nhìn 51

3.2.4 Xác lập mục tiêu chiến lược kinh doanh 52

3.2.5 Phân tích môi trường bên ngoài 52

3.2.6 Phân tích môi trường bên trong 53

3.2.7 Hoạch định và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh 54

3.3 Những kiến nghị chung 56

3.1 Kiến nghị đối với Công ty cổ phần may Sông Hồng 56

3.2 Kiến nghị đối với Nhà nước 57

KẾT LUẬN KẾT LUẬN 58

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 59

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Bảng 1.2 Ma trận EFAS 19

Bảng 2.1.Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần may Sông Hồng 29

từ 2014 đến 2016 29

Bảng 2.4: Mô thức TOWS của công ty cổ phần may Sông Hồng 45

Bảng 3.1: Mô thức EFAS tham khải cho công ty 53

Bảng 3.2 Ma trận TOWS của công ty 54

Bảng 3.3 Ma trận QSPM của công ty 55

HÌNH 2.3 Mức độ đáp ứng yêu cầu của tầm nhìn chiến lược trong hoạch định CLKD của Công ty cổ phần may Sông Hồng 37

HÌNH 2.4: Mức độ đáp ứng các yêu cầu của bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh của Công ty công ty cổ phần may Sông Hồng 37

HÌNH 2.5: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các cơ hội đặt ra đối với Công ty 39

HÌNH 2.6: Đánh giá điểm quan trọng của các thách thức đặt ra đối với Công ty 40

HÌNH 2.7: Đánh giá mức độ quan trọng các điểm mạnh 41

HÌNH 2.8: Đánh giá mức độ quan trọng của các điểm yếu 42

HÌNH 2.9: Căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty 43

HÌNH 2.10: Đánh giá mức độ hiệu quả của Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty 44

Sơ đồ 2.1.tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần may Sông Hồng 27

PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Nền kinh tế nước ta hiện nay đang vận động mạnh mẽ theo cơ chế thị trường có

sự quản lý của nhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới Trênphạm vi vĩ mô nền kinh tế nhà nước phải xây dựng, ban hành và điều hành toàn bộ nềnkinh tế theo định hướng chiến lược đúng đắn, phù hợp với xu thế phát triển của khuvực và thế giới mới đưa đất nước tiến triển hoàn thành sự nghiệp công nghiệp hóa,hiện đại hóa nhanh chóng Yêu cầu đòi hỏi có tính bức thiết trong việc xây dựng chiếnlược kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp là hết sức quan trọng Chiến lược kinh doanhgiúp cho các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ đượcmục đích và hướng đi của doanh nghiệp Qua đó mọi thành viên của doanh nghiệp sẽbiết mình cần phải làm gì và khuyến khích họ phấn đấu đạt được những thành tích,đồng thời cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp Nó giúp nhà quản trịdoanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro do

sự biến động của môi trường kinh doanh mang lại đóng vai trò quyết định sự thànhcông của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Thực tế kinh doanh trong cơ chếthị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vậnđộng, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn củacác doanh nghiệp Vận hành hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệpkhông còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động vàchi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường Các yếu tố vốn có của nền kinh tế thịtrường xuất hiện và tác động đa chiều và ngày càng phức tạp, tạo ra nhiều thách thức

và cơ hội đối với toàn bộ nền kinh tộ nói chung và trực tiếp tác động mạnh mẽ đến sựtồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Vì vậy các doanh nghiệp cần thiết phảihoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó vớinhững thay đổi của môi trường kinh doanh Chiến lược kinh doanh nhằm giải quyếtcác vấn đề cơ bản của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy

cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổngthể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nêncác mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công cácmục tiêu đó Quá trình chuyển động để thích ứng với nền kinh tế thị trường nhữngnăm qua và hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta còn xa lạ với mô hình quản

lý chiến lược chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh và hữu hiệu phục vụ choquản lý và điều hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trong điều kiện mới,bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt, sẽ xuất hiện các hãng sản xuấtmay mặc có quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh thị trường nước

ta, điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt; công ty cổ phần maySông Hồng phải khẩn trương hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp đúng đắn,khoa học và phù hợp xu thế vận động của nền kinh tế nhằm khai thác và huy động mọinguồn lực nâng cao sức cạnh tranh mới tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiệnmới Xuất phát từ những đòi hỏi bức thiết đó, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện hoạchđịnh chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Sông Hồng” làm đề tài nghiêncứu luận văn

2 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

2.1 Trên thế giới

Những công trình nghiên cứu ngoài nước vô cùng phong phú Ngoài những tácphẩm của các tác giả lỗi lạc như M.Porter, Fred David … thì có thể kể đến một số tácgiả khac với các tác phẩm như:

- Hitt, Ireland and Hoskisson (2007), Management of strategic: Concepst andcases

- Heinz Weihrich (2002), The TOWS Matrix – A tool for situational analysis,University of San Francisco, USA

- Gregory G Dess, G.T Lumpkin, Marilyn L.Taylor (2004), StrategicManagement, Irwwin/McGraw-Hill

- Chrles W.L.Hill, gareth R.Jones (2002), Strategic Management: Anintergrated Aproach 5th Ed Houghton Mifflin

Những tác phẩm này chỉ dừng lại ở mặt lí luận, chưa tác phẩm nào nghiên cứuthực trạng hoạch định CLKD của công ty cổ phần may Sông Hồng

2.2 Trong nước

Nghiên cứu về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh trong những nămgần đây đã được quan tâm trong giới lí luận và giảng dạy ở các bậc đại học, sau đạihọc Những tác giả với các tác phẩm nghiên cứu về mặt lí luận như:

- GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2004), Quản trị kinh doanh quốc tế, Nhà xuấtbản(NXB) Thống kê

- Nguyễn Thị Liên Diệp (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXBLao động – xã hội

- PGS.TS Lê Thế Giới (2007), Quản trị chiến lược, NXB Trẻ

Những tác phẩm này về cơ bản đều là những lí luận tổng quan về QTCL vàhoạch định CLKD Những công trình nghiên cứu mang tính thực tiễn trong phạm vimột doanh nghiệp cụ thể nào đó có thể kể đến những luận văn, chuyên đề tốt nghiệpcủa sinh viên các trường kinh tế như:

- Luận văn “Phân tích TOWS trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh tạicông ty Thiên Sơn” của sinh viên Phan Văn Hiếu, khoa Quán lý kinh tế, trường Đạihọc Kinh tế Quốc Dân Luận văn nghiên cứu sâu về xây dựng chiến lược kinh doanhtại doanh nghiệp, các bước thực hiện công tác ohân tích TOWS, đánh giá thực trạng vàđưa ra một số giải pháp thiết thực cho công ty Thiên Sơn Có sự kết hợp nhiều phươngpháp trong khi phân tích vấn đề

- Luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Minh Anh”của sinh viên Bùi Thị Dung, khoa Quản trị doanh nghiệp, trường Đại học Thương Mạinăm 2009 Luận văn đã khái quát được quy trình hoạch định CLKD tại công ty TNHHMinh Anh và phân tích được thực trạng cũng như những giải pháp đưa ra khá sát Tuynhiên, cách phân tích chưa hiệu quả, chưa sử dụng biểu đồ, hình vẽ minh hoạ để có sựphân tích thuyết phục hơn

- Luận văn “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHHTân An” của sinh viên Vũ Hải, khoa Quản trị doanh nghiệp, trường Đại học ThươngMại năm 2011 Luận văn chưa hệ thống hoá được các lý thuyết có liên quan như , mặc

dù đã khái quát được thực trạng hoạch định chiến lược tại công ty Tân An nhưng từngnội dung phân tích chưa sâu

Như vậy, qua tìm hiểu thì chưa có công trình nào nghiên cứu tới hoạch địnhchiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần may Sông Hồng

3 XÁC LẬP VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Việc phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phầnmay Sông Hồng đi sâu vào các vấn đề sau:

Thứ nhất, xác lập vấn đề lí thuyết: Khoá luận làm rõ các nội dung lý thuyết vềchiến lược, chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, mô thức TOWS, các cấp chiếnlược và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Thứ hai, xác lập vấn đề thực trạng tại công ty cổ phần may Sông Hồng: Thôngqua việc điều tra bằng phiếu điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn để thấy được thựctrạng phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần maySông Hồng

Thứ ba, thiết lập vấn đề giải pháp, phương hướng: Đưa ra các dự báo về tình hìnhhoạt động sản xuất kinh doanh, phương hướng phát triển của công ty trong thời giansắp tới Từ đó đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả phân tích TOWS củacông ty cổ phần may Sông Hồng

4 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Với việc nghiên cứu hoạt động phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinhdoanh của công ty cổ phần may Sông Hồng, khoá luận đảm bảo các mục tiêu sau đây:Một là, hệ thống hoá các khái niệm, lí thuyết có liên quan tới phân tích TOWShoạch định chiến lược kinh doanh

Hai là, phân tích và đánh giá được thực trạng hoạt động phân tích TOWS hoạchđịnh chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần may Sông Hồng

Ba là, đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt dộng phân tích TOWShoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần may Sông Hồng

5 ĐỐI TƯỢNG, NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: Khoá luận tập trung nghiên cứu các nhân tố, lực lượng,

điều kiện ràng buộc của môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến quá trình phân tíchTOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty

Phạm vi nghiên cứu:

a Thời gian nghiên cứu: Khoá luận nghiên cứu công tác phân tích TOWS hoạchđịnh chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần may Sông Hồng trong những năm gầnđây, tập trung vào 3 năm 2014 – 2016, định hướng tới năm 2025

b Không gian nghiên cứu: Khoá luận tập trung nghiên cứu công tác hoạch địnhchiến lược kinh doanh của công ty cổ phần may Sông Hồng và trên thị trường miềnBắc Tuy nhiên do điều kiện thời gian, khoá luận nghiên cứu chủ yếu thị trường PhúThọ va Hà Nội

6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

6.1 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp

Khoá luận tiến hành thu thập thông tin sơ cấp dựa trên phương pháp điều tra trắcnghiệm và phỏng vấn chuyên sâu

Với điều tra trắc nghiệm, tác giả tiến hành lập bảng câu hỏi trắc nghiệm với cáccâu hỏi tập trung vào tình hình triển khai công tác hoạch định CLKD tại công ty nhưcác vấn đề về thiết lập định hướng phát triển, phân tích tình thế chiến lược, các đánhgiá hiệu quả công tác Tác giả phát ra 20 phiếu, thu về 20 phiếu hợp lệ Các phiếuđược phát cho các trưởng phòng và nhân viên phòng kế hoạch

Với phỏng vấn chuyên sâu, tác giả cũng tiến hành lập bảng câu hỏi phỏng vấn vàtiến hành phỏng vấn các giám đốc, lãnh đạo trong công ty về chức năng, nhiệm vụ của

bộ phận chiến lược trong doanh nghiệp, các chính sách hoạch định kinh doanh màcông ty đã thực hiện

6.2 Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp

Thông qua các tài liệu, số liệu có sẵn thu thập nhằm phục vụ nội dung của đề tài.Tại phòng tổ chức hành chính, kế hoạch và phòng kinh doanh của Công ty Qua cácsách báo, internet, các khoá luận tốt nghiệp và các văn bản có liên quan tới hoạch địnhkinh doanh nhằm đưa ra những nhận xét, đánh giá khách quan hơn

6.3 Phương pháp xử lý các số liệu

Khoá luận sử dụng phần mềm Excel 2016 để tổng hợp và phân tích các số liệuthu thập được Bên cạnh đó, sử dụng kết hợp một số phương pháp như:

- Phương pháp so sánh: sử dụng nhằm phân tích tình hình biến động của quy

mô tài sản – nguồn vốn và tình hình lao động, sản lượng tiêu thụ, doanh thu tiêu thụcủa công ty Đồng thời sử dụng so sánh trong đề tài này nhằm phân tích sự khác nhau

về mặt lượng và mặt chất của hiện tượng trong cùng một thời điểm và trong các thờiđiểm khác nhau

- Phương pháp biểu đồ: sử dụng biểu đồ để thấy được xu hướng biến động củaquy trình SXKD qua 5 năm

- Phương pháp phân tích, đánh giá: là phân tích biến động của các khoản mụcbiến động và chất lượng nhân lực thông qua các chiến lược hoạch định kinh doanhnhằm đánh giá thực tế so với kỳ kế hoạch của công ty

7. KẾT CẤU KHOÁ LUẬN

Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu sơ đồ hình

vẽ, danh mục viết tắt và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu bài khoá luận gồm 3chương:

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG

CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG

CHƯƠNG 1:

MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm và lý thuyết có liên quan tới hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) làmột thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng vớimục tiêu đánh thắng kẻ thù Carl von Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã

mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến”.

Trong kinh doanh có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản

có sự khác nhau này là do các hệ thống quan niệm và phương pháp tiếp cận khác nhau

Theo James.B.Quinn (1980): “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”.

Theo Johnson và Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường

và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.

Từ các quan điểm trên về chiến lược, có thể hiểu chiến lược là quá trình doanhnghiệp xác lập các định hướng kinh doanh mà thông qua đó cho phép doanh nghiệptạo lập và phát triển được các lợi thế cạnh tranh mang tính vượt trội nhằm đáp ứng tớikhách hàng những giá trị mang tính khác biệt cao so với đối thủ cạnh tranh

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Từ thập kỉ 60 của thế kỉ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh

và thuật ngữ “ chiến lược kinh doanh (CLKD)” ra đời Quan điểm về CLKD phát triểndần theo thời gian và được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau Khoá luận xun đưa raquan điểm sau:

Chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trongmột khoảng thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân

bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tươngứng (Nguồn bài giảng Quản trị chiến lược- Đại học Thương Mại (ĐHTM)).

1.1.1.3 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược (QTCL) là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng nhưcác quản trị gia quan tâm Do nội dung của QTCL rất rộng về phạm vi nghiên cứu vàphong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm,định nghĩa khác nhau về QTCL Tuy nhiên, có thể đúc kết lại rằng: Quản trị chiến lược

là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việchoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mụctiêu dài hạn của tổ chức.(Nguồn bài giảng QTCL – ĐHTM)

1.1.1.4 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lượckinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêucủa doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực đểđạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắpxếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Phạm Lan Anh- NXB Khoa học và

Kỹ thuật)

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trongtương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường,khả năng sinh lợi,quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinhdoanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động)

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng xét trênmục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một Và nó được hiểumột cách đơn giản như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanhnghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục tiêu đó

1.1.2 Một số lý thuyết có liên quan tới hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2.1 Quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các

mô hình Mỗi một mô hình biểu diễn một loại quá trình khác biệt Mô hình sau sẽ cung

cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi vàđánh giá chiến lược.

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục Quá trìnhquản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng và thực hiệnmột cách chặt chẽ như mô hình đã đề ra Các nhà quản trị chiến lược không thực cácyêu cầu một cách uyển chuyển, mà họ buộc phải lựa chọn lần lượt theo các thứ tự ưutiên của họ

Theo mô hình trên, quản trị chiến lược ở doanh nghiệp sẽ bao gồm ba giai đoạn

là hoạch định chiến lược

1.1.2.2 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh (LTCT) là năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biết tốthơn so với các đối thủ cạnh tranh Đó là những thế mạnh mà đối thủ cạnh tranh không

dễ dang thích ứng hoặc sao chép được

LTCT đến với các công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội Và cách thức để tạo

ra giá trị vượt trội là hướn đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và/hoặc tạo khác biệt sảnphẩm, vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm.Một công ty được xem là có LTCT khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bìnhquân trong ngành Và công ty có một LTCT bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi

nhuận cao trong một thời gian dài Qua việc khai thác LTCT, các doanh nghiệp tạo ragiá trị cho khách hàng Bốn nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là:

Hiệu quả: Nếu coi một doanh nghiệp như là một hệ thống chuyển hoá các đầuvào thành đầu ra Thì cách đo lường đơn giản nhất của hiệu quả là đem chia số lượngcác đầu ra cho các đầu vào Hiệu quả cao có nghĩa là cần ít đầu vào để sản xuất mộtđầu ra nhất định Như vậy hiệu quả cao giúp công ty đạt được lợi thế chi phí thấp Chất lượng: Chất lượng sản phẩm chính là yếu tố quyết định cho sự tồn tại vàphát triển của doanh nghiệp Khi sản phẩm có chất lượng cao sẽ làm tăng giá trị sảnphẩm trong con mắt khách hàng, cho phép bán với giá cao hơn để đạt được lợi nhuậnlớn hơn Hơn nữa, chất lượng cao dẫn đến hiệu quả năng suất lao động cao hơn và chiphí đơn vị thấp hơn

Đáp ứng khách hàng: Cho ấy khả năng nhận diện và thoả mãn nhu cầu kháchhàng của doanh nghiệp Khả năng đáp ứng tốt, khách hàng sẽ cảm nhận giá trị sảnphẩm của công ty, và công ty có lợi thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt Sự cải thiện vềchất lượng cung cấp sản phẩm giúp công ty đáp ứng khách hàng bằng cách phát triểnsản phẩm mới với những đặc tính mà sản phẩm hiện tại không có Đáp ứng kháchhàng cần chú ý quan tâm tới yếu tố thời gian và các dịch vụ đi kèm… Làm tốt nhữngđiều đó sẽ cho phép công ty tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ ít đáp ứng hơn,doanh nghiệp sẽ tạo lậo được lòng trung thành nhãn hiệu và có thể đò hỏi mức giá caohơn cho sản phẩm của mình

1.1.2.3 Các loại hình chiến lược kinh doanh

Một chiến lược dài hạn hay một chiến lược bao quát phải dựa trên một ý tưởnghạt nhân về việc doanh nghiệp làm thế nào để có thể cạnh tranh một cách tốt nhấttrong một thị trường, Một thuật ngữ thông dụng dùng để mô tả ý tưởng hạt nhân này làchiến lược cạnh tranh hay chiến lược ở cấp kinh doanh của doanh nghiệp Từ một giản

đồ do M.Porter đưa ra, nhiều nhà hoạch định tin rằng bất kỳ một lược dài hạn nào đềucần phải xuất phát từ nỗ lực của doanh nghiệp nhằm tìm kiếm được lợi thế cạnh tranhdựa trên một trong ba chiến lược cạnh tranh sau đây:

1) Cố gắng để trở thành người dẫn đạo về chi phí thấp trong một ngành côngnghiệp (Chi phí thấp)

2) Cố gắng để tạo ra và bán các sản phẩm độc đáo cho nhiều nhóm khách hàngkhách nhau thông qua sự khác biệt hoá ( Khác biệt hoá sản phẩm)

3) Cố gắng có được sự hấp dẫn đặc biệt đến một hay nhiều nhóm người tiêu dùnghoặc khách hàng là nhà sản xuất, tập trung chính vào chi phí hoặc các mối quan tâmkhác (Tập trung)

Những người đồng tình với việc phân ra thành các chiến lược cạnh tranh này tinrằng mỗi loại trong các lựa chọn trên có thể đem lại một mức lợi nhuận bình quân caohơn cho một doanh nghiệp trong một ngành công nghiệp Tuy nhiên, mỗi loại chiếnlược cạnh tranh lại có các nguyên nhân dẫn đến thành công khác nhau

Chiến lược dẫn đạo về chi phí thấp dựa trên một số năng lực độc nhất rõ ràng đạtđược và duy trì lợi thế về chi phí thấp Các nhà sản xuất với chi phí tấp luôn luôn vượttrội về việc giảm chi phí và tăng năng suất Họ tối đa hoá quy mô sản xuất, áp dụngcác kỹ thuật cắt giảm chi phí, giảm thiểu các áp lực trên tổng chi phí và chi phí quản

lý, sử dụng nhiều các kỹ năng bán nhằm đưa bản thân họ lên mức cao hơn trong đườngcong kinh nghiệm Để có thể thực hiện được chiến lược chi phí thấp cũng như 2 dạngchiến lược còn lại thành công thì thường có một số yêu cầu:

Chiến lược chi phí thấp nhất

 Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranhbằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất

Đặc điểm:

 Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí

 Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm

 Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩmmới

 Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm "khách hàng trungbình”

Ưu điểm:

 Khả năng cạnh tranh

 Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh

 Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

 Tạo rào cản thâm nhập thị trường

Rủi ro:

 Công nghệ để đạt mức chi phí thấp à tốn kém, rủi ro

 Dễ dàng bị bắt chước

 Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

 Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạtđược lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáođối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnhtranh không thể

Đặc điểm:

 Cho phép công ty định giá ở mức cao

 Tập trung vào việc khác biệt hóa

 Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau

 Vấn đề chi phí không quan trọng

Ưu điểm:

 Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty)

 Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh

 Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh

 Tạo rào cản thâm nhập thị trường

 Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

Rủi ro:

 Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm

 Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh

 Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu

 Độc đáo so với mong muốn của khách hàng

Nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm

 Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểucần có

 Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén

 Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có đối thủcạnh tranh nào làm được

 Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ sở thích haythị hiếu khác nhau của khách hàng

 Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối thủ cạnhtranh không thể sánh bằng

Chiến lược tập trung

 Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trườngnào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Đặc điểm:

 Có thể theo chiến lược chi phí thấp

 Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

 Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu

 Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế

 Chi phí sản xuất cao

 Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi

1.2 Phân định nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược

Tầm nhìn chiến lược là “tấm bản đồ chỉ đường” thể hiện đích đến trong tương lai

và con đường doanh nghiệp phải đi Tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp về cơ bản làhướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi.Khi hoạch định tầm nhìn chiến lược và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộngđồng, doanh nghiệp sẽ giúp các khách hàng và bản thân doanh nghiệp tin tưởng vàhành động theo những niềm tin đó Bất cứ doanh nghiệp, công ty nào khi sáng tạo tầmnhìn chiến lược phải dành thời gian đánh giá các mặt khác của công ty và thiết lập tầmnhìn cho các dịch vụ/sản phẩm, cho sự đóng góp cộng đồng hay mối quan hệ vớikhách hàng, nhân viên Sau đó tập trung vào mỗi khía cạnh Khả năng tập trung càngcao, định hướng của công ty, doanh nghiệp càng rõ ràng Tầm nhìn chiến lược là điềukhông thể thiếu ở mỗi công ty hoặc doanh nghiệp, chính vì vậy bất cứ doanh nghiệp,công ty nào cũng phải liên tục sáng tạo những tầm nhìn chiến lược cho riêng mình

1.2.2 Hoạch định sứ mệnh kinh doanh

Sứ mạng (mission) của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích củadoanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mạng của doanh

nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tínhhữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội Thực chất, bản tuyên bố của doanh nghiệptập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: “công việc kinh doanh của doanhnghiệp nhằm mục đích gì?” Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quanđến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ… và những triết lý mà doanh nghiệptheo đuổi Như vậy, có thể nói, chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tạicủa một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốnphục vụ, những phương thức mà họ hoạt động… Sứ mạng trước đây được biết đến quacác thuật ngữ nhu tôn chỉ, mục tiêu, nhiệm vụ…

Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọngcho sự thành công của tổ chức Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọnđúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của doanh nghiệp, mặt khác nó có tác dụngtạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng xã hội, đồng thời tạolập và củng cố hỉnh ảnh của doanh nghiệp trước công chúng xã hội, đồng thời tạo ra sựhấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (cổ đông, những nhà cung cấp, các tổ chức tàichính, các nhà chức trách, khách hàng…) Thực tế cho thấy các tổ chức cẩn thận trongviệc phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng thường có khả năng thành công hơn các

tổ chức xem nhẹ vấn đề này

Nội dung về bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh thường liên quan đến các khíacạnh như: sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ cũng như triết lý mà công tytheo đuổi Dưới đây là 9 yếu tố cấu thành bản tuyên bố sứ mạng của các doang nghiệp

- Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp?

- Sản phẩm/ dịch vụ: Sản phẩm/ dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?

- Thị trường: Doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu?

- Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp?

- Sự quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanh

nghiệp có phải ràng buộc các mục tiêu kinh tế hay không?

- Triế lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của

doanh nghiệp

- Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như

thế nào?

1.2.3.Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Các nhà quản trị chiến lược nhận thấy rằng việc tối đa hoá lợi nhuận trong ngắnhạn hiếm khi mang lại sự tiếp cận tốt nhất cho sự phát triển và khả năng tối ưu lợinhuận của doanh nghiệp Vì vậy suy nghĩ của các nhà quản trị chiến lược đối với việcđặt ra các mục tiêu dài hạn (các mục tiêu trong vòng 5 năm) được quan trọng hoá hơn

so với các mục tiêu ngắn hạn (mục tiêu thường niên) của doanh nghiệp

Để có thể đạt được sự thành công dài hạn, các nhà quản trị chiến lược thườngthiết lập 7 mục tiêu dài hạn như sau: lợi nhuận, năng suất (hiệu quả), vị thiế cạnhtranh, phát triển nhân viên, quan hệ với nhân viên, khả năng lãnh đạo về công nghệ,trách nhiệm xã hội

Sự phân biệt giữa mục tiêu tốt và mục tiêu không tốt là gì? Những đặc tính nàonên đặt ra cho mục tiêu dài hạn? Những câu hỏi như vậy được giải đáp trong mối quan

hệ với 7 loại mục tiêu dài hạn thường được đặt ra bởi các nhà quản trị chiến lược.Thông thường, những yêu cầu đó là: chấp nhận được, linh động, đo lường được ở mọithời điểm, mang tính thúc đẩy, hợp lý, dễ hiểu và có thể đạt được

1.2.4 Phân tích môi trường bên ngoài

1.2.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô

a Yếu tố kinh tế

Thực trạng và xu hướng vận động của nền kinh tế có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sựphát triển của ngành và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế vĩ

mô cơ bản mà doanh nghiệp xem xét là: Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất,

tỷ giá hối đoái, lạm phát… Thực vậy, tốc độ tăng trưởng khác nhau của nên kinh tế sẽảnh hưởng đến chỉ tiêu tiêu dùng Khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ thu hútcác nhà đầu tư trong nước và nước ngoài, cải thiện cơ sở hạ tầng cũng như nâng caotrình độ phát triển kinh tế Mức lãi suất có ảnh hưởng đến khả năng cầu về vốn và mởrộng quy mô kinh doanh của doanh nghiệp Tỷ giá hối đoái thay đổi có thể tạo ra cơhội và thách thức cho các doanh nghiệp xuất khẩu hàng hoá sang nước ngoài Lạmphát là vấn đề quan trọng trong nền kinh tế vĩ mô

b Yếu tố chính trị- pháp luật

Đây là yếu tố có ảnh hưởng khá rõ nét tới khả năng phát triển nền kinh tế cũngnhư các doanh nghiệp trong quốc gia đó Chúng có thể tạo ra các cơ hội và thách thứccho doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau Sự ổn định chính trị tạo điều kiện thuận

lợi để thu hút đầu tư và các ngành kinh tế Vai trò và thái độ của Chính phủ về kinhdoanh quốc tế đóng vai trò quyết định tới xu hướng phát triển của nền kinh tế quốcgia Hệ thống luật và hệ thống toà án tạo ên hành lang pháp lý của quốc gia, tạo nênnhiều cơ hội hoặc thách thức cho các doanh nghiệp trên thị trường.

c Yếu tố khoa học- công nghệ

Khoa học- công nghệ có ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp Công nghệ đã và đang là động cơ chính yếu của nền kinh tế hiệntại Công nghệ đại diện cho cả mối đe doạ và cơ hội

d Yếu tố văn hoá- xã hội

Trong thời gian trung và dài hạn, đây là yếu tố dẫn dắt các thay đổi của môitrường kinh tế, chính trị- pháp luật và công nghệ Những lối sống thay đổi nhanhchóng luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Yếu tố nhân khẩu học đôi khi lại là tácnhân tạo nên lợi thế cạnh tranh cho một quốc gia Trình độ dân trí của người tiêu dùngngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các doanh nghiệp

1.2.4.2 Phân tích môi trường ngành

Để phân tích môi trường ngành, khoá luận tập trung nghiên cứu về phân tíchcường độ cạnh tranh thông qua mô hình 5 lực lượng của M.Porter M.Porter đã xácđịnh 5 lực lượng tác động mạnh chi phối đến cường độ cạnh tranh trong một ngànhkinh doanh

(1)Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh tranh cóthể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.Kháchhàng được phân làm 2 nhóm:Khách hàng lẻ,Nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áplực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ làngười điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.Tương tựnhư áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từkhách hàng đối với ngành Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầmquan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanhnghiệp.

Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phânphối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện

tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phánvới các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sáchmarketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình

(2) Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: heo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các

doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngànhtrong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽphụ thuộc vào các yếu tố sau: Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện quacác chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trongngành Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào mộtngành khó khăn và tốn kém hơn: Kỹ thuật, Vốn, Các yếu tố thương mại : Hệ thốngphân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng …, Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vậtliệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp , phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo

hộ của chính phủ …

Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánhbại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu cácthiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất.Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằngviệc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Applethâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thànhgánh nặng cho chính họ

(3) Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

(4) Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong

ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên mộtcường độ cạnh tranh Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnhtranh trên các đối thủ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đốithủ cạnh tranh…Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán:Ngành phân tán làngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệpnào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại Ngành tập trung : Ngành chỉ cómột hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Cóthể coi là độc quyền) Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gianhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanhnghiệp trở nên khó khăn :Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư, ràng buộc với người laođộng, ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder), các ràng buộcchiến lược, kế hoạch

(5) Áp lực từ các bên liên quan mật thiết: Đây là áp lực không được đề cập

trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách ” Strategic Management &Business Policy” của Thomas L Wheelen và J David Hunger có ghi chú về áp lực từcác bên liên quan mật thiết: Chính phủ, cộng đồng, các hiệp hội, các chủ nợ, nhà tàitrợ, cổ đông Complementor ( Tạm hiểu là nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho mộthoặc nhiều ngành khác: Microsoft viết phần mềm để cho các công ty bán được máytính, các doanh nghiệp khác có thể soạn thảo văn bản để bán được hàng …)Sau khiphân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm chiến lược để mô tảcác doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị.Trong điều kiện hạn hẹp tôi sẽ đưa ramột số kiến thức cơ bản để xác định nhóm chiến lược Phương pháp xác định nhómchiến lược: Xây dựng sơ đồ Mục đích xây dựng : Phân biệt các doanh nghiệp vớinhau và định vị các doanh nghiệp trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp các doanh nghiệp cóthể xác định vị trí của mình trên thị trường Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ:Giá, chất lượng, công nghệ, thương hiệu, thị phần … và có thể xây dựng thành nhiều

sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí

Dựa trên cơ sở việc phân tích môi trường bên ngoài, các nhà làm chiến lược củadoanh nghiệp có thể sử dụng mô thức EFAS để đánh giá lại các nhân tố cơ hội vàthách thức chủ yếu Mô thức EFAS là công cụ đánh giá các yếu tố môi trường bên

ngoài để từ đó nhận dạng các cơ hội và thách thức của môi trường đối với doanhnghiệp Quy trình xây dựng ma trận EFAS gồm 5 bước:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạncho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng)đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộcvào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạnđang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phảibằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tốtùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốtnhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác địnhđiểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của matrận Tổng điểm quan trọng nằm trong từ 4.00(Tốt) đến 1.00(Kém) và 2.5 là giá trịtrung bình

Bảng 1.2 Ma trận EFASCác nhân tố

chiến lược (1)

Độ quan trọng(2)

 Nguồn lực có giá trị

Là những nguồn lực trực tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đây

là những nguồn lực được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh Nguồn lực cógiá trị có thể là nguồn lực vật chất như vị trí, địa thế và cũng có thể là những nguồn lực

vô hình như danh tiếng hoặc bí quyết công nghệ Việc nhận biết, quản lý và phát triển

 Năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp

Năng lực mũi nhọn là thể thống nhất các kiến thức và kỹ năng được kết hợp theocách độc đáo để tạo ra giá trị cho khách hàng và cho doanh nghiệp

Là một thể thống nhất các kỹ năng và kiến thức chứ không phải đơn thuần là một

kỹ năng đơn giản nào Như vậy tính tổng thể là điểm cơ bản của năng lực mũi nhọn

Nó ít khi tồn tại trong một cá nhân hoặc một bộ phận riêng lẻ

Là tổng thể các kỹ năng và kiến thức chứ không phải là sản phẩm hay chức năngđơn thuần Năng lực mũi nhọn phụ thuộc vào sự kết hợp các kỹ năng ở nhiều chứcnăng khác nhau

 Mô hình chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị được sử dụng như là một công cụ phân tích nội bộ doanh nghiệp doM.Porter giới thiệu vào năm 1985 Theo M.Porter cho rằng chuỗi giá trị là công cụquan trọng của doanh nghiệp để tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng Về thực chất,đây là một tập hợp các hoạt động nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗtrợ sản phẩm của doanh nghiệp Chuỗi giá trị bao gồm 9 hoạt động tương ứng về chiếnlược tạo ra giá trị cho khách hàng Mục đích của các hoạt động trong chuỗi giá trịnhằm tạo ra giá trị tối đa thông qua giảm thiểu chi phí

Các hoạt động cơ bản

(1) Hoạt động hậu cần đầu vào: Bao gồm các hoạt động giao nhận và quản lýkho nguyên vật liệu Bên cạnh đó, hoạt động này cũng bao gồm việc vận chuyểnnguyên vật liệu trong nội bộ doanh nghiệp đến các vị trí cần thiết Các yếu tố đầu vào

có vai trò quyết định tới chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh

(2) Vận hành: Các hoạt động vận hành trong doanh nghiệp nhằm chuyển hoácác yếu tố đầu vào thành đầu ra, bao gồm các hoạt động như: sản xuất, lắp ráp, sửachữa, bảo dưỡng và kiểm tra máy móc… Kết quả cuối cùng của quá trình “vận hành”

là các thành phẩm Chất lượng sản phẩm chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi hoạt động này.(3) Hậu cần đầu ra: Sản phẩm hoàn thiện được lưu kho thành phẩm, đóng bao

bì, dán nhãn, vận chuyển đến hệ thống phân phối, các nhà buôn đại lý, các nhà bán lẻhay trực tiếp đến tay người tiêu dùng

(4) Marketing và bán hàng: Chức năng cơ bản của các hoạt động này là phân tíchnhu cầu, mong muốn của khách hàng, trang bị nhận thức về sản phẩm và dịch vụ chođối tượng khách hàng mục tiêu Hoạt động này chú trọng vào truyền thonng marketing

và xúc tiến hỗn hợp

(5) Dịch vụ sau bán: Chức năng này có thể tạo ra nhận thức vượt trội trong tâmtrí khách hàng thông qua việc giải quyết các vấn đề của khách hàng và hỗ trợ kháchhàng sau khi họ đã thanh toán cho sản phẩm Dịch vụ sau bán gồm: lắp đặt, bảo hành,sửa chữa, bảo dưỡng, cung cấp phụ tùng và hướng dẫn khách hàng sử dụng

Các hoạt động hỗ trợ

(1) Mua sắm: Bộ phận này phụ trách thu mua các nguyên vật liệu cần thiết chocác hoạt động của công ty như: nguyên liệu, nhiên liệu, máy móc, thiết bị, nhàxưởng…

(2) Phát triển công nghệ: Đây là những hoạt động liên quan đến các hoạt độngnghiên cứu và phát triển, cải tiến quá trình và sản phẩm…

(3) Quản trị nguồn nhân lực: Đây là những hoạt động liên quan tới việc tuyểndụng, đào tạo và phát triển nhân sự của công ty Nguồn nhân lực ngày càng trở thànhyếu tố quan trọng để giúp công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững

(4)Cấu trúc hạ tầng của công ty: Các hoạt động này bao gồm: quản trị tổng quát,lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp chế, đối ngoại Cơ sở hạ tầng đóng vai trò hỗ trợcho toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho hoạt động riêng lẻ nào

1.2.6 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược

* Mô hình TOWS và các bước phân tích

Ma trận TOWS (ma trận nguy cơ – cơ hội – điểm yếu – điểm mạnh) là một công

cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: chiếnlược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểmmạnh - thách thức (ST), chiến lược điểm yếu – thách thức(WT)

Phân tích TOWS là phân tích các yếu tố, hoàn cảnh môi trường bên trong và môitrườn bên ngoài của doanh nghiệp để nhận diện các cơ hội, các hiểm hoạ và các điểmmạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó nhà quản trị hoạch định các chiên lược kinhdoanh phù hợp với doanh nghiệp và môi trường

Các bước phân tích TOWS: gồm 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện hoàncảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh haythực hiện một mục tiều nào đó có hiệu quả

Bước 2: Liệt kê các thách thức Thách thức là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố,

sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc mục tiêu nào

đó, hoặc sẽ dẫn đền một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong Điểm mạnh là những lợi thế vượt trộihoặc khác biệt mà những doanh nghiệp khác không có, giúp doanh nghiệp thực hiệncác hoạt động kinh doanh tốt hơn, hiệu quả cao hơn

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong Điểm yếu là những khó khăn, bất lợicòn tồn tại mà doanh nghiệp chưa khắc phục được

Bước 5: Hoạch định chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh – cơ hội): các chiếnlược này sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơhội bên ngoài

Bước 6: Hoạch định chiến lược WO ( chiến lược điểm yếu – cơ hội): các chiếnlược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụngnhững cơ hội bên ngoài

Bước 7: Hoạch định chiến lược ST (chiến lược điểm mạnh – thách thức): cácchiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm điảnh hưởng của môi trường bên ngoài

Bước 8: Hoạch định chiến lược WT (chiến lược điểm yếu – thách thức): lànhững chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi nhữngmối đe doạ từ môi trường bên ngoài.

* Ma trận QSPM - ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

(Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM):

Sau khi sử dụng ma trận TOWS để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhàquản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thựchiện trong thời gian sắp tới Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn

chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM).

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hìnhthành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiếnlược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất vàxứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến

trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

-Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quantrọngbên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các matrậnEFE và IFE

-Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cộtphân loại của các ma trận EFE và IFE

-Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà

tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của matrận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Các yếu tố quan

trọng (1)

Phân loại(2)

Các chiến lược có thể thay thế

Cơ sở của sốđiểm hấp dẫn

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Yếu tố bên trong:

- Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn = 3,khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối củamỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thểthay thế.

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tốthành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫntrong mỗi hàng

- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược(xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới cácquyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp vàcàng đáng được lựa chọn để thực hiện

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm cácchiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượngchiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánhgiá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiếnlược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác

có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau)

và liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPMchỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần may Sông Hồng

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần may Sông Hồng

- Tên công ty: Công ty cổ phần may Sông Hồng

- Công ty có trụ sở tại: Phố Hồng Hà, phường Tiên Cát, thành phố Việt Trì, tỉnhPhú Thọ

- Tên giao dịch tiếng Anh: Song Hong Garment Joint Stock Company

- Các sản phẩm chính: Quần Jean, kaki; Áo Jacket; Bộ thể thao, áo sơ mi,

- Số lao động: 1500 công nhân

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty cổ phần may Sông Hồng

a Chức năng

Công ty Cổ phần May Sông Hồng là một doanh nghiệp Nhà nước được thành lậptheo quyết định số 93/1995/QĐ-UB của UBND tỉnh Vĩnh Phú ngày 11/04/1995 Banđầu Công ty Cổ phần May Sông Hồng có tên là Xí nghiệp tẩy nhuộm Sông Hồng trựcthuộc Ban tài chính, quản trị tỉnh Phú Thọ Năm 1998, Công ty đổi tên thành công tyMay Sông Hồng trực thuộc Văn Phòng tỉnh ủy tỉnh Phú Thọ Từ năm 2001, Công tythuộc Sở Công Nghiệp tỉnh Phú Thọ

Năm 2005, Công ty tiến hành cổ phần hóa theo chính sách khuyến khích cácdoanh nghiệp nhà nước chuyển đổi hình thức hoạt động kinh doanh để phát triển

là công ty Cổ Phần May Sông Hồng Năm 2008, Công ty đã tiến hành thực hiện theo

hệ thống quản lý ISO 9001-2000, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh vàlợi nhuận trong kinh doanh

Hiện nay công ty sản xuất và kinh doanh chủ yếu là các mặt hàng may mặc xuấtkhẩu, gia công cho các sản phẩm về may mặc cho các đối tác nước ngoài Thị trườngchủ yếu là Hoa Kì (90%) và châu Âu (10%)

+ Các sản phẩm chính: Quần Jean, kaki; Áo Jacket; Bộ thể thao, áo sơ mi,

Bên cạnh đó Công ty đang tiếp tục nghiên cứu xúc tiến một số giải pháp mở rộngsản xuất kinh doanh: Tập trung đầu tư chiều sâu, mua sắm thêm các trang thiết bị, máymóc hiện đại, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để có đủ năng lực, điều kiện đápứng yêu cầu của sản xuất, yêu cầu của khách hàng, nhất là các khách hàng lớn; đồngthời để đón bắt xu thế dịch chuyển đầu tư ngành may mặc trong khu vực

b Nhiệm vụ

Hoạch định các chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển một cách có hiệuquả, phù hợp với doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật quyđịnh và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước, xã hội và cán bộ công nhân viêntrong công ty

Bằng việc kinh doanh của mình công ty muốn là người tổ chức và thực hiện việckết nối những lợi ích của các bên tham gia, dù đó là khách hàng hay đối tác trong,ngoài nước, nhà thầu hay bản thân doanh nghiệp

Tổ chức và thực hiện hoạt động kinh doanh theo đúng Pháp luật và quy định củaNhà nước

Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trên cơ sở nguồn lực của DN, chịu tráchnhiệm về kết quả kinh doanh của mình

Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của công nhân viên

Thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước

Chủ động trong việc tìm kiếm thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, từngbước đổi mới công nghệ, nâng cao trình độ lao động của công nhân, nhân viên và chấtlượng sản phẩm để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

Thực hiện công việc kinh doanh có hiệu quả, tạo ra lợi nhuận và bảo toàn vốn

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần may Sông Hồng

Sơ đồ cơ cấu tổ chức

( N

Sơ đồ 2.1.tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần may Sông Hồng.

(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự công ty cổ phần May Sông Hồng.)

Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình chức năng Theo mô hìnhnày, Giám đốc là người trực tiếp chỉ đạo xuống các bộ phận phòng ban phòng ban, cáccấp dưới lại tham mưu lên cấp trên Mô hình này có một số ưu, nhược điểm sau:

Ưu điểm: phát huy được năng lực chuyên môn của từng nhân viên, tạo nên sựthống nhất trong bộ phận

Nhược điểm: dễ phát sinh những xung đột, đề xuất và tham mưu không thốngnhất về mục tiêu giữa các phòng ban

Chức năng, nhiệm vụ chính của từng bộ phận trong doanh nghiệp:

Ban giám đốc: Xây dựng và tổ chức thực hiện các dự án kinh doanh, phương ánđầu tư; Quyết định phương án bố trí cơ cấu tổ chức, nhân sự, quy chế trong doanhnghiệp;Ký kết các hợp đồng kinh tế, lập kế hoạch kinh doanh, triển khai các dự ánkinh doanh, đánh giá cách làm việc của nhân viên

Phòng tổ chức hành chính: Xây dựng bộ máy tổ chức và bố trí nhân sự; Xâydựng quy hoạch cán bộ; Xây dựng chương trình, tổ chức các sự kiện; Quản lý và lưu

Phòng

trực thuộc

Phòng

kế

hoạch

Giám đốc