Đề án: Tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn hiện nay

Mục tiêu Đề án: Tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn hiện nay nhằm làm rõ những cơ sở lý thuyết của tạo động lực, tìm hiểu và phân tích sâu hơn những thực trạng, những kết quả mà các doanh nghiệp đã làm được kèm theo những hạn chế mà thông qua đó sẽ đưa ra một số biện pháp nhằm khắc phục và phát huy tốt công cụ quan trọng này.

Mục lục     Contents LỜI MỞ ĐẦU Lý do lựa chọn đề tài Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất chính là hiệu quả  sản xuất kinh doanh. Để  thực hiện được mục tiêu đó thì yếu tố  con người đóng  vai trò quyết định. Trong một nền kinh tế  thị  trường với vơ số  những biến đổi    hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì đòi hỏi những nhà   quản lý cần phải biết khai thác và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất. Vì  vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến những giải pháp nhằm động viên,  khuyến khích người lao động để họ mang hết khả năng ra làm việc, giữ chân họ   lại doanh nghiệp lâu dài,  ổn định và giúp thu hút người có năng lực đến với  doanh nghiệp mình. Khi người lao động tích cực làm việc sẽ  tăng hiệu quả  lao  động, nâng cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức, doanh nghiệp   Tạo động lực chính là giúp người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao   động và tăng thu nhập lao động. Qua đó người lao có cơ  hội được học tập nâng  cao kiến thức bản thân và tham gia vào các hoạt động xã hội như  vui chơi, giải  trí… Tạo động lực lao động chính là biện pháp sử dụng người lao động hiệu quả nhất,   tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của các tổ  chức, doanh   nghiệp Nhận biết được tầm quan trọng của cơng tác tạo động lực cho người lao động tại  các tổ chức, vì vậy trong đề  án này nhóm chúng em đã lựa chọn thực hiện đề  tài  “Tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp trách nhiệm hữu   hạn hiện nay”  Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của nhóm chúng em trong đề tài này là làm rõ những cơ sở lý thuyết của   tạo động lực, tìm hiểu và phân tích sâu hơn những thực trạng, những kết quả mà  các doanh nghiệp đã làm được kèm theo những hạn chế mà thơng qua đó sẽ  đưa  ra một số biện pháp nhằm khắc phục và phát huy tốt cơng cụ quan trọng này Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Cơng tác tạo động lực cho người lao động tại các doanh   nghiệp tư nhân hiện nay Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp tư nhân trong nước và có so sánh với các  doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi Phương pháp nghiên cứu Để  thu thập thơng tin, đưa ra những dẫn chứng, luận cứ  chính xác và giải pháp   mang tính tuyết phục, nhóm chúng em đã sử  dụng kêt hợp những phương pháp   nghiên cứu sau: Phương pháp nghiên cứu tài liệu có sẵn Phương pháp điều tra: Quan sát, phỏng vấn Phương pháp phân tích số liệu, tổng hợp, so sánh  Nội dung nghiên cứu: Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động Chương 2: Thực trạng các công tác tạo động lực cho người lao động tại các   doanh nghiệp tư nhân Chương 3: Một số biện pháp nhằm tăng động lực cho người lao động Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động 1. Động lực của cá nhân trong tổ chức  1.1. Khái niệm về động lực, tạo động lực Động lực trong lao động: Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm –  PGS.TS Nguyễn Ngọc Qn “Động lực lao động là sự  khao khát, tự  nguyện của  người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào  đó” Theo giáo trình hành vi tổ  chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là   những nhân tố  bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện  cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự  sẵn sàng,  nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân   người lao động” Suy cho cùng động lực trong lao động là sự  nỗ  lực, cố  gắng từ  chính bản thân   mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao  tao ra được động lực để  người lao động có thể  làm việc đạt hiệu quả  cao nhất  phục vụ cho tổ chức 1.2. Bản chất của động lực trong lao động Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở  trên ta nhận thấy được động  lực lao động có những bản chất sau: Động lực lao động được thể  hiện thơng qua những cơng việc cụ  thể  mà mỗi  người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Những   người lao động đảm nhiệm những cơng việc khác nhau có thể có những động lực  khác nhau để  làm việc tích cực hơn. Động lực lao động gắn liền với một cơng   việc, một tổ chức và một mơi trường làm việc cụ thể Động lực lao động khơng hồn tồn phụ  thuộc vào những đặc điểm tính cách cá  nhân nó có thể thay đổi thường xun phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong  cơng việc. Tại thời điểm này một lao động có thể  có động lực làm việc rất cao   nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vao bản thân người lao   động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ khơng cảm thấy  có một sức ép hay áp lực nào trong cơng việc. Khi được làm việc một cách chủ  động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự  tăng năng suất lao động khi   các điều kiện đầu vào khác khơng đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vơ  hình từ bên trong con người thúc đẩy họ  lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động  lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ khơng phải là điều   kiện để  tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ  thuộc vào trình độ, kỹ  năng của người lao động, vào trình độ  khoa học cơng nghệ  của dây chuyền sản   xuất 1.3. Tạo động lực trong lao động Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được   động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ  thống các chính sách,   các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho   người lao động có được động lực để làm việc”. Người quản lý cần phải tìm hiểu   được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ  đó thúc đẩy động  cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động: Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việc   bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ  và gia  đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn tự  hồn thiện mình thơng qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn  hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có  đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các hoạt  động xã hội để  tự  khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp  ứng nhu   cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn 1.4. Những nhân tố ảnh hưởng tới động lực của người lao động 1.4.1. Về phía người lao động Nhân tố này xuất hiện trong chính bản thân con người và sự xuất hiện của nó đã  thúc đẩy con người làm việc. Nó bao gồm:  Lợi ích của con người: lợi ích là mức độ  thỏa mãn của nhu cầu. Nếu khơng có  nhu cầu thì cũng sẽ  khơng có những hành động để  thỏa mãn nhu cầu đó và cũng   khơng có lợi ích được tạo ra. Khi đứng trước một nhu cầu về  vật chất hay tinh   thần, con người sẽ  nỗ  lực làm việc, nhu cầu càng cao động lực tạo ra càng lớn  tức là lợi ích đạt được càng nhiều Mục tiêu cá nhân: là những điều mà mỗi cá nhân mong đợi. Mục tiêu này là khác   nhau ở mỗi cá nhân và mỗi người có những cách thức khác nhau để đạt được nó   Sức mạnh thực tế của hệ thống mục tiêu từ trên xuống này là sự phù hợp với các   mục đích cao nhất của tổ chức. Mọi nhân viên cần hiểu được mục tiêu cho phép  của mình cũng như hiểu được mục tiêu đó sẽ  hỗ trợ mục tiêu chiến lược của tổ  chức. Vì vậy, sự phù hợp mục tiêu cho phép tập trung mọi sức mạnh của tổ chức   vào những điều có ý nghĩa quan trọng nhất. Đơi khi, việc phân bố mục tiêu từ trên  xuống sẽ khơng thực tế, vì khó có thể bao qt tồn bộ mối quan tâm và đóng góp  tiềm tàng của nhân viên. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc tạo động lực phù   hợp cho từng nhân viên trong tổ chức Thái độ cá nhân: là cách nhìn nhận của từng cá nhân về cơng việc cụ thể của họ   Từ  đó, chúng ta có thể  biết được thấy được người đó u thích hay ghét, bằng   lòng hay khơng bằng lòng với cơng việc của họ. Tùy từng trạng thái tâm lý này  mà động lực tạo ra cho người lao động là nhiều hay ít. Đơn giản là người lao   động ln cố gắng với những gì mà họ u thích và điều này ngược lại ở những  việc mà họ có thái độ tiêu cực Năng lực của cá nhân: là kiến thức chun mơn của người lao động về cơng việc   của họ. Năng lực có thể  tạo ra động lực giúp họ  hồnh thành cơng việc nhanh   chóng và kết quả  tốt hơn. Tuy nhiên nếu người lao động khơng có năng lực thì  điều tất yếu xảy ra là người đó dễ dẫn đến chán nản, khơng muốn làm. Như vậy  nâng cao năng lực cá nhân cũng là cách thức để tạo ra động lực để  thực thi cơng  việc Thâm niên – kinh nghiệm: khi người lao động đã cơng tác lâu năm lẽ  dĩ nhiên là  người đó mong muốn nhận được mức lương và những cơ chế khuyến khích phù  hợp. Chủ  yếu nhân tố  này sử dụng trong việc tính lương, thưởng cho nhân viên   Chính vì vậy, nó cũng góp phần quan trọng trong việc tạo ra động lực thúc đẩy  người lao động gắn bó làm việc trong tổ chức 1.4.2. Mơi trường làm việc Văn hóa doanh nghiệp: Văn hố doanh nghiệp là tồn bộ các giá trị văn hố được  gây dựng nên trong suốt q trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở  thành các giá trị, các quan niệm và tập qn, truyền thống ăn sâu vào hoạt động  của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành   viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Văn hố   doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và   đáp  ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị  được mọi  người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề  cao và ứng xử theo các giá  trị  đó. Văn hố doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự  khác biệt giữa các doanh  nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp. Văn hóa doanh  nghiệp góp phần tạo khơng khí làm việc cho nhân viên. Chính vì vậy, một nền  văn hóa tốt, có sự cởi mở trao đổi giữa người lao động và cấp trên sẽ thúc đẩy họ  làm việc năng suất hơn và hiệu quả hơn. Ngược lại, nó cũng có thể khiến họ có   xu hướng trì trệ, chán nản nếu như  văn hóa doanh nghiệp q khắc nghiệt và   khép kín Các chính sách về  nhân sự: Hầu hết các chủ  lao động đều có những chính sách  trong đó nêu rõ các quy định và thủ tục mà người lao động cần biết như chế  độ  chăm sóc sức khỏe, thưởng,… Các chính sách rõ ràng sẽ  giúp cơng ty xác định được và ngăn chặn những rủi ro   xảy đến đối với người lao động và đảm bảo rằng cơng ty đang tn theo đúng   luật pháp. Chúng cũng sẽ giúp tạo lập văn hố cơng ty: khi mà tất cả mọi vấn đề  được giải quyết cơng bằng và nhất qn. Có được một chính sách lao động phù  hợp đem lại rất nhiều lợi ích. Thiết lập được các tiêu chuẩn là chìa khố cho mối  quan hệ  tốt đẹp giữa chủ  lao động và người lao động. Nó có thể  giảm được   những vụ  kỷ  luật hay kiện cáo. Nó cũng có thể  nâng cao năng suất và đạo đức   cũng như giúp giữ được người lao động. Lập một chính sách rõ ràng có thể cũng   đem lại hình  ảnh tích cực cho cơng ty trong mắt khách hàng và chính quyền địa  phương. Bên cạnh việc nâng cao uy tín cơng ty, nó cũng có thể  giúp cơng ty thu  hút thêm nhiều lao động mới Một số chính sách lao động như: chế độ  thai sản, nghỉ ốm, ni con; cơ hội bình  đẳng; giờ làm việc và làm thêm giờ; sức khoẻ  và an tồn; chính sách lương; chế  độ thưởng, phúc lợi và các khoản đóng góp; điều hành và xử lý vi phạm; sử dụng   các thiết bị của cơng ty như email, internet và điện thoại; đào tạo; bản quyền và  quyền sở hữu; thơng tin bảo mật; rượu bia và ma t 1.4.3. Bản thân cơng việc Tính ổn định của cơng việc: nếu cơng việc có mức độ ổn định cao thì nó sẽ tạo ra  sự n tâm cho người lao động. Từ đó, động lực của người lao động cũng lớn hơn  và họ có thể hồn thành cơng việc tốt hơn Sự  phức tạp của cơng việc: cơng việc càng phức tạp càng khiến người lao động  hao tổn nhiều sức lực và trí lực. Tuy nhiên những việc này thường có thu nhập   cao, nó cũng tác động khá lớn tới động lực cho người lao động Sự hấp dẫn của cơng việc: trong q trình làm việc nếu như người lao động cảm  thấy cơng việc có sự  hấp dẫn thì nó sẽ  làm cho người lao động cảm thấy hứng  khởi và năng suất lao động cũng tăng theo 1.5. Nội dung tạo động lực cho người lao động Để tạo được động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có những kế  hoạch, phương hướng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập trung vào một số  nội dung chính sau: 1.5.1. Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện cơng  việc cho từng người lao động Để  phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng   nên xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ nhân viên. Một trong những cách  này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà cơng ty cần vượt qua, chẳng hạn   như tăng doanh số so với năm ngối, hay vượt qua thị phần của một cơng ty cạnh  tranh… Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên sẽ  liên kết lại và "xả  thân" vì màu cờ sắc áo của cơng ty mình. Những nhiệm vụ cần phải thực hiện đó  là: ­ Xác định rõ mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, phổ  biến các mục tiêu  đến từng lao động và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó ­ Xác định mục tiêu cụ  thể và các định mức, tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cho   người lao động, nhân viên phải được giao quyền và được có trách nhiệm. Rủi ro  do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã có  một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt ­ Đánh giá thương xun và cơng bằng mức độ  hồn thành nhiệm vụ  của người   lao động qua đó giúp người lao động điều chỉnh những hành vi của mình cho phù   hợp với u cầu của tổ chức từ đó giúp họ làm việc tốt hơn 1.5.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hồn thành nhiệm vụ Nhiệm vụ  của người lãnh đạo là phải tạo điều kiện thn lợi trong cơng việc  giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, cơng việc mà họ  đang làm hợp với chun  mơn, kỹ  năng của mình, cũng như  có thể  giúp họ  phát triển về  nghề  nghiệp và   tương lai. Song song đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử quan   trọng của cơng ty. Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả  nhân viên của mình vào mọi  hoạt động quan trọng của cơng ty. Khi đó họ sẽ u cơng ty và làm việc hăng say   hơn. Các bước thực hiện như sau: ­ Phân cơng bố  trí lao động một cách hợp lý đảm bảo “đúng người đúng việc”   tranh tình trạng làm trai ngành trái nghề  gây khó khăn trong cơng việc cho người  lao động ­ Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho cơng việc. Thiết   kế lại cơng việc để người lao động cảm thây cơng việc của mình có nhiều thú vị  giúp họ hăng say hơn trong cơng việc ­ Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện cơng việc của từng người lao động 1.6. Lựa chọn phương pháp tạo động lực 1.6.1. Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội, sự  phát  triển của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này. Vì thế muốn thúc   đẩy sự phát triển của con người thì cần phải có sự  kích thích về  cả  hai mặt này   để  tạo ra đươc một sứ  mạnh tổng hợp, cụ  thể: Kích thích vật chất nhằm tác  động vào mặt sinh học, kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội. Nhu   cầu của con người là vơ hạn, tổ  chức khơng thể  đáp  ứng tất cả  những nhu cầu   của họ song khả năng của con người cũng là vơ hạn. Do đó các nhà quản lý phải   có những chính sách cụ  thể tạo động lực cho người lao động để  họ  có thể  cống  hiến hết khả năng của bản thân  Kích thích bằng vật chất: Tạo động lực lao động thơng qua tiền lương “Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng  lao động sau khi đã hồn thành những cơng việc nhất định”. Như vậy tiền lương   là một trong những cơng cụ  đắc lực, là động cơ  thúc đẩy con người làm việc   Tiền lương mà người lao động được trả  phải đảm bảo phản ánh đúng sự  đóng   góp của người lao động và được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống   của họ  thì người lao động mới phát huy được tài năng của mình, thúc đẩy được  động lực lao động Tuy vậy khơng phải tổ  chức nào cũng phải trả  một mức lương thật cao cho  người lao động để có được động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi  trả và ý muốn chi trả của tổ chức. Do đó để  nâng cao vai trò kích thích lao động   thơng qua tiền lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ  giữa tiền lương   với sự cống hiến của người lao động. Cơng tác trả lương cho lao động phải đảm   bảo được những u cầu và ngun tắc cơ bản để có thể tạo được động lực cho  người lao động làm việc Tạo động lực lao động thơng qua tiền thưởng “Tiền thưởng là một trong những cơng cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tao động   lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ lam việc  hăng say hơn”. Khi họ   đạt  được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen  thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường xun chứ  khơng   phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân   viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ  khách hàng tốt nhất, nhân viên bán  hàng giỏi nhất  có thể tiến hành hàng tháng hay hàng q Việc bầu chọn phải hết sức cơng bằng, hợp lý. Việc tiến hành cơng nhận hay  trao giải thưởng phải trang trọng. Thơng tin khen thưởng phải được cơng bố rộng   10 Thưởng có rất nhiều loại. Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số  hoặc tất cả các loại thưởng sua đây: Thưởng năng suất, chất lượng: Áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn   mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ - Thưởng tiết kiệm: Áp dụng khi người lao động sử  dụng tiết kiệm loại vật tư,   ngun liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn bảo đảm được  chất lượng theo u cầu - Thương sáng kiến: Áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến kỹ  thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới,  có tác dụng làm nâng cao chất  lượng sản phẩm, dịch vụ, - Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: Áp dụng  khi doanh nghiệp làm ăn có lợi, người lao động trong doanh nghiệp sẽ được chia   một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng. Hình thức này áp dụng trả  cho nhân  viên vào cuối quý, nửa năm hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt động  kinh doanh của doanh nghiệp - Thưởng tìm được nơi cung  ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới: Áp dụng cho  các nhân viên tìm thêm được các địa chỉ  tiêu thụ  mới, giới thiệu khách hàng, ký   thêm được hợp đồng cho doanh nghiệp hoặc có các hoạt động khác có tác dụng   làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp - Thưởng đảm bảo ngày cơng: Áp dụng khi người lao động làm việc với số ngày  cơng vượt mức quy định của doanh nghiệp - Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: Áp dụng khi người lao  động có thời gian phục vụ  trong doanh nghiệp vượt q một giới hạn thời gian  nhất định, hoặc khi lao động có những hoạt động rõ ràng làm tăng uy tín của   doanh nghiệp - Rõ ràng, khoản tiền thưởng như  đã kể  trên khơng những có tác dụng thơi thúc   người lao động làm việc một cách hồn tồn tự nguyện mà còn làm tăng năng suất  lao động cho doanh nghiệp một cách rõ rệt và nhanh chóng 21 Có thể  khẳng định rằng, ít có nhà sản xuất nào tạo được nhiều việc làm cho   người  lao  động  Việt  Nam  như  Cơng  ty  TNHH  Samsung  Electronic.  Đến nay,   lương bình qn cho một nhân viên sản xuất trực tiếp khoảng 6 triệu đồng/tháng.  Các chế độ hỗ trợ khác cho người lao động như: thưởng Tết âm lịch 100% lương;  các dịp lễ Tết đều có những phần q động viên khích lệ tinh thần cho người lao   động; thưởng thâm niên, thưởng cho nhân viên đạt được thành tích xuất sắc trong  q, trong năm. Cơng ty còn hỗ  trợ  400.000 đồng phụ  cấp đời sống để  hỗ  trợ  nhân viên th nhà ở, xăng xe đi lại II Các phương pháp tạo động lực phi vật chất      Trong một cuộc khảo sát về Quan điểm của người lao động về các yếu tố ảnh  hưởng đến động lực làm việc, Công ty tuyển dụng trực tuyến Vietnam Work đã   công bố  kết quả  sau khi thực hiện khảo sát trên 12.652 người lao động tại Việt   Nam vào hồi tháng 4 năm 2015 như sau: Tạo động lực thơng qua cơ hội thăng tiến Khi   được hỏi  lý do chủ  yếu nào có thể  dẫn  đến quyết  định nghỉ  việc hoặc   chuyển việc, 7.160 người, tức 57% tổng số  người được khảo sát, cho biết họ  22 khơng thấy có cơ  hội thăng tiến cũng như  phát triển bản thân trong cơng việc  hiện tại. Điều này thể  hiện trong chính sách của cơng ty hoặc đề  xuất của cấp   lãnh đạo.  Dấu hiệu nhận biết mơi trường làm việc khơng phù hợp để cá nhân thăng tiến và  phát triển là nhân viên ít được giao các thử  thách mới, chủ  yếu phải làm những  cơng việc nhàm chán, lặp đi lặp lại và được giao từ  cấp trên. Ngồi ra, cơng ty   cũng khơng chủ  động đào tạo cho nhân viên, dù là đào tạo chính thức thơng qua  các khóa học hay khơng chính thức thơng qua việc kèm cặp của cấp trên và đồng  nghiệp có thâm niên hơn Hầu hết mọi người đi làm khơng chỉ  vì nhu cầu thu nhập mà còn có những nhu   cầu khác như giao tiếp hay được cơng nhận,  Một trong những nhu cầu đó là địa   vị cao. Khi một doanh nghiệp tạo cho nhân viên cơ hội thăng tiến, họ sẽ làm việc   hết sức mình để đạt được tới vị trí đó Có 2 hình thức để  thăng tiến trong sự nghiệp của bạn. Một là bạn được đề  bạt  thay thế  vị  trí  của một người  quản lý sắp về  hưu,  điều này giống như  một  ngun tắc bất di bất dịch "sống lâu lên lão làng". Thứ hai là cơ  hội đến khi bạn  có bước đột phá trong cơng việc, có thể  là ý tưởng mới giúp cơng ty thốt khỏi   tình trạng khó khăn hay đưa hiệu quả  kinh doanh tăng đột biến  Rõ ràng đây  chính là lý do quan trọng nhất thúc đẩy nhân viên làm việc một cách tích cực và  chủ động. Điều này có lợi cho cả về phía doanh nghiệp và cả người lao động Mơi trường làm việc và xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việc đảm bảo văn hóa doanh nghiệp thực sự  đi liền với sứ  mệnh và tơn chỉ  của cơng ty là vơ cùng quan trọng. Các tiêu chuẩn, giá trị  phải có sự cộng hưởng  từ  trên xuống. Sẽ  thực sự  có lợi khi mọi nhân viên đều song hành với lý tưởng  của doanh nghiệp. Trao quyền cho nhân viên và khuyến khích sự tham gia của họ  là yếu tố quyết định sự tận tâm, tận lực của họ và sự thành cơng của cơng ty Khi làm việc trong một mơi trường khơng an tồn, nhân viên sẽ khơng chú tâm   hồn tồn vào cơng việc, dẫn đến khơng hồn thành nhiệm vụ. Vì vậy cần việc   xây dựng cho người lao động một mơi trường làm việc an tồn, vệ sinh, phục vụ  đầy đủ,  là vơ cùng cần thiết giúp mang lại rất nhiều các lợi ích quan trọng như: 23 - Nâng cao năng lực lao động - Giảm chi phí về y tế và phục hồi sức khỏe cho người lao động Làm cho nhân viên ln hiểu rõ rằng cơng ty ln quan tâm đến họ, tạo lòng tin   cho nhân viên về tổ chức của mình - Bên cạnh đó là sự  hài hòa trong các mối quan hệ  khơng chỉ  giữa nhân viên với  nhau mà còn giữa sếp và nhân viên. Việc xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa,  ổn định trong các doanh nghiệp đã góp phần giảm thiểu đáng kể  các vụ  ngừng   việc tập thể, tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất, kinh doanh của doanh   nghiệp, giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn Ví dụ  thực tế:   Cơng ty TNHH dược phẩm Đa Phúc là một ví dụ  điển hình cho   sực tác động tích cực của mơi trường làm việc đến việc tạo động lực cho nhân  viên: Dược phẩm Đa Phúc đặc biệt quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực chất  lượng cao. Lấy tinh thần học hỏi làm cốt lõi trong việc xây dựng văn hóa doanh  nghiệp, ln tạo điều kiện cho nhân viên được hồn thiện kiến thức ­ kĩ năng ­   kinh nghiệm, thơng qua những khóa học dài hạn, ngắn hạn, các buổi chia sẻ  từ  Ban giám đốc và những thử thách trong cơng việc. Cơng ty ln cố gắng để nhân  viên phát huy hết nội lực bản thân, gặt hái những kết quả tích cực và nhận được  sự tưởng thưởng xứng đáng Mơi trường làm việc tại Dược phẩm Đa Phúc thuộc hàng tốt nhất trong các cơng  ty tư nhân của Việt Nam. Ngồi các cơ hội thăng tiến trong cơng việc, nhân viên   cơng ty sẽ  được tham gia các hoạt động thể  thao hàng tuần, du lịch hàng năm,   khám sức khỏe định kỳ cùng nhiều hoạt động tập thể ý nghĩa khác Mơi trường được tạo nên bởi những người đồng nghiệp thơng minh. Mơi trường  đó sẽ giúp cho nhân viên khơng ngừng sáng tạo, khơng ngừng học hỏi để nâng cao   giá trị của bản thân. Mơi trường đó cũng giúp cho người lao động năng động hơn  trước những sự thay đổi “chóng mặt” của thế kỷ thơng tin Dược phẩm Đa Phúc được so sánh như  một con Tàu lớn giương cánh buồm đỏ  thắm ra khơi. Con tàu đó vượt biển lớn qua sự “lèo lái” của những người Thuyền   24 trưởng tài năng, tự  tin và lạc quan đó chính là ban lãnh đạo của cơng ty với hai  chữ “Tâm và tầm” Động lực thơng qua bố trí, sử dụng hợp lí lao động Trơng một doanh nghiệp ai cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều được bố  trí và sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao. Tuy nhiên khơng phải   doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố  trí và sử  dụng lao động hiệu quả, đặc   biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối. Tình trạng bố trí lao động làm  việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến khơng chỉ ở lao động phổ thơng mà cả  những lao động có trình độ chun mơn cao Chúng ta cùng tìm hiểu thực trạng cơng tác tạo động lực cho người lao động  thơng qua bố trí, sử dụng hợp lý người lao động tại Cơng ty Trách nhiệm hữu hạn  một thành viên thiết bị lưới điện – EEMC Với phương châm “làm đúng việc trước khi làm việc đúng”, đối với những lao   động tuyển mới, hàng năm cơng ty đều căn cứ  vào tình hình thực tế số  lao động  nghỉ hưu, số lao động xin nghỉ việc hay số lao động ln chuyển cơng tác khác để  tuyển dụng lao động phù hợp về  trình độ  chun mơn, năng lực, chun ngành   đào tạo với các vị trí thiếu. Đối với những lao động đang làm việc tại cơng ty, căn  cứ vào kết quả THCV của NLĐ và trong q trình làm việc nếu thấy NLĐ khơng  phù hợp với vị  trí hiện tạithì sẽ  có những điều chuyển sao cho phù hợp và phát   huy được năng lực, sở  trường. Bên cạnh đó, trong chính sách tuyển dụng lao  động, cơng ty cũng ưu tiên con em cán bộ trong ngành có trình độ và chun ngành   đào tạo phù hợp với vị trí tuyển dụng  Bảng 2.4 Kết quả khảo sát về cơng tác bố trí, sử dụng nhân lực của cơng ty Hồn     Đồng   Khơng Khơng  Hồn tồn khơng đồng ý Nội  tồn  ý có   ý đồng ý dung đồng ý kiến   rõ  rang SL TL(%) SL TL(%) SL  TL(%) SL  TL(%) SL  TL(%) Phân   công   công 35 26.92 42 32.31 30 23.08 21 16.15   2   1.54 việc đúng chuyên  ngành đào tạo 25 Công   việc   phù 40 hợp với năng lực,  sở trường Khối   lượng   công 38 việc     giao  phù hợp A/C cảm thấy áp 21 lực   với   cv   hiện  tại  A/c   hài   lòng   với 24 vị trí hiện tại 30.77 54 41.54 20 15.38 16 12.31   0     0 29.23 50 38.46 14 10.77 20 15.38   8    6.16 16.15 30 23.08 40 30.77 30 23.07   9   6.93 18.46 48 36.92 38 29.23 15 11.54   5   3.85                                                                      (Nguồn: Xử lý kết quả từ phiếu điều   tra) Nhìn vào bảng số  liệu trên ta thấy việc bố  trí và sử  dụng nguồn nhân lực của   cơng ty khá hiệu quả, sử dụng đúng người đúng việc thể hiện ở tiêu chí hài lòng  về vị trí cơng việc hiện tại. Với tiêu chí này, có tới 55.38% hài long và hồn tồn   hài lòng về  vị  trí cơng việc hiện tại, chỉ  có 15.39% tỏ  ra chưa hài lòng với vị  trí  hiện tại và 29.23% là khơng có ý kiến rõ ràng về cơng việc hiện tại của mình Chăm lo đời sống cho người lao động Ln dẫn đầu trong việc hết sức quan tâm đến đời sống của nhân viên đó là Cơng  ty TNHH Samsung Electronic Vietnam: Đối với những nhân viên phải tìm nhà trọ để ở, Cơng ty có bộ phận chun trách   khảo sát phòng trọ và sẽ đưa nhân viên đến khu vực phòng trọ để th. Hiện nay,  Samsung đã hồn thành xây 09 tòa ký túc xá (mỗi tòa nhà 5 tầng), với sức chứa   7.800 nhân viên đã bố  trí ở kín các phòng và đang tiếp tục xây dựng thêm các tòa   nhà mới, trong đó thiết kế các khu căn hộ cho các hộ gia đình Samsung cũng thực hiện tốt các chế độ bảo hiểm cho người lao động (Bảo hiểm   xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp) theo đúng quy định của Luật Lao   động và Luật Bảo hiểm xã hội của nhà nước ngay từ khi người lao động bắt đầu  làm việc tháng đầu tiên tại Cơng ty 26 Các chế  độ  phúc lợi cho người lao động cũng được lãnh đạo Samsung rất quan   tâm, với nhiều sáng kiến trong việc cải tiến chất lượng dịch vụ xe bt dành cho  cán bộ  cơng nhân viên nhà máy; cải tiến điều hành nhà ăn với khơng khí thoải  mái, thân thiện, những bữa ăn ngon và an tồn trong nhà máy, đảm bảo sức khỏe  cho người lao động. Ngồi ra, nhân viên của Samsung còn được cấp bữa ăn miễn  phí giữa giờ, nhân viên ở ký túc xá hoặc ở trọ nếu ăn ở trong cơng ty thì được hỗ  trợ 50% tiền ăn Ở Samsung, rào cản về thực đơn giữa người Việt Nam và người Hàn Quốc được   xóa bỏ, với  phương châm mọi người  đều được đối xử  cơng bằng khi đi  ăn   Người   Việt   Nam   có   thể     ăn     Hàn   Quốc     ngược   lại   Cố   định   3  lần/tháng lãnh đạo của Samsung lại ngồi ăn trưa và trò chuyện cùng với nhân viên   và họ  thường gọi là “open day” – “ngày cởi mở”, qua đó nhân viên của Samsung    có cơ  hội trình bày những băn khoăn, thắc mắc của mình trong q trình làm  việc cũng như những đề xuất giúp cho Lãnh đạo Cơng ty quản lý sát sao và hiệu   quả hơn Ngồi ra, các chế  độ  phúc lợi khác mà nhân viên của Samsung có thể  tham gia  miễn phí như: câu lạc bộ bóng đá, bóng bàn, patin, ghi ta, võ thuật, khiêu vũ, đọc  sách, thể hình, học hát… Hơn thế nữa, Samsung cũng thể hiện trách nhiệm với cộng đồng khi tham gia tích  cực vào các mặt hoạt động xã hội cho người dân tại địa phương với các hoạt   động khuyến học, tình nguyện, hoạt động bảo vệ mơi trường như: trao học bổng,   trao thư viện thơng minh, xây nhà tình thương, ngơi trường hy vọng, làm sạch mơi  trường, đến thăm và tặng q các trung tâm bảo trợ xã hội Một ví dụ  nữa là Cơng ty TNHH điên t ̣ ử  Foster Bắc Ninh. Ngồi việc phát triển   sản xuất, Cơng ty TNHH điên t ̣ ử Foster Bắc Ninh (KCN VISIP là điển hình thực   hiên t ̣ ốt phap lt lao đơng va chăm lo, b ́ ̣ ̣ ̀ ảo vệ quyền lợi ích thiết thực cho người  lao động (NLĐ) Bên cạnh hoạt động chăm lo đời sống vật chất, Cơng đồn ln chú trọng đến đời  sống tinh thần thơng qua việc tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể  dục   thể thao với sự phối hợp, đồng hành và hỗ  trợ nhiệt tình từ  Ban Giám đốc Cơng   27 ty. Kể từ khi thành lập tháng 9­2011 đến nay, nhiều hoạt động được tổ chức như:   Hội thi “Tiếng hát người lao động Foster năm 2012”, “Táo Foster”, “Tìm kiếm tài  năng Foster”, “Foster Idol”, thi đấu bóng đá, kéo co, đẩy gậy  thu hút sự  quan  tâm, tham gia sơi nổi, nhiệt tình của CNLĐ. Khơng dừng lại phạm vi  ở Cơng ty,   các hoạt động này tạo được tiếng vang  ấn tượng tốt đẹp trong KCN VSIP Bắc   Ninh. Cùng sự hỗ trợ của Ban Giám đốc, Cơng đồn Cơng ty còn tổ chức các cuộc  thi tìm hiểu pháp luật; tập huấn về  an tồn giao thơng, chăm sóc sức khỏe sinh  sản, ni con bằng sữa mẹ ; duy trì các hoạt động bốc thăm trúng thưởng đầu  năm, tặng q sinh nhật, 8­3, 20­10, q Noel, q Tết cho cơng nhân viên, q 1­ 6, đèn lồng Trung thu và phần thưởng cho con đồn viên có thành tích xuất sắc   trong học tập,                                                                Theo: http://baobacninh.com.vn/ III. Đánh giá chung 1. Những mặt đã đạt được ­ Lương: Hầu hết các cơng ty trách nhiệm hữu hạn đều đã thực hiện đúng thời  gian cũng như quy định trả lương cho nhân viên để họ có thể trang trải cuộc sống.  Bên cạnh đó thì họ  còn khuyến khích nhân viên bằng các khoản tiền thưởng khi   cơng ty vượt doanh số  hay ngày lễ,…Việc tính tốn tiền lương tiền thưởng đã  phản ánh đúng kết quả  của từng người lao động thực hiện việc thanh tốn cho   nhân viên kịp thời ­ Việc tạo động lực bằng hiện vật cũng được các doanh nghiệp đẩy mạnh thực   hiện. Vào các ngày lễ  trong năm thì các cơng ty đều có những món q nhỏ  cho   nhân viên của mình. Các cơng ty thực hiện ăn trưa cho nhân viên tại cơng ty thì  bữa ăn cũng được đảm bảo về dinh dưỡng, sức khỏe cho nhân viên ­ Cơ hội thăng tiến: làm việc trong cơng ty trách nhiệm hữa hạn nhân viên đã ln   được khích lệ  tham gia vào q trình ra quyết định như vậy họ sẽ  chủ động hơn   trong cơng việc và quản lý cũng đã khuyến khích nhân viên làm việc thật tốt và  mở ra cơ hội thăng tiến trong tương lai 28 ­ Vị trí xứng đáng: những người lao động thực sự cố gắng thì họ đã được đền đáp  đúng với sự đóng góp của họ, như vậy cơ hội làm việc ở trong các cơng ty trách  nhiệm hữu hạn là vơ cùng lớn và nó mở ra một tương lai vơ cùng sáng lạn ­ Đào tạo: Các cơng ty đã đẩy mạnh cơng tác đào tạo người lao động sao cho   chun mơn cũng như cách thức thực hiện cơng việc ở mức tốt nhấ ­ Đánh giá đúng với những đóng góp của người lao động ­ Mơi trường làm việc của nhân viên được đảm bảo tốt, ổn định và an tồn. Mối  quan hệ  của cấp trên và cấp dưới ln được cố  gắng chan hòa, thân thiện với  nhau. Cấp trên ln quan tâm sát sao đến các nhân viên của mình 2. Tồn tại ­  Vấn đề  trả  lương và thưởng:  mức lương tối thiểu còn thấp, tiền tệ  hố tiền  lương chưa triệt để. Tiền lương chưa thể  hiện đúng giá trị  trên thị  trường lao  động, chưa có nguồn thu nhập chính của người lao động chưa tạo điều kiện để  phát triển nguồn nhân lực nhất là nhân lực có chất lượng.Tiền thưởng chưa đạt  đến mức có thể khuyến khích người lao động được ­ Tạo động lực bằng hiện vật như q, phúc lợi, tổ chức ăn trưa…: các món q   được chuẩn bị còn khá sơ sài, bữa ăn thì ít khi được thay đổi món hoặc là khâu vệ  sinh   một số  cơng ty chưa đảm bảo nên một số  người lao động sẽ  đi ăn ngồi   chứ khơng ăn theo cơng ty ­ Cơ hội thăng tiến: các vị trí thăng tiến được định hướng chưa thực sự hấp dẫn  người lao động, nhiều nhân viên họ  sẽ  khơng quan tâm đến vấn đề  này nếu như  quản lý khơng có cách tạo động lực cụ thể ­ Vị trí xứng đáng: có những đánh giá người lao động chưa đúng nên chưa đề bạt   đúng vị trí cho họ ­ Đào tạo: việc xây dựng kế hoạch đào tạo hằng năm chưa theo sát nhu cầu thực   tế, lượng nhân sự  tuyển vào chưa đáp ứng được lượng cơng việc đề  ra. Cơng ty  chưa xây dựng được khung chương trình đào tạo nghiệp vụ, chưa có cơng tác  đánh giá hiệu quả sau mỗi khóa đào tạo để đánh giá chất lượng đào tạo 29 ­ Đánh giá đúng với đóng góp của người lao động: điều này các doanh nghiệp  chưa thực sự quan tâm thực hiện, vẫn đang còn có xu hướng cào bằng đối với tất   cả người lao động, chưa có sự phân loại các nhân viên theo cống hiến của họ ­ Mơi trường làm việc: mối quan hệ giữa cấp trên và các đồng nghiệp chưa tốt 3. Ngun nhân ­ Mức lương cơ  bản còn thấp là do các doanh nghiệp chưa áp dụng đúng mức  lương có bản mà nhà nước đã đề ra cho cá cơng ty trách nhiệm hữu hạn. Vấn đề  tiền thưởng còn ít là do cơng ty chưa chú trọng đến vấn đề này và một số cơng ty   có doanh thu thấp nên chưa thể tăng mức thưởng lên được.  ­ Tạo động lực bằng hiện vật còn có nhiều bất cập là vì q trình chuẩn bị trước  các ngày nghỉ  lễ  còn sơ  sài nên vấn đề  q tặng cho nhân viên khơng được chỉn  chu, các bữa ăn trưa chưa được đảm bảo ngon thì do nấu cho một lượng lớn cơng   nhân và chi phí cho một bữa ăn của một nhân viên còn thấp nên chất lượng bữa ăn   chưa được tốt ­ Cơ hội thăng tiến chưa hấp dẫn: các vị  trí đặt ra còn q mờ  nhạt, chưa nêu rõ  u cầu khả năng thực hiện cơng việc ở mức nào để có thể được thăng tiến ­ Vị trí xứng đáng: vì trong các cơng ty trách nhiệm hữu hạn thì tỉ lệ con ơng cháu  cha còn khá nhiều nên các vị trí họ đưa ra để làm cơ họi thăng tiến cho nhân viên  thì nhân viên có thể nghĩ là vị trí này có cố gắng cũng sẽ khơng thuộc về mình nên  họ đã bỏ qua ­ Đào tạo: các cơng ty chưa có phòng chun trách về vấn đề đào tạo nhân sự, kế  hoạch đào tạo chưa cụ thể nên mới làm cho chất lượng và hiệu quả đào tạo chưa   cao ­ Đánh giá đúng với đóng góp của mình: do cơng ty chưa có các bản theo dõi kết   quả thực hiện cơng việc, chưa có các bảng hỏi để trao đổi với nhân viên về  vấn   đề đồng nghiệp của họ làm việc như thế  nào trong thời gian qua và những đóng  góp của họ vào cơng việc đó như thế nào ­ Mơi trường làm việc: cấp trên tranh đấu với nhau để  lên các vị trí  cao hơn nên  khơng khí trong cơng ty cũng chưa được thoải mái, các đồng nghiệp với nhau thì  30 cũng khơng hòa đồng vì các cách tạo động lực của cơng ty chưa phù hợp nên họ  vẫn còn ganh đua nhau q nhiều IV. Giải pháp Tiền và lợi ích có thể  thu hút được nhân viên đi vào cửa trước nhưng cần có  những thứ  khác để  níu giữ  họ  khơng đi ra cửa sau. Nhân viên có một nhu cầu   mang tính cơ  bản của con người đó là được coi trọng và tự  hào về  cơng việc   của họ. Các chương trình cơng nhận và khuyến khích góp phần đáp ứng những  nhu cầu này. Vì vậy các cơng ty trách nhiệ   hữu hạn cần có số  liệu cụ  thể về  mức lương cơ bản mà nhà nước áp dụng đúng và cơng khai đối với cơng nhân  viên.  Chú trọng đến vấn đề  tiền thưởng sao cho cơng nhân viên của cơng ty  được hưởng lợi ích lớn nhất trong khả năng chi trả của cơng ty ­  Tìm nhiều nguồn q tặng cho cơng nhân viên nhân các dịp lễ lớn trong năm, có  thể là tạo bất ngờ cho nhân viên khi đến ngày sinh nhật, ngày mùng 8/3, 20/10,…  để họ  cảm thấy được quan tâm và có tinh thần làm việc tốt hơn.  Chú trọng đến  đời sống, sinh hoạt, ăn uống của các cơng nhân viên. Các bữa ăn nên được thay  đổi hàng ngày hoặc hàng tuần để  đảm bảo dinh dưỡng cũng như  sức khỏe cho  người lao động ­ Người lãnh đạo cần có mắt nhìn và quan sát tốt để  giao đúng việc đúng chun   mơn để người ở vị trí được giao làm đúng sở trường của mình và ngày càng thăng   tiến. Ngồi ra, lãnh đạo cũng đưa ra những mục tiêu, những định hướng để thăng  tiến cho nhân viên của mình.  Là nhà lãnh đạo doanh nghiệp, bạn nên lựa chọn  cách giao tiếp phù hợp với vị trí của mình. Đối với những nhân viên cấp dưới mới   được tuyển chọn hình ảnh của nhà lãnh đạo doanh nghiệp thể hiện chính thương  hiệu của doanh nghiệp. Nói cách khác, nhân viên sẽ  cảm thấy n tâm hơn, có ý   chí làm việc hơn khi mình đang lên một con tàu được một thuyền trưởng chèo lái  vững vàng ­ Đề  cao tính kỉ  luật nhưng vẫn khuyến khích tính linh hoạt, sáng tạo trong cơng   việc. Đây là ngun tắc quan trọng tạo dựng và đảm bảo sự   ổn định trong mơi  trường làm việc. Chỉ những nội quy, kỉ luật khơng rồng mới làm mất dần nhiệt  huyết của đội ngũ nhân viên. Qn triệt những ngun tắc cơ bản, doanh nghiệp   cũng cần tạo một mức độ tự do nhất định để loại bỏ sự nhàm chán, khuyến khích   tính linh hoạt, sáng tạo của nhân viên ­ Nên có nhiều khóa đào tạo cho cơng nhân viên để  nâng cao nhận thức và tay  nghề của họ. Nhân viên có thể có mặt để  làm việc, nhưng có thực là họ  bắt tay   và làm việc hiệu quả? Nhân viên sẽ tận tụy hơn khi họ được đóng góp ý kiến, ý   tưởng của họ, làm cho họ  có cảm giác sở  hữu. Vì vậy doanh nghiệp cần tăng   31 cường đào tạo chun mơn cũng như kĩ năng thật tốt cho nhân viên để họ có thể  xử lý rất nhiều cơng việc cho các nhà lãnh đạo ­ Đánh giá đúng đối với những gì cơng nhân viên của mình làm được, tạo một mơi   trường thật tốt để  mọi cơng nhân viên có thể  tập trung hết sức lực đầu tư  vào  nhiệm vụ và mực tiêu của mình ­ Thiết lập một mơi trường làm việc tích cực. Một trong những lý do bỏ việc của  nhân viên chính là mối quan hệ phụ trách trực tiếp. Sự thực là rất nhiều nhà quản  lý và giám sát trực tiếp khơng nhận ra được điều đó. Các nhà quản lý được đào   tạo kĩ càng giữ một vai trò chủ chốt trong chiến lược duy trì và tuyển dụng hiệu   quả, cần thực hiện đúng vai trò của mình là nâng cao vai trò của người lao động  trong cơng ty. Thái độ quan tâm lẫn nhau giữa các đồng nghiệp cần được phát huy   vì đó là một bộ phận trong văn hóa cơng ty. Nhà lãnh đạo quan tâm nhân viên sẽ  giúp họ  có động lực để  làm việc hiệu quả  hơn. Ghi nhận những thành tựu mà  nhân viên đạt được là một trong những yếu tố  quan trọng nhất giúp khơi dậy  động lực làm việc của nhân viên. Lãnh đạo doanh nghiệp nên khéo léo phân chia  khối lượng cơng việc thành nhiều hạng mục nhỏ để cố gắng hồn thành tốt từng   cái, sau mỗi lần như vậy nên có tổ chức liên hoan nho nhỏ để tăng tình cảm đồng  nghiệp, nhân viên sẽ có cảm giác gắn bó với doanh nghiệp hơn ­ Xây dựng mơi trường làm việc lạc quan, vui vẻ. Thu nhập dù cao cũng chưa  chắc ni dưỡng được động lực làm việc nếu nhân viên ln ở trong mơi trường   làm việc căng thẳng, họ  chỉ  có thể  phát huy tinh thần làm việc tốt nhất nếu  thường xun trong tâm trạng thoải mái, vui vẻ  và được trao đổi với mọi người   trong cơ  quan. Trong kinh doanh, ngun tắc “Muốn người khác làm cho mình  điều gì thì hãy làm cho họ  điều  ấy” khơng phải lúc nào cũng hiệu quả. Vì vậy  cần lựa chọn những cách thức phù hợp để tăng động lực cho nhân viên của mình.  Chìa khóa cho việc lãnh đạo xuất sắc nằm ở khả năng liên hệ  giữa lãnh đạo với   nhân viên và cảm xúc của họ. Chúng ta ni dưỡng ý tưởng thúc đẩy người khác,  nhưng thực tế mọi người khơng thể bị thúc đẩy nếu như ta áp dụng sai cách 32 KẾT LUẬN Mỗi doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào điều kiện tình hình thực tế cũng như đặc  thù riêng của mình để tổ chức cơng tác tạo động lực cho người lao động một cách   phù hợp nhưng tựu chung lại đều nhằm khuyến khích nhân viên tham gia đóng  góp sức lao động của mình, đáp ứng đủ các tiêu chí cho cơng việc, nhằm đạt năng   suất lao động cao. Do vậy, tạo động lực cho người lao động đóng vai trò quan  trọng trong tổ  chức. Và để  làm tốt vai trò đó, cơng tác tạo động lực cần được  phối hợp hài hòa với các cơng tác khác trong doanh nghiệp như tuyển dụng, quản   lí, sản xuất kinh doanh…Bởi vì trong doanh nghiệp, các hoạt động có quan hệ  mật thiết với nhau, tác động lẫn nhau. Ngồi ra, doanh nghiệp cần phải khơng  ngừng nghiên cứu, cải tiến cơng tác tạo động lực tuỳ  theo từng thời điểm, từng   hoản cảnh cụ thể của doanh nghiệp, của mơi trường. Có như vậy thì cơng tác tạo   động lực cho người lao động nói riêng và cơng tác quản trị  nhân lực nói chung  mới đảm bảo hiệu quả, góp phần vào hiệu quả  sản xuất kinh doanh chung của   doanh nghiệp Qua nghiên cứu đề tài, em nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân  sự đối với cơng ty đồng thời em cũng thấy được các doanh nghiệp họ mong muốn  và u cầu gì từ  người lao động, họ  cần những lao động như  thế  nào, cách các   doanh nghiệp tư  nhân khuyến khích lao động như  thế  nào để  nhân viên của họ  ln cảm thấy thoải mái, hài lòng với những gì họ đóng góp và những gì họ nhận   lại được. Đề tài này giúp cho em có thêm hiểu biết về nguồn nhân lực cần trong   doanh nghiệp và có thể thấy được những đóng góp của mình sẽ  ln nhận được  những kết quả xứng đáng 33 Tài liệu tham khảo 1. Sách giáo trình quản lí học PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – PGS.TS Đồn   Thị Thu Hà – PGS.TS Đỗ Thị Hải Hà trường đại học kinh tế quốc dân 2. Sách giáo trình quản trị  nhân lực  ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn  Ngọc Qn trường đại học kinh tế quốc dân 3. Nghị  định 47/2016/NĐ­CP ban hành ngày 26/05/2016 quy định mức lương tối  thiểu chung 4.  Theo: http://baobacninh.com.vn/ 5. Xử lý kết quả từ phiếu điều tra về cơng tác sắp xếp và bố trí nhân lực 6. Nghị định 122/2015/NĐ­CP nâng mức lương tối thiểu vùng 2016    34 BẢNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC ST Họ và tên Cơng việc thực hiện T Đánh  giá  THCV Phụ  trách chương I, nhắc nhở  mọi người làm  Tốt bài, in bài Lê Liêm Tống   Thị   Mỹ  Phụ trách mục I, II chương II, phần mở đầu(lí  Tốt Linh do chọn đề tài, đối tượng nghiên cứu,  ) Lang Thị Linh 35 Phụ  trách mục III, IV chương III, kết luận,  Tốt tổng hợp và sửa bài ... Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động Chương 2: Thực trạng các cơng tác tạo động lực cho người lao động tại các   doanh nghiệp tư nhân Chương 3: Một số biện pháp nhằm tăng động lực cho người lao động. .. Nhận biết được tầm quan trọng của cơng tác tạo động lực cho người lao động tại các tổ chức, vì vậy trong đề  án này nhóm chúng em đã lựa chọn thực hiện đề  tài  Tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp trách nhiệm hữu   hạn hiện nay   Mục tiêu nghiên cứu... Đối tượng nghiên cứu: Cơng tác tạo động lực cho người lao động tại các doanh   nghiệp tư nhân hiện nay Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp tư nhân trong nước và có so sánh với các doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi