Mục tiêu chính của đề tài là Hiểu thêm về công việc hoạch định và những vấn đề khác liên quan đến hoạch định, cụ thể như phân loại hoạch định, vai trò của hoạch định, quy trình lập kế hoạch, nắm bắt được nền tảng cơ bản của lập kế hoạch là mục tiêu và những bước thiết lập mục tiêu.
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 1 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC PHẦN MỞ ĐẦU I. Lý do chọn đề tài Như đã được biết, các tổ chức nói chung cũng như các doanh nghiệp nói riêng đều phải đối mặt với những biến động phức tạp khơng chỉ trong mơi trường nội tại mà còn cả những yếu tố khách quan tồn tại xung quanh. Các nhà quản trị khơng thể nắm bắt được cụ thể mơi trường sẽ thay đổi như thế nào, mơi trường kinh doanh hiện nay mang tính ngẫu nhiên và khó dự đốn. Như vậy, các nhà quản trị phải làm thế nào trước mơi trường đầy biến động đó? Hành động một cách ngẫu nhiên? Điều đó sẽ khiến doanh nghiệp trở nên thụ động, bế tắc nếu như môi trường biến đổi quá phức tạp và doanh nghiệp không thể đưa ra những phản ứng kịp thời. Kết quả của hành động một cách ngẫu nhiên trước môi trường kinh doanh đầy biến động, thật sự, là một sự lựa chọn thất bại. Cách tốt nhất cho đến hiện nay và đã trở thành một trong những chức năng chính của nhà quản trị, đó là chức năng hoạch định. Vậy nên, với bài tiểu luận “Chức năng hoạch định”, nhóm chúng tơi cung cấp cho người đọc những vấn đề cơ bản liên quan đến cơng việc hoạch định, qua đó thấy rõ được tầm quan trọng của cơng việc hoạch định đối với một nhà quản trị II. Mục tiêu nghiên cứu đề tài Từ những điều nêu trên, nhóm chúng tơi đề ra các mục tiêu như sau: Hiểu thêm về cơng việc hoạch định và những vấn đề khác liên quan đến hoạch định, cụ thể như phân loại hoạch định, vai trò của hoạch định, quy trình lập kế hoạch… Nắm bắt được nền tảng cơ bản của lập kế hoạch là mục tiêu và những bước thiết lập mục tiêu III. Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài Để giải quyết các mục tiêu nêu trên, nhóm chúng tơi đưa ra các mục tiêu sau: Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 2 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Tìm kiếm các thơng tin, dữ liệu về hoạch định thơng qua các giáo trình, tài liệu tham khảo cũng như trên Internet Phân tích và hệ thống các dữ liệu đã thu thập IV. Phạm vi nghiên cứu đề tài Như đã nêu trên, nhóm chúng tơi sẽ tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến hoạch định và vai trò của hoạch định đối với các nhà quản trị. Đồng thời, bài tiểu luận này cũng đưa ra các bước thiết lập mục tiêu – được xem là nền tảng của việc lập kế hoạch V. Phương pháp nghiên cứu đề tài Đối với đề tài nghiên cứu nên trên, nhóm chúng tơi thực hiện tích hợp các phương pháp khá nhau như: Phương pháp thực nghiệm: Tìm kiếm thơng tin từ giáo trình và Internet Phương pháp phân tích Phương pháp tổng hợp Phương pháp so sánh V. Kết cầu đề tài nghiên cứu I. Các vấn đề chính của hoạch định II. Mục tiêu – Nền tảng của việc lập kế hoạch Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 3 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC PHẦN NỘI DUNG I. Các vấn đề chính của hoạch định 1. Khái niệm 1.1. Hoạch định là gì? Nhìn chung, vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng và khái qt nhất về hoạch định Theo từ điển Wikimedia, chức năng hoạch định là q trình xác định mục tiêu, xây dựng một chiến lược để thực hiện các mục tiêu đó và phát triển các kế hoạch để kết hợp và phối hợp các hoạt động với nhau. Theo trang web ibsconsult.wordpress, hoạch định là một q trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Nó liên hệ với những phương tiện cũng như với những mục đích. Tất cả những người quản lý đều làm cơng việc hoạch định Theo giáo trình quản trị học, hoạch định là việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức, xây dựng chiến lược tổng qt để đạt được các mục tiêu đã đặt ra và phát triển một hệ thống các kế hoạch tồn diện để phối hợp, kết hợp các hoạt động của tổ chức. Nó có liên quan đến kết quả (những gì sẽ được thực hiện) và phương tiện (chúng sẽ được thực hiện như thế nào) Hoạch định có thể là chính thức hoặc khơng chính thức Trong các sách báo về quản trị và cả trong giáo trình quản trị học, thuật ngữ hoạch định thường có nghĩa là hoạch định chính thức. Các mục tiêu, chiến lược, chính Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 4 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC sách từ cấp trên xuống cấp dưới trong hệ thống thứ bậc của tổ chức, càng xuống thấp thì kế hoạch càng chi tiết và càng cụ thể. Các mục tiêu được viết ra và chia sẻ với tất cả thành viên của tổ chức. Cuối cùng, các nhà quản trị phát triển các chương trình hoạt động cụ thể để thực hiện các mục tiêu Các nghiên cứu mơ tả chỉ ra rằng các quyết định ln được đề ra một cách phi chính thức và ngầm hiểu (khơng rõ ràng). Những người lãnh đạo ln ln phát triển các kế hoạch và mục tiêu có liên quan tới nghĩa vụ của họ. Những kế họach và mục tiêu ngắn hạn ln cụ thể và chi tiết, nhưng những kế hoạch và mục tiêu dài hạn thường khơng rõ ràng, mơ hồ và lỏng lẽo trong sự liên kết. Những người lãnh đạo mới ln bắt đầu q trình phát triển kế hoạch của họ ngay lập tức, song q trình này là dường như khó khăn và khơng đầy đủ Cùng với thời gian, khi người lãnh đạo thu thập thêm các thơng tin về tổ chức và các phân hệ của nó thì các kế hoạch được làm tinh tế hơn và được mở rộng hơn. Việc thực hiện kế hoạch ln là q trình liên tục và từng bước Hàng ngày, người lãnh đạo ln sử dụng nhiều kỹ năng gây ảnh hưởng khác nhau trong tương tác qua lại với những người khác để tạo ra sự ủng hộ, giúp đỡ để thực hiện kế hoạch. Chính kế hoạch giúp cho người lãnh đạo xác định đúng và khai thác một cách có hiệu quả các quan hệ cá nhân và các tổ chức có liên quan Phần lớn các quyết định chiến lược quan trọng được đề ra bên ngồi q trình hoạch định chính thức, và quyết định đề ra thường năng động và cảm tính. Để phản ứng với những sự kiện khơng lường trước được, những người lãnh đạo phát triển các kế hoạch mang tính dự kiến và mở ra nhiều chọn lựa cho đến khi người lãnh đạo hiểu rõ hơn về các đặc tính của mơi trường và hành động hợp lý có thể. Các kế hoạch, chiến lược được hồn thiện dần dần, thể hiện nhu cầu phát triển các liên minh trong việc hỗ trợ và phát triển chúng cũng như tránh rủi ro có thể mắc phải. Thay vì các chiến lược được đề ra theo q trình “trên xuống”, các mục tiêu và chiến lược rộng lớn của cơng ty thường là kết quả của q trình chính trị “dưới lên”. Theo đó, lợi ích Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 5 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC và các mục tiêu của các nhân vật đầy quyền lực và các phân hệ của tổ chức được giải quyết và hội nhập 1.2. Phân loại hoạch định Dựa vào thời gian: hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định dài hạn Dựa vào cấp độ: hoạch định vĩ mơ và hoạch định vi mơ Dựa vào mức độ: hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp Dựa vào phạm vi: hoạch định tồn bộ và hoạch định từng phần Dựa vào lĩnh vực kinh doanh: hoạch định tài chính, hoạch định dịch vụ, hoạch định nhân sự, v.v… Theo J.Stoner, hệ thống hoạch định của một tổ chức bao gồm hoạch định mục tiêu, hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 6 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Hình 1: Hệ thống hoạch định tổ chức Bảng 1: So sánh Hoạch định chiến lược và Hoạch định tác nghiệp Tiêu chí Mục đích Đặc tính Thời gian Tần suất hoạch định Điều kiện để ra quyết định Nơi kế hoạch đầu tiên được phát triển Mức độ chi tiết Hoạch định chiến lược Đảm bảo hiệu quả và sự tăng trưởng trong dài hạn Tồn tại và cạnh tranh như thế Dài (thường 2 năm hoặc hơn) Mỗi lần thường 3 năm Hoạch định tác nghiệp Phương tiện để thực hiện kế hoạch chiến lược Hoàn thành các mục tiêu cụ thể như thế nào Thời hạn ngắn hơn, thường 1 năm hoặc ít hơn Mỗi lần 6 tháng trong năm Khơng chắc chắn và rủi ro Ít rủi ro Nhà quản trị cấp trung đến Nhân viên, gửi lên các cấp cao nhà quản trị cấp trung gian Thấp về mức độ chuẩn hoá Cao 2. Tầm quan trọng – Mục đích của hoạch định Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 7 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Tất cả các nhà quản trị đều phải làm cơng việc hoạch định dưới hình thức này hay hình thức khác, bởi vì, cơng việc hoạch định giúp các tổ chức định hướng được sự phát triển, thích nghi kịp thời với những thay đổi của mơi trường kinh doanh, tối ưu hố việc sử dụng nguồn lực và thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá q trình hoạt động của tổ chức. Trong tương lai, bất kì một tổ chức nào cũng có những sự thay đổi nhất định và hoạch định sẽ trở thành chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Hoạch định làm tăng khả năng đạt được những kết quả mong muốn, đồng thời cũng là nền tảng cho việc xây dựng một chiến lược hiệu quả Nhờ có hoạch định trước, nhà quản trị sẽ nắm bắt được những cơ hội của mơi trường để phát triển, cũng như thấy được những thử thách, khó khăn để có thể phản ứng kịp thời. Hơn thế nữa, khi các nhà quản trị hoạch định, họ sẽ tập trung hơn vào việc thực hiện các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu đó Hoạch định sẽ giúp gắn kết các thành viên trong cùng một tổ chức với nhau, cùng nhau thực hiện các mục tiêu đã đặt ra và nỗ lực hết mình để đạt được kết quả cao nhất Và, hoạch định còn giúp các nhà quản trị kiểm tra được tình hình thực hiện các mục tiêu một cách thuận lợi và dễ dàng 3. Hoạch định và hiệu quả hoạt động Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, bao gồm: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm sốt; đồng thời hoạch định được coi là chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị Hoạch định có những tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp vì nó giúp nhà quản trị nhận thấy được nhưng thu ̃ ận lợi cũng như nhưng thách ̃ thức để có những phương thức ứng xử phù hợp. Tuy nhiên, vẫn khơng thể khẳng định rằng các tổ chức, doanh nghiệp hoạch định một cách có bài bản ln ln hoạt động hiệu quả hơn các tổ chức, doanh nghiệp khác Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 8 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Nhìn chung, hoạch định chu đáo sẽ đem lại lợi nhuận cao hơn, tỷ suất hồn vốn trên tài sản cũng cao hơn và các kết quả tài chính khả quan khác. Ngồi ra, chất lượng của q trình hoạch định và việc thực hiện các kế hoạch hợp lý có thể tác động rất nhiều đến việc nâng cao hiệu quả hoạt động. Hơn nữa, mối quan hệ giữa hoạch định và hiệu quả hoạt động còn phụ thuộc vào khoảng thời gian hoạch định 4. Phân loại kế hoạch Cách phổ biến nhất để mơ tả các kế hoạch của một tổ chức là thơng qua việc mơ tả phạm vi ảnh hưởng (chiến lược và tác nghiệp), khung thời gian (ngắn hạn và dài hạn), vai trò (định hướng hay hướng dẫn cụ thể) và mức độ áp dụng (chỉ một lần hay hoạt động thường xun). Các tiêu chí đánh giá nêu trên khơng hoạt động độc lập với nhau Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 9 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Bảng 2: So sánh Kết hoạch chiến lược và Kế hoạch tác nghiệp Chức Kế hoạch chiến lược Áp dụng trong phạm vi tồn tổ chức Thiết lập mục tiêu tổng quát tổ chức Xác định vị trí của tổ chức trong mơi trường hoạt động của nó Dài Khung thời gian Những định hướng xa, rộng tố Nội chức dung Thiết lập mục tiêu Kế hoạch tác nghiệp Cụ thể hóa phương pháp để đạt được mục tiêu tổng quát tổ chức Ngắn: theo hàng tháng, hàng tuần hay ngày Xác định cách để đạt được mục tiêu Kế hoạch dài hạn và ngắn hạn khác nhau khung thời gian. Trước đây, kế hoạch dài hạn thường kéo dài đến 7 năm. Hiện nay do mơi trường hoạt động ít ổn định hơn nên kế hoạch dài hạn chỉ kéo dài 3 năm. Các kế hoạch ngắn hạn thì chỉ khoảng dưới 1 năm Bảng 3: So sánh Kế hoạch định hướng và Kế hoạch cụ thể Kế hoạch định hướng Kế hoạch cụ thể Kế hoạch linh động, đưa những Xác định những mục tiêu rất chỉ dẫn chung cụ thể và rõ ràng Nội dung Ưu điểm Nhược điểm Thích hợp với tình hình khơng ổn định Chi tiết, rõ ràng nên khơng cần phải giải thích thêm Đặt ra những điểm trọng yếu nhưng lại Đòi hỏi sự rõ ràng và dự đốn khơng ràng buộc nhà quản trị với những chính xác mục tiêu hay tiến trình cơng việc cụ thể Có những kế hoạch được sử dụng nhiều lần trong khi một số khác thì lại chỉ được sử dụng một lần. Kế hoạch sử dụng một lần là những kế hoạch được áp dụng một lần để giải quyết một vấn đề nào đó trong một bối cảnh cụ thể. Ngược lại, các kế hoạch thường trực là những kế hoạch được dùng nhiều lần để hướng dẫn các cơng việc lặp đi lặp lại. Kế hoạch liên tục có thể là những chính sách, luật lệ hoặc một tiến trình Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 10 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Đó là những kế hoạch chi tiết hỗ trợ cho việc thực hiện tốt kế hoạch chính. Ngồi ra, kế hoạch hỗ trợ còn thể hiện rõ cơng việc của những bộ phận, cá nhân có liên quan trong việc thực hiện kế hoạch Bước 8: Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện Sau khi xây dựng kế hoạch, cần tiến hành định lượng các chỉ tiêu về doanh thu, doanh số, lợi nhuận mà kế hoạch mang lại cũng như các khoản chi phí phải bỏ ra để thực hiện. Đây cũng là căn cứ quan trọng cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động của kế hoạch II. Mục tiêu Nền tảng của việc lập kế hoạch 1. Khái niệm và mục tiêu Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, nhóm, hay tồn bộ tổ chức. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản trị và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. Với lí do đó, mục tiêu là xuất phát điểm, đồng thời là nền tảng của việc lập kế hoạch. Bởi nếu bạn khơng biết kết quả mong muốn đó là gì thì làm sao bạn có thể lập kế hoạch hành động để đạt điều đó được? 2. Sự đa dạng của mục tiêu Thoạt đầu, có vẻ như các tổ chức chỉ có một mục tiêu duy nhất: đối với các tổ chức kinh doanh thì mục tiêu của họ là lợi nhuận, còn đối với các tổ chức phi lợi nhuận thì mục tiêu của họ là thỏa mãn nhu cầu của các thành viên. Tuy nhiên, trên thực tế, tất cả các tổ chức đều có nhiều mục tiêu khác nhau Cơng ty kinh doanh cũng mong muốn tăng thị phần và duy trì sự nhiệt tình của nhân viên đối với cơng ty. Một nhà thờ khơng chỉ đơn thuần là nơi tín ngưỡng mà còn giúp đỡ cho những người nghèo khổ trong cộng đồng và là nơi sinh hoạt xã hội của những thành viên trong nhà thờ. Khơng có biện pháp đơn lẻ nào có thể đánh giá được là tổ chức đó thành cơng hay khơng. Tập trung vào mơt mục tiêu duy nhất, như lợi nhuận chẳng hạn, sẽ bỏ qua những mục tiêu lâu dài cần thiết khác. Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 13 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Thật vậy, việc chỉ tập trung vào một mục tiêu duy nhất là lợi nhuận sẽ dẫn đến các hành động vơ đạo đức, bởi vì khi đó nhà quản trị đã bỏ qua các chức năng quan trọng khác trong cơng việc của mình, chỉ để chứng tỏ mình đã thành cơng ở một khía cạnh nào đó 3. Các loại mục tiêu Mục tiêu được phân loại theo cấp: cơng ty, bộ phận, cá nhân Mục tiêu được phân loại theo thời gian: ngắn hạn và dài hạn 3.1. Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu cho thấy kết quả được trong thời gian ngắn. Chúng rất biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà cơng ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp 3.2. Mục tiêu dài hạn: Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Một mục tiêu dài hạn tương ứng nêu ra có thể liên quan tới việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trong các miền trong vòng 10 năm Mục tiêu dài hạn này đưa ra nhiều nội dung cụ thể hơn là một tơn chỉ sứ mạng nhưng nó khơng riêng biệt để có thể tách biệt thành những quyết định thực hiện ngay Theo Peter Drucker, mục tiêu của cơng ty xếp từ ngắn hạn đến dài hạn như sau: Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 14 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC 4. Đặc điểm của một mục tiêu được thiết lập tốt (SMART) Một cách thức khác để thực hiện mục tiêu cho cá nhân, cho cơng việc hoặc cho tổ chức là sử dụng hướng dẫn S.M.A.R.T, cụ thể là: S (Specific) – cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu M (Measurable) – đo lường được A (Achievable) – vừa sức, có thể đạt được bằng chính khả năng của mình R (Realistic) – thực tế T (Time bound) – có thời hạn để đạt được mục tiêu đã đề ra 4.1. Specific cụ thể, dễ hiểu Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm 40 % thị phần. Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa 4.2. Measurable đo lường được Chỉ tiêu này mà khơng đo lường được thì khơng biết có đạt được hay khơng? Đừng ghi: “Phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy u cầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 15 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC 4.3. Achievable vừa sức Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại khơng thể đạt nổi Nếu bạn khơng có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao. Giữ trọng lượng ở mức lý tưởng 45kg có thể vừa sức hơn 4.4. Realistic thực tế Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc ) Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như vậy là khơng thực tế 4.5. Time bound có thời hạn Mọi cơng việc phải có thời hạn hồn thành, nếu khơng nó sẽ bị trì hỗn Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác Trong đó, tiêu chí “đo lường được” ln gắn với những con số cụ thể. Ví dụ, mục tiêu của tơi là trở thành người giàu, vậy giàu như thế nào? Nghĩa là cần phải có con số cụ thể để đo lường được. Ví dụ một tỉ hay mười tỉ Hơn thế nữa, chữ “M” còn mang tính động viên (Motivation), điều này sẽ ln thơi thúc, tạo ra niềm mong muốn cháy bỏng để tập trung mọi hoạt động nhằm hướng tới mục tiêu nỗ lực phấn đấu để đạt được Cũng đối khi người ta nhầm lẫn giữa chữ “A” và chữ “R”. Tuy nhiên, điều “có thể thực hiện được” khơng đồng nhất với “thực tế”. Một người được mời về làm giám đốc tài chính ngân hàng thương mại cổ phần, bằng cấp chun mơn và kinh nghiệm điều hành đều siêu hạng (A) mà khơng có “Chân” trong hội đồng quản trị (R) thì khơng thể có cơ hội trở thành tổng giám đốc của ngân hàng đó được. Từ ví dụ này có thể hiểu, nếu có đầy đủ điều kiện thuộc tiêu chí A mà thiếu đi tiêu chí R thì khơng thể đạt được mục tiêu. Điều này còn đúng hơn trong đời sống chính trị Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 16 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Ở khía cạnh nhân viên, để thời gian làm việc đạt hiệu quả cao nhất, nhân viên phải xác định được mục tiêu của mình, biết lồng ghép mục tiêu cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp để lên kế hoạch cơng việc của bản thân. Người quản lý nên hướng dẫn nhân viên xây dựng một mục tiêu SMART, sau đó cùng thống nhất nhau về mục tiêu đó. Khi đã có được sự đồng thuận giưa nhân viên và cấp quản lý thì việc còn lại chỉ là lên kế hoạch cụ thể để đạt mục tiêu đề ra. Việc phân biệt cái “Important” và cái “Urgent” đối với nhân viên khơng quan trọng như với người quản lý vì cơng việc của nhân viên thường theo chun mơn cụ thể và ít những vấn đề phát sinh. Thay vào đó, tính kỷ luật về thời gian với bản thân là thứ cực kỳ quan trọng. Vì vậy, khi đã thống nhất về mục tiêu giữa cấp quản lý và nhân viên đó sẽ có động lực làm việc và họ sẽ tận dụng tối đa thời gian làm việc để đạt mục tiêu 5. Thiết lập mục tiêu theo quan điểm truyền thống 5.1. Khái niệm Các mục tiêu được xác lập và đưa ra ở cấp cao nhất Được phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn cho các bộ phân của cơng ty 5.2. Quy trình xác định mục tiêu Khi đạt được mục tiêu cấp độ thấp sẽ trở thành phương tiện giúp đạt được mục tiêu cấp cao hơn. Và đạt dược mục tiêu cấp độ đó sẽ tạo thành phương tiện đạt dược mục tiêu ở cấp độ cao hơn nữa (mục tiêu cuối cùng) 5.3. Ưu và khuyết điểm Ưu điểm: Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên Tạo nên 1 sự đồng bộ nhất định Khuyết điểm: Lạc hậu trong mơi trường cạnh tranh gay gắt và năng động như hiện nay Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân viên Khơng khai thác hết năng lực làm việc của nhân viên Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 17 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC 6. Thiết lập mục tiêu – Phương pháp MBO 6.1. Khái niệm Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives MBO) là một hệ thống quản lý liên kết mục tiêu của tổ chức với kết quả cơng việc của từng cá nhân và phát triển của tổ chức với sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản lý MBO khuyến khích việc mở rộng sự tham gia của mọi cấp bậc quản lý vào q trình lập kế hoạch chiến lược nhằm tăng cường khả năng thực hiện kế hoạch, thay vì có một số ít lãnh đạo cấp cao làm việc này. Mọi thành viên khơng chỉ hiểu rõ những mục tiêu, định hướng của tổ chức mà còn nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của họ trong q trình đạt được mục tiêu của tổ chức 6.2. Năm bước thực hiện phương pháp MBO: Thiết lập và xem xét mục tiêu của tổ chức; Thiết lập mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân; Kiểm sốt q trình; Đánh giá hiệu quả; Ghi nhận kết quả, thành tích đạt được Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 18 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Hình 2: Các bước thực hiện phương pháp MBO Hình 3: Quy trình thực hiện phương pháp MBO Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 19 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Hình 4: Mối quan hệ giữa các giai đoạn trong MBO 6.3. Trường hợp cụ thể: MBO sử dụng tại Intel: Bắt đầu với 1 vài mục tiêu trọng yếu Thiết lập mục tiêu cấp dưới phù hợp với mục tiêu trọng yếu Cho phép cấp dưới thiết lập các kết quả của chính họ họ có thể đáp ứng các mục tiêu của mình MBO sử dụng tại Honda Việt Nam (năm 2009): Đặt mục tiêu: + Thốt ra khỏi sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng nền kinh tế tiếp tục tăng trưởng + Chiếm lĩnh thị trường trong nước, nâng cao thị phần + Mở rộng sản xuất Xây dựng chương trình hành động: + Đưa nhà máy thứ 2 vào sản xuất tăng cơng suất từ 1 triệu xe/năm lên 1,5 triệu xe/năm + Tăng thêm ca sản xuất + Tuyển thêm đội ngũ lao động và tăng cường đào tạo đội ngũ hiện có + Cải tiến quy trình sản xuất + Đổi mới cơng nghệ, khoa học – kĩ thuật theo tiêu chuẩn tiên tiến của Italia + Chú trọng mở rộng sản xuất dòng xe tay ga tăng số lượng xe sản xuất ra lên 1 triệu xe một năm Thực hiện kế hoạch và tiến hành điều chỉnh Kiểm tra, đánh giá Kết quả thu được: + Thốt khỏi sự ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 20 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC + Đạt kỉ lục bán hàng cao nhất với 1430000 xe máy và 4200 ơtơ tăng 18% so với năm 2008 + Ước tính thị phần đạt hơn 50% + Được bình chọn là doanh nghiệp số 1 về thỏa mãn khách hàng + Đạt được nhiều kết quả trong các hoạt động xã hội 6.4. Ưu và khuyết điểm: Ưu điểm: Giải quyết các vấn đề chung giữa các cá nhân và các nhóm tại tất cả các cấp của tổ chức Khen thưởng và thăng chức trực tiếp kịp thời khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn Tận dụng được tính sáng tạo của nhân viên trong việc thiết lập và hồn thành mục tiêu Có sự cam kết của các bộ phân, nhân viên cấp dưới về việc thực hiện mục tiêu Thiết lập được một cơ cấu quản trị có sự phân định rõ ràng, năng động, hiệu quả và thúc đẩy nền văn hóa của doanh nghiệp… Khuyết điểm: Sự thay đổi của mơi trường có thể tạo ra các lỗ hổng trong mục tiêu đã được thiết lập Tốn thời gian do việc xác định mục tiêu phải đạt trên cơ sở đồng thuận ở từng cấp độ quản lý. Tổ chức càng có nhiều cấp bậc quản lý thì càng mất nhiều thời gian Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng, thời gian xây dựng mục tiêu cho các cấp bậc sẽ giảm đi đáng kể Gặp khó khăn khi xác định mục tiêu và u cầu cho những cơng việc hay vị trí cơng việc cao cấp, những cơng việc khó định lượng hiệu quả như tư vấn, tham mưu… Những hạn chế vì tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu Áp lực thành tích có thể ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của cả nhóm Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 21 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC So sánh Thiết lập mục tiêu theo quan điểm truyền thống và dựa trên MBO: Tiêu chí Theo quan điểm truyền thống Quản lý Doanh nghiệp theo chiều Đặ c dọc mang nặng tính huy và điểm điều khiển Duy trì ý thức kỷ luật nhân viên Dựa trên phương pháp MBO Quản lý Doanh nghiệp theo chiều ngang mang tính kết nối cơng tác Năng suất lao động cao Phát huy được trí tuệ và năng lực làm việc của nhân viên Tạo môi trường làm việc mang Ưu tính cạnh tranh điểm Thúc đẩy làm việc mục tiêu của nhân viên và của doanh nghiệp Tối đa hố nguồn doanh nghiệp và hạn chế lãng phí về thời gian Tạo sức ỳ và tính thụ động của u cầu trình độ và cơng cụ kiểm nhân viên sốt tốt Khơng khai thác hết năng lực làm Sự biến đổi trong mơi trường kinh việc của nhân viên doanh có thể ảnh hưởng mạnh đến Lãng phí về thời gian và nguồn mục tiêu lực lao động cao, đặc biệt là Nhược “Lãng phí thời gian ẩn”, tức là điểm nhân viên vẫn làm việc nhưng làm rất chậm hoặc làm việc theo kiểu đối phó Khơng thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của doanh nghiệp Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 22 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC KẾT LUẬN Thơng qua những tư liệu tìm hiểu về “Chức năng hoạch định”, bài tiểu luận này cung cấp cho người đọc những kiến thức cơ bản về chức năng hoạch định của nhà quản trị bào gồm khái niệm, mục đích, vai trò cũng như các bước thực hiện chức năng Hoạch định được xem là một trong những chức năng quan trọng đối với một nhà quản trị, giúp cho nhà quản trị nhìn thấy một cách tổng qt thực trạng của doanh nghiệp và từ đó, lập ra những kế hoạch, những chiến lược hoạt động thích hợp cho tồn cơng ty. Chính vì thế, có thể nói hoạch định là một chiếc cầu nối giữa hiện tại và tương lai, giúp cho nhà quản trị nắm bắt được tình hình doanh nghiệp một cách thuận tiện và dễ dàng hơn. Như biết “Mơi trường quản trị”, nhà quản trị nhận thấy được những yếu tố bên trong, bên ngồi ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của cơng ty thì hoạch định là bước tiếp theo mà các nhà quản trị sẽ phải thực hiện. Nhận biết được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp thơng qua mơ hình SWOT, nhà quản trị tất yếu hoạch định cho mình những chiến lược phù hợp theo ngun tắc SMART với mục tiêu đã được xác định trước. Thế nên, có thể nói, hoạch định hay lập kế hoạch là một trong những bước cần thiết cần phải có đối với một nhà quản trị. Nó giúp cho nhà quản trị nhìn rõ hơn về những hành động mình sẽ thực hiện, những thành cơng đạt được cũng như có những phương án dự trù cho những thách thức, khó khăn có thể xảy ra trong q trình thực hiện. Đây là một bước hết sức quan trọng khi tiến hành kinh doanh Song, hoạch định mà khơng có mục tiêu thì việc hoạch định sẽ khơng bao giờ dẫn doanh nghiệp đến kết quả mong muốn. Vậy nên, mục tiêu được xem là nền tảng của cơng việc hoạch định. Trước khi hoạch định những chiến lược hành động, nhà quản trị cần xác định mục tiêu mà doanh nghiệp mình đang hướng đến. Có khá nhiều cách khác nhau để xác định mục tiêu, nhưng, bài tiểu luận này tập trung vào hai cách Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 23 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC chính là phương pháp truyền thống và phương pháp MBO. Hiện nay, phương pháp MBO được sử dụng khá phổ biến hơn bởi những ưu điểm nổi trội của nó như năng suất lao động cao; phát huy tối đa năng lực của từng cá nhân và của cả tập thể thơng qua việc tạo mơi trường làm việc cạnh tranh; v.v… Dù sử dụng phương pháp nào, việc thiết lập mục tiêu vẫn là điểm nhấn trong q trình hoạch định của doanh nghiệp Thiết lập mục tiêu và có những kế hoạch hành cộng cụ thể, rõ ràng là chìa khố thành cơng của bất kì doanh nghiệp nào, bên cạnh những điều kiện sẵn có. Mục tiêu là động lực khiến tồn thể doanh nghiệp hành động hướng đến nó; và hoạch định là phương thức để đi đến mục tiêu đó, chỉ ra con đường mà doanh nghiệp nên đi, những điều doanh nghiệp nên thực hiện để đạt được mục tiêu đã đề ra. Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 24 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách: Robbins, Coulter, Bergman & Stagg, “Quản trị học”, khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Ngoại thương dịch từ “Management” Internet: 1. www.qtkdk34.8forum.net 2. www.google.com 3. www.wattpad.com 4. www cnx.org Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 25 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC BẢNG PHÂN CƠNG CƠNG VIỆC Phân ̀ Nôi dung ̣ I Cać vân ́ đề Người thực hiên ̣ chinh ́ cuả hoach ̣ Khai niêm ́ ̣ đinh ̣ Tâm ̀ quan ̣ Lương (muc̣ đich ́ cuả Phương hoach đinh) ̣ ̣ Hoach đinh va hiêu ̣ ̣ ̀ ̣ qua hoat đông ̉ ̣ ̣ Vũ Phân loai kê hoach ̣ ́ ̣ Phương Thaỏ Vai trò hoach ̣ đinh ̣ cać câp ́ quan̉ II. Muc tiêu – Nên ̣ ̀ tarngn cua viêc lâp ̉ ̣ ̣ kê hoach ́ ̣ Lê trị Quy trinh ̀ lâp̣ kế Hiền Thương Thị Thị hoach ̣ Khaí niêm ̣ và muc̣ tiêu Nguyễn Phương Sự đa dang ̣ cuả Trang muc tiêu ̣ Cac loai muc tiêu ́ ̣ ̣ Đăc̣ điêm ̉ cuả 1 muc tiêu đ ̣ ược thiêt́ lâp tôt (SMART) ̣ ́ Thiêt́ lâp̣ muc̣ tiêu Mỹ Nguyễn Vũ Vương theo quan điêm ̉ truyên thông ̀ ́ Thiêt́ lâp̣ muc̣ tiêu Trần Nhật Tiêń băng ̀ phương pháp MBO Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 26 BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Tổng hợp và chỉnh sửa nội dung tiểu luận Hồng Thanh Phong Mạch Hải Yến Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 27 ... Dựa vào thời gian: hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định dài hạn Dựa vào cấp độ: hoạch định vĩ mơ và hoạch định vi mơ Dựa vào mức độ: hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp Dựa vào phạm vi: hoạch định tồn bộ và hoạch định từng phần... Dựa vào phạm vi: hoạch định tồn bộ và hoạch định từng phần Dựa vào lĩnh vực kinh doanh: hoạch định tài chính, hoạch định dịch vụ, hoạch định nhân sự, v.v… Theo J.Stoner, hệ thống hoạch định của một tổ chức bao gồm hoạch định. .. I. Các vấn đề chính của hoạch định 1. Khái niệm 1.1. Hoạch định là gì? Nhìn chung, vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng và khái qt nhất về hoạch định Theo từ điển Wikimedia, chức năng hoạch định là q trình xác định mục tiêu,