Tiểu luận: Chức năng hoạch định (Nhóm BA)

Mục tiêu chính của đề tài là Hiểu thêm về công việc hoạch định và những vấn đề khác liên quan đến hoạch định, cụ thể như phân loại hoạch định, vai trò của hoạch định, quy trình lập kế hoạch, nắm bắt được nền tảng cơ bản của lập kế hoạch là mục tiêu và những bước thiết lập mục tiêu.

BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­1­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC PHẦN MỞ ĐẦU I. Lý do chọn đề tài Như  đã được biết, các tổ  chức nói chung cũng như  các doanh nghiệp nói riêng   đều phải đối mặt với những biến động phức tạp khơng chỉ  trong mơi trường nội tại  mà còn cả  những yếu tố  khách quan tồn tại xung quanh. Các nhà quản trị  khơng thể  nắm bắt được cụ thể mơi trường sẽ thay đổi như thế nào, mơi trường kinh doanh hiện  nay mang tính ngẫu nhiên và khó dự đốn. Như vậy, các nhà quản trị phải làm thế nào   trước mơi trường đầy biến động đó? Hành động một cách ngẫu nhiên? Điều đó sẽ  khiến doanh nghiệp trở nên thụ  động, bế  tắc nếu như  môi trường biến đổi quá phức   tạp và doanh nghiệp không thể  đưa ra những phản  ứng kịp thời. Kết quả  của hành  động một cách ngẫu nhiên trước môi trường kinh doanh đầy biến động, thật sự, là một  sự lựa chọn thất bại. Cách tốt nhất cho đến hiện nay và đã trở thành một trong những   chức năng chính của nhà quản trị, đó là chức năng hoạch định.  Vậy nên, với bài tiểu luận “Chức năng hoạch định”, nhóm chúng tơi cung cấp  cho người đọc những vấn đề cơ bản liên quan đến cơng việc hoạch định, qua đó thấy  rõ được tầm quan trọng của cơng việc hoạch định đối với một nhà quản trị II. Mục tiêu nghiên cứu đề tài Từ những điều nêu trên, nhóm chúng tơi đề ra các mục tiêu như sau: ­ Hiểu thêm về  cơng việc hoạch định và những vấn đề  khác liên quan đến  hoạch định, cụ thể như phân loại hoạch định, vai trò của hoạch định, quy trình lập kế  hoạch… ­ Nắm bắt được nền tảng cơ bản của lập kế hoạch là mục tiêu và những bước   thiết lập mục tiêu III. Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài Để giải quyết các mục tiêu nêu trên, nhóm chúng tơi đưa ra các mục tiêu sau: Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­2­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC ­ Tìm kiếm các thơng tin, dữ liệu về hoạch định thơng qua các giáo trình, tài liệu  tham khảo cũng như trên Internet ­ Phân tích và hệ thống các dữ liệu đã thu thập IV. Phạm vi nghiên cứu đề tài Như  đã nêu trên, nhóm chúng tơi sẽ  tập trung nghiên cứu những vấn đề  liên  quan đến hoạch định và vai trò của hoạch định đối với các nhà quản trị. Đồng thời, bài  tiểu luận này cũng đưa ra các bước thiết lập mục tiêu – được xem là nền tảng của   việc lập kế hoạch V. Phương pháp nghiên cứu đề tài Đối  với  đề   tài  nghiên  cứu nên trên,   nhóm chúng  tơi thực  hiện  tích hợp  các  phương pháp khá nhau như:  ­ Phương pháp thực nghiệm: Tìm kiếm thơng tin từ giáo trình và Internet ­ Phương pháp phân tích ­ Phương pháp tổng hợp ­ Phương pháp so sánh V. Kết cầu đề tài nghiên cứu I. Các vấn đề chính của hoạch định II. Mục tiêu – Nền tảng của việc lập kế hoạch Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­3­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC PHẦN NỘI DUNG I. Các vấn đề chính của hoạch định 1. Khái niệm 1.1. Hoạch định là gì? Nhìn chung, vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng và khái qt nhất về  hoạch  định Theo từ  điển Wikimedia, chức năng hoạch định là q trình xác định mục tiêu,   xây dựng một chiến lược để thực hiện các mục tiêu đó và phát triển các kế hoạch để  kết hợp và phối hợp các hoạt động với nhau.  Theo trang web ibsconsult.wordpress, hoạch định là một q trình ấn định những  mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để  thực hiện những mục tiêu đó. Nó liên hệ  với những phương tiện cũng như  với những mục đích. Tất cả  những người quản lý  đều làm cơng việc hoạch định Theo giáo trình quản trị  học, hoạch định là việc thiết lập các mục tiêu của tổ  chức, xây dựng chiến lược tổng qt để đạt được các mục tiêu đã đặt ra và phát triển   một hệ  thống các kế  hoạch tồn diện để  phối hợp, kết hợp các hoạt động của tổ  chức. Nó có liên quan đến kết quả  (những gì sẽ  được thực hiện) và phương tiện  (chúng sẽ được thực hiện như thế nào) Hoạch định có thể là chính thức hoặc khơng chính thức Trong các sách báo về  quản trị  và cả  trong giáo trình quản trị  học, thuật ngữ  hoạch định thường có nghĩa là hoạch định chính thức. Các mục tiêu, chiến lược, chính   Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­4­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC sách từ cấp trên xuống cấp dưới trong hệ thống thứ bậc của tổ chức, càng xuống thấp  thì kế hoạch càng chi tiết và càng cụ thể. Các mục tiêu được viết ra và chia sẻ với tất   cả thành viên của tổ chức. Cuối cùng, các nhà quản trị phát triển các chương trình hoạt   động cụ thể để thực hiện các mục tiêu Các nghiên cứu mơ tả  chỉ ra rằng các quyết định ln được đề  ra một  cách phi  chính thức và ngầm hiểu (khơng rõ ràng). Những người lãnh đạo ln ln phát triển   các kế hoạch và mục tiêu có liên quan tới nghĩa  vụ  của họ. Những kế họach và mục  tiêu ngắn hạn ln cụ  thể  và chi tiết, nhưng những kế  hoạch và mục tiêu dài hạn  thường khơng rõ ràng, mơ hồ và lỏng lẽo trong sự liên kết. Những người lãnh đạo mới  ln bắt đầu q trình phát triển kế hoạch của họ ngay lập tức, song q trình này là  dường như khó khăn và khơng đầy đủ Cùng với thời gian, khi người lãnh đạo thu thập thêm các thơng tin về tổ chức và  các phân hệ của nó thì các kế hoạch được làm tinh tế hơn và được mở rộng hơn. Việc  thực hiện kế hoạch ln là q trình liên tục và từng bước  Hàng ngày, người lãnh đạo  ln sử  dụng nhiều kỹ  năng gây  ảnh hưởng khác nhau trong tương tác qua lại với   những người khác  để  tạo ra sự   ủng hộ, giúp đỡ  để  thực hiện kế  hoạch. Chính kế  hoạch giúp cho người lãnh đạo xác định đúng và khai thác một cách có hiệu quả  các  quan hệ cá nhân và các tổ chức có liên quan Phần lớn các quyết định chiến lược quan trọng được đề  ra bên ngồi q trình  hoạch định chính thức, và quyết định đề  ra thường năng động và cảm tính. Để  phản   ứng với những sự kiện khơng lường trước được, những người lãnh đạo phát triển các  kế hoạch mang tính dự kiến và mở ra nhiều chọn lựa cho đến khi người lãnh đạo hiểu   rõ hơn về  các đặc tính của mơi trường và hành động hợp lý có thể. Các kế  hoạch,   chiến lược được hồn thiện dần dần, thể hiện nhu cầu phát triển các liên minh trong   việc hỗ  trợ  và phát triển chúng cũng như  tránh rủi ro có thể  mắc phải. Thay vì   các  chiến lược được đề ra theo q trình “trên ­ xuống”, các mục tiêu và chiến lược rộng   lớn của cơng ty thường là kết quả của q trình chính trị “dưới ­ lên”. Theo đó, lợi ích  Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­5­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC và các mục tiêu của các nhân vật đầy quyền lực và các phân hệ của tổ chức được giải  quyết và hội nhập 1.2. Phân loại hoạch định ­ Dựa vào thời gian: hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định  dài hạn ­ Dựa vào cấp độ: hoạch định vĩ mơ và hoạch định vi mơ ­ Dựa vào mức độ: hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp ­ Dựa vào phạm vi: hoạch định tồn bộ và hoạch định từng phần ­ Dựa vào lĩnh vực kinh doanh: hoạch định tài chính, hoạch định dịch vụ, hoạch  định nhân sự, v.v…   Theo J.Stoner, hệ  thống hoạch định của một tổ  chức bao gồm hoạch định   mục tiêu, hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­6­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Hình 1: Hệ thống hoạch định tổ chức Bảng 1: So sánh Hoạch định chiến lược và Hoạch định tác nghiệp Tiêu chí Mục đích Đặc tính Thời gian Tần suất hoạch  định Điều kiện để ra  quyết định Nơi kế hoạch đầu  tiên được phát  triển Mức độ  chi tiết Hoạch định chiến lược Đảm bảo hiệu quả và sự tăng  trưởng trong dài hạn Tồn tại và cạnh tranh như thế  Dài (thường 2 năm hoặc hơn) Mỗi lần thường 3 năm Hoạch định tác nghiệp Phương   tiện   để   thực   hiện  kế hoạch chiến lược Hoàn thành các mục tiêu cụ  thể như thế nào Thời hạn ngắn hơn, thường  1 năm hoặc ít hơn Mỗi lần 6 tháng trong năm Khơng chắc chắn và rủi ro Ít rủi ro Nhà   quản   trị   cấp   trung   đến  Nhân   viên,     gửi   lên   các  cấp cao nhà quản trị cấp trung gian Thấp về mức độ chuẩn hoá Cao  2. Tầm quan trọng – Mục đích của hoạch định Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­7­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Tất cả các nhà quản trị đều phải làm cơng việc hoạch định dưới hình thức này   hay hình thức khác, bởi vì, cơng việc hoạch định giúp các tổ chức định hướng được sự  phát triển, thích nghi kịp thời với những thay đổi của mơi trường kinh doanh, tối  ưu   hố việc sử  dụng nguồn lực và thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá q trình hoạt động   của tổ chức.  Trong tương lai, bất kì một tổ chức nào cũng có những sự thay đổi nhất định và  hoạch định sẽ trở thành chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Hoạch định  làm tăng khả  năng đạt được những kết quả  mong muốn, đồng thời cũng là nền tảng  cho việc xây dựng một chiến lược hiệu quả Nhờ có hoạch định trước, nhà quản trị sẽ nắm bắt được những cơ hội của mơi   trường để phát triển, cũng như  thấy được những thử  thách, khó khăn để  có thể  phản   ứng kịp thời.  Hơn thế nữa, khi các nhà quản trị hoạch định, họ sẽ tập trung hơn vào việc thực  hiện các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu đó Hoạch định sẽ  giúp gắn kết các thành viên trong cùng một tổ  chức với nhau,   cùng nhau thực hiện các mục tiêu đã đặt ra và nỗ  lực hết mình để  đạt được kết quả  cao nhất Và, hoạch định còn giúp các nhà quản trị kiểm tra được tình hình thực hiện các  mục tiêu một cách thuận lợi và dễ dàng 3. Hoạch định và hiệu quả hoạt động Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị  viên, bao  gồm: hoạch định, tổ  chức, lãnh đạo và kiểm sốt; đồng thời hoạch định được coi là  chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị Hoạch định có những tác động tích cực đến hiệu quả  hoạt động của doanh  nghiệp vì nó giúp nhà quản trị nhận thấy được nhưng thu ̃ ận lợi cũng như nhưng thách ̃   thức để có những phương thức ứng xử phù hợp. Tuy nhiên, vẫn khơng thể khẳng định   rằng các tổ  chức, doanh nghiệp hoạch định một cách có bài bản ln ln hoạt động   hiệu quả hơn các tổ chức, doanh nghiệp khác Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­8­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Nhìn chung, hoạch định chu đáo sẽ đem lại lợi nhuận cao hơn, tỷ suất hồn vốn   trên tài sản cũng cao hơn và các kết quả tài chính khả quan khác. Ngồi ra, chất lượng  của q trình hoạch định và việc thực hiện các kế  hoạch hợp lý có thể  tác động rất   nhiều đến việc nâng cao hiệu quả hoạt động. Hơn nữa, mối quan hệ giữa hoạch định   và hiệu quả hoạt động còn phụ thuộc vào khoảng thời gian hoạch định 4. Phân loại kế hoạch Cách phổ biến nhất để mơ tả các kế hoạch của một tổ chức là thơng qua việc   mơ tả  phạm vi  ảnh hưởng (chiến lược và tác nghiệp), khung thời gian (ngắn hạn và  dài hạn), vai trò (định hướng hay hướng dẫn cụ thể) và mức độ  áp dụng (chỉ  một lần  hay hoạt động thường xun). Các tiêu chí đánh giá nêu trên khơng hoạt động độc lập   với nhau Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­9­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Bảng 2: So sánh Kết hoạch chiến lược và Kế hoạch tác nghiệp Chức  Kế hoạch chiến lược ­ Áp dụng trong phạm vi tồn tổ chức ­   Thiết   lập     mục   tiêu   tổng   quát     tổ  chức ­ Xác định vị trí của tổ chức trong mơi trường  hoạt động của nó Dài Khung  thời gian ­   Những   định   hướng   xa,   rộng       tố  Nội  chức dung ­ Thiết lập mục tiêu Kế hoạch tác nghiệp ­   Cụ   thể   hóa   phương  pháp để  đạt được  mục  tiêu   tổng   quát     tổ  chức Ngắn:   theo   hàng   tháng,  hàng tuần hay ngày ­   Xác   định     cách  để đạt được mục tiêu Kế  hoạch dài hạn và ngắn hạn khác nhau   khung thời gian. Trước đây, kế  hoạch dài hạn thường kéo dài đến 7 năm. Hiện nay do mơi trường hoạt động ít ổn định  hơn nên kế  hoạch dài hạn chỉ  kéo dài 3 năm. Các kế  hoạch ngắn hạn thì chỉ  khoảng  dưới 1 năm Bảng 3: So sánh Kế hoạch định hướng và Kế hoạch cụ thể Kế hoạch định hướng Kế hoạch cụ thể Kế   hoạch  linh  động,    đưa    những  Xác định những mục tiêu rất  chỉ dẫn chung cụ thể và rõ ràng Nội  dung Ưu điểm Nhược  điểm Thích hợp với tình hình khơng ổn định Chi   tiết,   rõ   ràng   nên   khơng  cần phải giải thích thêm Đặt ra những điểm trọng yếu nhưng lại   Đòi hỏi sự rõ ràng và dự đốn  khơng ràng buộc nhà quản trị  với những  chính xác mục tiêu hay tiến trình cơng việc cụ thể Có những kế  hoạch được sử  dụng nhiều lần trong khi một số khác thì lại chỉ  được sử dụng một lần. Kế hoạch sử dụng một lần là những kế  hoạch được áp dụng  một lần để giải quyết một vấn đề  nào đó trong một bối cảnh cụ thể. Ngược lại, các  kế hoạch thường trực là những kế hoạch được dùng nhiều lần để hướng dẫn các cơng   việc lặp đi lặp lại. Kế  hoạch liên tục có thể  là những chính sách, luật lệ  hoặc một  tiến trình Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­10­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Đó là những kế  hoạch chi tiết hỗ  trợ  cho việc thực hiện tốt kế  hoạch chính.  Ngồi ra, kế  hoạch hỗ trợ  còn thể  hiện rõ cơng việc của những bộ  phận, cá nhân có   liên quan trong việc thực hiện kế hoạch Bước 8: Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện Sau khi xây dựng kế hoạch, cần tiến hành định lượng các chỉ tiêu về doanh thu,  doanh số, lợi nhuận mà kế  hoạch mang lại cũng như  các khoản chi phí phải bỏ  ra để  thực hiện. Đây cũng là căn cứ quan trọng cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động của kế  hoạch II. Mục tiêu ­ Nền tảng của việc lập kế hoạch 1. Khái niệm và mục tiêu Mục tiêu là kết quả  mong muốn cuối cùng của các cá nhân, nhóm, hay tồn bộ  tổ  chức. Mục tiêu chỉ  ra phương hướng cho tất cả  các quyết định quản trị  và hình   thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. Với lí do đó,   mục tiêu là xuất phát điểm, đồng thời là nền tảng của việc lập kế hoạch. Bởi nếu bạn   khơng biết kết quả mong muốn đó là gì thì làm sao bạn có thể lập kế hoạch hành động   để đạt điều đó được? 2. Sự đa dạng của mục tiêu Thoạt đầu, có vẻ như các tổ chức chỉ có một mục tiêu duy nhất: đối với các tổ  chức kinh doanh thì mục tiêu của họ  là lợi nhuận, còn đối với các tổ  chức phi lợi  nhuận thì mục tiêu của họ là thỏa mãn nhu cầu của các thành viên.  Tuy nhiên, trên thực tế, tất cả  các tổ  chức đều có nhiều mục tiêu khác nhau   Cơng ty kinh doanh cũng mong muốn tăng thị  phần và duy trì sự  nhiệt tình của nhân  viên đối với cơng ty. Một nhà thờ khơng chỉ đơn thuần là nơi tín ngưỡng mà còn giúp   đỡ cho những người nghèo khổ trong cộng đồng và là nơi sinh hoạt xã hội của những   thành viên trong nhà thờ. Khơng có biện pháp đơn lẻ  nào có thể  đánh giá được là tổ  chức đó thành cơng hay khơng. Tập trung vào mơt mục tiêu duy nhất, như  lợi nhuận  chẳng hạn, sẽ bỏ qua những mục tiêu lâu dài cần thiết khác.  Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­13­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Thật vậy, việc chỉ tập trung vào một mục tiêu duy nhất là lợi nhuận sẽ dẫn đến  các hành động vơ đạo đức, bởi vì  khi đó nhà quản trị  đã bỏ  qua các chức năng quan  trọng khác trong cơng việc của mình, chỉ  để  chứng tỏ  mình đã thành cơng ở  một khía  cạnh nào đó 3. Các loại mục tiêu ­ Mục tiêu được phân loại theo cấp: cơng ty, bộ phận, cá nhân ­ Mục tiêu được phân loại theo thời gian: ngắn hạn và dài hạn 3.1. Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu cho thấy kết quả được trong thời gian ngắn. Chúng rất biệt  lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng  biệt mà cơng ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp 3.2. Mục tiêu dài hạn: Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Một  mục tiêu dài hạn tương  ứng nêu ra có thể  liên quan tới việc nỗ  lực gia tăng sự  phân  phối theo địa lý bằng cách bán trong các miền trong vòng 10 năm Mục tiêu dài hạn này đưa ra nhiều nội dung cụ thể hơn là một tơn chỉ sứ mạng  nhưng nó khơng riêng biệt để có thể tách biệt thành những quyết định thực hiện ngay Theo Peter Drucker, mục tiêu của cơng ty xếp từ ngắn hạn đến dài hạn như sau: Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­14­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC 4. Đặc điểm của một mục tiêu được thiết lập tốt (SMART) Một cách thức khác để thực hiện mục tiêu cho cá nhân, cho cơng việc hoặc cho  tổ chức là sử dụng hướng dẫn S.M.A.R.T, cụ thể là:  S (Specific) – cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu  M (Measurable) – đo lường được  A (Achievable) – vừa sức, có thể đạt được bằng chính khả năng của mình  R (Realistic) – thực tế  T (Time bound) – có thời hạn để đạt được mục tiêu đã đề ra 4.1. Specific ­ cụ thể, dễ hiểu ­ Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai ­ Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm  40 % thị phần. Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình  còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa 4.2. Measurable ­ đo lường được ­ Chỉ tiêu này mà khơng đo lường được thì khơng biết có đạt được hay khơng? ­ Đừng ghi: “Phải trả  lời thư  của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy u cầu   nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­15­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC 4.3. Achievable ­ vừa sức ­ Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại   khơng thể đạt nổi ­ Nếu bạn khơng có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ  tiêu trở  thành siêu sao.  Giữ trọng lượng ở mức lý tưởng 45kg có thể vừa sức hơn 4.4. Realistic ­ thực tế ­ Đây là tiêu chí đo lường sự  cân bằng giữa khả  năng thực hiện so vối nguồn   lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc ) ­ Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45   kg trong vòng một tháng, như vậy là khơng thực tế 4.5. Time bound ­ có thời hạn ­ Mọi cơng việc phải có thời hạn hồn thành, nếu khơng nó sẽ bị trì hỗn ­ Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các  mục tiêu khác Trong đó, tiêu chí “đo lường được” ln gắn với những con số  cụ  thể. Ví dụ,  mục tiêu của tơi là trở  thành người giàu, vậy giàu như  thế  nào? Nghĩa là cần phải có  con số  cụ  thể  để  đo lường được. Ví dụ  một tỉ  hay mười tỉ  Hơn thế  nữa, chữ  “M”   còn mang tính động viên (Motivation), điều này sẽ  ln thơi thúc, tạo ra niềm mong  muốn cháy bỏng để  tập trung mọi hoạt động nhằm hướng tới mục tiêu nỗ  lực phấn  đấu để đạt được Cũng đối khi người ta nhầm lẫn giữa chữ “A” và chữ  “R”. Tuy nhiên, điều “có  thể  thực hiện được” khơng đồng nhất với “thực tế”. Một người được mời về  làm  giám đốc tài chính ngân hàng thương mại cổ  phần, bằng cấp chun mơn và kinh   nghiệm điều hành đều siêu hạng (A) mà khơng có “Chân” trong hội đồng quản trị  (R)  thì khơng thể có cơ hội trở thành tổng giám đốc của ngân hàng đó được. Từ  ví dụ  này  có thể hiểu, nếu có đầy đủ điều kiện thuộc tiêu chí A mà thiếu đi tiêu chí R thì khơng  thể đạt được mục tiêu. Điều này còn đúng hơn trong đời sống chính trị Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­16­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Ở khía cạnh nhân viên, để thời gian làm việc đạt hiệu quả cao nhất, nhân viên   phải xác định được mục tiêu của mình, biết lồng ghép mục tiêu cá nhân với mục tiêu  của doanh nghiệp để lên kế hoạch cơng việc của bản thân. Người quản lý nên hướng   dẫn nhân viên xây dựng một mục tiêu SMART, sau đó cùng thống nhất nhau về mục  tiêu đó. Khi đã có được sự đồng thuận giưa nhân viên và cấp quản lý thì việc còn lại   chỉ là lên kế hoạch cụ thể để đạt mục tiêu đề ra. Việc phân biệt cái “Important” và cái  “Urgent” đối với nhân viên khơng quan trọng như với người quản lý vì cơng việc của  nhân viên thường theo chun mơn cụ thể  và ít những vấn đề  phát sinh. Thay vào đó,  tính kỷ luật về thời gian với bản thân là thứ  cực kỳ  quan trọng. Vì vậy, khi đã thống   nhất về mục tiêu giữa cấp quản lý và nhân viên đó sẽ có động lực làm việc và họ  sẽ  tận dụng tối đa thời gian làm việc để đạt mục tiêu 5. Thiết lập mục tiêu theo quan điểm truyền thống 5.1. Khái niệm ­ Các mục tiêu được xác lập và đưa ra ở cấp cao nhất ­ Được phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn cho các bộ phân của cơng ty 5.2. Quy trình xác định mục tiêu Khi đạt được mục tiêu   cấp độ  thấp sẽ  trở  thành phương tiện giúp đạt được  mục tiêu cấp cao hơn. Và đạt dược mục tiêu   cấp độ  đó sẽ  tạo thành phương tiện   đạt dược mục tiêu ở cấp độ cao hơn nữa (mục tiêu cuối cùng) 5.3. Ưu và khuyết điểm    Ưu điểm: ­ Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên ­ Tạo nên 1 sự đồng bộ nhất định   Khuyết điểm: ­ Lạc hậu trong mơi trường cạnh tranh gay gắt và năng động như hiện nay ­ Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân viên ­ Khơng khai thác hết năng lực làm việc của nhân viên Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­17­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC 6. Thiết lập mục tiêu – Phương pháp MBO 6.1. Khái niệm Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives ­ MBO) là một hệ  thống  quản lý liên kết mục tiêu của tổ chức với kết quả cơng việc của từng cá nhân và phát  triển của tổ chức với sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản lý MBO khuyến khích việc mở rộng sự tham gia của mọi cấp bậc quản lý vào q   trình lập kế hoạch chiến lược nhằm tăng cường khả năng thực hiện kế hoạch, thay vì   có một số  ít lãnh đạo cấp cao làm việc này. Mọi thành viên khơng chỉ  hiểu rõ  những mục tiêu, định hướng của tổ  chức mà còn nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm  của họ trong q trình đạt được mục tiêu của tổ chức 6.2. Năm bước thực hiện phương pháp MBO: ­ Thiết lập và xem xét mục tiêu của tổ chức; ­ Thiết lập mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân; ­ Kiểm sốt q trình; ­ Đánh giá hiệu quả; ­ Ghi nhận kết quả, thành tích đạt được Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­18­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Hình 2: Các bước thực hiện phương pháp MBO Hình 3: Quy trình thực hiện phương pháp MBO Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­19­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Hình 4: Mối quan hệ giữa các giai đoạn trong MBO 6.3. Trường hợp cụ thể:  MBO sử dụng tại Intel: ­ Bắt đầu với 1 vài mục tiêu trọng yếu ­ Thiết lập mục tiêu cấp dưới phù hợp với mục tiêu trọng yếu ­ Cho phép cấp dưới thiết lập các kết quả  của chính họ  họ  có thể  đáp ứng các  mục tiêu của mình  MBO sử dụng tại Honda Việt Nam (năm 2009): ­ Đặt mục tiêu:  + Thốt ra khỏi sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng nền kinh tế tiếp tục tăng   trưởng + Chiếm lĩnh thị trường trong nước, nâng cao thị phần + Mở rộng sản xuất ­ Xây dựng chương trình hành động: + Đưa nhà máy thứ 2 vào sản xuất tăng cơng suất từ 1 triệu xe/năm lên 1,5 triệu   xe/năm + Tăng thêm ca sản xuất + Tuyển thêm đội ngũ lao động và tăng cường đào tạo đội ngũ hiện có + Cải tiến quy trình sản xuất + Đổi mới cơng nghệ, khoa học – kĩ thuật theo tiêu chuẩn tiên tiến của Italia + Chú trọng mở rộng sản xuất dòng xe tay ga tăng số lượng xe sản xuất ra lên 1   triệu xe một năm ­ Thực hiện kế hoạch và tiến hành điều chỉnh ­ Kiểm tra, đánh giá ­ Kết quả thu được: + Thốt khỏi sự ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­20­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC + Đạt kỉ lục bán hàng cao nhất với 1430000 xe máy và 4200 ơ­tơ tăng 18% so với   năm 2008 + Ước tính thị phần đạt hơn 50% + Được bình chọn là doanh nghiệp số 1 về thỏa mãn khách hàng + Đạt được nhiều kết quả trong các hoạt động xã hội 6.4. Ưu và khuyết điểm:  Ưu điểm: ­ Giải quyết các vấn đề chung giữa các cá nhân và các nhóm tại tất cả các cấp  của tổ chức ­ Khen thưởng và thăng chức trực tiếp kịp thời khuyến khích nhân viên làm việc  tốt hơn ­ Tận dụng được tính sáng tạo của nhân viên trong việc thiết lập và hồn thành   mục tiêu ­ Có sự  cam kết của các bộ  phân, nhân viên cấp dưới về  việc thực hiện mục   tiêu ­ Thiết lập được một cơ cấu quản trị  có sự  phân định rõ ràng, năng động, hiệu  quả và thúc đẩy nền văn hóa của doanh nghiệp…  Khuyết điểm: ­ Sự thay đổi của mơi trường có thể tạo ra các lỗ  hổng trong mục tiêu đã được   thiết lập ­ Tốn thời gian do việc xác định mục tiêu phải đạt trên cơ sở đồng thuận ở từng   cấp độ quản lý. Tổ chức càng có nhiều cấp bậc quản lý thì càng mất nhiều thời gian   Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng, thời gian xây dựng mục tiêu cho các cấp bậc sẽ  giảm đi đáng kể ­ Gặp khó khăn khi xác định mục tiêu và u cầu cho những cơng việc hay vị trí  cơng việc cao cấp, những cơng việc khó định lượng hiệu quả như tư vấn, tham mưu… ­ Những hạn chế vì tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu ­ Áp lực thành tích có thể ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của cả nhóm Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­21­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC  So sánh Thiết lập mục tiêu theo quan điểm truyền thống và dựa trên MBO: Tiêu chí Theo quan điểm truyền thống Quản lý Doanh nghiệp theo chiều  Đặ c   dọc   mang   nặng   tính     huy   và  điểm điều khiển Duy   trì   ý   thức   kỷ   luật     nhân  viên Dựa trên phương pháp MBO Quản lý Doanh nghiệp theo chiều  ngang   mang   tính   kết   nối     cơng  tác ­ Năng suất lao động cao ­ Phát huy được trí tuệ  và năng lực  làm việc của nhân viên ­   Tạo   môi   trường   làm   việc   mang  Ưu  tính cạnh tranh điểm ­   Thúc   đẩy   làm   việc     mục   tiêu  của nhân viên và của doanh nghiệp ­ Tối đa hố nguồn doanh nghiệp và  hạn chế lãng phí về thời gian ­ Tạo sức  ỳ  và tính thụ  động của  ­ u cầu trình độ và cơng cụ kiểm  nhân viên sốt tốt ­ Khơng khai thác hết năng lực làm  ­ Sự biến đổi trong mơi trường kinh  việc của nhân viên doanh có thể ảnh hưởng mạnh đến  ­ Lãng phí về  thời gian và nguồn  mục tiêu lực   lao   động   cao,   đặc   biệt   là  Nhược  “Lãng   phí   thời   gian   ẩn”,   tức   là  điểm nhân viên vẫn làm việc nhưng làm  rất chậm hoặc làm việc theo kiểu  đối phó ­   Khơng   thúc   đẩy   nhân   viên   làm  việc vì mục tiêu chung của doanh  nghiệp Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­22­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC KẾT LUẬN Thơng qua những tư liệu tìm hiểu về “Chức năng hoạch định”, bài tiểu luận này  cung cấp cho người đọc những kiến thức cơ  bản về  chức năng hoạch định của nhà   quản trị bào gồm khái niệm, mục đích, vai trò cũng như các bước thực hiện chức năng  Hoạch định được xem là một trong những chức năng quan trọng đối với một nhà  quản trị, giúp cho nhà quản trị  nhìn thấy một cách tổng qt thực trạng của doanh   nghiệp và từ  đó, lập ra những kế  hoạch, những chiến lược hoạt động thích hợp cho   tồn cơng ty. Chính vì thế, có thể nói hoạch định là một chiếc cầu nối giữa hiện tại và   tương lai, giúp cho nhà quản trị nắm bắt được tình hình doanh nghiệp một cách thuận  tiện và dễ dàng hơn.  Như      biết   “Mơi trường  quản  trị”,   nhà  quản trị  nhận  thấy  được  những yếu tố bên trong, bên ngồi  ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của cơng ty  thì hoạch định là bước tiếp theo mà các nhà quản trị  sẽ  phải thực hiện. Nhận biết   được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp thơng qua  mơ hình SWOT, nhà quản trị  tất yếu hoạch định cho mình những chiến lược phù hợp   theo ngun tắc SMART với mục tiêu đã được xác định trước.  Thế nên, có thể nói, hoạch định hay lập kế hoạch là một trong những bước cần  thiết cần phải có đối với một nhà quản trị. Nó giúp cho nhà quản trị  nhìn rõ hơn về  những hành động mình sẽ  thực hiện, những thành cơng đạt được cũng như  có những   phương án dự  trù cho những thách thức, khó khăn có thể  xảy ra trong q trình thực  hiện. Đây là một bước hết sức quan trọng khi tiến hành kinh doanh Song, hoạch định mà khơng có mục tiêu thì việc hoạch định sẽ  khơng bao giờ  dẫn doanh nghiệp đến kết quả mong muốn. Vậy nên, mục tiêu được xem là nền tảng   của cơng việc hoạch định. Trước khi hoạch định những chiến lược hành động, nhà  quản trị cần xác định mục tiêu mà doanh nghiệp mình đang hướng đến. Có khá nhiều   cách khác nhau để  xác định mục tiêu, nhưng, bài tiểu luận này tập trung vào hai cách  Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­23­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC chính là phương pháp truyền thống và phương pháp MBO. Hiện nay, phương pháp  MBO được sử  dụng khá phổ  biến hơn bởi những  ưu điểm nổi trội của nó như  năng   suất lao động cao; phát huy tối đa năng lực của từng cá nhân và của cả tập thể thơng   qua việc tạo mơi trường làm việc cạnh tranh; v.v… Dù sử dụng phương pháp nào, việc  thiết lập mục tiêu vẫn là điểm nhấn trong q trình hoạch định của doanh nghiệp Thiết lập mục tiêu và có những kế hoạch hành cộng cụ thể, rõ ràng là chìa khố  thành cơng của bất kì doanh nghiệp nào, bên cạnh những điều kiện sẵn có. Mục tiêu là  động lực khiến tồn thể  doanh nghiệp hành động hướng đến nó; và hoạch định là   phương thức để đi đến mục tiêu đó, chỉ ra con đường mà doanh nghiệp nên đi, những  điều doanh nghiệp nên thực hiện để đạt được mục tiêu đã đề ra.  Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­24­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC TÀI LIỆU THAM KHẢO  Sách: Robbins, Coulter, Bergman & Stagg, “Quản trị  học”, khoa Quản trị  kinh doanh,  Đại học Ngoại thương dịch từ “Management”  Internet: 1. www.qtkdk34.8forum.net 2. www.google.com 3. www.wattpad.com 4. www    cnx.org     Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­25­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC BẢNG PHÂN CƠNG CƠNG VIỆC Phân ̀ Nôi dung ̣ I   Cać   vân ́   đề  Người thực hiên ̣ chinh ́   cuả   hoach ̣   Khai niêm ́ ̣ đinh ̣ Tâm ̀   quan   ̣   Lương   (muc̣   đich ́   cuả   Phương hoach đinh) ̣ ̣ Hoach đinh va hiêu ̣ ̣ ̀ ̣   qua hoat đông ̉ ̣ ̣ Vũ   Phân loai kê hoach ̣ ́ ̣ Phương Thaỏ Vai   trò  hoach ̣   đinh ̣     cać   câp ́   quan̉   II. Muc tiêu – Nên ̣ ̀  tarngn cua viêc lâp ̉ ̣ ̣   kê hoach ́ ̣ Lê   trị Quy   trinh ̀   lâp̣   kế  Hiền Thương Thị Thị hoach ̣ Khaí   niêm ̣   và  muc̣   tiêu Nguyễn   Phương  Sự   đa   dang ̣   cuả   Trang muc tiêu ̣ Cac loai muc tiêu ́ ̣ ̣ Đăc̣   điêm ̉   cuả   1  muc tiêu đ ̣ ược thiêt́  lâp tôt (SMART) ̣ ́ Thiêt́   lâp̣   muc̣   tiêu    Mỹ  Nguyễn Vũ Vương theo   quan   điêm ̉   truyên thông ̀ ́ Thiêt́   lâp̣   muc̣   tiêu  Trần Nhật Tiêń băng ̀   phương   pháp  MBO Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­26­ BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Tổng hợp và chỉnh sửa nội dung tiểu luận Hồng Thanh Phong Mạch Hải Yến Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­27­ ... ­ Dựa vào thời gian: hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định dài hạn ­ Dựa vào cấp độ: hoạch định vĩ mơ và hoạch định vi mơ ­ Dựa vào mức độ: hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp ­ Dựa vào phạm vi: hoạch định tồn bộ và hoạch định từng phần... ­ Dựa vào phạm vi: hoạch định tồn bộ và hoạch định từng phần ­ Dựa vào lĩnh vực kinh doanh: hoạch định tài chính, hoạch định dịch vụ, hoạch định nhân sự, v.v…   Theo J.Stoner, hệ  thống hoạch định của một tổ chức bao gồm hoạch định. .. I. Các vấn đề chính của hoạch định 1. Khái niệm 1.1. Hoạch định là gì? Nhìn chung, vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng và khái qt nhất về hoạch định Theo từ  điển Wikimedia, chức năng hoạch định là q trình xác định mục tiêu,