Báo cáo: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội

Kết cấu chính của bài tiểu luận gồm 3 chương: Cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động lực trong lao động, tình hình thực hiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội, một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội,... Mời các bạn cùng tham khảo.

TIỂU LUẬN MƠN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Đề tài:  Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại  Tổng Cơng ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội MỞ ĐẦU Phát huy nhân tố  con người là vấn đề  rộng lớn và rất phức tạp. Làm thế  nào để  phát huy được nhân tố  con người để  họ  phục vụ  tốt nhất cho sự  phát  triển của doanh nghiệp nói riêng, kinh tế đất nước nói chung đang là một vấn đề  đặt ra đòi hỏi phải được nghiên cứu tương đối cơ bản. Nguồn lực con người là  nguồn lực q giá của mỗi quốc gia cũng như của mỗi doanh nghiệp, nó mang ý  nghĩa quyết định đối với sự  phát triển của mỗi quốc gia. Một doanh nghiệp   muốn phát triển đi lên thì phải sử  dụng triệt để  nguồn lực con người  và phải  ln tạo ra động lực cho người lao động hăng say, nhiệt tình, ham mê với cơng  việc, điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao góp phần vào việc đạt được mục   tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.  Sản xuất kinh doanh hiệu quả, góp phần cải thiện điều kiện lao động, đời  sống của người lao động ngày càng được nâng cao.  Vấn đề người lao động quan  tâm giờ đây khơng chỉ đơn thuần là những nhu cầu vật chất mà còn bao gồm cả  những nhu cầu về tinh thần. Vì vậy doanh nghiệp cần phải nhận biết được nhu   cầu đang tồn tại trong người lao động để đáp ứng nhu cầu đó. N hận thức được  tầm quan trọng của cơng tác tạo động lực cho người lao động trong mỗi doanh  nghiệp, em  mạnh dạn  chọn đề  tài  “Giải pháp tạo động lực cho người lao   động tại Tổng  Công ty  Đầu tư  và  Phát triển  Nhà Hà Nội”  với mong muốn  đóng góp một phần cho sự phát triển bền vững của Tổng cơng ty Đề  tài này sẽ  nghiên cứu và làm sáng tỏ  các vấn đề  lý luận cơ  bản về  quản trị nguồn nhân lực nói chung và vấn đề đãi ngộ nhân sự nói riêng, tạo động  lực làm việc cho người lao động. Phân tích, đánh giá cơng tác tạo động lực trong  lao động của Tổng Cơng ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội. Đề tài nhằm đưa  ra các giải pháp góp phần hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động  áp dụng tại Tổng cơng ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội Kết cấu chính của bài tiểu luận gồm 3 chương: ­ Chương 1: Cơ sở lý luận chung về  động lực và tạo động lực trong lao   động ­  Chương 2:  Tình hình thực hiện cơng tác tạo động lực cho người lao   động tại Tổng cơng ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội ­ Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho  người lao động tại Tổng Cơng ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội Chương 1:  CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC  VÀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 1.1. Động lực lao động và sự  càn thiết phải tạo động lực cho người   lao động 1.1.1. Các khái niệm cơ bản  Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực  ở  mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức  Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy   thiếu thốn khơng thỏa mãn về một cái gì đó  Động lực lao động là sự  khao khát và tự  nguyện của người lao động   để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức  Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp  của nhà Quản trị  áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ  cho người  lao động 1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động 1.1.2.1. Vai trò của tạo động lực lao động Vai trò của hoạt động tạo động lực được xét trên cả  3 khía cạnh: người   lao động, doanh nghiệp và cả xã hội đều vơ cùng quan trọng 1.1.2.2. Sự cần thiết phải xây dựng hình thành động lực trong cơng ty Trong doanh nghiệp, động lực để  các nhân viên làm việc tốt, cống hiến  hết mình cho cơng ty, gắn bó với cơng ty là một yếu tố quyết định rất lớn đến   sự tồn tại và phát triển của cơng ty. Khơng một cơng ty nào có thể tồn tại lâu dài   và phát triển mà khơng có sự  đóng góp cơng sức, trí tuệ  của những con người  tâm huyết. Chính vì vậy, dù ít hay nhiều, trong cơng ty cũng phải có các hoạt  động tạo động lực làm việc cho người lao động 1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động  Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động: ­ Nhu cầu và lợi ích của người lao động ­ Mục tiêu cá nhân ­ Thái độ, tính cách cá nhân ­ Khả năng ­ Năng lực của cá nhân ­ Thâm niên, kinh nghiệm cơng tác   Các nhân tố  thuộc mơi trường doanh nghiệp:  Là những nhân tố  bên  ngồi có ảnh hưởng đến người lao động. Nó bao gồm các nhân tố sau: ­ Văn hóa doanh nghiệp ­ Nhà quản lý và hệ thống Chính sách quản lý nhân sự ­ Điều kiện làm việc  Các yếu tố thuộc về nội dung, bản chất cơng việc: ­ Tính hấp dẫn của cơng việc ­ Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm ­ Sự phức tạp của cơng việc ­ Khả năng thăng tiến trong cơng việc ­ Quan hệ trong cơng việc 1.2. Một số học thuyết về tạo động lực Động lực lao động là một trong những vấn đề mà nhiều nhà quản lý cũng   nhà khoa học quan tâm. Có rất nhiều lý thuyết cũng như  những bàn luận  xung quanh khái niệm này. Tựu chung lại là những học thuyết sau: 1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow Theo Maslow nhu cầu của con người được chia thành 5 mức độ  và tăng  dần. Trong đó được chia:       * 3 nhu cầu tối thiểu:   ­ Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu như ăn mặc, ở, đi lại…         ­ Nhu cầu an toàn: Là các chế  độ  như  BHXH, BHYT được đáp  ứng đầy   đủ cho người lao động theo quy định của nhà nước         ­ Nhu cầu xã hội: là quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các  đồng nghiệp với nhau trong cùng một đơn vị… một cách phù hợp và hợp tác       * 2 nhu cầu bậc cao:         ­ Nhu cầu được tơn trọng: sau khi những nhu cầu tối thiểu được đáp ứng   người lao động sẽ  có những nguyện vọng như: có chức danh, địa vị  của từng  người lao động được khẳng định ở những lĩnh vực nhất định        ­ Nhu cầu khẳng định bản thân: những người lao động ln muốn có được  mơi trường làm việc thoải mái, được giao những cơng việc mang tính chất thách  thức để họ chứng tỏ được năng lực của bản thân mình        * Ý nghĩa của học thuyết:          +  Xác định được người lao động ở mức độ nhu cầu nào          + Tìm cách đáp ứng dựa vào 2 cơ sở căn bản sau: Mục tiêu của tổ chức và  khả năng tài chính trong từng thời kỳ 1.2.2. Học thuyết về sự cơng bằng của Stacy Adam Cơng bằng là yếu tố  quan tâm đặc biệt của người lao động, họ  ln so   sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được  từ  doanh nghiệp, đồng thời  họ  còn so sánh những gì mà họ  nhận được với  những gì mà người khác nhận được 1.2.3. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của Skinner Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu  biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được  trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây 1.2.4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động   lực trong lao động như: tính hấp dẫn của cơng việc, mối lien hệ giữa kết quả và  phần thưởng, mối liên hệ giữa nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ 1.2.5. Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzbert Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ơng Frederick Herzberg chia các yếu  tố  tạo động lực cho người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì ­ thuộc về sự  thỏa mãn bên ngồi, và yếu tố thúc đẩy ­ thỏa mãn bên trong 1.2.6. Thuyết mục tiêu của Edwin Locke Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao  động . Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện cơng việc tốt   hơn. Việc đặt mục tiêu phải kết hợp với cơng tác cung cấp thơng tin phản hồi   (feedback) 1.3. Các phương thức tạo động lực trong lao động 1.3.1. Sử dụng các cơng cụ tài chính 1.3.1.1. Lương Nhu cầu về  có lương, về  lương cao, về  tăng lương là một nhu cầu ln  thường trực ở người lao động, tùy từng người và tùy từng hồn cảnh mà nhu cầu  này khác nhau. Vì vậy, có thể  nói rằng lương khơng  phải là tất cả  nhưng nó  cũng là một yếu tố quan trọng cần phải xem xét trong những yếu tố về tạo động  lực cho người lao động Tổ chức cơng tác tiền lương và chế độ trả lương hợp lý và cơng bằng sẽ  tạo ra hòa khí cởi mở  giữa những người lao động, hình thành khối đồn kết   thống nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự  nghiệp phát triển và vì lợi ích  bản thân họ 1.3.1.2. Thưởng Phần thưởng thực sự là một yếu tố mà các cá nhân rất trân trọng Tiền thưởng là khoản tiền thưởng cho những lao động có thành tích cao   hơn so với mức quy định của từng đơn vị hoặc từng doanh nghiệp. Tiền thưởng   là một trong những biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với   người lao động, tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả  sản xuất, tiết kiệm lao động sống, lao động vật hóa, đảm bảo u cầu về  chất  lượng sản phẩm, thời gian hồn thành cơng việc 1.3.1.3. Phúc lợi Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ  gián tiếp về  tài chính, đó là  khoản tiền trả  gián tiếp cho người lao động ngồi tiền lương và tiền thưởng   nhằm hỗ trợ cuộc sống và tinh thần cho người lao động 1.3.2. Các phương thức khác 1.3.2.1. Ủng hộ tích cực, đặt ra kỳ vọng cao Đơi khi, một cơng việc nhìn bề ngồi và theo cảm nhận của  người làm thì  có thể cơng việc đó thật nhàm chán, khơng có động lực  Do đó, một trong những  hoạt động tạo động lực cho người lao động đó là “làm giàu cơng việc” 1.3.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc Người lao động thực sự tiêu tốn phần lớn thời gian của họ tại cơng ty, tại   chỗ làm việc của họ. Vì vậy, cần phải xem xét đến những ảnh hưởng tốt  ­ xấu  của mơi trường làm việc của họ. Mơi trường làm việc    đây bao gồm mơi   trường tự nhiên hay còn gọi là mội trường vật lý và mơi trường tâm lý 1.3.2.3. Kỷ luật nghiêm và hiệu quả Người lao động còn hoạt động vì động cơ kỷ cương, quy chế  của nơi làm  việc. Đây cũng là một động cơ  làm việc quan trọng, vì người lao động thường  chỉ mong có được một cuộc sống có thu nhập ổn định, họ rất sợ bị sa thải hoặc  bị buộc thay đổi chỗ làm việc từ nơi có thu nhập cao sang nơi có thu nhập thấp 1.3.2.4. Đối xử cơng bằng Việc đối xử cơng bằng hay phân biệt đối xử với các nhân viên khác nhau  trong cùng cơng ty của các nhà quản lý là một vấn đề  hiển hiện. Nó thể  hiện  trong cách đánh giá, khen thưởng, phê bình nhân viên của các nhà lãnh đạo, thậm  chí còn thể hiện qua cách xử sự trong các hành vi thơng thường với nhau 1.3.2.5. Đặt cơng việc gắn với mục tiêu Khơng phải ai sinh ra cũng có thể biết tự tạo động lực cho mình một cách  hồn hảo. Có những người rất lạc quan, tuy nhiên những thất  bại liên tục cũng  khiến anh ta bị chùn bước, khơng còn ngun vẹn khả năng tự tạo động lực cho  bản thân. Chính vì thế, với tư cách là người lãnh đạo, định hướng cho nhân viên,  người quản lý phải là người hưỡng  dẫn, dẫn dắt người lao động theo những  mục tiêu của cơng ty Chương 2: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO  NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CƠNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT  TRIỂN NHÀ HÀ NỘI 2.1. Sơ lược về Tổng Cơng ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Tổng Cơng ty Đầu tư  và Phát triển Nhà Hà Nội (HANDICO) được thành  lập ngày 21 tháng 9 năm 1999 theo mơ hình Tổng cơng ty  90. Đây là TCT 90 đầu  10 tiên của thành phố Hà Nội. Mục tiêu của UBND  thành phố Hà Nội là sắp xếp và  tách chức năng quản lý doanh nghiệp  của các Sở, ngành, quận, huyện để  tập  trung xây dựng một tổ  chức kinh  tế  mạnh có quy mơ lớn, chính quy và hoạt  động trong lĩnh vực xây  dựng. Đồng thời, thực hiện các nhiệm vụ  quan trọng  khác của Thành Phố, đáp ứng u cầu đổi mới lĩnh vực phát triển nhà và đơ thủ  của Thủ Đơ trong tình hình mới 2.1.2. Sơ lược về bộ máy tổ chức Tổng Cơng ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội được thành lập năm 1999  theo mơ hình Tổng cơng ty 90 trực thuộc thành phố Hà Nội Hiện nay, Tổng Cơng ty đang hoạt động theo mơ hình Cơng ty mẹ ­ Cơng   ty con. Khó khăn lớn nhất trong hoạt động của mơ hình Cơng ty mẹ  ­ Cơng ty   con trong giai đoạn đầu thành lập chính là xây dựng các chương trình hoạt động   tổng thể  cho cả  Tổng Cơng ty và khắc phục tính đơn lẻ  của mỗi đơn vị  thành   viên, để tạo guồng máy thống nhất. Bộ máy quản lý điều hành của Tổng cơng ty  bao gồm: ­ Hội đồng quản trị, Ban kiểm sốt ­ Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc ­ Các đơn vị  thành viên độc lập, phụ  thuộc và các cơng ty liên kết, liên   doanh 2.1.3. Đặc điểm hoạt động của Tổng cơng ty 2.1.3.1. Lĩnh vực kinh doanh Tổng Cơng ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội (HANDICO) là một doanh   nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng là chủ  yếu, địa bàn hoạt động rộng,  số lượng lao động, hình thức quản lý tài chính phân tán nửa tập trung, chỉ tiêu kế  hoạch được quản lý và giao bởi tổng cơng ty, cơng tác tham gia đấu thầu, giao   thầu chủ yếu thơng qua đầu mối Tổng cơng ty 11 2.1.3.2. Kết quả tài chính qua các năm Năng lực tài chính của HANDICO đã được nâng cao rõ rệt với  số  vốn  điều lệ  từ  284 tỷ  đồng khi mới thành lập đã tăng lên 934 tỷ  đồng vào tháng 9  năm 2009 Bảng 2.1: Thực trạng năng lực tài chính và kết quả kinh doanh qua các năm                                                                                               (Đơn vị: Tỷ đồng)                          Năm Chỉ tiêu ­ Tổng tài sản +  Tổng   TS  ngắn  hạn + Tổng TS dài hạn ­ Vốn chủ sở hữu 2006 2007 2008 2009 4.641 3.745 3.554,3 2697,6 5.620 3.412 5.914 3.612 895 806 559 1.148 2.208 1.610 2.302 1.847 (Nguồn: Báo cáo HANDICO qua các năm) 2.2. Thực trạng cơng tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng  Cơng ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội 2.2.1. Đặc điểm lao động tại Tổng cơng ty Tổng cơng ty có đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ thuật từ bộ máy  của Tổng  cơng ty đến các đơn vị thành viên hoạt động tương đối đồng đều trên mọi khía  cạnh. Tính đến năm 2008, tổng cơng ty có trên 5.000  cán bộ cơng nhân viên gián  tiếp làm cơng tác quản lý. Hầu hết cán bộ cơng ty đều là những người đã có kinh  nghiệm trong việc điều hành, chỉ đạo các dự án thi cơng các cơng trình xây dựng   dân dụng, cơng nghiệp, văn hóa Bảng 2.2: Đặc điểm nguồn nhân lực của HANDICO STT 12 Đặc điểm Tổng số CBCNV Trên đại học Đại học Số người 21.238 89 2.242 % 100 0,42 10,6 Cao đẳng CNKT các loại từ bậc 3­7 Lao động phổ thông Nam Nữ 711 3.268 14.828 14.276 6.862 3,34 15,38 69,8 67,5 32,5 (Nguồn: Báo cáo của TCT) 2.2.2. Khảo sát ý kiến của người lao động về công tác tạo động lực tại   Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội 2.2.2.1. Mục tiêu của cuộc điều tra Cuộc khảo sát này nhằm thu thập được các ý kiến phản hồi   chính xác  nhất từ  chính các cá nhân, tập thể  người lao động đang trực  tiếp tham gia vào  q trình hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tổng Cơng ty, họ là những người  trực tiếp được hưởng các phúc lợi từ phía Tổng Cơng ty 2.2.2.2. Phương pháp khảo sát và thu thập thơng tin Về  phương pháp thu thập thơng tin, tác giả  sử  dụng hai phương pháp   chính là phương pháp phỏng vấn và phương pháp bảng hỏi ­ Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sâu các cán bộ  thuộc phòng hành  chính nhân sự của các doanh nghiệp trực thuộc HANDICO tại địa bàn Hà Nội và  các cán bộ, nhân viên thuộc tổng cơng ty mẹ ­ Phương pháp bảng hỏi: Phương pháp này được sử  dụng nhằm thu hút  các thơng tin định lượng. Bảng hỏi được thiết kế ngắn gọn nhằm cung cấp các  thơng tin bổ trợ cho các kết quả điều tra bằng phỏng vấn trước đó 2.2.2.3. Phương pháp xử lý kết quả khảo sát Sau khi nhận được các phiếu điều tra đã được từng cá nhân nhận và trả  lời các câu hỏi trên phiếu điều tra, tơi tiến hành loại trừ các  phiếu khơng hợp lệ  và tiến hành tích số  cho các câu trả  lời được lựa chọn trong bảng hỏi vào một  phiếu thống kê từng câu trả lời với các ơ kẻ sẵn, cuối cùng tổng cộng số lượng  13 câu trả lời tương ứng với từng ý lựa chọn, so sánh với tổng số phiếu điều tra để  tính ra tỷ lệ phần trăm tương ứng cho từng câu hỏi, từng ý được lựa chọn 2.2.3. Thực tế cơng tác tạo động lực trong lao động tại Tổng Cơng ty  Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội 2.2.3.1. Tạo động lực cho người lao động thơng qua tiền lương Trong thời gian qua, HANDICO chưa chú trọng đúng mức vào việc xây  dựng các chỉ  tiêu đánh giá kết quả  hoạt động của nhân viên, từ  đó xây dựng  chính sách đồng bộ về cơ chế lao động – tiền lương trong tồn Tổng Cơng ty Trên cơ  sở  đánh giá trên, HANDICO đưa ra hệ  thống trả  lương theo tính  chất cơng việc và theo vị trí chịu trách nhiệm để  sao cho tạo được động lực tốt   nhất cho người lao động. Chính sách trả  lương của Tổng Cơng ty và các đơn vị  thành viên cũng thể hiện cơng thức cơ bản:  Tiền lương = Lương + Thưởng + Phúc lợi 2.2.3.2. Tạo động lực cho người lao động thơng qua tiền thưởng Cũng có doanh nghiệp trả  lương rất cao, thậm chí là cao nhất  trên thị  trường,  vậy mà số cơng nhân nghỉ việc hàng năm vẫn là con số dương đáng kể. Bài học  này cũng được HANDICO áp dụng bằng việc xây dựng chính sách thưởng khá  rõ ràng, tạo động lực khuyến khích cho người lao động trong tồn Tổng Cơng ty 2.2.3.3. Tạo động lực cho người lao động thơng qua phúc lợi Theo thống kê thu được từ  bảng hỏi để  nắm bắt được sự  quan tâm của  nhân viên đến các hoạt động của cơng ty thì 100% đều trả  lời chính xác là một   năm được đi chơi xa do cơng ty tổ  chức là 2 lần, và có tới 67% số  người được  hỏi cho biết rằng cơng ty của họ tổ chức cho  nhân viên đi chơi xa bất cứ khi nào  có thể 14 2.2.3.4. Tạo động lực cho người lao động thơng qua việc bố  trí sử  dụng   lao động và cải thiện điều kiện lao động Việc bố  trí và sử  dụng lao động tại Tổng Cơng ty thời gian qua đã có  nhiều cải tiến và đã được thực hiện theo một quy trình thống nhất 2.2.3.5. Tạo động lực cho người lao động thơng qua chính sách đối xử   cơng bằng, kỷ luật nghiêm và hiệu quả Khi được hỏi, có đến trên 80% những người được hỏi đều cho rằng Tổng   Cơng ty và các cơng ty thành viên chưa có chính sách tạo sự cơng bằng trong lao  động, dẫn đến có rất nhiều cán bộ có trình độ  rời bỏ  HANDICO sang làm việc  cho các đối thủ cạnh tranh và các cơ quan quản lý khác 2.2.3.6. Văn hóa HANDICO với việc tạo động lực cho người lao động Những giá trị, niềm tin mà mọi người làm việc trong doanh nghiệp cùng  cơng nhận và tin tưởng chính là văn hóa doanh nghiệp Văn hóa HANDICO đang chứa sẵn trong nó một tinh thần tập thể  ­ điều   mà Tổng Giám đốc và chủ  tịch HĐQT cũng như  hầu hết giám đốc các đơn vị  thành viên ln hướng các nhân viên của mình tới. Tại Tổng Cơng ty mẹ ln có  các hoạt động, cũng như tạo điều kiện cho nhân viên tồn Tổng Cơng ty tham gia   vào các hoạt động ngoại khóa tập thể, những cuộc đi chơi mang tính chất nhóm,   đội giúp các thành viên ngày một đồn kết hơn 2.2.4. Đánh giá chung về cơng tác tạo động lực trong lao động tại tổng   cơng ty Nhìn một cách tổng qt, có thể thấy cách thức tạo động lực cho nhân viên  của HANDICO khơng đi theo bất cứ một lý thuyết cụ thể nào, mà là một sự kết  hợp tổng hợp các lý thuyết đã được trình bày ở Chương 1 của bài tiểu luận 2.2.4.1. Những ưu điểm 15 Bằng cách thức tạo động lực của mình, từ tặng thưởng, khuyến khích tinh  thần tập thể  trong làm việc cũng như  vui chơi đã đem đến  cho nhân viên của  mình những nguồn năng lực làm việc dồi dào, hang say làm việc 2.2.4.2. Những khó khăn, tồn tại Một vấn đề thấy rõ nhất mà các nhân viên khá phàn nàn, đó là  mức lương  cơ bản của tồn Tổng Cơng ty dường như q ít so với cái mà họ hy vọng, ít một  cách tương đối so với mức lương của các cơng ty khác trong cùng ngành hoặc  khác ngành. Và thấy rằng, mức thưởng cuối năm  thực chất chỉ  là khoản tiết  kiệm hàng ngày, hàng tháng cho những cống hiến ngồi giờ của họ mà thơi, chứ  nó khơng mang nhiều tính chất khuyến khích động viên Chương 3: 16 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG  LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CƠNG TY ĐẦU TƯ  VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI 3.1. Định hướng phát triển của Tổng Cơng ty Đầu tư  và Phát triển   Nhà Hà Nội đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020 3.1.1. Tầm nhìn đến 2020 của HANDICO HANDICO phấn đấu để  trở  thành một trong 5 Tập đồn kinh tế  mạnh  hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản. Địa bàn  hoạt động trong cả nước và mở rộng ra một số nước trong khu vực 3.1.2. Sứ mệnh của HANDICO Tập đồn HANDICO là một hệ  thống tích hợp và đồng bộ  gồm các cơng  ty hoạt động đa ngành trong các lĩnh vực xây dựng, kinh doanh bất động sản, sản   xuất vật liệu xây dựng, trường dạy nghề, thương mại dịch vụ  và tài chính   nhằm tạo ra một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người dân đồng thời khơng   ngừng gia tăng giá trị cho các cổ đơng và các bên liên quan 3.1.3. Các giá trị và phương châm hành động Phương châm hành động: “HANDICO ­ Vững bước cùng thời đại” HANDICO được tạo dựng, phát triển bền vững và tạo ra những thành quả  của mình dựa trên sự  kết tinh của những giá trị  cơ  bản: Tri thức ­ Công nghệ  ­  Thiên nhiên ­ Con người 3.2. Một số giải pháp tậo động lực cho người lao động tại Tổng Công  ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội 17 Căn  cứ  trên  thực   trạng  của  HANDICO,   cũng     mục  tiêu  mà   người lao động mong muốn từ phía T ổng Cơng ty, em xin đưa ra một số  giải pháp tạo động lực cho người lao động như sau: 3.2.1. Tăng cường tính hợp lý của tiền lương, tiền thưởng 3.2.1.1. Ngun tắc tiền lương của doanh nghiệp Tiền lương cần được trả  theo ngun tắc phù hợp với số  lượng và chất  lượng lao động, lao động phức tạp thì được trả cao hơn lao động giản đơn. Tạo  ra động lực và sự gắn bó của người lao động với Tổng Cơng ty, với tập đồn Tiền lương phải thể hiện sự cơng bằng Tiền lương phải đảm bảo tính cạnh tranh Tiền  lương  của doanh  nghiệp  phải  đảm bảo ngun  tắc cân  bằng  tài  3.2.1.2. Xây dựng cơ chế khen thưởng Để  tạo động lực cho người lao động, ngồi các yếu tố  mang tính  tinh  thần, doanh nghiệp cũng cần phải đem đến cho họ  những động lực   hiện hữu,  bởi “có thực mới vực được đạo”. Các phần thưởng được đề  nghị    các thời  điểm khác nhau, nhưng cần phải nhất qn và có những phản hồi thường xun  về sự thực hiện của nó 3.2.2. Hoạt động phúc lợi cần được duy trì và phát triển Thực tế Tổng Cơng ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội đã thực  hiện khá  tốt các hoạt động phúc lợi xã hội, hoạt động phúc lợi cho cán  bộ cơng nhân viên  trong tồn Tổng Cơng ty. Đây cũng là một trong những nhân  tố  giúp giữ  nhân  viên ở lại gắn bó với hoạt động của Tổng Cơng ty 3.2.3. Làm tốt cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc, đặt cơng việc gắn   với mục tiêu 18 3.2.3.1. Xây dựng mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn cho từng nhân   viên Để  có thể  xây dựng mục tiêu phấn đấu cho các nhân viên của mình thì   một vấn đề  các cơng ty cần phải hết sức quan tâm, đó là các nhà lãnh đạo phải  biết cách làm cho cơng việc trở  lên có ý nghĩa hơn đối với các nhân viên của  mình ­ nói một cách bóng bẩy hơn ­ đó là biết “làm giàu cơng việc” 3.2.3.2. Thiết lập mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong q trình   đặt mục tiêu cho nhân viên Khi xây dựng thiết lập mục tiêu phấn đấu cho nhân viên, thì bên cạnh đó   các nhân viên cũng cần được trao những quyền tương  ứng, phù hợp để  thực  hiện mục tiêu, nhiệm vụ  của mình. Tuy nhiên khi giao quyền q năng lực của   người được ủy quyền đơi khi gây ra những tác hại rất lớn 3.2.3.3. Đánh giá sự thực hiện cơng việc của nhân viên trong cơng ty Việc cùng nhân viên thiết lập mục tiêu phấn đấu là hết sức cần  thiết, tuy  nhiên cơng việc tiếp theo khơng kém phần quan trọng đó là làm thế  nào để  có  thể  nâng cao được chất lượng đánh giá cơng việc đối  của đội ngũ nhân viên  cơng ty.  3.2.4. Tạo động lực cho người lao động thơng qua đào tạo và đề  bạt   cán bộ, bố trí cơng việc phù hợp Ðào tạo và nâng cao năng lực chun mơn kỹ  thuật cho tất cả  mọi lao  động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền q trình tuyển dụng với q  trình sử dụng lao động có hiệu quả Doanh nghiệp cần tạo ra mơi trường làm việc với bầu khơng khí dân chủ  và chân thành, mơi trường làm việc dễ  chịu cho nhân viên của mình. Để  tạo   động lực cho nhân viên, đặc biệt là những nhân viên có tài thì phải để  họ  thấy   rằng họ có cơ hội thăng tiến, phát triển nếu họ cố gắng 19 3.2.5. Tăng cường sự  hiểu biết của người lao  động đối với những   chính sách của Tổng cơng ty Nhân viên ai cũng giống ai, khơng ai muốn cống hiến cho   những cái mà  thường xun biến đổi, khơng biết sự phát triển đi đến đau. Sự thay đổi cơ cấu  thường xun, lúc thế  này, lúc thế  khác rất dễ  làm cho người lao động hoang  mang, khơng biết đi đâu về đâu 3.2.6. Tạo ra sự cơng bằng Có thể  thấy rằng nội dung chính sách đánh giá nhân viên tại HANDICO  tập trung ở cả hai vấn đề: đánh giá sự thực hiện cơng việc và đánh giá kết quả  làm việc của các nhân viên 3.2.7. Xây dựng kỷ luật lao động nghiêm và hiệu quả Những nhân viên có bổn phận mạnh về cơng việc của mình là những nhân  viên ln tự xây dựng cho mình một ý thức trách nhiệm về  cơng việc của mình  rất cao. Họ ln tự ý thức cơng việc của họ là quan trọng, khơng ai có thể  thay    được trừ  họ. Áp lực của cơng việc là một trong những động lực giúp họ  hăng say làm việc 3.3. Các giải pháp hỗ trợ 3.3.1. Đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị là sự cố gắng để nâng cao khả năng  quản trị  bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng  cao kỹ năng thực hành của nhà quản trị ở các cấp 3.3.2   Cho   phép   nhân   viên   tham   gia   đóng   góp   cổ   phần     doanh   nghiệp 20 Giữ  nhân viên giỏi bằng cổ  phần là một chiến lược mới, rất thiết thực   với các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp Nhà nước sau cổ  phần hóa tại   Việt Nam 3.3.3. Xây dựng phong trào thi đua trong doanh nghiệp Các phong trào thi đua có thể  sẽ  là một luồng sinh khí mới trong doanh   nghiệp. Các phong trào thi đua này làm cho các nhân viên thốt khỏi những hoạt   động thường ngày, mà có thể  đang rơi vào buồn tẻ, nhàm chán. Các phong trào   thi đua tập thể  sẽ  xoay xung quanh một mục tiêu chung, và tạo ra một cuộc thi  đua, cạnh tranh tự nhiên để đạt được hiệu quả mới KẾT LUẬN Động lực làm việc là rất quan trọng, tuy nhiên đứng trên góc độ của người   lao động thì khơng phải lúc nào cái động lực làm việc được tạo ra là mang tính  tích cực vì đơi khi nó thực sự  mang tính áp lực nhiều hơn. Đó là động lực làm  việc vì: sợ  mất việc làm, nhu cầu q mức đối với các phần thưởng, hay nhu  cầu cạnh tranh q mức để  vượt qua đồng nghiệp. Mặc dù khuynh hướng này  thường xun đưa đến cho người lao động khả  năng hồn thành cơng việc cao  cũng như  khối lượng cơng  việc mang tính sáng tạo và cải tiến. Nhưng chính  những động lực này lại sẽ  có thể  làm suy giảm tồn bộ  sức lực cũng như  tinh   thần làm việc của tồn nhóm hoặc của tồn cơng ty Qua những phân tích đánh giá về  thực trạng hoạt động tạo động  lực của  HANDICO, thiết nghĩ đây khơng còn là vấn đề  riêng đối với Tổng Cơng ty Đầu  tư  và Phát triển Nhà Hà Nội, mà còn là vấn đề  chung đối với các cơng ty Việt  21 Nam và những cơng ty nước ngồi đặt tại Việt  Nam. Các cơng ty muốn phát  triển bền vững, duy trì một cơ  cấu nhân sự  ổn định tương đối, tăng hiệu quả  làm việc thật sự  cần phải nhìn nhận lại  vấn đề  tạo động lực cho nhân viên.  Người quản lý tại các cơng ty ln ln cho rằng mình đang làm những thứ đúng  nhất, xứng đáng nhất với những gì người lao động đáng được hưởng, tuy nhiên  người lao động lại  thường nghĩ rằng mình đang bị  bóc lột. Để  giải quyết bài  tốn này cũng như để tăng hiệu quả làm việc, các giải pháp được nêu trong bài  này nhằm xây dựng các giải pháp tạo động lực tại Tổng Cơng ty Đầu tư và Phát  triển Nhà Hà Nội là thực sự cần thiết 22 ... TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CƠNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT  TRIỂN NHÀ HÀ NỘI 2.1. Sơ lược về Tổng Cơng ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Tổng Cơng ty Đầu tư. .. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG  LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CƠNG TY ĐẦU TƯ  VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI 3.1. Định hướng phát triển của Tổng Cơng ty Đầu tư và Phát triển   Nhà Hà Nội đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020... ­ Chương 1: Cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động lực trong lao   động ­  Chương 2:  Tình hình thực hiện cơng tác tạo động lực cho người lao   động tại Tổng cơng ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội ­ Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho