Đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát

Luận văn đã tóm tắt được những lý thuyết cơ bản, phân tích được thực trạng đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát, trình bày một số ý kiến và đề xuất nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự cũng như hoạt động liên quan đến đãi ngộ nhân sự tại Công ty.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

DƯƠNG VĂN LỢI

ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

BẤT ĐỘNG SẢN HẢI PHÁT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

Dương Văn Lợi

ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

BẤT ĐỘNG SẢN HẢI PHÁT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Tác giả luận văn

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS.TS: Đỗ Minh Cương đã hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này Nếu không có sự hướng dẫn của thầy,

tôi sẽ không thể hoàn thành luận văn

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới ban lãnh đạo và cán bộ nhân viên Công

ty cổ phần bất động sản Hải Phát đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong việc thực hiện luận văn này

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới anh Vũ Kim Giang, tổng giám đốc Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát, người đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn Những tình cảm, sự quan tâm

và giúp đỡ của anh, tôi luôn trân trọng và khắc ghi

Một lời cảm ơn chân thành nữa xin được gửi tới tập thể lớp QTKD1 – K25 đã luôn ở bên, tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt cả khóa học

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn gia đình và đồng nghiệp đã ủng hộ, động viên tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHI N CỨU VÀ CƠ SỞ L LUẬN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHI P 5

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới 5

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước 7

1.2 Cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 10

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản 10

1.2.2 Học thuyết nhu cầu Maslow 15

1.2.3 Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 19

CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHI N CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHI N CỨU 41

2.1 Thiết kế nghiên cứu 41

2.1.1 Quy trình nghiên cứu 41

2.1.2 Thiết kế hướng dẫn phỏng vấn trực tiếp 42

2.1.3 Thiết kế bảng hỏi khảo sát điều tra 43

2.2 Phương pháp nghiên cứu 44

2.2.1 Các phương pháp thu thập thông tin 44

2.2.2 Phương pháp phân tích và xử lý thông tin 47

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN BẤT ĐỘNG SẢN HẢI PHÁT 50

3.1 Tổng quan về Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát 50

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 50

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 51

3.1.3 Tầm nhìn - sứ mệnh 51

3.1.4 Tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh……… 52

3.1.5 Cơ cấu nhân sự ……….54

3.2 Phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự của Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát 55

3.2.1 Thực trạng quy trình xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự 56

3.2.2 Thực trạng tổng quát chế độ đãi ngộ nhân sự 58

3.2.3 Thực trạng chế độ đãi ngộ nhân sự theo mô hình Maslow 60

3.2.4 Thực trạng chế độ đãi ngộ theo mô hình đãi ngộ nhân sự 63

3.3 Phụ thuộc tuyến tính kết quả lao động đối với các hình thức đãi ngộ theo mô hình đãi ngộ nhân sự 74

3.3.1 Hệ thống đánh giá kết quả lao động đang áp dụng tại Công ty 74

3.3.2 Phương trình tuyến tính 79

3.4 Đánh giá công tác đãi ngộ nhân sự của Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát 82

3.4.1 Ưu điểm 82

3.4.2 Hạn chế 83

3.4.3 Nguyên nhân 84

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THI N CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẤT ĐỘNG SẢN HẢI PHÁT 92

4.1 Căn cứ đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty 92 4.1.1 Căn cứ vào mục tiêu phát triển của Công ty 92

4.1.2 Căn cứ vào phương hướng hoạt động của Công ty 94

4.1.3 Căn cứ vào những hạn chế và nguyên nhân của công tác đãi ngộ nhân sự 95 4.2 Đề xuất giải pháp tổng quát hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự 95

4.2.1 Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh 95

4.2.2 Đổi mới tổ chức bộ máy quản lý 96

4.3 Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự theo mô hình Maslow 97

4.3.1 Hoàn thiện chế độ đãi ngộ hợp lý và tăng cường đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 98

4.3.2 Xây dựng chiến lược đãi ngộ tạo động lực cho người lao động 100

4.3.3 Chú trọng nhu cầu thăng tiến, phát triển nghề nghiệp trong nguồn nhân lực, đặc biệt đối với cấp quản lý………101

4.3.4 Chú trọng đổi mới sáng tạo và trọng dụng nhân tài………101

4.4 Giải pháp công tác đãi ngộ theo mô hình đãi ngộ nhân sự 102

4.4.1 Giải pháp đãi ngộ tài chính 102

4.4.2 Giải pháp đãi ngộ phi tài chính 106

KẾT LUẬN 112

TÀI LI U THAM KHẢO 114 PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 BĐS Bất động sản

3 BTND Biêt thự nghỉ dưỡng

4 CNTT Công nghệ thông tin

5 Haiphatland Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát

6 HĐQT Hội đồng quản trị

7 KĐT Khu đô thị

8 TGĐ Tổng giám đốc

9 TTTM Trung tâm thương mại

10 WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 2.1 Thống kê số lao động và số người lấy mẫu 45

2 Bảng 3.1 Quy định về mức lương tối thiểu tại Công ty 64

79

7 Bảng 3.6 Thống kê phụ thuộc tuyến tính của các hình thức đãi

ngộ nhân sự đối với kết quả lao động của nhân viên 81

DANH MỤC HÌNH

3 Hình 2.1 Quy trình tiến hành nghiên cứu 41

4 Hình 3.1 Cơ cấu vốn Công ty Hải Phát qua các năm 53

5 Hình 3.2 Kết quả kinh doanh Công ty Hải Phát qua các năm 54

6 Hình 3.3 Cơ cấu nhân sự Công ty Hải Phát theo trình độ học vấn 55

7 Hình 3.4 Quy trình xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự

8 Hình 3.5 Thực trạng tổng quát chế độ đãi ngộ của Công ty 59

9 Hình 3.6 Thực trạng chính sách giải quyết các nhu cầu theo

10 Hình 3.7 Thực trạng chế độ tiền lương ở Công ty cổ phần bất

11 Hình 3.8 Thực trạng chế độ đãi ngộ nhân sự thông qua công

việc tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát 71

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá khứ khi nền kinh tế sơ khai còn chậm phát triển, yếu tố sống còn của mỗi doanh nghiệp là tăng năng suất, giảm thiểu chi phí tối đa và vận hành có hiệu quả Trong nền kinh tế hiện đại cạnh tranh khốc liệt ở kỉ nguyên 4.0 hiện nay, sự vận hành có hiệu quả của doanh nghiệp càng đóng vai trò quan trọng hơn bao giờ hết, trong đó yếu tố quản trị nhân sự là cốt lõi Đối với tất cả các doanh nghiệp, dù là doanh nghiệp sản xuất hay cung cấp dịch

vụ, doanh nghiệp quy mô lớn hay nhỏ, doanh nghiệp địa phương hay quốc tế, chúng ta đều có thể thấy rằng các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả và thành công nhất luôn biết tìm cách tạo động lực, đào tạo thử thách và đãi ngộ nhân viên một cách toàn diện Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp không chỉ

là đưa ra một mức chi trả cao và đa dạng mà còn thiết lập một lộ trình phát triển và thử thách dành riêng cho từng cá nhân Công ty có chương trình đãi ngộ tốt sẽ thu hút được lao động có chất lượng cao, tạo động lực để người lao động cố gắng hết mình cho công việc Trái lại, một số công ty xem nhẹ đãi ngộ nhân sự dẫn đến tình trạng nhân viên nghỉ việc thay mới nhiều, không hài lòng hay các vấn đề về pháp lý

Tác động của đãi ngộ nhân sự trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản lại càng thể hiện rõ nét hơn cả Đặc thù của hàng hóa bất động sản có tính cố định không thể di dời, có giá trị rất cao, được xác định dựa trên khả năng sinh lời đem lại, tuy nhiên khó có thể định giá và so sánh chính xác tuyệt đối các sản phẩm bất động sản với nhau Do đó, nhân sự trong lĩnh vực bất động sản cũng đòi hỏi cao cả về chuyên môn và kĩ năng mềm, cụ thể là cần có sự am hiểu về thị trường bất động sản, nhạy bén với thay đổi của thị trường, xây dựng phát triển và hiểu rõ về sản phẩm bất động sản của công ty, vừa phải

nắm rõ quy trình và pháp luật của Nhà nước trong lĩnh vực bất động sản, vừa cần có khả năng giao tiếp tốt, tận tâm, kĩ năng đàm phán và thuyết phục cao, trung thực trong công việc… Chính vì vậy, nhân tố con người là điều kiện tiên quyết, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bất động sản Thị trường lao động cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi doanh nghiệp đưa ra những chính sách đãi ngộ nhằm thu hút và giữ chân người tài Tuy nhiên, nhiều công ty chưa nhận thức rõ được tầm quan trọng và thực hiện đãi ngộ nhân sự một cách toàn diện, bài bản và chuyên nghiệp, trong đó có Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát

Chế độ đãi ngộ nhân sự, đặc biệt là nhân sự cấp cao tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát còn bộc lộ nhiều hạn chế, do đó chưa thực sự thu hút được những nhân sự có trình độ chuyên môn cao và phẩm chất đạo đức tốt tham gia vào Công ty, vì thế chưa phát huy được hết trí tuệ tập thể, dẫn tới lãng phí nguồn nhân lực và chưa tạo được sự gắn kết, sự cống hiến hết mình của nhân viên đối với Công ty Việc cải thiện chế độ đãi ngộ nhân sự tại Công

ty cổ phần bất động sản Hải Phát sẽ giúp Công ty thu hút và giữ chân được những nhân sự có chất lượng cao, tâm huyết với nghề, cống hiến hết mình cho Công ty Từ những yếu tố đó, Công ty sẽ đạt được hiệu quả kinh doanh và phát triển bền vững, nhất là trong giai đoạn hiện nay Công ty đang có kế hoạch mở rộng phạm vi phân phối bất động sản không chỉ trong lãnh thổ Việt Nam mà còn hướng tới mục tiêu vươn ra thị trường quốc tế

Trên cơ sở đó, đề tài “Đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần bất động

sản Hải Phát” được viết tại nghiên cứu này sẽ giúp ban lãnh đạo công ty xác

định được những bất cập trong việc đãi ngộ nhân sự, từ đó có giải pháp khắc phục kịp thời nhằm hoàn thiện chế độ đãi ngộ nhân sự của Công ty Đề tài nghiên cứu này sẽ tập trung trả lời cho 02 câu hỏi sau :

 Thực trạng chính sách và thực hiện đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát như thế nào ?

 Những giải pháp nào giúp hoàn thiện và nâng cao công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là làm rõ cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân sự, phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ và đề xuất giải pháp nhằm cải thiện công tác đãi ngộ nhân sự của Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát

Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, những nhiệm vụ nghiên cứu cần được thực hiện như sau:

 Hệ thống hóa và làm rõ mô hình lý luận về đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp

 Tìm hiểu thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát, đánh giá thành công và hạn chế của việc thực hiện, từ đó chỉ ra nguyên nhân của mặt hạn chế

 Đề xuất một số giải pháp, khuyến nghị hoàn thiện và nâng cao chính sách và thực hiện đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đãi

ngộ nhân sự của Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát

Phạm vi nghiên cứu:

 Phạm vi về không gian: Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát, địa chỉ

tầng 1&2 CT4, Tổ hợp TMDV và Căn hộ The Pride, KĐT An Hưng, phường

La Khê, quận Hà Động, thành phố Hà Nội

 Phạm vi về thời gian: công tác đãi ngộ nhân sự của Công ty cổ phần bất

động sản Hải Phát tại Hà Nội trong giai đoạn từ 2014 tới 2017

 Phạm vi về nội dung: nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân

sự và các tác động đãi ngộ nhân sự đem lại, đề xuất xây dựng chính sách, thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự và đánh giá hiệu quả đãi ngộ nhân sự

4 Một số đóng góp của luận văn

Về mặt khoa học : Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân sự tại doanh nghiệp, nhất là tại các doanh nghiệp bất động sản tại Việt Nam

Về mặt thực tiễn: Luận văn sẽ tìm hiểu thực trạng đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát, từ đó thấy được những ưu điểm và hạn chế trong công tác đại ngộ nhân sự của Công ty Trên cơ sở đó, luận văn

sẽ đề xuất những giải pháp, khuyến nghị để nâng cao công tác đãi ngộ nhân

sự tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh của Công ty và giúp Công ty hiện thực hóa những mục tiêu trong dài hạn

Từ thực tế tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát, các công ty cổ phần bất động sản khác tại Việt Nam cũng có thể dựa vào kết quả nghiên cứu của luận văn để áp dụng vào thực tế của công ty mình trong điều kiện phù hợp nhằm tăng cường sự gắn bó của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty và đạt được những mục tiêu đặt ra trong ngắn hạn và dài hạn

Kết quả nghiên cứu luận văn có thể có đóng góp thiết thực, hữu ích cho công tác điều hành của Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát, trước hết là trong công tác quản trị, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo, luận văn được chia làm bốn chương như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân

sự trong doanh nghiệp

Chương 2: Thiết kế luận văn và phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty

cổ phần bất động sản Hải Phát

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHI N CỨU VÀ CƠ SỞ

L LUẬN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHI P

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Brian Tracy (người dịch: Trương Hồng Dũng – Trương Thảo Hiền) (2011), “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài”, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh đã chỉ ra những bí quyết trong việc thu hút và giữ chân những nhân

sự có chất lượng, họ là tài sản quý của doanh nghiệp và có tác động rất lớn tới

sự thành công của doanh nghiệp Một trong những nguyên tắc quan trọng để các công ty hàng đầu trên thế giới chiêu mộ và giữ chân nhân tài là xây dựng các chế độ đãi ngộ tốt, cùng với các cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc tốt Ở đây gồm cả những đãi ngộ về tài chính và những đãi ngộ phi tài chính Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải thực sự quan tâm tới người lao động Cần phải đầu tư thời gian cho việc xây dựng chính sách, tổ chức triển khai thực hiện và cuối cùng là xem xét, đánh giá công tác đãi ngộ nhân sự để có những điều chỉnh cho phù hợp

Tác giả cũng đưa ra những ví dụ cụ thể về công tác đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới, đồng thời nêu ra những ưu điểm và hạn chế của từng chính sách đãi ngộ để các nhà quản lý có thể tham khảo và

áp dụng cho thực tiễn tại doanh nghiệp mình

Dave Ulrich, Michael Losey, Sue Meisinger (người dịch: Nguyễn Thị Thu Hương, Nguyễn Trường Phú, Tôn Nữ Quỳnh Như) (2011), “Tương lai của nghề quản trị nhân sự”, NXB Thời đại, Hà Nội đã đề cao tầm quan trọng của nhân sự và công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp để thu hút được những nhân sự có chất lượng, từ đó nâng cao năng suất lao động và tạo ra lợi thế cạnh trong cho doanh nghiệp Các nhà quản lý cần phải dự đoán được nhu

cầu và xu hướng nhân sự trong tương lai để từ đó đưa ra những phương pháp quản trị hiện đại và những chính sách, chế độ đãi ngộ nhân sự phù hợp nhằm thúc đẩy sự phát triển và tăng trưởng của doanh nghiệp

John M Ivancevich (người dịch: Võ Thị Phương Oanh) (2010), “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB McGraw-Hill và NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh đã đề cao tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong sự thành công của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực là một chức năng chiến lược, chi phối sự thành công của công ty Nếu không có quản trị nguồn nhân lực thì không cần phải có các hệ thống quản lý và các kế hoạch khác Điều đó để thấy quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng hàng đầu đối với doanh nghiệp, trong đó lấy con người làm trung tâm, trọng tâm, nếu không có họ thì tất cả các chính sách và kế hoạch đều là vô nghĩa Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần phải có lộ trình xây dựng chính sách về nhân sự, triển khai thực hiện một cách linh hoạt

và thường xuyên kiểm tra, xem xét liên tục để có những điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với từng thời điểm cụ thể, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả lao động

Ngoài những nghiên cứu trên, các học thuyết về quản trị nhân sự, nhu cầu thúc đẩy con người đã để lại giá trị to lớn cho toàn nhân loại, thiết lập tiền

đề vững chắc cho những nghiên cứu về đãi ngộ nhân sự về sau, ví dụ như thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg, thuyết công bằng của John Stacy Adams, tháp nhu cầu của Abraham Maslow Các học thuyết này nghiên cứu

về tâm lý con người, những nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng của con người nói chung và người lao động xét trong môi trường doanh nghiệp nói riêng Hiểu

rõ về đối tượng nghiên cứu, các chính sách đãi ngộ doanh nghiệp đưa ra sẽ

chính xác và đúng trọng tâm hơn Đây cũng chính là khung lý thuyết và khái niệm cơ bản của toàn bộ luận văn

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Trần Kim Dung (2012), “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh đã trình bày những vấn đề quan trọng nhất để cải thiện và duy trì hiệu quả làm việc của người lao động Đó là những vấn đề như: đánh giá hiệu quả công việc, phúc lợi liên quan tới lương, thưởng…khuyến khích nhân viên tham gia vào công tác quản lý doanh nghiệp, khuyến khích các chương trình giao tiếp nhân sự nhằm tạo môi trường làm việc thoải mái, năng động, góp phần cải thiện môi trường làm việc của CBNV trong công ty

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), “Quản trị nhân lực”, NXB Đại học Kinh tế quốc dân đã trình bày khá cụ thể về công tác đãi ngộ nhân sự trong tổ chức Theo đó, công tác đãi ngộ nhân sự nhằm mục đích thu hút nhân tài, củng cố lòng trung thành của người lao động và hạn chế tối đa việc người lao động nghỉ việc hoặc chuyển qua làm việc cho các đối thủ Các tác giả cũng cung cấp những kiến thức được hệ thống hóa về quản trị nhân sự trong tổ chức như: Chính phủ, các tổ chức về giáo dục sự nghiệp, các tổ chức

về vui chơi giải trí, các tổ chức bảo vệ sức khỏe và các tổ chức xã hội khác Các tác giả đặc biệt chú ý tới quá trình quản trị nhân sự từ khi người lao động bước chân vào tổ chức cho tới khi ra khỏi quá trình lao động của tổ chức

Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), “Quản trị nhân lực”, NXB Thống Kê đã chỉ rõ đãi ngộ nhân sự là một nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự Đãi ngộ nhân sự tác động trực tiếp tới động lực làm việc của người lao động và qua đó tác động tới hiệu quả và năng suất lao động của tổ chức Trong cuốn giáo trình này, các tác giả đã tiếp cận quản trị nhân sự dưới góc

độ văn hóa dân tộc Đãi ngộ nhân sự được trình bày chi tiết tại chương 5 với

các nội dung: tầm quan trọng của đãi ngộ nhân sự; các hình thức đãi ngộ nhân

sự và tổ chức công tác đãi ngộ nhân sự

Vũ Thị Phương Mai (2012), “Đổi mới chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo động lực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa theo tinh thần Đại hội XI của Đảng”, Tạp chí Cộng sản điện tử, số tháng

9 Để thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước, nhà nước cần đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự đối với nhân sự chất lượng cao theo tinh thần của Nghị quyết Đại hội XI của Đảng về phát triển nguồn nhân sự Bài viết chỉ ra những bất cập trong thời gian qua khi mà chúng ta chưa giải quyết được mối quan hệ giữa việc đào tạo, sử dụng và đãi ngộ nguồn nhân sự Bấy lâu nay chúng ta đã quá chú trọng tới đầu vào, tức là quá trình giáo dục đào tạo mà chưa thực sự quan tâm đúng mức tới đầu ra, đó là chính sách sử dụng và đãi ngộ thích đáng với nguồn nhân lực chất lượng cao

Hoàng Văn Hải và cộng sự (2011), “Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân

sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, kinh tế và kinh doanh, số 27, trang 135-141 Các tác giả đã trình bày thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại các doanh nghiệp của Việt Nam

và những khó khăn, thách thức mà các doanh nghiệp của chúng ta phải đối diện trong quá trình hội nhập, cụ thể là các cam kết sau khi gia nhập WTO chúng ta phải thực hiện Trên cơ sở phân tích các thực trạng, bài viết đã chỉ ra những thay đổi mà các doanh nghiệp Việt Nam cần thực hiện để không bị tụt lại trong cuộc cạnh tranh toàn cầu, cụ thể như cần đổi mới về chính sách đãi ngộ nhân sự, đổi mới về cách tính lương, thưởng và các phúc lợi khác để có lợi thế cạnh trên bền vững trên thị trường

Ngoài ra, có một số luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh cũng bàn về các vấn đề liên quan tới đãi ngộ nhân sự trong các tổ chức và

doanh nghiệp, đặc biệt là các nghiên cứu của các học viên cao học trường Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà Nôi:

Nguyễn Thị Hường (2012), “Chính sách đãi ngộ và ảnh hưởng của nó tới động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học Lao động xã hội” Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh Tế- Đại học Quốc gia Hà Nội Luận văn đã chỉ ra thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự tại trường Đại học Lao động xã hội, bao gồm thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính và thực trạng chính sách đãi ngộ phi tài chính Trên cở sở đó, luận văn cũng đã làm rõ những tác động tích cực cũng như tiêu cực của chính sách đãi ngộ đối với động cơ làm việc của giảng viên trường Đại học Lao động xã hội và đề xuất một số giải pháp để thúc đẩy động cơ làm việc của cán bộ giảng viên ngôi trường này

Đỗ Hồng Phong (2015) “Đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH thương mại Dược phẩm Trang Ly” Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Tác giả đã thêm một lần nữa nhấn mạnh tầm quan trọng của công tác đãi ngộ nhân sự gồm những đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Để thành công, lãnh đạo Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly cần đặc biệt quan tâm tới người lao động, ngoài việc tuyển dụng đúng người, đặt vào đúng vị trí công việc thì việc chăm lo cho đời sống vật chất, tinh thần của người lao động là hết sức quan trọng để người lao động cống hiến cho sự phát triển của Công ty

Nguyễn Thị Hạnh (2015) “Công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần Kinh Đô” Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Tác giả trình bày thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty

cổ phần Kinh Đô và đưa ra một loạt các giải pháp để cải thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại doanh nghiệp này như: hoàn thiện chính sách tiền lương; hoàn thiện chính sách tiền thưởng; hoàn thiện chính sách về trợ cấp, phụ cấp, các phúc lợi khác; hoàn thiện chính sách về đào tạo; chính sách về phát triển lộ trình công danh…Các phát hiện của tác giả trong nghiên cứu này là những

thông tin bổ ích để các doanh nghiệp có thể xem xét và áp dụng trong điều kiện phù hợp với doanh nghiệp mình

Đào Trọng Lưu (2016) “Đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ bất động sản Sen Vàng” Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Trong luận văn này, tác giả đã đề cập đến những hạn chế trong công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần dịch vụ bất động sản Sen Vàng, một Công ty hoạt động trong lĩnh vực phân phối các dự án bất động sản, đó là chính sách đãi ngộ chưa thỏa đáng và ban lãnh đạo chưa thực sự quan tâm với vấn đề thu hút nhân tài và có các chính sách đãi ngộ thỏa đáng

để xây dựng lòng trung thành và tăng cường sự gắn kết của CBNV đối với Công

ty Những giải pháp được tác giả đề xuất có thể áp dụng không chỉ tại Công ty cổ phần dịch vụ bất động sản Sen Vàng mà còn có thể áp dụng một cách có chọn lọc tại các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ bất động sản khác

Đề tài nghiên cứu của tác giả là đề tài không trùng lặp với bất kỳ đề tài nào đã được nghiên cứu trước đây Đề tài sẽ kế thừa những nghiên cứu ở trên

và sẽ cung cấp những điểm mới trong công tác đãi ngộ nhân sự hiện nay tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát nói riêng và các Công ty cổ phần bất động sản nói chung

1.2 Cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Nhân sự

Nhân sự là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau, tùy theo những quan điểm, mục đích và cách tiếp cận khác nhau về nhân sự Trong khuôn khổ nghiên cứu này, nhân sự và nhân lực được sử dụng tương đương có thể thay thế cho nhau Nhân sự bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp), tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp

sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp Thuật ngữ “nhân sự” được đặt ra lần đầu tiên trong những năm 1960 khi giá trị quan hệ lao động bắt đầu thu hút được

sự chú ý và khi các khái niệm như động lực, hành vi tổ chức và đánh giá lựa chọn bắt đầu hình thành Các tác giả Việt Nam và quốc tế có quan niệm về nhân lực như sau:

Theo tác giả Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Khánh (2008) thì “nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội” (trang 12, 13)

Theo tác giả Lê Thanh Hà (2012), “nhân lực trong tổ chức chính là một

bộ phận của nguồn nhân lực xã hội Nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, nhân viên trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên” (trang 9)

Theo Liên hiệp quốc, khái niệm nguồn nhân lực được định nghĩa là trình

độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng

William R.Tracey, trong cuốn “The Human Resources Glossary”, định nghĩa nhân sự là những người phục vụ và điều hành một tổ chức Trái ngược với nguồn tài nguyên về tài chính và nguyên liệu vật chất của một tổ chức, nhân lực là yếu tố nội tại, đề cập đến tất cả con người mà tổ chức sử dụng

Các quan điểm về “nhân sự” dù trong nước hay quốc tế, cổ điển hay hiện đại, khác nhau về cách tiếp cận hay mang tính kế thừa, nhưng cũng dẫn

đến hiểu biết chung về khái niệm Nhân sự trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp

1.2.1.2 Quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, do đó cần làm rõ khái niệm về quản trị để hiểu khái niệm quản trị nhân lực Tác giả Harold Koontz và Heinz Weihrich (2010) đã đề cập đến quản trị được hiểu là “quá trình thiết kế và duy trì một môi trường trong đó các cá nhân làm việc cùng nhau trong các nhóm nhằm hoàn thành các mục tiêu đã xác định một cách có hiệu quả Hoạt động quản trị được thực hiện ở bất kỳ tổ chức/doanh nghiệp nào cũng như ở tất cả các cấp quản trị khác nhau nhằm mục tiêu như nhau là tạo ra lợi nhuận thông qua bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát” Như vậy quản trị có thể được hiểu một cách khái quát là tổng hợp các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu thông qua sự nỗ lực của những người khác nhau và được thực hiện thông qua bốn chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

Theo tác giả Lê Trường Diễm Trang, Phan Thị Thanh Hiền (2016) thì

“quản trị nguồn nhân lực là chức năng cơ bản của quá trình quản trị nhằm giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người bao gồm: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, sử dụng và duy trì con người của một tổ chức/doanh nghiệp một cách hiệu quả nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức/doanh nghiệp lẫn nhân viên.” (trang 7)

Theo tác giả Lưu Thị Minh Ngọc, Bùi Thị Kim Cúc (2015) thì “quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức” (trang 12)

Có thể thấy rằng, quản trị nhân sự được hiểu trên hai góc độ: theo nghĩa rộng thì quản trị nhân sự trong doanh nghiệp không chỉ là công việc của một

bộ phận mà là hoạt động chung của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp ; theo nghĩa hẹp thì quản trị nhân sự là cơ quan quản lý làm những công việc cụ thể như tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, thực hiện chế độ đãi ngộ, bồi dưỡng và đánh giá chất lượng cán bộ nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức Mặc dù có nhiều quan điểm

khác nhau, song dù ở góc độ nào “quản trị nhân sự được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược

đã xác định.” Đồng hành cùng các yếu tố khác trong quản trị nhân sự như

phân tích công việc, hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhân lực, đào tào và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, yếu tố đãi ngộ nhân lực là một công tác then chốt, không thể tách rời, đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân sự của một tổ chức/doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân sự là quá trình trong đó thể hiện những quan hệ nhân lực

cơ bản nhất trong doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền Mọi nhà

quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân sự trong phạm vi chức trách được giao : hoạch định, thực hiện, gương mẫu trong hành động và chấp hành chính sách đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự tốt tạo cơ sở vững chắc để thúc đẩy các khâu còn lại của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Tác giả Lê Trường Diễm Trang, Phan Thị Thanh Hiền (2016) nhận định: “ Đãi ngộ là sự thừa nhận, nhìn nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhân viên, là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động về

cả vật chất lẫn tinh thần.” (trang 193)

Đãi ngộ nhân sự chính là nền tảng cho sự ổn định của tổ chức Với một chính sách đãi ngộ tốt, rõ ràng và công bằng sẽ có tác dụng trong việc giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác bởi vì khi nhân viên được thoả mãn với những gì mà doanh nghiệp nhìn nhận ở sự cống hiến của họ, họ sẽ quyết định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Ngoài ra, chính sách đãi ngộ hấp dẫn cũng

có tác dụng thu hút thêm nhiều ứng viên mới, tạo cơ hội cho doanh nghiệp lựa chọn được những người phù hợp với yêu cầu Đồng thời, chính sách đãi ngộ

rõ ràng sẽ giúp kiểm soát được ngân sách hoạt động bởi những khoản đãi ngộ này đã được định trước

Với người lao động, chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp là một trong những mối quan tâm hàng đầu và thường nhật, là điều kiện để giúp họ nâng cao đời sống vật chất lẫn tinh thần

Lloyd L.Byars, Leslie W.Rue (2005) cũng đã phân biệt rõ chi trả và đãi ngộ nhân sự khi đề cập đến khái niệm về đãi ngộ nhân sự Theo các tác giả, đãi ngộ nhân sự là tất cả các phần thưởng bên ngoài mà nhân viên nhận được

để đổi lấy công việc của họ: bao gồm lương cơ bản hoặc tiền lương, các ưu đãi hoặc tiền thưởng và bất kỳ lợi ích nào Trong khi đó, chi trả chỉ đơn thuần

đề cập đến khoản tiền thực chất mà nhân viên nhận được để đổi lấy công việc của họ

Đãi ngộ nhân sự nhằm thỏa mãn 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động là đời sống vật chất và đời sống tinh thần Các chính sách và hoạt động của công tác đãi ngộ nhân sự được giới hạn trong khuôn khổ cụ thể thỏa mãn mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời còn liên quan đến suốt quá trình làm việc của người lao động và ngay cả khi thôi việc

1.2.2 Học thuyết nhu cầu Maslow

Xét cho cùng, mục tiêu của đãi ngộ nhân sự là nhằm thỏa mãn nhu cầu của con người, tạo động lực làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp Tạo động lực làm việc là một khái niệm không trùng với đãi ngộ nhân sự, nó là tiền đề, là nền tảng để xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự đồng thời cũng là một trong những mục tiêu mà đãi ngộ nhân sự hướng đến Bất kỳ sự đãi ngộ nào cũng nên đem lại sự thỏa mãn cho người nhận được đãi ngộ Cung cấp đãi ngộ cho người nhận những thứ họ không cần, sai thời điểm thậm chí còn gây ra phản ứng ngược, cảm xúc tiêu cực tức giận cho người nhận Bởi vậy, hiểu rõ được nhu cầu và tâm lý của người lao động là một phần quan trọng để tạo lập được chính sách đãi ngộ hợp lý và thực hiện tốt công tác đãi ngộ Học thuyết nhu cầu của Maslow sẽ giúp chúng ta làm sáng tỏ điều này

Abraham Maslow (1908 – 1970) đã giải thích tại sao con người chịu chi phối bởi những nhu cầu nhất định ở những thời điểm nhất định Ông cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: Nhu cầu sinh học, nhu cầu về an toàn, nhu cầu về xã hội, nhu cầu được quý trọng và nhu cầu thể hiện mình (Hình 1.1) Con người có

xu hướng thỏa mãn những nhu cầu quan trọng nhất trước rồi sau đó cố gắng thỏa mãn các nhu cầu tiếp theo Ví dụ như, một người chết đói sẽ chẳng mấy hứng thú đối với nhu cầu được thể hiện mình (nhu cầu 5), cũng như chẳng mấy quan tâm xem anh ta trông như thế nào trong mắt những người khác (nhu

cầu 3 hoặc 4), hay thậm chí bầu không khí anh ta thở có sạch không (nhu cầu 2), nhưng ngay khi anh ta có đủ thức ăn nước uống thì những nhu cầu khác lại nảy sinh

Hình 1.1 : Tháp nhu cầu Maslow

(Nguồn : Đ.P Quý / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26

(2010)

 Bậc 1 Những nhu cầu về sinh học :

Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,… Đây là những nhu cầu

cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được

Nhu cầu sinh học Nhu cầu về an toàn Nhu cầu về xã hội Nhu cầu được quý trọng

Nhu cầu được thể hiện mình

Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên

 Bậc 2 Những nhu cầu về an ninh và an toàn:

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ có nhu cầu cao hơn Đó là những nhu cầu về an toàn, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình…

Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn

về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này

 Bậc 3 Những nhu cầu về xã hội:

Những nhu cầu về xã hội là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó

Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển

 Bậc 4 Những nhu cầu được đánh giá và tôn trọng:

Theo Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận

là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác

tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị

và lòng tự tin

Đây là mong muốn của con người khi nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể

 Bậc 5 Những nhu cầu về sự hoàn thiện:

Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ… Thuyết nhu cầu của A.Maslow

là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung

Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn cuối của sự nghiệp thì lại luôn hối tiếc vì mình đã không được làm việc đúng như khả năng, mong ước của mình Hoặc có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí lương cao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các công việc mà mình mong muốn Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát huy và mình cảm thấy hài lòng về nó

Tại đỉnh của hệ thứ bậc là những con người được nuôi dưỡng, che chở, được yêu thương và yêu thương, được yên tâm, được tư duy và sáng tạo Những con người này đã chuyển động vượt ra ngoài những nhu cầu cơ bản của con người để tìm kiếm sự phát huy đầy đủ tiềm năng của mình, còn gọi là

sự ý thức đầy đủ về bản thân Một con người có ý thức đầy đủ về mình, tự nhận thức được mình, tự chấp nhận, thì nhiệt tình với xã hội, có tính sáng tạo, không gò bó, sẵn sàng tiếp nhận cái mới và sẵn sàng chấp nhận thử thách – không kể các phẩm chất tích cực khác

Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng Như vậy, theo tháp nhu cầu Maslow, trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao

1.2.3 Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Vai tr c a đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

a Đối với doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, người lao động có trình độ là điều rất cần thiết, tuy nhiên người lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề cao không có nghĩa là họ làm việc tốt, gắn

bó với công việc, tận tâm trong công việc, không có nghĩa là hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chắc chắn sẽ tốt, vì những vấn đề này còn phụ thuộc vào người lao động có muốn làm việc hay không? Suy nghĩ và hành động thế nào trong khi tiến hành công việc? Nghĩa là phụ thuộc vào nhu cầu và động

cơ thúc đẩy cá nhân họ

Để phát huy mọi năng lực và tiềm năng của mỗi cá nhân nhờ vào khai thác động cơ cá nhân sẽ tạo nên sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp, cụ thể :

- Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định vì nó cung cấp vật chất cho quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộng “sức lao động”, đảm bảo cho người lao động tái tạo sức lao động cả về thể chất và tinh thần, giữ người lao động gắn bó với doanh nghiệp

- Đãi ngộ nhân sự góp phần mang lại tác dụng tích cực đối với các hoạt động quản trị nhân lực khác trong doanh nghiệp Các chính sách đãi ngộ nhân sự như chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, các biện pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên

và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp, đồng thời tăng cường khả năng phát triển nhân sự thông qua việc tạo động lực cho mọi thành viên, nhất là các nhà quản trị trong doanh nghiệp

- Đãi ngộ nhân sự góp phần tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp.Nếu xem xét trên phương diện hiệu quả, đãi ngộ nhân sự là hoạt động gắn liền với vấn

đề chi phí của doanh nghiệp thông qua việc trang trải các khoản tiền công lao động, đầu tư các hoạt động để đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần cho người lao động sẽ tác động đến yếu tố chi phí lao động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

- Đãi ngộ nhân sự nhằm tạo lập môi trường văn hóa – nhân văn trong doanh nghiệp, thể hiện rõ triết lý quản trị và kinh doanh, do vậy giúp cho tinh thần doanh nghiệp được củng cố và phát triển

b Đối với người lao động

Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc thông qua việc thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần luôn luôn biến đổi.Trong quá trình làm việc, người lao động được thừa hưởng những thành quả thông qua việc đãi ngộ nhân sự, được thoả mãn nhu cầu, điều đó thúc đẩy họ làm việc có năng xuất, chất lượng và hiệu quả hơn

Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để người lao động không ngừng nâng cao đời sống vật chất, giúp họ hòa đồng với xã hội ngày càng văn minh hiện đại Về mặt vật chất, các hình thức đãi ngộ tài chính như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp cũng sẽ giúp người lao động nuôi sống bản thân và gia đình họ Hơn thế nữa, trong một chừng mực nhất định, tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp sẽ giúp làm tăng quyền tự hào của người lao động khi có thu nhập cao, đó là bằng chứng rõ ràng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của họ đối với xã hội

Đãi ngộ nhân sự mang lại niềm tin cho người lao động với doanh nghiệp, công việc và những người xung quanh, đó là “sức mạnh tinh thần” để họ làm việc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn và trung thành với doanh nghiệp hơn

c Đối với xã hội

Đối với xã hội, đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp giúp duy trì được nguồn nhân lực ổn định và có chất lượng cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng hậu, đáp ứng nhu cầu về “sức lao động” cho phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, theo quan điểm và mục tiêu “dân giàu, nước mạnh”

Thông qua đãi ngộ, người lao động sẽ có điều kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy, chăm sóc con cái ngày càng tốt hơn, tạo ra những thế hệ nhân lực được đào tạo căn bản hơn Đãi ngộ nhân sự cũng tạo điều kiện thuận lơi và góp phần trực tiếp vào việc thực hiện chiến lược phát triển con người của quốc gia Vì đãi ngộ nhân sự trong các doanh nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho mỗi doanh nghiệp

1.2.3.2 Tiêu chí xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự

Để đảm bảo hệ thống đãi ngộ nhân sự phát triển và vận hành thành công, các chính sách đãi ngộ nhân sự nhất định cần được xây dựng và hoàn thiện trước đó Theo một lẽ tự nhiên, các chính sách này bị ảnh hưởng mạnh

mẽ bởi mục tiêu, tầm nhìn của doanh nghiệp và môi trường của nó

Tác giả Lloyd L.Byars and Leslie W.Rue (2005) nhận thức rõ những vấn đề mà chính sách đãi ngộ nhân sự cần phải đối mặt Thứ nhất là mức chi trả tối thiểu và tối đa, cụ thể là cân nhắc kĩ lưỡng giá trị của vị trí công việc đó đối với tổ chức/doanh nghiệp, khả năng chi trả của doanh nghiệp, pháp luật Nhà nước quy định về lao động, tác động của công đoàn và áp lực thị trường Thứ hai, chính sách đãi ngộ nhân sự cần xác định mối quan hệ chung giữa các mức chi trả, giữa bộ phận quản lý cấp cao và bộ phận vận hành, giữa các nhân

viên và các giám sát Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng là tỷ lệ của các thành phần trên tổng số tiền đãi ngộ cần chi trả; cụ thể mức lương tối thiểu, hoa hồng, thưởng và các lợi ích khác nên chiếm bao nhiêu phần

John M.Ivancevich (1998) đã xác định rõ mục tiêu xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự Theo ông, mục tiêu của chính sách đãi ngộ nhân sự là tạo ra một hệ thống thưởng công bằng với cả người lao động và người sử dụng lao động Kết quả mong muốn là nhân viên cảm thấy hứng thú với công việc và

có động lực hoàn thành tốt công việc cho người sử dụng lao động Tác giả gợi

ý rằng chính sách đãi ngộ nhân sự hiệu quả cần tuân theo 7 tiêu chí sau:

Đầy đủ: Tiền lương tối thiểu do Nhà nước quy định, ý kiến của công đoàn và các cấp quản lý cần được ghi nhận đầy đủ và hài hòa với nhau

Công bằng: Mỗi cá nhân nên được trả công bằng, phù hợp với nỗ lực, công sức, khả năng và đào tạo của cá nhân đó

Cân bằng: Chi trả, lợi ích và các phần thưởng khác nên được trao một cách hợp lý xét trên tổng gói đãi ngộ

Chi phí – hiệu quả: Khoản đãi ngộ nhân sự không nên vượt quá khả năng doanh nghiệp có thể chi trả

Vững bền: Thù lao hay chi trả của doanh nghiệp cho nhân viên nên làm cho nhân viên cảm thấy an toàn và hỗ trợ họ thỏa mãn được các nhu cầu cơ bản

Khuyến khích: Chính sách đãi ngộ nhân sự nên tạo động lực làm việc năng suất và hiệu quả cao

Chấp nhận được đối với nhân viên: Nhân viên cần hiểu được hệ thống chính sách đãi ngộ nhân sự và cảm thấy các chính sách là hợp lý đối với doanh nghiệp và bản thân nhân viên

1.2.3.3 Mô hình đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ nhân sự được chia ra làm hai hình thức chính là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính, thể hiện ở hình dưới đây:

Hình 1.2: Mô hình đãi ngộ nhân sự

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – tác giả: Lưu Thị Minh Ngọc)

Đãi ngộ nhân sự được chia làm 2 loại: đãi ngộ tài chính được thể hiện dưới hình thức tiền thực tế và đãi ngộ phi chính thể hiện bởi sự ưu ái, tạo điều kiện thuận lợi, đáp ứng nhu cầu về tinh thần cho người lao động Đãi ngộ tài chính thông qua trực tiếp tính vào tổng thu nhập của người lao động, đãi ngộ tài chính gián tiếp tuy không tính vào tổng thu nhập nhưng có thể quy đổi chính xác thành tiền Đãi ngộ phi tài chính thể hiện qua công việc như tạo điều kiện hết mức về đặc điểm công việc, cơ hội phát triển để hoàn thành tốt công việc, đồng thời tạo môi trường thuận lợi, thoải mái để có tinh thần tốt, sẵn sàng cống hiến cho doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ tài chính

- Trợ cấp giáo dục

- Các chương trình khuyến khích

Đãi ngộ phi tài chính

Môi trường

- Quan hệ thân thiết với mọi người

- Cơ hội tham gia các quyết định

- Điều kiện làm việc thoải mái

- Giờ làm việc linh động

a Đãi ngộ tài chính trực tiếp

* Chính sách tiền lương

Tiền lương luôn là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách có liên quan đến con người Tiền lương luôn là động lực quan trọng nhất kích thích con người làm việc hăng hái, tích cực Song nó cũng là vấn đề cực kỳ phức tạp trong quản trị nhân sự mà các nhà quản trị phải giải quyết

Sự phức tạp về tiền lương đã thể hiện ngay trong quan điểm triết lý về tiền lương Trên thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới,

Ở Pháp, “sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích được trả trực tiếp hay giản tiếp bằng tiền hay hiện vật mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động”

Ở Nhật Bản, tiền lương là thù lao bằng tiền mặt và hiện vật trả cho người làm công một cách đều đặn, cho thời gian làm việc hoặc cho lao động thực tế, cùng với thù lao cho khoảng thời gian không làm việc, như là nghỉ mát hàng năm, các ngày nghỉ có hưởng lương hoặc nghỉ lễ Tiền lương không tính đến những đóng góp của người thuê lao động đối với bảo hiểm xã hội và quỹ hưu trí cho người lao động và phúc lợi mà người lao động được hưởng nhờ có những chính sách này Khoản tiền được trả khi nghỉ việc hoặc khi chấm dứt hợp đồng lao động cũng không được coi là tiền lương

Theo quan niệm của Karl Marx, “tiền lương là biểu hiện sống bằng tiền của giá trị sức lao động” Theo quan niệm của các nhà kinh tế học hiện đại, tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động với người sử dụng lao động, phù hợp với quan hệ cung - cầu sức lao động trên thị trường và đảm bảo tuân thủ quy định về tiền lương của pháp luật

Ở Việt nam, tiền lương có thể được hiểu là khoản tiền mà lao động nhận được khi họ đã hoàn thành hoặc sẽ hoàn thành một công việc nào đó, mà công việc đó không bị pháp luật ngăn cấm Theo Điều 55, Bộ Luật lao động (2012) về tiền lương thì: “Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định”

Chính sách tiền lương gồm 3 nội dung cơ bản: Mức lương chung trong doanh nghiệp, thang bảng lương (hay cơ cấu tiền lương), quy chế trả lương

Đối với mức lương chung trong doanh nghiệp, chính sách này thể hiện

được mối tương quan, khác biệt tương đối giữa khoản lương nhân viên trong doanh nghiệp được nhận so với những nhân viên khác thực hiện các công việc tương tự trên thị trường Trên thực tế các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể trả lương cho nhân viên trong doanh nghiệp cao hơn, ngang bằng hoặc thấp hơn với giá thị trường tùy thuộc vào tầm nhìn dài hạn và chiến lược trong từng thời điểm của doanh nghiệp

Thông thường doanh nghiệp đề xuất mức lương cao hơn giá thị trường khi doanh nghiệp có nhu cầu thu hút số lao động có trình độ lành nghề cao trên thị trường, khi cần tuyển gấp số lượng lớn lao động nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, khi đang hoạt động ở mức độ hiệu quả cao, khả năng tài chính dồi dào Ngược lại doanh nghiệp áp dụng mức trả lương thấp hơn giá thị trường khi doanh nghiệp có các khoản phúc lợi hoặc thu nhập thêm cho nhân viên hay có khả năng đáp ứng một số nhu cầu phi tài chính như: công việc ổn định, làm ăn lâu dài, có cơ hội đi học tập, công tác ở nước ngoài Hoặc có thể xét về thực lực, doanh nghiệp hoàn toàn không có khả năng trả lương cao Trường hợp doanh nghiệp áp dụng mức trả tiền lương bằng giá thị trường thì mức lương thấp nhất, mức lương trung bình và mức lương cho các công việc chuẩn sẽ được áp dụng theo giá thị trường

Đối với hệ thống thang bảng lương trong doanh nghiệp (cơ cấu tiền lương), chính sách này thể hiện được mối tương quan, khác biệt tương đối

giữa khoản lương nhân viên các bộ phận này với nhân viên của bộ phận khác trong cùng một doanh nghiệp Các công việc trong nội bộ doanh nghiệp sẽ có các yêu cầu khác nhau về kỹ thuật thực hiện, yêu cầu về khả năng trí óc, sự cố gắng về thể lực, trách nhiệm trong công việc Mục đích khách quan của các quyết định về cơ cấu tiền lương là trả lương như nhau cho các công việc có giá trị như nhau Việc phát triển cơ cấu tiền lương đòi hỏi phải phân tích, so sánh các công việc trong nội bộ doanh nghiệp

Những doanh nghiệp có số lượng công việc ít và các công việc không quá đặc thù có thể áp dụng trực tiếp cơ cấu tiền lương trên thị trường Các doanh nghiệp khác thường quyết định cơ cấu tiền lương theo chủ quan đánh giá của lãnh đạo trong doanh nghiệp, theo thỏa ước lao động tập thể giữa người sử dụng lao động với công đoàn hoặc theo định giá công việc

Đối với quy chế trả lương, nội dung các chính sách này được xây dựng

dựa trên hệ thống thang bảng lương của doanh nghiệp Quy chế trả lương bao gồm các hạng mục như thỏa thuận tiền lương trong hợp đồng lao động, xây dựng đơn giá tiền lương, thực hiện chế độ nâng bậc lương theo thỏa thuận trong hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể, đóng và hưởng các chế

độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo quy định của pháp luật, trả lương ngừng việc và các chế độ khác theo quy định của pháp luật

 Chính sách tiền thưởng

Tiền lương cùng với tiền thưởng hình thành nên thu nhập của người lao động Tiền thưởng là phần thu nhập bổ sung nhằm khuyến khích người lao động nâng cao năng suất, chất lượng, sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm hao mòn tài sản thiết bị và tăng ý thức trách nhiệm trước tập thể

Theo Điều 103, Bộ luật lao động (2012) thì “tiền thưởng là khoản tiền

mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ hoàn thành công việc của người lao động Quy chế thưởng do người sử dụng lao động quyết định và công bố công khai tại nơi làm việc sau khi tham khảo ý kiến của tổ chức đại diện tập thể lao động tại cơ sở” Như vậy, việc thưởng cho người lao động hay không là quyền của người sử dụng lao động Căn cứ chung để xác định tiền thưởng cho người lao động là kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm của người sử dụng lao động và mức độ hoàn thành công việc của người lao động

Tiền thưởng là một công cụ khuyến khích vật chất có hiệu quả cao nhất, có tác dụng tương tự tiền lương Tiền thưởng có tác dụng kích thích mạnh mẽ người lao động phấn đấu và sáng tạo trong quá trình lao động, bảo đảm sự công bằng trong lĩnh vực trả lương Trên thực tế hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã sử dụng tiền thưởng như chiến lược để ổn định lực lượng lao động tại chỗ, thu hút người lao động giỏi và phát triển về chất lực lượng lao động trong đơn vị, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Chính sách tiền thưởng gồm 3 nội dung chính là đối tượng thưởng và các loại thưởng, mức tiền thưởng, quỹ tiền thưởng

Đối với đối tượng thưởng và các loại thưởng, mỗi hình thức của chính

sách này đều có đối tượng riêng, cần xác định chính xác đối tượng thưởng Xác định chính xác đối tượng thưởng mới có thể đảm bảo tính hiệu quả của việc thưởng Đối tượng thưởng phải là những người cần khuyến khích, có tham gia vào một trong các hình thức thưởng đã được xác định, tránh thưởng tràn lan không xác định đúng đối tượng thưởng Trong điều kiện quy mô nguồn thưởng không đổi, số người được thưởng càng ít thì mức thưởng càng cao

Chính sách tiền thưởng có thể được phân loại theo đối tượng thưởng và các loại thưởng như sau:

- Thưởng năng suất, chất lượng tốt: Áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức độ yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

- Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu: Áp dụng khi người lao động

sử dụng tiết kiệm các loại vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn đảm bảo được chất lượng theo yêu cầu

- Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật: Áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới có tác dụng nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp:

Áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động sẽ được chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng Hình thức này được áp dụng trả cho nhân viên vào cuối mỗi quý hoặc nửa năm hoặc cuối năm theo cách thức tổng kết hoạt động kinh doanh

- Thưởng hoàn thành tiến độ sớm: Áp dụng khi người lao động làm việc với số ngày công vượt mức quy định của doanh nghiệp

- Thưởng về sự tận tâm với doanh nghiệp hoặc thưởng cho những hành

vi xuất sắc: Áp dụng khi người lao động có những hoạt động rõ ràng làm tăng lợi ích hoặc uy tín của doanh nghiệp

Đối với mức tiền thưởng, chính sách mức tiền thưởng cao hay thấp phụ

thuộc vào nguồn thưởng và số lượng người được thưởng Mức thưởng phải đủ cao mới có tác dụng khuyến khích, ngược lại, mức thưởng quá thấp và không dựa trên mức độ hoàn thành sẽ hạn chế tính kích thích của nó

Cách tính tiền thưởng cũng rất đa dạng Thông thường các loại tiền thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến và thưởng cho nhân viên tìm được khách hàng mới, các địa chỉ tiêu thụ mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên mang lại cho

doanh nghiệp Hình thức thưởng theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp thường được hội đồng quản trị doanh nghiệp và giám đốc điều hành ấn định trước, thông báo cho toàn thể nhân viên biết để kích thích mọi người cố gắng làm việc tốt hơn Các hình thức thưởng như hoàn thành tiến độ sớm, thưởng về sự tận tâm với doanh nghiệp thường được xác định theo tỷ lệ phần trăm so với lương cơ bản hoặc quà tặng của doanh nghiệp, chế độ nghỉ phép khuyến khích

Đối với quỹ tiền thưởng, mỗi doanh nghiệp xây dựng quỹ khen thưởng,

phúc lợi theo quy định của Chính phủ Quỹ tiền thưởng của người lao động được trích ra từ quỹ này

 Chính sách cổ phần

Chính sách cổ phần chủ yếu được áp dụng dưới hình thức quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động Người lao động trong doanh nghiệp thường nhận được ưu đãi về giá, cụ thể giá thấp hơn giá trúng thầu bình quân trong các đợt IPO, Hội đồng quản trị dành riêng một phần để bán cho người lao động, thường là vài phần trăm trên tổng lượng cổ phiếu phát hành

Một hình thức khác nữa của chính sách cổ phần là thưởng cổ phiếu và trái phiếu Trong đó, thưởng cổ phiếu áp dụng đối với cán bộ cao cấp hoặc những người có năng lực đặc biệt nhằm giúp họ gắn bó lâu dài với công ty Hình thức này đạt hiệu quả khả quan khi công ty còn trong giai đoạn khởi đầu Người được thưởng sẽ cảm thấy được động viên để đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp vì 0,1% cổ phiếu họ được thưởng hiện nay sẽ có giá trị rất lớn trong 10 năm tới Trong quá trình thực hiện chính sách cổ phần, doanh nghiệp có thể đưa ra các điều kiện cam kết khi trao cổ phiếu

b Đãi ngộ tài chính gián tiếp

 Chính sách phụ cấp

Theo tác giả Nguyễn Thị Minh Nhàn, Mai Thanh Lan (2016) thì: “Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường” Phụ cấp

có tác dụng tạo ra công bằng về đãi ngộ thực tế

Phụ cấp được tính bằng công thức:

Mức phụ cấp = Mức lương tối thiểu x Hệ số phụ cấp

Một số hình thức được áp dụng như sau:

Phụ cấp trách nhiệm công việc: áp dụng đối với những người lao động phụ trách chính, chịu trách nhiệm chính về công việc và ở cấp quản lý trong doanh nghiệp

Phụ cấp độc hại nguy hiểm: nhằm đền bù cho các nhân viên đảm nhận

vị trí công tác trong môi trường độc hại, đối tượng được nhận phụ cấp này do công đoàn đề xuất

Phụ cấp khu vực: dành cho nhân viên làm việc tại khu vực có giá cao, đắt đỏ hay tại các nơi khó khăn như miền núi, tỉnh xa

Phụ cấp thu hút: áp dụng cho các nhân viên đảm nhận những chức vụ đang bị thu hút hay khan hiếm trên thị trường lao động hoặc những chức vụ doanh nghiệp đang gặp phải khó khăn trong công tác tuyển dụng Mức phụ cấp này áp dụng khác nhau cho từng trường hợp cụ thể Chính sách phụ cấp này tối đa không quá 100% lương cơ bản, trường hợp khác do Hội đồng quản trị quyết định Mức phụ cấp thu hút được điều chỉnh dưới sự tác động của hoạt động thị trường lao động và tình hình khan hiếm nhân lực cho từng chức

vụ cụ thể

Phụ cấp thâm niên: nhằm ghi nhận sự trung thành và khuyến khích nhân viên gắn bó với công ty, hướng tới xây dựng đội ngũ người lao động giàu kinh nghiệm, có kiến thức sâu rộng và hiểu rõ quy trình hoạt động của doanh nghiệp