Nghiên cứu công tác đào tạo trong các khách sạn 5 sao tại thành phố Nha Trang _ Nghiên cứu trường hợp khách sạn Sheraton và khách sạn Mường Thanh

Mục đích của đề tài nghiên cứu này nhằm đưa ra các nội dung cơ bản về đào tạo tại khách sạn 5 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang. Thứ nhất, trên cơ sở lý thuyết về nghiên cứu công tác đào tạo tại khách sạn, tác giả đã hoàn thành một cách cơ bản các nội dung: (1) Khái niệm về đào tạo trong lĩnh vực khách sạn; (2) Nội dung của công đào tạo cho nhân viên khách sạn; (3) Tóm tắt sơ lược các nghiên cứu, công trình về quản trị nhân sự nói chung và công tác đào tạo nói riêng. (4) Tiến hành phân tích thức trạng dựa trên các phương pháp khảo sát, phỏng vấn, đánh giá đã đề xuất các giải pháp cụ thể đối với hai khách sạn 5 sao tại thành phố Nha Trang.Các nội dung của công tác đào tạo đó là cơ sở lý thuyết cốt yếu để hoàn thành nội dung nghiên cứu trong vấn đề đào tạo, một trong những nhiệm vụ quan trọng của quản trị nguồn nhân lực. Thứ hai, thông qua khảo sát thực tế đối với nhân viên tại khách sạn và phỏng vấn sâu đối với cán bộ đào tạo, giám đốc nhân sự, đề tài đã đi vào phân tích thực trạng cơ cấu nhân sự, công tác đào tạo cho nhân viên qua phiếu khảo sát và từ đó rút ra những mặt được, chưa được của công tác này tại các khách sạn nghiên cứu trong thời gian vừa qua. Kết quả của đề tài mang tính thực tế cao nhưng chỉ đại diện cho một số khách sạn 5 sao ở Nha Trang. Vì thế các giải pháp vẫn còn mang tính chất chung chung, vĩ mô.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

TRƯƠNG THỊ HÀ

NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TRONG CÁC KHÁCH SẠN 5 SAO TẠI THÀNH PHỐ NHA TRANG - NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN SHERATON VÀ KHÁCH SẠN

MƯỜNG THANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH DU LỊCH

Hà Nội, 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

TRƯƠNG THỊ HÀ

NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TRONG CÁC KHÁCH SẠN 5 SAO TẠI THÀNH PHỐ NHA TRANG - NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN SHERATON VÀ KHÁCH SẠN

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam đoan luận văn “Nghiên cứu công tác đào tạo trong cáckhách sạn 5 sao tại thành phố Nha Trang - Nghiên cứu trường hợp khách sạnSheraton và khách sạn Mường Thanh” là công trình nghiên cứu của chính tác

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC HÌNH v

DANH MỤC BẢNG, BIỂU vi

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Lịch sử nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

4 Mục tiêu và nội dung nghiên cứu 6

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 7

6 Phương pháp nghiên cứu 7

7 Bố cục luận văn 8

CHƯƠNG 1 10

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC 10

TRONG DOANH NGHIỆP DU LỊCH 10

1.1 Khái niệm 10

1.2 Nội dung đào tạo tại các khách sạn 5 sao 14

1.2.1 Khái quát chung 14

1.2.2 Nội dung của các hoạt động đào tạo 15

1.3 Phân loại đào tạo 16

1.4 Các hình thức đào tạo 17

1.4.1 Đào tạo tập trung 19

1.4.2 Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc) 20

1.4.3 Kèm cặp 21

1.4.4 Luân phiên thay đổi công việc 22

1.5 Quy trình tổ chức đào tạo 22

1.5.1 Xác định nhu cầu đào tạo 23

1.5.2 Xác định mục tiêu đào tạo 25

1.5.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 25

1.5.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo26 1.5.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 27

1.5.6 Xác định chi phí đào tạo 27

1.5.7 Đánh giá kết quả đào tạo 28

Tiểu kết chương: 30

CHƯƠNG 2 30

THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO TRONG CÁC KHÁCH SẠN 5 SAO TẠI THÀNH PHỐ NHA TRANG (TRƯỜNG HỢP: KHÁCH SẠN SHERATON NHA TRANG VÀ KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH) 30

2.1 Khái quát về hoạt động đào tạo của các khách sạn 5 sao tại Nha Trang .30

2.2 Thực trạng về hoạt động đào tạo tại khách sạn Sheraton Nha Trang 37

2.2.1 Khái quát về khách sạn Sheraton Nha Trang 37

2.2.2 Nội dung đào tạotại khách sạn Sheraton 41

2.2.3 Hình thức đào tạo tại khách sạn Sheraton 43

2.2.4 Quy trình đào tạo tại khách sạn Sheraton 45

2.3 Thực trạng về hoạt động đào tạo tại khách sạn Mường Thanh Nha Trang 48

2.3.1 Khái quát 48

2.3.2 Hoạt động đào tạo tại khách sạn Mường Thanh 51

2.3.3 Hình thức đào tạo tại khách sạn Mường Thanh 53

2.3.4 Quy trình đào tạo tại khách sạn Mường Thanh 55

2.4 Sự tương đồng và khác biệt trong công tác đào tạo tại Khách sạn Sheraton và Mường Thanh Nha Trang 57

2.4.1 Sự tương đồng 57

2.4.2 Sự khác biệt 59

2.4.3 Nguyên nhân 61

2.5.2 Đánh gía chung về hoạt động đào tạo 63

Tiểu kết chương 64

CHƯƠNG 3 65

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO TẠI 65

CÁC KHÁCH SẠN 5 SAO NHA TRANG 65

3.1 Căn cứ đề xuất giải pháp 65

3.1.1 Xây dựng và hoàn thiện chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho khách sạn 65

3.1.2 Gắn công tác tuyển dụng với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 67

3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo cho khách sạn Sheraton 68

3.2.1 Đối với bộ phận đào tạo tại khách sạn 68

3.2.2 Đối với nhân viên tại khách sạn 70

3.3 Giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo cho khách sạn Mường Thanh 71 3.3.1 Đối với bộ phận đào tạo tại khách sạn 71

3.2.2 Đối với nhân viên tại khách sạn 76

3.4 Bài học kinh nghiệm cho các khách sạn 5 sao tại Nha Trang 77

Tiểu kết chương: 78

KẾT LUẬN 79

Tài liệu tham khảo 82

PHỤ LỤC 1

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.2 Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo……… 25

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1 Một số phương pháp đào tạo thường được sử dụng……… 18

Bảng 2.1 Tổng hợp các khách sạn 5 sao tại Nha Trang……… 36

Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự khách sạn Sheraton Nha Trang ……… 40

Bảng 2.3 Loại phòng, giá phòng của khách sạn Sheraton……… 41

Bảng 2.4 Cơ cấu nhân sự khách sạn Sheraton Nha Trang ……… 51

Bảng 2.5 Các loại phòng của khách sạn Mường Thanh……… 51

Bảng 2.6 Nội dung đào tạo……… 43

Bảng 2.7 Phương pháp đào tạo……… 44

Bảng 2.8 Kinh phí của khóa đào tạo……… 48

Bảng 2.9 Kết quả đánh giá năng lực nhân viên sau khóa đào tạo………48

Bảng 2.10 Nội dung đào tạo……….53

Bảng 2.11 Phương pháp đào tạo……… 54

Bảng 2.12 Kinh phí của khóa đào tạo tại khách sạn Mường Thanh………… 57

Bảng 2.13 Kết quả đánh giá năng lực nhân viên sau khóa đào tạo………… 57

Bảng 2.15 So sánh về phương pháp đào tạo giữa hai khách sạn……… 60

Bảng 3.1 Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick……… 76

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong những năm gần đây, du lịch phát triển nhanh chóng, trở thànhnhu cầu phổ biến, nhờ đó mà ngành du lịch được xem là ngành kinh tế mũinhọn, đóng góp to lớn vào sự phát triển kinh tế, văn hóa, chính trị, xã hội củanhiều quốc gia Du lịch được coi là ngành công nghiệp không khói, trong đó

có thể nói ngành du lịch nói chung và lĩnh vực kinh doanh khách sạn nói riêng

đã tạo ra nhiều việc làm cho người lao động và đóng góp một phần không nhỏvào GDP của mỗi quốc gia Hiện nay, ở nước ta du lịch là một trong nhữngngành dịch vụ phát triển mạnh mẽ ở cả hai lĩnh vực: lữ hành và nhà hàng -khách sạn Du lịch Việt Nam đã khởi sắc và ngày càng có tác động tích cựcđến đời sống kinh tế xã hội của đất nước, góp phần quan trọng vào tăngtrưởng kinh tế, xóa đói, giảm nghèo, góp phần đảm bảo an sinh xã hội, bảotồn và phát huy giá trị văn hóa, bảo vệ môi trường và giữ vững an ninh

Phát triển Du lịch là nhiệm vụ và trách nhiệm của các ngành, các cấp,các đoàn thể nhân dân và các tổ chức xã hội, là hướng chiến lược quan trọngtrong đường lối phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước Để du lịchthực sự trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn, thu hút nhiều du khách quốc tế

và các cơ quan quản lý nhà nước các cấp cần nhiều giải pháp đồng bộ Trong

đó, một yếu tố vô cùng quan trọng là cần quan tâm chú trọng hơn đến nguồnnhân lực du lịch Với việc có nhiều địa danh đẹp, hấp dẫn, giàu tiềm năngnhưng đó mới chỉ là điều kiện cần để thu hút khách du lịch còn yếu tố conngười mới là điều kiện đủ để lôi cuốn du khách đến với du lịch thường xuyên

Nhân lực là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của khách sạn Khikinh tế phát triển, đời sống xã hội ngày càng được nâng cao, nhu cầu du lịchcủa con người ngày càng gia tăng, kèm theo đó là những yêu cầu đáp ứng caohơn về chất lượng dịch vụ của khách hàng Thông qua đội ngũ lao động khách

nhân viên có kĩ năng, trình độ, chuyên môn nghiệp vụ cao sẽ làm cho các sảnphẩm trong khách sạn trở nên khác biệt và hấp dẫn hơn.

Thời gian qua, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã đượcquan tâm triển khai thực hiện, nhiều kết quả đã đạt được, nguồn nhân lực dulịch ngày càng phát triển về số lượng, quy mô và chất lượng, đáp ứng tốt hơnvới yêu cầu của thực tiễn phát triển ngành nói chụng, lĩnh vực khách sạn nóiriêng

Tuy nhiên, xem xét, đánh giá một cách cụ thể nguồn nhân lực du lịchđang bộc lộ những hạn chế cần tháo gỡ, cụ thể như: đội ngũ lao động cònthiếu và yếu về năng lực, chất lượng đội ngũ nhân lực chưa cao, trình độngoại ngữ còn thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển du lịch trong xuthế hội nhập và phát triển Đội ngũ cán bộ, công nhân lao động trực tiếp ởnhiều doanh nghiệp còn hạn chế về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Trình độtay nghề của một bộ phận lớn lực lượng lao động trực tiếp còn hạn chế, tínhchuyên nghiệp chưa cao, phục vụ còn theo thói quen, theo kinh nghiệm.Những hạn chế trên đã tác động rất lớn đến chất lượng dịch vụ du lịch, đến sựphát triển của du lịch Việt Nam Đó cũng chính là rào cản đối với quá trìnhhội nhập quốc tế của du lịch Việt Nam

Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực du lịch hiện nay đượctriển khai đa dạng, phong phú, các doanh nghiệp cũng triển khai hoạt độngđào tạo Cơ bản các hoạt động đào tạo tại một số khách sạn tại Nha Trang vẫnchưa được chú trọng và mang lại hiệu quả cao Phần lớn, đối với các kháchsạn do tập đoàn nước ngoài quản lý mới có một bộ phận riêng để thực hiệnviệc này

Thực tiễn cho thấy, để đạt được sự hài lòng khách hàng với chất lượngdịch vụ của mình những người làm công tác kinh doanh khách sạn cần phảichú trọng tăng cường đào tạo và bồi dưỡng nhân viên để tạo ra một đội ngũ

lao động giỏi, chất lượng cao có thể đáp ứng đầy đủ và nhanh chóng nhữngyêu cầu được đặt ra, tạo sự thoả mãn tối đa cho khách hàng.

Xuất phát từ thực tiễn nêu trên, tác giả muốn tập trung nghiên cứu về:

“Nghiên cứu công tác đào tạo trong các khách sạn 5 sao tại thành phố NhaTrang - Nghiên cứu trường hợp khách sạn Sheraton và khách sạn Mường

Thanh”

2 Lịch sử nghiên cứu

- Về nội dung Quản trị nhân lực du lịch

Tác giả Trần Kim Dung (2014) đã đề cập đến vấn đề quản trị nguồnnhân lực nói chung với các nội dung cụ thể như: Giới thiệu nguồn nhân lực,thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực và quảntrị nguồn nhân lực trong môi trường hiện đại Trong nghiên cứu này, đối vớiphần đào tạo và phát triển, tác giả chia ra làm hai mục nhỏ là: định hướng vàphát triển nghề nghiệp và phần thứ hai là đào tạo và phát triển Tuy nhiên, tácgiả chỉ dừng lại ở múc độ nghiên cứu chung, chưa khai thác các đặc trưng nổibật đối với ngành du lịch nói chung và khách sạn nói riêng

Ngoài ra, tác giả Nguyễn Quyết Thắng (2014) với giáo trình Quản trịkinh doanh khách sạn, từ lý thuyết đến thực tế Tác giả cũng giới thiệu chung

về các vấn đề liên quan đến quản trị khách sạn, trong đó phần đào tạo và pháttriển nhân lực, tuy nhiên vẫn còn ngắn gọn và chưa nêu được hầu hết các chitiết và các công việc cụ thể, vài trò cũng như các công việc của đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực khách sạn

- Về nội dung Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực du lịch

Tác giả Hoàng Mạnh Hoàng (2015) với luận văn “Hoàn thiện công tácđào tạo nguồn nhân lực tại resort Vinpearl Luxury Đà Nẵng”, đã hệ thốnghóa một số vấn đề liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực, chỉ ra được những

ưu điển và những mặt hạn chế trong cống tác đào tạo của khách sạn Vinpearl,

sạn Kết quả nghiên cứu là một trong những cơ sở để giúp tác giả dùng làm tàiliệu tham khảo và cơ sở khoa học Đối với nghiên cứu này, tác giả MạnhHoàng chỉ dừng lại việc khai thác công tác đào tạo tại một khách sạn, thiếu đi

sự so sánh đối với các khách sạn khách nhau về mặt quản lý để rút ra nhữngđiểm mạnh hay hạn chế

Tác giả Võ Xuân Tiến (2010), có bài viết về “ Một số vấn đề đào tạp vàphát triển nguồn nhân lực” tại Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học ĐàNẵng, cũng nêu lên được các vấn đề hiện tại đối với đào tạo nguồn nhân lựcnói chung như: Phát triển nguồn nhân lực, năng lực người lao động, động cơthúc đẩy người lao động và một số yêu cầu của đào tạo và phát triển nguồnnhân lực Thông qua nghiên cứu này, tác giả cũng đề xuất các giải pháp đểnâng cao được quá trình đào tạo nguồn nhân lực như: cải tiến cơ cấu nguồnnhân lực, phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực, pháttriển nghề nghiệp, nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động và nângcao trình độ sức khỏa của người lao động Đây là một trong những bài viếtgiúp tác giả có thể làm tài liệu tham khảo và nghiên cứu áp dụng vào lĩnh vựckhách sạn

“Đào tạo nguồn nhân lực, làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ” là mộttác phẩm do Nhà xuất bản trẻ xuất bản với khá đầy đủ các nội dung về đào tạonguồn nhân lực Quan trọng hơn là giúp người đọc hình dung được vai trò, ýnghĩa của việc đào tạo nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập Sách bao gồmcác nội dung cơ bản như: tìm hiểu về đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo và cầnphải lên kế hoạch và chuẩn bị Đây là một tài liệu quan trọng nhằm đáp ứngđược hệ thống lý thuyết và thực tế giúp cho chủ doanh nghiệp, giám đốc nhân

sự hay giám đốc phụ trách đào tạo có thể lựa chọn phân tích tính hình và vậndụng vào lĩnh vực kinh doanh của mình Đối với sách này, lượng kiến thứcnói về ngành du lịch hay khách sạn rất thấp, chủ yếu về quản trị nhân sự nói

chung Tuy nhiên, tác giả sẽ vận dụng hệ thống lý thuyết này để so sánh và ápdụng thực tế vào lĩnh vực du lịch nói chung và khách sạn nói riêng.

Các đề tài trên cũng chỉ ra được các công việc đào tạo hiên tại cũngnhư nên được thực trạng của các vấn đề về quản lý nhân sự và công tác đàotạo một cách rõ ràng và được xem là tiền đề để tiếp tục xây dựng đề tài chobản thân tác giả

Đối với thế giới, vấn đề về nhân sự, đào tạo nguồn nhân lực luôn đượcchú trọng Vai trò của nhân sự trong một tổ chức được đánh giá là một trongcác tiêu chí hàng đầu của các đơn vị kinh doanh Chính vì vậy, các vấn đềnghiên cứu về công tác đào tạo quản trị luôn được quan tâm

Tác giả Christne Jaszay, Paul Dunk (2003), đã đề cấp tới các vấn đềliên quan đến công tác đào tạo, các bước tiến hành việc đào tạo, lập kế hoạch,phân tích tài chính, công việc, phương pháp đào tạo để có kết quả đào tạo tốtnhất

Tác giả Salih Kusluvan (2003), đã phân tích tầm quan trọng của nguồnnhân lực đối với du lịch và đối với ngành khách sạn Làm thế nào để quản lýđược thái độ và hành vi của nhân viên trong quá trình đào tạo là một trongnhững nội dung chính của sách Vai trò của nguồn nhân lực được nhấn mạnhtrong sách này bởi nhân lực là những người có thể cung cấp dịch vụ tuyệt vời,mang lại sự hài lòng và thỏa mãn cho người sử dụng dịch vụ

Tác giả Michael J Boella, Steven Goss-Turner (2005), phân tích về vấn

đề quản lý nguồn nhân lực trong lĩnh vực lưu trú với các nội dung như: vai tròcủa nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ giữa nhân viên…

Thông qua hai nhóm nghiên cứu về Quản trị nhân lực du lịch và Đàotạo bồi dưỡng nguồn nhân lực du lịch Thêm vào đó, các vấn đề nghiên cứucủa nước ngoài cũng rất đa dạng và phổ biến về vấn đề quản trị nhân sự nóichung và quản trị nhân sự cho các ngày khách sạn, dịch vụ nói riêng Tuy

tính chuyên sâu và sự cần thiết của vấn đề này Theo một vài quan niệm, thìvấn đề đào tạo là tiền đề cu sự phát triển, một khi muốn phát triển bền vữngthì đào tạo phải mang quyết định quan trọng đến thành công này

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Công tác đào tạo nhân lực trong các khách sạn

- Phạm vi thời gian: Số liệu, tài liệu nghiên cứu trong pham vi thời gian

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về đào tạo và phát triển nguồnnhân lực khách sạn

- Phân tích thực trạng công tác đào tạo, so sánh đánh giá thực hiện củakhách sạn, tìm ra những mặt hạn chế và nguyên nhân

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trịnhân lực của khách sạn 5 sao tại Nha Trang Khánh Hòa

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa khoa học

Kết quả của nghiên cứu góp phần củng cố, bổ sung cơ sở lý thuyết vềcông tác đào tạo tại doanh nghiệp du lịch nói chung, các doanh nghiệp kháchsạn nói riêng

Ý nghĩa thực tiễn

Với việc đưa ra định hướng cũng như giải pháp nhằm nâng cao về côngtác đào tạo để đáp ứng nhu cầu hội nhập và đặc biệt để cung cấp nguồn nhânlực khách sạn chất lượng cao Nghiên cứu này gợi ý cho các doanh nghiệpkinh doanh lưu trú Định hướng và giải pháp tăng cường hiệu quả của côngtác đào tạo tại doanh nghiệp phục vụ phát triển doanh nghiệp

Ngoài ra, đề tài là tham khảo cho các sinh viên, những người nghiên cứutiếp theo, và là cơ sở cho các nghiên cứu tương tự ở những địa phương, kháchsạn khác tại Việt Nam

6 Phương pháp nghiên cứu

Về thu thập tài liệu

- Tài liệu thứ cấp:

+ Nghiên cứu tham khảo các tài liệu liên quan đến các chủ trươngchính sách của Đảng và Nhà nước về phương hướng phát triển lực lượng laođộng trong ngành du lịch Những quan điểm về đào tạo và phát triển lựclượng lao động trong ngành du lịch nói chung và khách sạch nói riêng hiệnnay Nghiên cứu các mô hình đào tạo và phát triển nhân lực trong các đơn vịsản xuất, đặc trưng lao động nghề nghiệp và các yêu cầu lao động trong ngànhkhách sạn của Việt Nam

+ Tham khảo các chương trình đào tạo thực tế, văn hóa doanh nghiệptại các khách sạn Sheraton và Mường Thanh

- Tài liệu sơ cấp:

Khảo sát thực tiễn: quan sát, dùng phiếu hỏi phỏng vấn sâu về các yếu

tố liên quan đến nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Về phương pháp nghiên cứu

+ Phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp số liệu từ phòng nhân sự vàphòng đào tạo giữa hai khách sạn để thu thập, so sánh số liệu giữa hai kháchsạn Thông qua số liệu này, tác giả có thể khái quát về các vấn đề giữa haikhách sạn và có cái nhìn tổng quát hơn về nội dung nghiên cứu

+ Phương pháp chuyên gia dùng để thảo luận nhóm với các chuyên gia

để hoàn chỉnh bảng câu hỏi thiết kế để sử dụng bảng hỏi này tiến hành điềutra nhân viên tại khách sạn Ngoài ra, thong qua thảo luận nhóm giúp tác giả

có nhiều cơ sở hơn trong việc xử lý các nội dung liên quan đến vấn đề đào tạotại doanh nghiệp

+ Phương pháp điều tra xã hội học (quan sát, phỏng vấn điều tra ngườilao động theo bản câu hỏi được hiệu chỉnh) Sử dụng bảng hỏi để tiến hànhkhảo sát, điều tra diện rộng với 80 nhân viên cho mỗi khách sạn, sử dụng kếtquả để đánh giá kết quả công tác đào tạo tại các khách sạn Để tiến hành xácđịnh về thực trạng đào tạo tại khách sạn, tác giả tiến hành khảo sát 80 nhânviên đại diện cho tất cả các bộ phận khác nhau, kết hợp với số liệu của kháchsạn để đánh giá về thực trạng

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo tại các khách sạn 5sao Nha Trang.

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP DU LỊCH 1.1 Khái niệm

Theo Hà Văn Hội (2006), đào tạo được hiểu là hoạt động học tập nhằmgiúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng,nhiệm vụ của mình Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc tiếp thucác kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể mộtcách hoàn hảo hơn

Đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp là một khâu vô cùng quan trọng.Với công tác này, các Doanh nghiệp có thể đào tạo nâng cao năng lực chuyênmôn cho nhân viên đồng thời cũng tạo dựng cho mình được nguồn cán bộ vớinăng lực chuyên môn giỏi, khả năng quản lý tốt

Đây là phương pháp được hầu hết các quản lý áp dụng để nhân viênmới có thể bám sát với công việc một cách nhanh nhất Trong quá trình đàotạo, người hướng dẫn sẽ giới thiệu cho nhân viên mới hiểu về cách thức, mụcđích, làm mẫu và thực hành dưới sự quan sát, học hỏi của nhân viên Quátrình hướng dẫn càng chi tiết, tỷ mỉ, quan sát chặt chẽ để đưa ra những lỗi saithì nhân viên nhớ càng nhanh

Theo Nguyễn Quyết Thắng (2014), đào tạo và phát triển nguồn nhânlực theo nghĩa rộng được hiểu là hệ thống các biện pháp được sử dụng nhằmtác động lên quá trình học tập giúp con người tiếp thu các kiến thức, kỹ năngmới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện côngviệc của cá nhân Đó là tổng thể các hoạt động có tổ chức được thực hiệntrong một thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi cho người lao độngđối với công việc của họ theo chiều hướng tốt hơn [23, tr 293]

Theo Trần Kim Dung (2014), tác giả đã đưa ra quan điểm về đào tạochính là quá trình sử dụng những phương pháp nhằm tác động lên quá trình

học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành Ngoài ra, đào tạo cóđịnh hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúpcác cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại.[1, tr.199].

Những nhân viên được đào tạo bài bản luôn là chìa khoá dẫn tới thànhcông kinh doanh cho các công ty nhỏ Các nghiên cứu cho thấy phần lớnnhững nhân sự làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công việc đều đã từng đượcđào tạo một cách thích hợp nhất

Trong một thế giới lý tưởng, doanh nghiệp có thể tuyển dụng đượcnhững nhân viên sở hữu đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhất Nhưng đó là trên

lý thuyết, còn tại thực tế thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ như hiệnnay, sẽ không dễ dàng gì có được các nhân viên kỹ năng đầy đủ như vậy

Đó là lý do tại sao hoạt động đào tạo đã và đang trở thành một trongnhững nhiệm vụ quan trọng hàng đầu ngày nay Đào tạo không chỉ trang bịcho các nhân viên của bạn những kỹ năng chuyên môn và nghề nghiệp cầnthiết mà nó còn cho thấy bạn đang đầu tư cho nhân viên và quan tâm tới họ vìthành công chung của cả hai bên trong tương lai Vì vậy, đào tạo còn là mộtnghệ thuật động viên nhân viên, gia tăng sự gắn bó của họ với công ty

Tại không ít công ty, các chương trình đào tạo nhân viên đã trở thànhkhâu quan trọng trong quản lý kinh doanh bởi theo họ tố chất của các nhânviên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất lao động của toàn bộ tổ chức Đốivới những lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên là người trực tiếp va chạm vớikhách hàng như ngành ăn uống, bán lẻ,… thì chuyên môn và thái độ của cácnhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến uy tín kinh doanh

Trước đây trong quá trình quản lý doanh nghiệp du lịch, vấn đề quản lýcon người không được coi trọng, con người chỉ được coi như những vật khác,như một yếu tố cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Còn đặc

thức đầy đủ và chưa được khẳng định Trong tổ chức, quản lý nhân sự chỉđược coi là công việc cấp thấp, không cần nhiều kỹ thuật và không cần ngườiphụ trách đặc biệt Hoạt động của quản lý nhân sự chỉ hạn chế ở những côngviệc cụ thể, chi tiết như tuyển người, phân công công việc, phát lương, quản

lý hồ sơ…

Sau những năm 70 của thế kỷ XX, đầu tiên là một số nhà kinh doanh

du lịch mới dần dần nhận ra vai trò của con người có sự khác biệt so vớinhững yếu tố khác, đó là: tính "năng động" và tính "sáng tạo" của con người

mà không gì có thể thay thế được Trong thế giới ngày nay, người ta rất chútrọng đến sự sáng tạo của con người, nếu quản lý con người có những chuyểnbiến mới, làm cho tiềm năng của mỗi cá nhân được phát huy đầy đủ thì chẳngnhững cá nhân mà cả tổ chức và toàn xã hội đều có lợi Muốn làm được điều

đó thì các tổ chức phải coi con người là yếu tố đặc biệt quan trọng không gì

có thể thay thế được Họ phải được coi trọng và tôn trọng, trên cơ sở đó tổchức mới có thể khai thác và sử dụng họ một cách có hiệu quả

Theo Võ Xuân Tiến (2010), đào tạo: Là hoạt động làm cho con ngườitrở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định Là quá trình họctập để làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệuquả hơn trong công tác của họ [17, tr 264]

Đào tạo nguồn nhân lực cho du lịch hiện đại có chức năng rộng hơnquản trị nguồn nhân lực truyền thống, từ công việc nắm cán bộ nhân viên cótính sự vụ hành chính chuyển thành xây dựng cả một hệ thống quy hoạch,khai thác, sử dụng và quản lý nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức Do đó,quản trị nguồn nhân lực du lịch hiện đại khác cơ bản ở tính chiến lược, tínhhoàn chỉnh và phát triển lâu dài Đào tạo phát triển nguồn nhân lực du lịchhiện đại coi con người là nguồn lực hàng đầu của tổ chức, rất chú trọng khaithác nguồn lực này, do đó rất có tính chủ động Hiện nay việc giáo dục và đàotạo thường xuyên đối với nguồn nhân lực ngày càng được coi trọng đầu tư

cho việc này ngày một tăng cao Nhiều doanh nghiệp du lịch có tiếng trên thếgiới đã đầu tư xây dựng trường bồi dưỡng đào tạo nghiệp vụ cho riêng mình.Nội dung bồi dưỡng, đào tạo nghiệp vụ ngày càng rộng Số người được bồidưỡng, đào tạo ngày càng tăng nhanh Phương thức khai thác nguồn nhân lựccũng ngày càng đa dạng và phong phú Ngoài ra, các tổ chức doanh nghiệp dulịch rất chú trọng đến việc sử dụng có hiệu quả đội ngũ nhân viên trong doanhnghiệp Đào tạo phát triển nguồn nhân lực du lịch trở thành cơ quan lại hiệuquả kinh tế cho tổ chức Trước kia, cơ quan nhân sự truyền thống chỉ tồn tạinhư một bộ phận cấu thành của tổ chức Cách thức làm cho công tác này cóhiệu quả chủ yếu là hạ thấp tối đa chi phí cho việc quản lý nhân sự.

Đào tạo nguồn nhân lực du lịch hiện đại thì thông qua thực hiện nhiềuchức năng quản lý mà mang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức Kết quả cuốicùng của khai thác nguồn nhân lực là mang lại hiệu quả kinh tế lớn và lâu dàicho tổ chức Việc chấn chỉnh hợp lý, điều động bố trí, động viên khích lệ, cóthù lao thưởng phạt, nâng cao tính tích cực lao động của nhân viên, phát huy

ưu thế tổng hợp của nguồn nhân lực mang lại hiệu quả kinh tế cao cho tổchức Về mặt tiết kiệm chi phí giá thành thì đào tạo phát triển nguồn nhân lựchiện đại cũng hiệu quả hơn nhiều so với quản lý nhân lực truyền thống

Như vậy, trong phạm vi luận văn này, khái niệm về đào tạo nhân lựctrong doanh nghiệp du lịch được hiểu như sau: đào tạo nhân lực trong doanhnghiệp là các hoạt động để nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức vì vậycông tác đào tạo phải được thực hiện một cách khoa học và có kế hoạch Đàotạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp với mục đích sử dụng tối đa nhân lựchiện có, nâng cao trình độ, kỹ năng làm việc của người lao động nhằm manglại cho doanh nghiệp tính hiệu quả cao, đáp ứng được các yêu cầu tồn tại vàphát triển

Do nhu cầu của du lịch ngày càng cao, đổi mới và càng phong phú hơn,

thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật ngày càng tân tiến đổi mới nên việc đào tạođội ngũ lao động cho phù hợp là điều cần thiết và bắt buộc

Theo Nguyễn Quyết Thắng (2014), đào tạo trong một doanh nghiệpkhách sạn là đào tạo những thái độ, kiến thức, kỹ năng nhất định mà người laođộng cần đạt tới Kinh nghiệm của nhiều khách sạn, khi xây dựng mục tiêuđào tạo thì người ta bám vào tiêu chí SMART [23, tr.294]

Việc đào tạo trong các doanh nghiệp khách sạn là các hoạt động nhằmgiúp cho nhân viên của khách sạn có thể thực hiện đuọc hiểu quả hơn chứcnăng và nhiệm vụ của mình Đào tạo tại khách sạn chính là quá trình có hệthống nhằm tích lũy những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi cácquan điểm, hành vi để nâng cao khả năng thực hiện tốt công việc hiện tại của

cá nhân

Như vậy, trong phạm vi luận văn này, khái niệm về đào tạo nhân lựctrong doanh nghiệp du lịch được hiểu như sau: đào tạo nhân viên trong kháchsạn là một chuỗi các hoạt động có mục đích, có tổ chức, nhằm nâng cao trình

độ chuyên môn, nghiệp vụ, phương pháp làm việc cũng như nâng cao sự hiểubiết văn hóa chính trị cho nhân viên tại khách sạn Từ đó, thúc đẩy việc hìnhthành và phát triển hệ thống các kỹ năng, kỹ thuật, thái độ tốt nhất cho mỗinhân viên để họ làm việc và cống hiến một cách hiệu quả hơn

1.2 Nội dung đào tạo tại các khách sạn 5 sao

1.2.1 Khái quát chung

Nội dung của hoạt động đào tạo chủ trọng vào việc nâng cao năng lựccủa nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong khách sạn có kĩ năng, trình độlành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cầnthiết cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các khách sạn ápdụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xácđịnh thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc củakhách sạn Đồng thời, các khách sạn cũng thường lập kế hoạch đào tạo, huấn

luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu đào tạo, pháttriển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo

kĩ thuật thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề vàcập nhật kiến thức quản lý, kĩ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý, kỹ thuậtcông nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ [4, tr 212]

Các doanh nghiệp tiến hành đào tạonhân lực vì các lý do sau đây:

- Để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp và

bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm duy trì hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp

- Để chuẩn bị cho người lao động thực hiện được trách nhiệm và nhiệm

vụ mới do sự thay đổi trong tổ chức nhưngx thay đổi về cơ cấu, về luật pháp,

về kỹ thuật công nghệ

- Để hoàn thiện khả năng của người lao động, để có khả năng thực hiệnnhững nhiệm vụ hiện tại cũng như tương lai một cách có hiệu quả hơn

1.2.2 Nội dung của các hoạt động đào tạo

- Các nội dung đào tạo chủ yếu của khách sạn nói chung bao gồm: đàotạo mới về chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo kỹ năng mềm về giao tiếp, đào tạongoại ngữ và tin học, đào tạo lý luận và chính trị, đào tạo quản lý

Các nội dung đào tạo sẽ đáp ứng được các nhu cầu:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khinhân viên thực hiện công việc không áp dụng được các tiêu chuẩn , hoặc khinhân viên nhận công việc mới

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể ápdụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

- Tránh tình trạng lỗi thời

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức, các vấn đề mâu thuẫn, xung độtgiữa các cá nhân hoặc công ty

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, nhân viên mới thường gặpnhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanhnghiệp.

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, đào tạo giúpcho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiên vàthay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, được trang bị những kỹnăng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốthơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn [1, tr 197]

1.3 Phân loại đào tạo

Theo Trần Kim Dung (2004), phân loại đào tạo được chia ra làm hailoại: Phân loại theo các nội dung đào tạo và phân loại theo cách thức tổ chứcđào tạo Trong đó, phân loại theo nội dung đào tạo bao gồm: đào tạo theođịnh hướng nội dung đào tạo, theo mục đích của nội dung đào tạo và theo đốitượng học viên Đối với phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo gồm có tổchức, có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp cạnh xínghiệp và kèm cặp tại chỗ Đào tạo theo địa điểm hoặc nơi đào tạo, có đào tạotại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc [1, tr 199 - 292]

Theo Nguyễn Quyết Thắng (2014), hình thức đào tạo rất đa dạng, cóthể phân loại theo các loại hình như sau: theo định hướng nội dung đào tạo,theo mục đích của nội dung đào tạo, theo hình thức tổ chức, theo địa điểmhoặc nơi đào tạo và theo đối tượng người học Trong đó, đào tạo định hướngcông việc là một hình thức đào tạo kỹ năng thực hiện một loạt công việc nhấtđịnh Được chia ra theo hai hình thức là đào tạo định hướng công việc hayđào tạo định hướng khách sạn Ngoài ra, đào tạo theo mục đích của nội dungđào tạo gồm các công việc như đào tạo huấn luyện kỹ năng, kỹ thuật an toànlao động, nâng cao trình độ chuyên môn, đào tạo quản trị cho nhân viên mới Còn đối với đào tạo theo tổ chức là cách mà khách sạn hay sử dụng như hình

thức đào tạo chính quy, đào tạo tại chỗ hoặc kèm cặp tại chỗ, một số hìnhthức khác như gởi đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo tại trường đại học hay caođẳng Ngoài ra, đào tạo theo địa điểm gồm có đào tạo tại nơi làm việc và đàotạo ngoài nơi làm việc, trong đó đào tạo tại nơi làm việc được các khách sạnrất quan tâm chú trọng Cuối cùng là theo đối tượng học viên có hai hìnhthức là đào tạo mới và đào tạo lại [23, tr 296].

Đối với quan điểm của Nguyễn Quyết Thắng (2014), các phương phápđào tạo thường được sử dụng trong khách sạn: Kèm cặp, đào tạo nghiệp vụ,luân phiên công việc, trò chơi quản trị, điển quản trị, thảo luận, mô hình ứng

xử, tập sự quản lý, đóng kịch, giảng dạy trên máy tính, bài thuyết trình tronglớp, đào tạo tại chỗ, mô phỏng, đào tạo ngoài nơi làm việc [23, tr 299]

Bảng 1.1 Một số phương pháp đào tạo thường được sử dụng

trong khách sạn

PHƯƠNG PHÁP Áp dụng cho Nơi thực hiện

Quản lývàchuyênviên

Nhânviên

Cả haicấp

Tại nơilàm việc

Ngoàinơi làmviệc

-2 Đào tạo nghiệp vụ 0 X 0 X 0

3 Luân phiên công

(-): Có thể có hoặc không thực hiện

Nguồn: Nguyễn Quyết Thắng (2014)

Trần Kim Dung (2004), tác giả chia ra có hai loại phương pháp baogồm: Các phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học và các phương pháp đàotạp phổ biến tại nơi làm việc

Phương pháp phổ biến trên lớp học bao gồm: Giảng bài, thuyết trình,kiểm tra, minh họa, động não, thảo luận nhóm, học tập bằng cách giảng dạy,phân tích tình huống, trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp đóngvai, mô phỏng, huấn luyện theo hành vi mẫu, giải quyết vấn đề [1, tr 203].

Phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc bao gồm: Đào tạo tạichỗ (cầm tay chỉ việc), cố vấn/tư vấn, huấn luyện, thực tập, luân phiên thayđổi công việc [1, tr 207]

Có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, tuy nhiên tác giả chỉ lựachọn một số phương pháp mà tác giả kết hợp giữa việc quan sát thực tế kếthợp với quá trình nghiên cứu

1.4.1 Đào tạo tập trung

Hình thức đào tạo tập trung thường được tiến hành bằng cách hoặc cửnhân viên đến tham dự các khóa học sẵn có trên thị trường, hoặc yêu cầu công

ty đào tạo thiết kế một chương trình riêng phù hợp với yêu cầu của doanhnghiệp và sắp xếp người giảng dạy, hoặc nếu có đủ nguồn lực, công ty sẽ tựthiết kế chương trình và thực hiện việc giảng dạy [3, tr 61]

Những thuận lợi gồm:

- Người học không bị quấy nhiễu hoặc cản trở bởi áp lực công việc nên

có thể tập trung suy nghĩ, nắm bắt kiến thức và kỹ năng mới;

- Người học có cơ hội thực tập kỹ năng trong môi trường mô phỏng màkhông sợ mắc lỗi;

- Đồng thời người học cũng có dịp suy ngẫm những nguyên tắc lý giảicho những kỹ năng/ qui trình và vì thế có thể đặt câu hỏi tại sao công việc lạithực hiện như thế này mà không như thế kia;

- Đào tạo tập trung tạo ra môi trường trong đó người học cùng học vớinhiều người khác, vì thế kích hoạt tâm lý thi đua và học hỏi lẫn nhau trongsuốt quá trình học Kết quả là việc học diễn ra hiệu quả hơn

- Đối với công ty, hình thức đào tạo tập trung cho phép thực hiện việcđào tạo cho nhiều nhân viên cùng một lúc Điều này rất thuận lợi trong trườnghợp công ty thực hiện thay đổi toàn diện về qui trình làm việc, hay cài đặtthiết bị mới

- Mặt khác, có một số nội dung đào tạo như kỹ năng giám sát, kỹ năngbán hàng yêu cầu phải có sự chia sẻ kinh nghiệm trong quá trình học Trongnhững trường hợp như thế đào tạo tập trung là thích hợp nhất [3, tr 61]

Tuy nhiên, hình thức này cũng có một số hạn chế Vì đào tạo tập trung đòihỏi nhân viên thoát ly khỏi công việc nên công việc hàng ngày sẽ bị giánđoạn Mặt khác, chi phí đào tạo sẽ cao vì cách thức này yêu cầu phải thiết kếchương trình, mời giảng viên, bô" trí phòng ốc và những phương tiện giảngdạy

1.4.2 Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc)

Theo Trần Kim Dung (2004), đây là phương pháp đào tạo chính thứchoặc không chính thức, cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện côngviệc của người có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo hươngdẫn của cấp trên [1, tr 208] Trong phương pháp này, chương trình đào tạobắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đếnlàm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm;được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cảcác kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnhcho công nhân

Theo hình thức này, nhân viên học tập kỹ năng làm việc mới thông quaviệc quan sát đồng nghiệp hoặc cấp trên thực hiện công việc và cố’ gắng làmtheo Hình thức đào tạo tại chỗ rất thích hợp cho việc đào tạo nhân viên mới, bổsung kỹ năng mới cho những nhân viên có kinh nghiệm khi có thay đổi trongdoanh nghiệp, hướng dẫn những nhân viên vừa được chuyển sang một công việc

khác trong nội bộ doanh nghiệp hay sẽ được bổ nhiệm lên vị trí cao hơn.Việcđào tạo tại chỗ có thể triển khai được nhiều hình thức khác nhau [3, tr.62].

- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn [4, tr 156]

Theo Trần Kim Dung (2004), kèm cặp là một hình thức đào tạo theokiểu vừa học vừa làm, người có trình độ lành nghề cao giúp người mới vàonghề hoặc người có trình độ lành nghề thấp Quá trình đào tạo diễn ra ngay tạinơi làm việc [1, tr 202]

Kèm cặp (coaching), kèm cặp có thể được xem như một dạng mở rộngcủa hình thức minh họa Tuy nhiên, đây là một quá trình phát triển năng lực

và kỹ năng của cá nhân thông qua:

- Giao cho cá nhân một nhiệm vụ cụ thể, có hoạch định trước và sẽ đánhgiá sau khi thực hiện;

- Liên tục kiểm tra và đánh giá tiến độ;

- Thường xuyên cho ý kiến phản hồi

Kèm cặp không chỉ áp dụng cho câp nhân viên mà còn cho cấp quản lý.Chẳng hạn như một giám đốc tương lai sẽ được giám đôc hiện tại kèm [3, tr.62]

Đối với trường hợp này, cũng có những ưu điểm như việc tiếp thu, lĩnhhội các kỹ năng và kiến thức cần thiết một cách khá dễ dàng, có điều kiện làmthử các công việc thật Tuy nhiên, vẫn còn một số nhược điểm như không

thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ, học viên có thể bị lây nhiễmmột số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến [3, tr 159].

1.4.4 Luân phiên thay đổi công việc

Là phương pháp mà người học viên được luân chuyển một cách có tổchức từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ nhữngkinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinhnghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năngthực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo 3 cách,gồm:

- Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vịkhông thay đổi

- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vựcchuyên môn của họ

- Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn [3,

tr 166]

Điểm mạnh của phương pháp này biết và làm nhiều công việc khácnhau trong cùng một hệ thống, là một môi trường học tập thực sự đối vớicác người lao động và quan trọng hơn là giúp người lao động mở rộngđược kỹ năng làm việc Tuy nhiên phương pháp này vẫn có một số nhượcđiểm như không biết đầy đủ về một công việc, thời gian ở lại một côngviệc hay một vị trí là khá ngắn nên người lao động khó cảm nhận hết đượctính chất của công việc

1.5 Quy trình tổ chức đào tạo

Mỗi doanh nghiệp khi hoạt động đều phải lập cho mình một mô hìnhđào tạo cụ thể để đạt được hiệu quả cao Nhìn chung, mô hình đào tạo và pháttriển thường được thực hiện thông qua bảy bước cơ bản, tùy vào từng mục

đích sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà họ sẽ chú trọng những bướcnào và thực hiện như thế nào

Hình 1.1 Quy trình triển khai hoạt động đào tạo

Nguồn: Nguyễn Quyết Thắng (2014)

1.5.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích các thôngtin để hiểu được những nhu cầu cần được cải thiện cho kết quả hoạt động kinhdoanh sau thời gian theo dõi, và hoạt động từ đó đưa ra các biện pháp để cảithiện hoạt động kinh doanh mang lại kết quả tốt hơn, hiệu quả làm việc caohơn Để có được kết quả theo như kế hoạch ban đầu cần phải hiểu rõ khả năngcủa từng cán bộ, nhân viên biết được ưu và nhược cơ bản của họ để chắc chắnrằng đào tạo đúng cái yếu và phát triển cái đã có một cách hiệu quả Việc thực

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình và lựa chọn phương

pháp đào tạo

Lựa chọn giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Đánh giá hiệu quả đào tạo

hiện đào tạo và phát triển chỉ khi nhà quản lý nhận thấy được khoảng cáchgiữa những cái hiện có với những điều mong muốn trong tương lai xét về cáckhía cạnh bao gồm cả về nhận thức, thái độ của người quản lý và cả nhân viêntrong doanh nghiệp

Khi xác định nhu cầu đào tạo cần đảm bảo rằng đó là một quá trình cótính hệ thống với mục tiêu được xác định cụ thể và được sắp xếp một cách cóthứ tự, logic đâu là cái cần đạt được trước tiên, đâu là cái ưu tiên tiếp theotương tự như việc định lượng xem nhu cầu và mức độ ưu tiên cho các quyếtđịnh trong từng lĩnh vực đào tạo Từ đó việc đào tạo này mới giúp ích choviệc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp Phải luôn tâm niệm rằngmục tiêu của công tác đào tạo và phát triển luôn phải phục vụ cho mục tiêucủa doanh nghiệp Nói cách khác, sự khác biệt giữa mục tiêu của doanhnghiệp với mục tiêu đào tạo hầu như không có Để làm được chuyện đó,doanh nghiệp phải tự trả lời được câu hỏi của chính mình:

Phân tích nhu cầu của doanh nghiệp; Phân tích mục tiêu phát triển củadoanh nghiệp, Phân tích công việc; Phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên

và yêu cầu hiệu quả thành tích công tác mà công việc của chức vị quy định;Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách tồn tại của hiệu quả thànhtích; Xác định ai sẽ là người cần đào tạo và ai là người sẵn sàng để đượcđào tạo

Như vậy, có thể thấy bản chất của xác định nhu cầu đào tạo như sau:Nhu cầu đào tạo = Thành tích công tác lí tưởng - thành tích công tác thực tế

Dựa trên phương pháp phân tích khoảng cách ta có sơ đồ phân tíchnhu cầu đào tạo như sau:

Mức độ hiện thực Nhu cầu đào tạo Trạng thái lí tưởng

Hình 1.2 Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo

Nguồn:[22, tr 20].

1.5.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Sau khi đã thu thập thông tin đào tạo, bao gồm cả việc tổng hợp thôngtin bên ngoài và bên trong tổ chức Cần xác định mục tiêu cụ thể cho việc đàotạo, ở bước này ta cần xác định: số người đi đào tạo, những kỹ năng cần cósau khi được đào tạo, thời gian đào tạo và ai sẽ là người đào tạo, phân bố lạicông việc cho nhân viên đi đào tạo để việc đào tạo được thuận lợi

Việc xác định mục tiêu đào tạo cần phải rõ ràng, cụ thể nói lên được kếhoạch đào tạo Bên cạnh đó, định hướng mục tiêu đào tạo không bao giờ được

xa rời với mục tiêu chung của doanh nghiệp Chúng phải được trình bày mạchlạc, logic, cụ thể, có thể thực hiện được, không mang tính trừu tượng chungchung, lý thuyết, phù hợp với người được đào tạo Khi đề ra mục tiêu phảiluôn tuân thủ theo nguyên tắc SMART trong kinh doanh (S-Specific: cụ thể,

rõ ràng và dễ hiểu, M-Measurable: đo đếm được, A-Achievable: có thể đạtđược bằng chính khả năng của mình, R-Realistic: thực tế, không viễn vông,T-Time bound: thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra) để đảm bảo không

bỏ sót và làm việc một cách hiệu quả nhất đồng thời hạn chế các rủi ro phátsinh trong quá trình đào tạo và phát triển nhân viên do không xác định đượcmục tiêu đào tạo từ ban đầu

1.5.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Kỹ thuật, kiến thức và năng lực

hiện có của nhân viên

Kỹ thuật, kiến thức và năng lực cần có của nhân viên

Hiệu quả thành tích công tác

thực tế của nhân viên

Hiệu quả thành tích công tác lý tưởng của nhân viên

- Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động để tìm ranhóm có nằm trong yêu cầu của việc đào tạo

- Người được đào tạo là người có khả năng tiếp thu kiến thức, cũng nhưchấp nhận được việc học hỏi thêm cái mới, cái tiến bộ hơn nhưng cũng khôngquên lựa chọn người học đáp ứng được yếu tố kịp thời, hoàn thành yêu cầucông việc hiện tại và tương lai đồng thời cho họ thấy được triển vọng nghềnghiệp trong tương lai của mỗi người

- Phải nghiên cứu những ảnh hưởng của đào tạo với việc thay đổi nhậnthức của người học sau khi được đào tạo và phát triển

Việc lựa chọn người để đào tạo và phát triển phải đảm bảo đúng đốitượng, đúng khả năng, nguyện vọng tránh tình trạng đào tạo nhằm người, gâylãng phí thời gian, chi phí không cần thiết

1.5.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cầnđược dạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng cần được dạy và dạy trong baolâu Trên cơ sở dó lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp Một chươngtrình đào tạo phải được xây dựng tốt cần có được tính cụ thể cả về số mônhọc, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chươngtrình đào tạo như: giáo trình, tài liệu và trang thiết bị,… trên cơ sở nhu cầuđào tạo, mục tiêu đào tạo đã xác định Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tìnhhình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất để chọn phương pháp đào tạocho phù hợp

Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau nên doanhnghiệp cần lựa chọn phương pháp nào phù hợp nhất với doanh nghiệp bởi lẽbất kì phương pháp nào cũng có những ưu và nhược điểm của nó Phươngpháp đào tạo phù hợp với doanh nghiệp không chưa đủ nó còn phải là phương

phá với một chương trình đào tạo có chi phí thấp và đem lại hiệu quả lớnnhất

Quyết định chọn phương pháp đào tạo hoặc kết hợp là dựa trên đánhgiá các tiêu chuẩn khác nhau Sự lựa chọn được tiến hành trên cơ sở số lượngnhà quản trị, chi phí liên quan đến mỗi nhà quản trị cho mỗi phương pháp,tính sẵn sang của vật liệu trong các hình thức khác nhau (bao hàm cả khảnăng của hướng dẫn viên), và tính hiệu quả liên quan đến nhân viên trong đàotạo Phương pháp sử dụng nên phản ánh mức độ tích cực tham gia vào mỗichương trình

1.5.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Việc lựa chọn giáo viên cho công tác đào tạo có nhiều nguồn khác nhau

và chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sau này Có nhiều nguồn đểdoanh nghiệp lực chọn giáo viên cho việc đào tạo và phát triển, có thể đó làmột công nhân có nhiều kinh nghiệm với kỹ năng và kiến thức tốt, hoặc đó lànhà quản lý nắm rõ các quy trình hoặc đó có thể là một chuyên viên thuêngoài, một giảng viên đại học có kiến thức chuyên môn cao, hoặc chính làchủ doanh nghiệp đó Nhưng tất cả cần có yêu cầu chung đó là có kiến thức,

kỹ năng truyền đạt và nắm vững được mục tiêu của chương trình đào tạo

1.5.6 Xác định chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, baogồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc đào tạo Những chi phí đó cóthể là các khoảng chi cho học tập như: những chi phí phải trả trong quá trìnhngười lao động học việc, các khoản tiền cho người lao động trong khi họcviệc, chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hóa bán do giacông không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quảlàm việc thấp của học viên học nghề Các khoản chi phí đào tạo như tiềnlương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý, bộ phận học việc,

của họ, những dụng cụ giảng dạy như: máy chiếu, tài liệu, sách bảo, bài kiểmtra, chương trình học tập… Mỗi doanh nghiệp nên định sẵn để tính được chiphí đào tạo một cách hợp lí và có hiệu quả.

1.5.7 Đánh giá kết quả đào tạo

1.5.7.1 Đánh giá dựa trên kết quả đạt được

Sự phản hồi của học viên: đây là một kênh đánh giá khách quan của

người học đối với chương trình đào tạo Có thể kiểm tra việc này thông quaphỏng vấn trực tiếp, thông qua bộ phiếu câu hỏi xoay quanh các vấn đề về nộidung đào tạo, giảng viên, cơ sở vật chất… Những thông tin do học viên cungcấp thường là thông tin có giá trị, các thông tin này giúp nhà quản trị nắm bắtđược thực trạng chất lượng chương trình đào tạo

Kết quả học tập của học viên: Chỉ tiêu này được xác định thông qua

lượng kiến thức, kỹ năng, thái độ mà học viên tiếp thu được từ khóa học

Tình hình thực hiện công việc của nhân viên sau khóa đào tạo: so sánhvới các mục tiêu trước khi đào tạo và đánh giá kết quả của học viên sau khiđào tạo như thế nào Có thể đánh giá thông qua các chỉ tiêu như hiêu suất laođộng, chất lượng công việc được hoàn thành, tinh thần trách nhiệm của nhânviên

1.5.7.2 Các phương pháp đánh giá đào tạo

- Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo sẽ giúp cho doanhnghiệp biết chương trình đào tạo phát triển đã được thực hiện đến đâu? Nhữngmục tiêu đào tạo đề ra có đạt được với mong muốn của doanh nghiệp haykhông? Nếu thực sự những mục tiêu của doanh nghiệp đề ra mà quá trình đàotạo và phát triển doanh nghiệp vừa đạt đợc thì chứng tỏ việc đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực của doanh nghiệp đã thành công Tuy nhiên việc đưa ramục tiêu đào tạo sai lệch do đánh giá nhu cầu đào tạo chưa đúng mức làm choviệc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển về sau cũng bị ảnh hưởng theo

- Lượng hoá những chi phí và lợi ích thu được từ hoạt động đào tạo để

phát triển nguồn nhân lực Doanh nghiệp cần dự tính được những khoản chiphí đầu tư cho khoá đào tạo và lợi ích mà khoá đào tạo đó đem lại cho cá nhânngười được cử đi đào tạo và bản thân doanh nghiệp Nếu không tính toán chiphí đó thì dẫn đến tình trạng doanh nghiệp đầu tư chi phí cho các khoá đào tạo

có thể thiếu hoặc thừa mà lợi ích thu được sau khi khoá đào tạo kết thúc,người được đào tạo tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp chưa chắc đã bù đắp được những chi phí đó, thậm chí chất lượng đàotạo vẫn chưa được nâng cao thực sự Vì vậy việc tính toán chi phí đào tạo làmột việc làm cần thiết

- Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo kỹ năng, chuyên môn Đốivới người lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh thì đểđánh giá hiệu quả đào tạo người ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng,chuyên môn, nghiệp vụ và năng suất lao động của họ Nó biểu hiện ở mặt chất

và mặt lượng, trình độ thành thạo công việc trước và sau quá trình đào tạo.Đối với bộ phận quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo khó

có thể lượng hoá được mà chỉ có thể đưa ra chỉ tiêu đánh giá đó là: kiến thứcchuyên môn nghiệp vụ, trình độ giao tiếp, trình độ năng lực lãnh đạo và tổchức quản lý

Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển thông qua trắc nghiệm, phỏng vấn,thi hoặc thông qua thái độ hành vi ứng xử của người đào tạo Việc đánh giáhiệu quả công tác đào tạo và phát triển là một việc làm tương đối phức tạpnhưng là một việc làm cần thiết giúp cho doanh nghiệp xác định được kỹnăng, kiến thức và thái độ hành vi của đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên,phát hiện được những nhược điểm của chương trình đào tạo và phát triển tìm

ra nguyên nhân và phương hướng giải quyết

Tiểu kết chương:

Chương này đề cập khái quát về các cơ sở lý thuyết về đào tạo và cácnội dung liên quan đến đào tạo Một trong những vấn đề quan trọng đó là tácgiả đã được xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết về đào tạo trong khách sạn vớicác nội dung chủ yếu như: Nội dung đào tạo, phương pháp đào tạo hay quytrình đào tạo Thông qua kết quả nghiên cứu, khảo sát và hệ thống cơ sở lýthuyết, tác giả có thể đưa ra các nhận định về thực trạng dựa trên việc so sánhvới các cơ sở lý thuyết đối với khách sạn Mường Thanh Nha Trang vàSheraton Nha Trang Ngoài ra, nội dung chương này còn làm rõ về cơ sở lýthuyết, các bước cụ thể trong quy trình đào tạo, các nội dung liên quan trongquy trình để giúp tác giả có thể đánh giá, so sánh về từng bước trong công tácđào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn nhằm chỉ ra các ưu điểm cũng nhưnhững vấn đề còn hạn chế giữa hai khách sạn

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO TRONG CÁC KHÁCH SẠN 5 SAO TẠI THÀNH PHỐ NHA TRANG (TRƯỜNG HỢP: KHÁCH SẠN SHERATON NHA TRANG VÀ KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH) 2.1 Khái quát về hoạt động đào tạo của các khách sạn 5 sao tại Nha Trang

Nha Trang là một thành phố ven biển và là trung tâm chính trị, kinh tế,văn hóa, khoa học kỹ thuật và du lịch của tỉnh Khánh Hòa, Việt Nam NhaTrang được mệnh danh là hòn ngọc của biển Đông, Viên ngọc xanh vì giá trịthiên nhiên, sắc đẹp cũng như khí hậu của nó

Thành phố Nha Trang nằm ở vị trí trung tâm tỉnh Khánh Hòa Phía Bắcgiáp huyện Ninh Hòa, phía Nam giáp huyện Cam Lâm, phía Tây giáp huyệnDiên Khánh, phía Đông tiếp giáp với biển Có tổng diện tích đất tự nhiên là252,6km2, với 27 đơn vị hành chính cơ sở: 19 phường và 08 xã Nha Trang cónhiều lợi thế về địa lý, thuận tiện về đường bộ, đường sắt, đường hàng không,đường biển trong nước và quốc tế, là cửa ngõ Nam Trung bộ và Tây Nguyên,nên Nha Trang có nhiều điều kiện mở rộng quan hệ giao lưu và phát triển

Nha Trang có nhiều trường đại học, học viện, viện nghiên cứu, cáctrường cao đẳng, trường dạy nghề, các trung tâm triển khai các tiến bộ kỹthuật chuyên ngành tương đối đồng bộ Chính vì vậy, thành phố Nha Trang đãtrở thành một trung tâm đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng của tỉnh KhánhHòa và của vùng Nam Trung bộ - Tây Nguyên Nha Trang có khí hậu nhiệtđới chịu ảnh hưởng của khí hậu đại dương Khí hậu Nha Trang tương đối ônhòa, nhiệt độ trung bình năm là 26,3oC Có mùa đông ít lạnh và mùa khô kéodài Mùa mưa lệch về mùa đông bắt đầu từ tháng 9 và kết thúc vào tháng 12dương lịch, lượng mưa chiếm gần 80% lượng mưa cả năm (1.025mm).Khoảng 10 đến 20% số năm mùa mưa bắt đầu từ tháng 7, 8 và kết thúc sớmvào tháng 11 So với các tỉnh Duyên hải Nam Trung bộ, Nha Trang là vùng

có điều kiện khí hậu thời tiết khá thuận lợi để khai thác du lịch hầu như quanhnăm Những đặc trưng chủ yếu của khí hậu Nha Trang là: nhiệt độ ôn hòaquanh năm (25oC - 26oC), sự phân mùa khá rõ rệt (mùa mưa và mùa khô) và

ít bị ảnh hưởng của bão

Vịnh Nha Trang có diện tích khoảng 507 km² bao gồm 19 hòn đảo lớnnhỏ, trong đó Hòn Tre là đảo lớn nhất, với diện tích 3.250 ha; đảo nhỏ nhất làHòn Nọc chỉ khoảng 4 ha Vịnh có khí hậu hai mùa rõ rệt Mùa khô kéo dài từtháng giêng đến tháng 8, mùa mưa từ tháng 9 đến tháng 12; nhiệt độ bìnhquân hàng năm là 26⁰C; nóng nhất 39⁰C, lạnh nhất 14,4⁰C Về mặt sinh thái,