Xây dựng thẻ điểm cân bằng cấp công ty tại công ty cổ phần may sài gòn 3

Doanh nghiệp cần hoạch định những chiến lược cụ thể, vạch ra một kế hoạch hành động nhằm đón đầu cơ hội và vượt qua thách thức, biến những chiến lược thành hành động và đánh giá dựa vào

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

NGUYỄN THỊ MAI

XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CẤP CÔNG TY

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÀI GÒN 3

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

NGUYỄN THỊ MAI

XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CẤP CÔNG TY

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÀI GÒN 3

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng ứng dụng

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS NGUYỄN QUANG THU

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý Thầy Cô, quý độc giả,

Tôi tên là Nguyễn Thị Mai, là học viên cao học khóa 24 – Trường Đại học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh (MSSV: 7701241436A)

Tôi xin cam đoan Luận văn “Ứng dụng BSC xây dựng Thẻ điểm cân bằng nhằm đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3”

là công trình nghiên cứu của bản thân tôi Cơ sở lý luận được tham khảo từ sách, báo, các bài nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước đã được nêu trong phần tài liệu tham khảo Các số liệu được đưa ra với dẫn chứng nguồn gốc rõ ràng, tuân thủ đúng nguyên tắc Kết quả trình bày trong Luận văn này được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực, khách quan và chưa từng được ai công bố trước đây

TP Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 02 năm 2017

Tác giả

Nguyễn Thị Mai

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU 9

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu: 3

5 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 4

1.1 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng 4

1.2 Các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng 4

1.2.1 Viễn cảnh tài chính 4

1.2.2 Viễn cảnh khách hàng 6

1.2.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ 7

1.2.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển 9

1.3 Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng 10

1.4 Các tiêu chí lựa chọn đơn vị tổ chức phù hợp để xây dựng Thẻ điểm cân bằng 13

1.5 Các bước thiết kế xây dựng Thẻ điểm cân bằng 14

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÁC VIỄN CẢNH CỦA THẺ ĐIỂM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÀI GÒN 3 16

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3 16

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 16

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự 17

2.1.3 Mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2016 – 2020 18

2.2 Thực trạng các viễn cảnh của BSC tại CTCP May SG3 20

2.2.1 Phương diện tài chính 20

2.2.2 Phương diện khách hàng 24

2.2.3 Phương diện quá trình kinh doanh nội bộ 26

2.2.4 Phương diện đào tạo và phát triển 28

2.3 Thực trạng các điều kiện triển khai BSC tại công ty cổ phần may Sài Gòn 3 29

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CẤP CÔNG TY TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÀI GÒN 3 31

3.1 Căn cứ xây dựng Thẻ điểm cân bằng 31

3.2 Xây dựng Thẻ điểm cân bằng (BSC) cấp công ty tại Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3 32

3.2.1 Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ quá trình nghiên cứu 32

3.2.2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2020 của May Sài Gòn 3 33

3.2.3 Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu chiến lược bằng phương pháp Delphi 34

3.2.4 Phác thảo Bản đồ chiến lược của May SG3 37

3.2.5 Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược của May Sài Gòn 3 37

3.2.6 Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống KPI bằng Phương pháp Delphi 41

3.2.7 Tính trọng số, đề xuất chỉ tiêu và các chương trình hành động (sáng kiến) cho thẻ điểm: 46

3.2.8 Thẻ điểm cân bằng cấp công ty của May Sài Gòn 3 47

3.3 Điều kiện áp dụng Thẻ điểm: 53

3.3.1 Điều kiện cần: 53

3.3.2 Điều kiện đủ: 54

3.4 Một số giải pháp đề xuất để triển khai Thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3 54

3.4.1 Giải pháp về Tài chính 54

3.4.2 Giải pháp về Khách hàng 55

3.4.3 Giải pháp về Quy trình kinh doanh nội bộ 55

3.4.4 Giải pháp về Học hỏi và phát triển 56

3.4.5 Một số giải pháp khác 56

3.4.5.1 Truyền đạt chiến lược và BSC đến toàn bộ nhân viên 56

3.4.5.2 Sử dụng công nghệ nâng cấp hệ thống quản lý thông tin 57

3.4.5.3 Sử dụng chuyên gia tư vấn về BSC 57

KẾT LUẬN 59

TÀI LIỆU THAM KHẢO i

PHỤ LỤC ii

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Thống kê tỉ lệ lao động và giới tính nhân viên (31/12/2015) 19

Bảng 2.2: Tổng hợp trình độ nhân sự CTCP May SG3 qua các năm 19

Bảng 2.3: Bảng cân đối kế toán (tóm tắt) 21

Bảng 2.4: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 22

Bảng 2.5: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính 23

Bảng 2.6: Số lượng mẫu tương ứng số lượng đơn hàng của khách hàng 25

Bảng 2.7: Doanh thu dự kiến của Sài Gòn 3 25

Bảng 2.8: Số lượng Nguyên Phụ liệu tồn kho tại May Sài Gòn 3 26

Bảng 2.9: Dự kiến Nguyên Phụ liệu tại May Sài Gòn 3 26

Bảng 2.10: Bảng theo dõi số lượng đơn hàng của May Sài Gòn 3 27

Bảng 3.1: Nguyên tắc phân tích theo Phương pháp Delphi 35

Bảng 3.2: Kết quả khảo sát đánh giá các mục tiêu của SG3 38

Bảng 3.3: Hệ thống các KPI đo lường các mục tiêu chiến lược của May SG3 39 Bảng 3.4: Kết quả khảo sát đánh giá các thước đo trong thẻ điểm cân bằng của Sài Gòn 3 43

Bảng 3.5: Thẻ điểm cân bằng (cấp công ty) của May Sài Gòn 3 47

Bảng 3.6: Dự kiến kế hoạch tuyên truyền Thẻ điểm của May Sài Gòn 3 57

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC 5

Hình 1.2: Khía cạnh khách hàng – Những thước đo quan trọng 7

Hình 1.3: Khía cạnh quá trình nội tại 8

Hình 1.4: Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng 11

Hình 1.5.: Bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton 13

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP May Sài Gòn 3 18

Hình 3.1 Bản đồ chiến lược của CTCP May Sài Gòn 3 39

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong xu thế hội nhập và phát triển hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đang cạnh tranh cùng các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) ngày càng khốc liệt Thêm vào đó, việc kinh doanh chủ yếu dựa trên kinh nghiệm trong khi tri thức của nhân loại đã đạt đến một mức độ cao hơn lại là điều hết sức nguy hiểm cho các doanh nghiệp muốn gia nhập thị trường thế giới

Các doanh nghiệp Dệt may chủ yếu gia công cho nước ngoài, nguyên phụ liệu

bị chỉ định và thường nhập khẩu từ nước ngoài về nên không chủ động được nguồn nguyên phụ liệu, nguồn nhân lực thì thiếu lao động có tay nghề, thừa lao động chưa qua đào tạo, hay vấn đề về phát triển kinh doanh bền vững (chú trọng cả sản xuất kinh doanh và môi trường) Doanh nghiệp cần hoạch định những chiến lược cụ thể, vạch ra một kế hoạch hành động nhằm đón đầu cơ hội và vượt qua thách thức, biến những chiến lược thành hành động và đánh giá dựa vào tiêu chuẩn riêng, không chỉ các tiêu chuẩn về tài chính mà còn dựa trên những giá trị của khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển mang lại lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp

Vì thế, việc đo lường trở nên quan trọng hơn bao giờ hết mà các hệ thống đo lường, theo dõi và chia sẻ thông tin lại trở nên quá yếu kém, phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính về kết quả Các hệ thống này đã chạy rất tốt với những thứ dựa trên tài sản hữu hình trước đây, tuy nhiên, khi việc kinh doanh không còn chỉ dựa vào tài sản hữu hình mà còn phụ thuộc cả vào tài sản vô hình thì hệ thống này không còn phù hợp nữa Và, Thẻ điểm cân bằng đã nổi lên như một công

cụ được kiểm chứng và hiệu quả thực thi những chiến lược khác biệt của mình một cách thành công Được Robert Kaplan và David Norton xây dựng, phương pháp tưởng như rất đơn giản này có thể biến chiến lược thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến trong bốn “viễn cảnh” cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình Nội bộ cùng Đào tạo và phát triển nhân viên Tuy nhiên, để đạt được

những thành tựu, tổ chức phải sở hữu những công cụ cần thiết tạo ra Thẻ điểm cân bằng

Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3 trước đây thuộc doanh nghiệp nhà nước và đã

cổ phần từ năm 2001, hoạt động trong lĩnh vực may mặc, cung cấp các sản phẩm quần jeans và kaki cho thị trường trong nước và xuất khẩu ra thị trường nước ngoài Những năm gần đây, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp may gia công ngày càng cao với việc các doanh nghiệp nước ngoài (đặc biệt là HongKong,Trung Quốc, Hàn Quốc, Mỹ,…) đang rót vốn đầu tư trực tiếp các nhà máy, cùng các trang thiết

bị hiện đại tại Việt Nam Điều này đòi hỏi May Sài Gòn 3 cần phải cố gắng nhiều hơn nữa việc tạo ra sự đa dạng, khác biệt về sản phẩm, cải thiện năng suất, thời gian giao hàng để giữ vững chỗ đứng của mình trên thị trường Hiện nay, để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh, Sài Gòn 3 chủ yếu sử dụng các chỉ số tài chính truyền thống, con số này chỉ cho thấy kết quả Sài Gòn 3 đã đạt trong quá khứ, không hề thấy định hướng tương lai Vì thế, việc làm thế nào để củng cố vị trí và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi Sài Gòn 3 cần phải thiết lập chiến lược một cách rõ ràng, quyết tâm thực hiện một cách khoa học và xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả là rất cần thiết

Qua tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy Thẻ điểm cân bằng là một công

cụ phù hợp, giúp cho Sài Gòn 3 có thể đánh giá được hoạt động một cách chính xác hơn, các bộ phận phối hợp với nhau nhịp nhàng hơn, cùng phát triển vì mục tiêu chung của công ty Đó là lý do tác giả chọn đề tài: “Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cấp công ty tại Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu chung: Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cấp công ty tại Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống các KPIs của thẻ điểm cân bằng

- Phạm vi nghiên cứu: tại Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Nguồn dữ liệu sử dụng: chủ yếu là thứ cấp được thu thập từ các phòng ban công ty Dữ liệu sơ cấp được thực hiện bằng phương pháp Delphi

- Phương pháp thực hiện: sử dụng phương pháp định tính là chủ yếu như tổng hợp, so sánh, thống kê, phân tích, đánh giá và phương pháp Delphi

5 Kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm các phần và chương sau:

Phần mở đầu

1 Lý do chọn đề tài

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

5 Kết cấu luận văn

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng

Chương 2: Thực trạng các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần May Sài Gòn 3

Chương 3: Xây dựng Thẻ điểm cân bằng (BSC) cấp công ty tại công ty cổ phần May Sài Gòn 3

Phần kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC, sau đây gọi tắt là Thẻ điểm hay BSC) là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công việc) bắt nguồn từ Chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểmđược phân tầng tới các cấp độ và cá nhân

Mỗi Thẻ điểm gồm 4 “Viễn cảnh” bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi và Phát triển Trong mỗi trụ cột lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công Chiến lược.Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng - đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo - phát triển

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - những kết quả trong thực tế (quá khứ)

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan

Sự cân bằng này được thể hiện trong Hình 1.1

1.2 Các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng

1.2.1 Viễn cảnh tài chính

Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của Thẻ điểm Cân bằng, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt các vấn đề khác, nhưng nếu chúng ta không chỉ ra những tác động của chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì chúng chỉ có giá trị hạn chế mà thôi Mối liên hệ giữa các khoản mục khác nhau trong các báo cáo tài

Nguồn: Kaplan, R S., & Norton, D P 1996

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC

chính dưới hình thức các tỷ số tài chính và so sánh chúng với nhau sẽ cho chúng ta đánh giá được khả năng sinh lời và rủi ro tài chính của công ty, từ đó, các nhà quản trị và các bên liên quan có thể đưa ra được những quyết định hoạt động của mình

Một số thước đo tài chính được sử dụng:

Tổng tài sản

Tổng tài sản/nhân viên

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

Tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần

Doanh thu/tổng tài sản

Cổ tức Giá trị thị trường Xếp hạng tín dụng

Nợ

Nợ trên vốn Khả năng thanh toán vay lãi

Vòng quay các khoản phải thu

Số ngày theo nợ phải trả

Số ngày theo hàng lưu kho

Hệ số vòng quay hàng lưu kho

Nguồn: Paul R Niven, 2009, trang 278

1.2.2 Viễn cảnh khách hàng

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu,các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu (xem hình 1.2) được sử dụng Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào

Thị phần Phản ánh “miếng bánh kinh doanh” trên một thị trường sẵn có (xét trên các

phương diện như: số lượng khách hàng, tiền chi phí bằng đôla theo số sản phẩm bán được) mà một đơn vị kinh doanh phục vụ

Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton, 1996, trang 71

Hình 1.2: Khía cạnh khách hàng – Những thước đo quan trọng

Một số thước đo khách hàng thường sử dụng:

Sự hài lòng của khách hàng

Lòng trung thành của khách hàng

Thị phần

Các than phiền được giải quyết vào

lần liên lạc đầu tiên

Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu

Tỉ lệ phản hồi Tần suất (số lượng giao dịch bán hàng)

Nguồn: Paul R Niven, 2009, trang 289

1.2.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:

Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính Tuy nhiên, Kaplan và Norton cho rằng có một

mô hình chuỗi giá trị chung, có thể dùng làm mẫu cho các công ty điều chỉnh khi xây dựng khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại của mình như mô hình bên dưới (Hình 1.3)

Mô hình này bao gồm 3 quá trình kinh doanh chính:

Quá trình đổi mới: đơn vị kinh doanh nghiên cứu nhu cầu mới hay nhu cầu

tiềm ẩn của khách hàng, và sau đó sẽ tạo ra các sản phẩm và dịch vụ sẽ đáp ứng các nhu cầu này

Quá trình hoạt động: bước lớn thứ hai trong chuỗi giá trị nội bộ chung, là nơi

các sản phẩm, dịch vụ hiện có được sản xuất và phân phối đến khách hàng Quá

trình này cho đến nay vẫn là tâm điểm của các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của đa số các tổ chức

Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton, 1996, trang 98

Hình 1.3: Khía cạnh quá trình nội tại

Quá trình dịch vụ sau bán hàng: dịch vụ cho khách hàng sau khi bán hàng

hoặc phân phối lần đầu sản phẩm hoặc dịch vụ Tất cả hoạt động này làm tăng thêm giá trị cho khách hàng mục tiêu khi họ sử dụng sản phẩm và dịch vụ của công ty

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình, xác định các quy trình mới hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc

Các thước đo quy trình nội bộ thường được sử dụng

Chi phí trung bình trên mỗi giao dịch

Hoạch định chính xác Giới thiệu sản phẩm mới

Số câu chuyện tích cực trên các phương tiện thông tin đại chúng

Nguồn: Paul R Niven, 2009, trang 294

Nhận diện thị trường

Tạo ra sản phẩm dịch vụ

Xây dựng sản phẩm dịch vụ

Phân phối sản phẩm dịch vụ

Phục vụ khách hàng

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Nhu cầu của

1.2.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Viễn cảnh Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và các quy trình tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức

Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển Các thước

đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng

Một số thước đo đào tạo và phát triển nhân viên được sử dụng:

Sự đầu tư đào tạo trên mỗi khách hàng

Số năm phục vụ trung bình

Chất lượng của môi trường làm việc

Xếp loại giao tiếp nội bộ

Năng suất của nhân viên

Số Thẻ điểm được tạo ra

Nâng cao sức khỏe

Các giờ đào tạo

Tỉ suất năng lực

Sự đạt được mục tiêu cá nhân

Sự hoàn thành đánh giá kết quả đúng thời hạn

Tỉ suất thông tin chiến lược Các công việc chức năng chéo Việc quản lý kiến thức

Sự vi phạm đạo đức

Nguồn: Paul R Niven, 2009, trang 304

1.3 Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được trình bày như trong hình 1.4

Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước

đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu cho thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó Với ngân sách được ban điều hành công ty quy định để thực hiện các chương trình hành động cho các mục tiêu trên cơ sở các thước đo với những chỉ tiêu cụ thể Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thước đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất

(Key Performance Indicators – KPI) để đo lường kết quả đạt được mục tiêu hay không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu.

Sứ mệnh (Mission): Là lý do để tổ chức tồn tại Các tổ chức thường thể hiện

sứ mệnh của mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” súc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại

Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức cần đưa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏi sau:

Chỉ ra được tại sao ta làm việc đó và lý do tồn tại của tổ chức là gì?;

Phải đưa ra được định hướng cho các hoạt động thích hợp và không quá hẹp; Phải thể hiện được các cơ hội và chỉ ra được cái mà xã hội nhớ đến chúng ta; Phù hợp với các khả năng riêng có của ta;

Phải thấy được cam kết của chúng ta

Nguồn: Viện kinh tế và thương mại quốc tế - Trường ĐH Ngoại Thương, 2013

Hình 1.4: Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng

Những sai lầm thường gặp với sứ mệnh của tổ chức:

Không có tuyên bố sứ mệnh;

Đồng nhất chức năng nhiệm vụ với sứ mệnh;

Các mục tiêu nhiệm vụ mâu thuẫn với sứ mệnh hoặc đi chệch hướng đề ra trong

sứ mệnh;

Sứ mệnh không được mọi người hiểu và ủng hộ;

Sứ mệnh không được rõ ràng hoặc không được truyền đạt rõ ràng tới cá nhân trong tổ chức, không thể hiện rõ phương hướng hoạt động của tổ chức;

Giá trị cốt lõi (Core Values): Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền

vững của tổ chức.Những nguyên tắc này:

Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian

Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài,`

Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức

Giá trị cốt lõi qua việc sàng lọc tính chân thực, có thể nhận diện nhờ xác định giá trị nào thực sự là trung tâm và phải bền vững trước kiểm định của thời gian Một công ty lớn cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt lõi, độc lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách thức quản trị

Tầm nhìn (Vision): Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý

tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành.Người lãnh đạo phải đặt câu hỏi ví như 5 năm nữa, 10 năm nữa… chúng ta muốn, chúng ta sẽ dẫn dắt tổ chức của chúng ta tới đâu? Trở thành như thế nào?

Chiến lược (Stragegy): Chúng ta sẽ đi con đường nào và cạnh tranh bằng cách

nào? Một doanh nghiệp chỉ nên tập trung vào từ ba đến năm chiến lược trung hạn từ hai đến bốn năm Chiến lược của doanh nghiệp nên có điểm khác biệt so với chiến lược của đối thủ cạnh tranh

Các thành phần của một chiến lược kinh doanh:

Mục tiêu: Tăng trưởng, lợi nhuận?

Phạm vi: Khách hàng/ sản phẩm cung cấp, khu vực địa lý, mức độ hội nhập dọc Lợi thế cạnh tranh: Định vị giá trị cung cấp cho khách hàng

Các hoạt động: Chuỗi giá trị

Bản đồ chiến lược (Strategy Map)

Bản đồ chiến lược của doanh nghiệp thường được trình bày như hình 1.5

Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về những điều mà doanh nghiệp phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực hiện thành công chiến lược của mình Xây dựng bản đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp xác định được mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược

Thu thập và xem lại thông tin nền tảng: Một số nguồn thông tin nền tảng cần xem đó là các báo cáo thường niên, tuyên bố sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn,

kế hoạch chiến lược, kế hoạch các dự án, các nghiên cứu tư vấn, các báo cáo kết quả, lịch sử doanh nghiệp, các báo cáo phân tích chuyên sau và cả dữ liệu về đối thủ cạnh tranh

Giá cả Chất lượng Khả năng Chọn lọc Tính năng Dịch vụ Đối tác Thượng hiệu

Quy trình Quản lý Hoạt động

Quy trình Quản lý Khách hàng

Quy trình Đổi mới

Quy định và Quy trình

Xã hội Các Quy trình

Sản xuất & chuyển giao sản phẩm & dịch vụ

Các Quy trình Gia tăng Giá trị Khách hàng

Các Quy trình Tạo sản phẩm & Dịch vụ mới

Các Quy trình Cải thiện cộng đồng & môi trường

Vốn Nhân lực Vốn Thông tin Vốn Tổ chức

Chiến lược

họ công việc Chiến lược CNTT

Chương trình thay đổi

tổ chức

Chiến lược năng suất

Cải tiến cấu trúc chi phí

Tăng hiệu quả

sử dụng tài sản

Chiến lược tăng trưởng

Mở rộng cơ hội tăng Doanh thu

Gia tăng giá trị Khách hàng Giá trị Cổ đông Dài hạn

Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh

Hệ thống

Cơ sở dữ liệu Mạng

Văn hóa Tính lãnh đạo

Kết nối Đồng đội

Nguồn: Kaplan & Norton, 2003, trang 32

Hình 1.5.: Bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton

1.4 Các tiêu chí lựa chọn đơn vị tổ chức phù hợp để xây dựng Thẻ điểm

cân bằng

Theo Riven (2009), có bảy tiêu chí lựa chọn điểm bắt đầu Thẻ đỉêm cân bằng:

Chiến lược: Nếu thiếu một chiến lược rõ ràng, các thước đo của thẻ điểm sẽ

khó gắn kết với nhau và cùng hướng về một hướng

Sự bảo trợ: Nếu thiếu sự cam kết hỗ trợ từ ban điều hành cấp cao thì việc phát

triển thẻ điểm có thể bị đình trệ và ngưng giữa chừng

Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng: Tổ chức thực sự có nhu cầu xây dựng thẻ điểm

cân bằng thì mới có động lực theo đuổi nó

Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt: Phải có sự ủng hộ

của các cấp quản lý và giám sát viên thì thẻ điểm mới có thể được truyền đạt một cách thông suốt xuống các nhân viên cấp thấp nhất

Phạm vi tổ chức: Đơn vị kinh doanh được chọn áp dụng thẻ điểm cân bằng

cũng phải giống như công ty, có nghĩa là cũng phải có chiến lược, khách hàng được xác định, các quy trình cụ thể, điều hành và quản lý

Dữ liệu: Tổ chức phải có khả năng thu thập được những dữ liệu cần thiết thì

mới có thể tiến hành đo lường hiệu quả hoạt động bằng các thước đo

Nguồn lực: Không thể xây dựng thẻ điểm cân bằng chỉ bằng một hai người, mà

phải có đủ một nhóm những cá nhân đồng lòng hướng tới một mục tiêu chung

1.5 Các bước thiết kế xây dựng Thẻ điểm cân bằng

Thiết kế xây dựng Thẻ điểm cân bằng gồm các bước sau:

Bước 1: Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu

Bước 2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2020 của công ty

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày tổng quan về Thẻ điểm cân bằng, các khái niệm, thành phần, các mối quan hệ giữa các thành phần trong từng viễn cảnh của thẻ điểm và các bước xây dựng Thẻ điểm như thế nào giúp chúng ta có cái nhìn bao quát về Thẻ điểm cân bằng Chương 2 sẽ đi vào thực trạng các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng

tại Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÁC VIỄN CẢNH CỦA THẺ ĐIỂM TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÀI GÒN 3 2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty

- Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3 được thành lập từ năm 1986 với tên gọi Xí Nghiệp May Sài Gòn 3 trực thuộc Liên Hiệp xí nghiệp may Thành Phố, lúc đó vốn

là một xí nghiệp may mặc có qui mô nhỏ

- Đến tháng 3/1993 trở thành Công ty May Sài Gòn 3 trực thuộc Sở Công Nghiệp TP.HCM

- Từ tháng 10/2001 chuyển thể từ Doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ Phần May Sài Gòn 3 theo quyết định số 785/QĐ-TTg ngày 27/06/2001 của Thủ Tướng Chính Phủ

- Thông tin công ty:

Tên công ty: Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3

Saigon 3 Garment Joint-Stock Company

Văn phòng đại diện: 40/32 Quốc Lộ 13, P Hiệp Bình Phước, Q Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh

Số chuyền may: 37 chuyền

Năng lực sản xuất: 900.000 sản phẩm mỗi tháng

Doanh thu: 88.000.000 USD mỗi năm

- Sản phẩm chủ yếu:Quần Jeans: 40%, KaKi:40%, Quần áo thể thao: 20%

- Khách hàng chính: Uniqlo, HAP, Itochu, Saragai, Teijin Frontier, Kaiser, Hoza, MGF Sourcing, JC Penney, Lucretia, Excel Kind, Asmara, Saitex, …

- Nhãn hiệu chính: Uniqlo, Earth Music & Ecology, Yamato, Westbound, J Crew, Express, VF Lee, Arizona, Decree, Tom Tailer, Target, Garage, Gstar, Garcia, Hot Topic, F21, Le Coq Sportif, Miki House, Aigle,…

Công ty còn tham gia đầu tư cổ phần vào các đơn vị: Công ty LEGAMEX, Công ty GARMEX Sài Gòn, Công ty SALEACO, Tổng công ty Hanosimex và cổ đông sáng lập của công ty đầu tư và phát triển Gia Định (GĐI )

- Chính sách chất lượng

Mọi cán bộ công nhân viên công ty luôn làm việc với phương châm:

“ Tất cả cho chất lượng sản phẩm vì sự phát triển bền vững của công ty ”

Do đó công ty luôn nỗ lực đám ứng vượt mọi yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, giá cả, an toàn và thuận lợi trong thanh toán tài chính Công ty cam kết duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 theo hướng ngày càng năng động hiệu quả

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự

Số liệu từ bảng 2.1 và bảng 2.2 cho thấy, lực lượng lao động của công ty đã giảm đáng kể về số lượng nhưng lại tăng về chất lượng Số lượng lao động phổ thông giảm, trình độ đại học và cao đẳng tăng lên chứng tỏ công ty đã hướng tới tuyển dụng và đào tạo nhân lực phù hợp với sự phát triển của thị trường cũng như nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường quốc tế Thêm vào đó, với đặc điểm của ngành may, lao động chủ yếu của công ty vẫn là lao động nữ phổ thông tham gia trực tiếp vào qúa trình sản xuất sản phẩm Số lượng lao động có trình độ cao chủ yếu tập trung ở khối văn phòng, trong các phòng ban chức năng và các vị trí quản lý tại xưởng

Cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3 được trình bày như Hình 2.1

Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự CTCP May Sài Gòn 3

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3

- Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân từ 10% trở lên

- Đảm bảo hài hòa các lợi ích, thu nhập bình quân của người lao động

luôn ổn định ở mức cao

- Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước

- Duy trì lợi nhuận tích lũy để công ty phát triển bền vững

2

XÍ NGHIỆP MINAKO 3

XÍ NGHIỆP THỊNH PHƯỚC

XÍ NGHIỆP BÌNH PHƯỚC

XÍ NGHIỆP HIỆP PHƯỚC

XÍ NGHIỆP THÊU

PHÒNG QUẢN

LÝ CHẤT LƯỢNG

PHÒNG

TỔ CHỨC NHÂN

SỰ

PHÒNG

KẾ TOÁN

PHÒNG XUẤT NHẬP KHẨU

PHÒNG THIẾT

BỊ ĐIỆN

-TRUNG TÂM THỜI TRANG

CAO

ỐC VĂN PHÒNG

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

Bảng 2.1: Thống kê tỉ lệ lao động và giới tính nhân viên (31/12/2016)

Nguồn: P Tổ chức Nhân sự CTCP May SG3

Bảng 2.2: Tổng hợp trình độ nhân sự CTCP May SG3 qua các năm

Nguồn: P Tổ chức Nhân sự CTCP May SG3

Chiến lược phát triển trung và dài hạn:

- Ngành nghề kinh doanh: lấy sản xuất may mặc làm nền tảng trên cơ sở:

+ Tăng tỉ trọng hàng FOB

+ Chủ động nguồn nguyên phụ liệu và phát triển mẫu mã

+ Nghiên cứu các quy định đối với sản phẩm may mặc để có thể tận dụng tối đa các lợi thế do các hiệp định FTA, ASEAN mang lại

- Về thị trường: giữ vững các thị trường xuất khẩu chính như Nhật, Mỹ,

từng bước phát triển các thị trường khác khi có điều kiện

- Về nguồn lực: tăng cường đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý trẻ,

năng động, bản lĩnh, chuyên nghiệp

- Về quản trị doanh nghiệp: áp dụng các phương pháp quản lý mới tinh

gọn, hiệu quả, liên tục cải tiến hệ thống quản lý để phát huy hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Về chính sách đối với người lao động: nâng cao chế độ, phúc lợi, đảm

bảo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động

Các mục tiêu phát triển bền vững (môi trường, xã hội và cộng đồng): phát triển doanh nghiệp toàn diện, bền vững gắn liền với việc bảo vệ môi trường và trách nhiệm xã hội, chung tay phát triển cộng đồng

2.2 Thực trạng các viễn cảnh của BSC tại CTCP May SG3

2.2.1 Phương diện tài chính

Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của May Sài Gòn 3 từ năm 2013 đến năm 2015 được thể hiện trong bảng 2.3và bảng 2.4

Số liệu từ bảng 2.4 cho thấy doanh thu của SG3 năm 2013 là rất cao (1,861,925 triệu đồng), năm 2014 doanh thu lao dốc mạnh chỉ còn 1,264,576 triệu đồng và năm

2015 tăng nhẹ lên 1,349,758 triệu đồng Doanh thu có sự biến động mạnh trong năm 2014 là do các tác động trong nội bộ của SG3 Chính sách đổi mới của Tổng giám đốc với việc áp dụng hàng loạt chương trình cải tiến tại các xí nghiệp mà chưa chuẩn bị tâm lý thay đổi như áp dụng LEAN trong sản xuất và quản lý, sử dụng phần mềm ERP quản lý đơn hàng tại các phòng ban liên quan khiến công nhân viên bất mãn về cách quản lý của Tổng giám đốc.Hàng loạt cuộc đình công tại các xí nghiệp khiến cho hoạt động sản xuất bị đình trệ Thêm vào đó, chiến tranh giữa những nhà điều hành cấp cao, bài trừ, miễn nhiệm Tổng Giám đốc và sa thải hàng loạt nhân sự cấp cao của công ty khiến cho tình hình càng trở nên căng thẳng Chính

vì lý do này, hầu hết các đơn hàng của khách hàng vào cuối năm 2014 đã đồng loạt

bị hủy và chỉ quay trở lại khi tình hình nội bộ đã ổn định hơn vào giữa năm 2015 Tuy nhiên, những chính sách mới của Tổng giám đốc đã phát huy tác dụng khi giá vốn hàng bán đã giảm xuống đáng kể từ 92% năm 2013 xuống còn 82.4% năm

2014 và 84.8% năm 2015 mặc dù năm 2015 không còn áp dụng những chính sách này nữa Vì thế, lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (TNDN) của SG3 vẫn tăng trưởng từ 36,189 triệu đồng năm 2013 lên 89,755 triệu đồng năm 2015 và 96,707 triệu đồng năm 2015 Đây là dấu hiệu cho thấy SG3 đã áp dụng thành công chiến lược giảm chi phí khiến cho giá vốn hàng bán giảm xuống và lợi nhuận gộp

I Tiền và tương đương tiền 260,335 776,241 780,567

II Giá trị đầu tư tài chính ngắn hạn 498,320 29,316 29,290 III Các khoản phải thu ngắn hạn 72,695 140,667 157,436

IV Đầu tư dài hạn 52,808 75,308 78,929

Bảng 2.4: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

7

Chi phí quản lý doanh

(60,037) (62,771)

14

Thuế thu nhập doanh nghiệp

– hoãn lại 4,565

(989) 297

15

Chi phí thuế thu nhập doanh

(48,728) (29,618)

16 Lợi nhuận sau thuế TNDN 36,189 89,755 96,707

17

Số cổ phiếu bình quân đang

lưu hành trong năm - CP phổ

thông

296,633 296,633

18 Thu nhập/CP*1000000 121,999 302,581 27,059

Nguồn: Phòng Kế toán – Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3

Về phương diện tài sản và nguồn vốn, SG3 đã chuyển đổi từ đầu tư tài chính ngắn hạn năm 2013 (498,320 triệu đồng) (Tiền: 73,765 triệu đồng) sang trữ tiền 729,893 triệu đồng (Đầu tư tài chính ngắn hạn: 29,316) Thêm vào đó, công ty chỉ

sử dụng duy nhất nguồn vay ngắn hạn năm 2013 là 14,306 triệu đồng và sau đó

không sử dụng vốn vay (kể cả ngắn hạn và dài hạn)

Một số chỉ tiêu tài chính nổi bật tổng hợp trong bảng 2.5 như sau:

Bảng 2.5: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính

I Chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời

II Chỉ tiêu phân tích hiệu suất tài sản

1 Kỳ thu tiền bình quân

III Chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán nợ

1 Tỷ số thanh toán hiện thời

1.47

1.69

1.69

1.44

1.60

1.52

3 Tỷ số thanh toán tiền mặt

0.13

1.22

1.19

IV Chỉ tiêu đánh giá khả năng quản lý nợ

1.63

1.17

1.19

0.05

0.03

0.03

Nguồn: Theo tính toán của tác giả dựa vào bảng 2.3 và 2.4

Số liệu từ bảng 2.5 cho thấy tỷ số ROE của Sài Gòn 3 tăng qua các năm và tăng

mạnh nhất vào năm 2014 (từ 9.82% lên 16.98%) Điều đó cho thấy, hoạt động kinh

doanh của Sài Gòn 3 phát triển mạnh Nghiên cứu các đòn bẩy hiệu quả khác, ta

thấy lợi nhuận biên của Sài Gòn 3 có xu hướng tăng Mặt khác, vòng quay toàn bộ vốn đã giảm từ 1.92 vòng vào năm 2013 xuống còn 1.10 vòng vào năm 2014

Lợi nhuận biên của Sài Gòn 3 có phần được cải thiện, cho thấy việc kết hợp tốt hơn giữa việc tăng giá và kiểm soát chi phí trong hoạt động của công ty Thực tế doanh thu của công ty đã giảm trong thời kì này nên lợi nhuận biên tế tăng chủ yếu

là do tiết kiệm chi phí Vòng quay tài sản giảm là do vòng quay tồn kho giảm nhiều, vòng quay tài sản cố định giảm từ năm 2013 đến năm 2014 và lại tăng mạnh vào năm 2015

Tóm lại, phân tích tỷ số tài chính của công ty May Sài Gòn 3 cho thấy lợi nhuận tăng mạnh, công việc kinh doanh đang phát triển tốt

2.2.2 Phương diện khách hàng

Theo Kaplan & Norton thì khía cạnh khách hàng cần phải quan tâm đến 3 vấn

đề chủ yếu: thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ (giá cả, chất lượng, đa dạng, tính

năng…); mối quan hệ khách hàng và hình ảnh (thương hiệu) Tuy nhiên, do đặc

điểm của Sài Gòn 3 nói riêng và của ngành dệt may nói chung chủ yếu là gia công hàng xuất khẩu cho các thị trường lớn như Mỹ, Nhật, Châu Âu,… nên giá trị về thương hiệu và thuộc tính của sản phẩm đã được khách hàng định sẵn từ trước Mặc

dù Sài Gòn 3 cũng có nhãn hàng nội địa riêng nhưng chủ yếu để lấp đầy chỗ trống trên chuyền may khi xí nghiệp bị thiếu hụt hàng hoặc có vấn đề phát sinh không thể tiếp tục kế hoạch đã đặt ra Chính vì thế, doanh thu của nhãn hàng chỉ chiếm 1% tổng doanh thu và chưa được chú trọng đến việc phát triển hình ảnh thương hiệu với khách hàng tiềm năng

Đối với các mặt hàng gia công hoặc FOB trực tiếp cho khách hàng, Sài Gòn 3 chú trọng đặt chất lượng dịch vụ lên hàng đầu và luôn luôn tạo mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, quan tâm và theo sát nhu cầu của khách hàng để có thể nắm bắt cơ hội nhanh nhất Ngoài ra, Sài Gòn 3 tiếp tục đầu tư cho quy trình mang lại giá trị gia tăng cao cho khách hàng đó là “thiết kế sản phẩm” (phòng R&D) Đây là khâu quan trọng để khách hàng xác nhận có thể tin tưởng và gửi đơn hàng cho Sài Gòn 3 được hay không Bộ phận thiết kế sẽ chủ động tạo ra các thiết kế mới và tìm kiếm nguồn cung nguyên liệu đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng

Đối với phương diện khách hàng, công ty chủ yếu dựa trên số lượng mẫu phát triển cho khách hàng và số lượng đơn hàng nhận được trên những mẫu đã chào khách để có thể tính toán thiết kế số lượng mẫu phù hợp và đưa ra những giải pháp phát triển tốt bộ phận “R&D” của công ty (Bảng 2.6 & 2.7)

Bảng 2.6: Số lượng mẫu tương ứng số lượng đơn hàng của khách hàng

STT Sản phẩm

Số lượng mẫu (cái)

Số lượng đơn hàng (mã hàng)

% đơn hàng/

mẫu

Số lượng mẫu (cái)

Số lượng đơn hàng (mã hàng)

% đơn hàng/

mẫu

Số lượng mẫu (cái)

Số lượng đơn hàng (mã hàng)

% đơn hàng/ mẫu

Nguồn: P Kinh doanh – Công ty CP May Sài Gòn 3

Bảng 2.7: Doanh thu dự kiến của Sài Gòn 3

Nguồn: Phòng kinh doanh – Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3

Số liệu từ bảng 2.6 và 2.7 cho thấy, năm 2013 là năm khởi đầu cho Sài Gòn 3 xuất khẩu denim sangthị trường Mỹ Trước đây, thị trường chủ lực của Sài Gòn 3 là Nhật Bản và chủ yếu sản xuất mặt hàng kaki Đối với thị trường Mỹ, Sài Gòn 3 còn nhiều hạn chế, chủ yếu học hỏi khách hàng, phát triển mẫu mã theo yêu cầu khách hàng đưa xuống nên không có sự sáng tạo, đơn hàng vì thế cũng không nhiều và khách hàng vẫn còn rất cẩn thận, chỉ cho làm đơn hàng “Test” để giữ mối quan hệ Tuy nhiên, đến năm 2014, khi phòng R&D được phát triển, công ty cũng tập trung phát triển mặt hàng denim, tập trung cả về tài chính và nhân lực khiến cho mẫu mã tăng vọt và đơn hàng cũng nhiều hơn trước, phù hợp với thị hiếu của người tiêu

dùng Hiện nay, mặt hàng denim đã tạm đi vào ổn định với những đơn hàng lớn và thu về lợi nhuận tăng trưởng mạnh

2.2.3 Phương diện quá trình kinh doanh nội bộ

Quản lý Nguyên phụ liệu đầu vào

Công ty thực hiện theo “hệ thống kéo”, có nghĩa là khách hàng gửi đơn đặt hàng rồi mới tiến hành mua nguyên phụ liệu sản xuất Chính vì thế, nguyên phụ liệu tồn kho là rất ít Tuy nhiên, thỉnh thoảng có đơn hàng bị hủy bởi khách hàng do doanh số bán không đạt như mong muốn nhưng nguyên phụ liệu đã đặt về nhà máy nên không thể trả lại nhà cung cấp và phải quản lý số nguyên phụ liệu này để dự trữ cho những đơn hàng tiếp theo của khách hàng hoặc hủy bỏ nếu không thể sử dụng được nữa (xem bảng 2.8 và 2.9)

Bảng 2.8: Số lượng Nguyên phụ liệu tồn kho tại May Sài Gòn 3

2 Phụ liệu (cái) 479,254 826,575 647,884

Nguồn: Phòng kế hoạch – Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3

Bảng 2.9: Dự kiến Nguyên phụ liệu tại May Sài Gòn 3

về tiến độ thực hiện Bộ phận sản xuất được đánh giá dựa trên số lượng đơn hàng

khách hàng yêu cầu, số lượng đơn hàng sản xuất và số lượng đơn hàng thực giao (xem bảng 2.10)

Bảng 2.10: Bảng theo dõi số lượng đơn hàng của May Sài Gòn 3

3 Số lượng thực giao (cái) 9,629,885 7,530,197 10,188,509

Nguồn: Phòng kinh doanh – Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3

Quản lý Nhà cung cấp

Hầu hết các nhà cung cấp được chỉ định từ khách hàng Một số phụ liệu không quan trọng sẽ được tự phát triển như nhãn ID, Nhãn thẻ bài, nhãn treo,… Vì thế, việc quản lý nhà cung cấp là rất khó khăn Tất cả các quá trình thương lượng và kí kết hợp đồng mua hàng đã được khách hàng làm việc với nhà cung cấp, Sài Gòn 3 chỉ gửi lại đơn hàng xác nhận nhận hàng và thanh toán Do đó, Sài Gòn 3 rất khó khăn trong việc thương lượng với nhà cung cấp về điều khoản thanh toán, các dịch

vụ đi kèm và giá cả Thêm vào đó, Sài Gòn 3 thực hiện theo quy trình ISO

9008-2001 cho nên bắt buộc phải đánh giá nhà cung ứng hàng năm Trong những đợt đánh giá thường niên này, nhiều nhà cung ứng có chất lượng dịch vụ không đạt yêu cầu của Sài Gòn 3, tuy nhiên, họ đã được khách hàng chỉ định và bắt buộc phải đặt hàng nên Sài Gòn 3 phải chấp nhận thông qua nhà cung cấp này mặc dù trong đánh giá đã bị loại

Quản trị khách hàng

Hiện tại công ty chưa có phần mềm quản lý khách hàng, chủ yếu do trưởng phòng kinh doanh chủ động liên lạc và tạo mối quan hệ với khách hàng Với đặc thù của ngành may mặc là khách hàng không nhiều, chủ yếu làm việc khi khách hàng

đã xác nhận đơn hàng nên trọng tâm đã được tập trung trong khâu sản xuất sản phẩm Hơn nữa, năng lực của Sài Gòn 3 hiện chỉ có thể đáp ứng nhu cầu của các khách hàng hiện tại và đôi khi không đủ năng lực để nhận thêm đơn hàng Chính vì thế, việc tìm kiếm khách hàng mới vẫn chưa được đầu tư đúng mức

Quản trị đổi mới

Công ty chưa có các thước đo để quản trị đổi mới, xuất phát từ việc công ty đi lên từ một doanh nghiệp nhà nước, khá thụ động trong việc nắm bắt những xu hướng mới và ngại thay đổi Điều này làm công ty trở nên “ù lì” trong việc nắm bắt những thông tin kinh tế mới, những thông tin trong ngành cho cán bộ công nhân viên để họ có thể nâng cao kiến thức, thay đổi tư duy hay những xu hướng thời trang mới trên thị trường mà liên quan trực tiếp đến phát triển sản phẩm và theo dõi đơn hàng Năm 2014, Tổng giám đốc đã cải tiến sản xuất bằng cách áp dụng chương trình LEAN bao gồm 5S trong sản xuất và sử dụng phần mềm ERP quản lý đơn hàng Tuy nhiên, do chưa có sự chuẩn bị về tâm lý cho công nhân viên nên dự

án này đã bị phá sản và Tổng Giám đốc cũng bị thay thế bởi một người khác

Quản trị các hoạt động xã hội

Công ty luôn chú trọng đến việc bảo vệ môi trường sống xung quanh bằng cách lắp đặt hệ thống xử lý nước thải, quy trình chế biến an toàn trong nhà bếp, không xả rác bừa bãi và tiết kiệm nguồn nhiên liệu bảo vệ trái đất Bên cạnh đó, công ty luôn chăm lo đến đời sống tinh thần của toàn thể công nhân viên bằng việc thường xuyên

tổ chức các buổi hoạt động ngoại khóa, liên hoan, sinh nhật cho nhân viên công ty, các hoạt động đoàn hội được phát huy tối đa và khuyến khích nhân viên năng nổ, yêu thích môi trường làm việc và thể hiện sự gắn kết

2.2.4 Phương diện đào tạo và phát triển

Yếu tố con người: con người luôn được công ty chú trọng nhằm nâng cao hiệu

suất làm việc cũng như đời sống của công nhân viên Đó là các chương trình thi đua gia tăng sản xuất, giảm tỉ lệ hàng phế và các hoạt động vui chơi nhằm nâng cao đời sống tinh thần cho toàn bộ công nhân viên của công ty Tuy nhiên, chỉ số được đánh giá duy nhất đối với yếu tố con người mà công ty đưa ra đó là tiền lương bình quân trên đầu người của công nhân viên Tuy nhiên, con số trung bình này có sự chênh lệch rất lớn giữa công nhân viên và các nhà điều hành Thực tế là công nhân viên không thể đạt được con số trung bình như đã báo cáo hàng năm (năm 2015 là 9 triệu đồng/ người)

Công ty không chú trọng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chủ yếu học tập qua công việc hàng ngày và xử lý các phát sinh, dựa vào kinh nghiệm của nhân viên là chủ yếu

Yếu tố về công nghệ: công ty chưa chú trọng đến yếu tố này, không có tiêu chí

đánh giá nào về các hoạt động công nghệ đã được sắp xếp, chủ yếu sử dụng nguồn sẵn có của công ty và chưa muốn thay đổi

Yếu tố văn hóa: tuy chưa có tiêu chí đo lường cho mục tiêu này nhưng những

gì được thể hiện trong công ty đã tạo cho công nhân viên một môi trường làm việc thoải mái, tự tin trong công việc và giúp đỡ lẫn nhau hoàn thành nhiệm vụ, cho dù

đó có phải là nhân viên mới hay không Điều này tạo cho Sài Gòn 3 một nét đặc trưng khiến cho công nhân viên luôn nhớ về mái nhà thứ hai của mình Và minh chứng cho điều này, đội ngũ nhân viên Sài Gòn 3 phần lớn là những người lớn tuổi,

có nhiều kinh nghiệm và đã làm việc ở công ty từ những năm công ty mới bắt đầu

đi vào hoạt động

2.3 Thực trạng các điều kiện triển khai BSC tại công ty cổ phần may Sài

Gòn 3

- Chiến lược: Sài Gòn 3 đã có những định hướng và chiến lược rõ ràng

nhằm phát triển thị trường may mặc trong và ngòai nước (tập trung chủ yếu vào thị trường Nhật Bản) Tuy nhiên, những chiến lược này triển khai chủ yếu dựa trên kinh nghiệm điều hành của hội đồng quản trị và

đo lường bằng các chỉ tiêu tài chính, chưa có một hệ thống đo lường nào cho các chỉ tiêu phi tài chính

- Sự bảo trợ: ban điều hành là người hiểu rõ nhất vai trò và ý nghĩa của

Thẻ điểm cân bằng đối với sự phát triển của công ty, chính vì thế, ban điều hành là người đề xuất phát triển hệ thống BSC cho các hoạt động của công ty Tuy nhiên, để thực hiện được BSC cần phải có thêm sự hiểu biết các mục tiêu chiến lược và ý nghĩa của BSC đối với từng phòng ban

và nhân viên trực tiếp thực hiện các KPIs, Sài Gòn 3 vẫn chưa đáp ứng được hòan chỉnh điều này

- Nhu cầu về Thẻ điểm cân bằng: qua việc phân tích các viễn cảnh của

Thẻ điểm cân bằng cho thấy Sài Gòn 3 cần thiết phải thiết lập một hệ

thống đo lường bằng Thẻ điểm cân bằng cho tòan bộ hoạt động của công

ty

- Sự ủng hộ từ các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt: Năm 2015, Sài

Gòn 3 đã thay đổi một loạt các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt để thực hiện những thay đổi chiến lược trong tương lai Đây là đội ngủ quản lý trẻ, đầy nhiệt huyết và sẵn sàng thử nghiệm các phương pháp mới

- Phạm vi tổ chức: Sài Gòn 3 là đơn vị đứng thứ 10 trong ngành dệt may

với các chiến lược được hoạch định và mục tiêu rõ ràng khi thực hiện, đáp ứng được yêu cầu về phạm vi tổ chức của Thẻ điểm cân bằng

- Dữ liệu: toàn bộ dữ liệu của Sài Gòn 3 đều được lưu trữ và dễ dàng truy

xuất thành file Excel hoặc word

- Nguồn lực: Do việc thay đổi nhân sự từ năm 2015 nên một số vị trí vẫn

còn chưa tuyển được nhân viên hoặc nhân viên quá mới chưa nắm bắt được các chiến lược, định hướng mục tiêu của công ty

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CẤP CÔNG TY

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÀI GÒN 3 3.1 Căn cứ xây dựng Thẻ điểm cân bằng

- Sứ mệnh: “Phát triển, thiết kế, sản xuất và tung ra thị trường những sản

phẩm may mặc chất lượng cao”

Với sứ mệnh này, May SG3 luôn duy trì vị trí dẫn đầu bằng cách làm hài lòng khách hàng về những mong đợi sau:

+ Vẹn toàn bộ máy quản lý

- Tầm nhìn: “Mang xu thế thời trang mới nhất đến người Việt Nam và thế

giới trong vai trò là nhà cung cấp sản phẩm thời trang hàng đầu Việt Nam”

- Giá trị cốt lõi: “Nền tảng giá trị cốt lõi của Sài Gòn 3 là nhân viên và văn

hóa của công ty Nó xác định cách thức mà Sài Gòn 3 kinh doanh, thu hút khách hàng, quản lý công việc và các quá trình.” Đó là:

- Quy tắc ứng xử trong kinh doanh: “Tuyên ngôn trong kinh doanh của

chúng tôi và tập hợp những nguyên tắc kinh doanh dựa trên những quy tắc ứng xử quốc tế đã được chấp nhận Chúng tôi sử dụng những quy tắc