MỘT số GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY ETL PUBLIC COMPANY

Nghiên cứu này đã đivào xem xét đánh giá tiêu chuẩn tuyển dụng và đề bạt cán bộ, bên cạnh các tiêuchuẩn về chuyên môn, nghiên cứu cũng làm rõ những tiêu chuẩn về đạo đức nghềnghiệp; đánh

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực

tại Công ty ETL Public Company

Ngành: Quản trị học Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Học viên: CHITLATDA CHAMPAPHANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ĐOÀN NGỌC TIẾN

Hà Nội - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Tôi xin cam đoan rằng sốliệu và kết quả nghiên cứu trong luận này là trung thực và không trùng lặp với các

đề tài khác Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận vănnày đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được ghi rõ nguồngốc Kết luận khoa học trong luận văn là kết quả quá trình nghiên cứu khoa họcnghiêm túc của tôi, trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trìnhnào khác

Hà Nội, Ngày …… tháng …… năm 2018

Tác giả luận văn

Chitlatda Champaphanh

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban giám hiệu Trường Đại học NgoạiThương, Quý thầy cô Khoa sau đại học cũng toàn thể các thầy cô trong trường đãtạo điều kiện cho tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành khóa học cũng như bàiLuận văn tốt nghiệp

Đồng thời, Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Đoàn Ngọc Tiến,

người đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn, giúp đỡ, góp ý tận tình chotôi trong quá trình thực hiện luận văn này

Hà Nội, ngày … tháng … năm 2018

Tác giả luận văn

Chitlatda Champaphanh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ vii

DANH MỤC HÌNH vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ vii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân sự 7

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.2 Mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực 8

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 10

1.2 Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực 11

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 11

1.2.2 Phân tích công việc 11

1.2.3 Công tác tuyển dụng 13

1.2.4 Đánh giá hoàn thành công việc 14

1.2.5 Đào tạo nguồn nhân lực 16

1.2.6 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ 17

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 17

1.3.1 Nhóm các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 18

1.3.2 Nhóm các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong 19

1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số tập đoàn kinh tế, công ty trong lĩnh vực viễn thông 20

1.4.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của tập đoàn Ericsson 20

1.4.2 Kinh nghiệm của công ty Mobifone Việt Nam 22

1.4.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty ETL Public 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ETL

PUBLIC 26

2.1 Một số nét tổng quan về công ty ETL Public 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công Ty 28

2.1.3 Thống kê về lao động 31

2.1.4 Những tồn tại và thách thức lao động 33

2.2 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ETL Public 34

2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 34

2.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong 39

2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ETL Public 42

2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 42

2.3.2 Phân tích công việc 43

2.3.3 Công tác tuyển dụng 46

2.3.4 Đánh giá hoàn thành công việc 47

2.3.5 Công tác đào tạo 50

2.3.6 Lương, thưởng, chính sách đãi ngộ 54

2.4 Đánh giá chung 62

2.4.1 Kết quả đạt được 62

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 63

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ETL PUBLIC CHO ĐẾN NĂM 2020 64

3.1 Quan điểm quản trị nguồn nhân lực công ty đến năm 2020 64

3.1.1 Tác động của Hội nhập quốc tế đến Quản trị Nguồn nhân lực của Công ty ETL Public 64

3.1.2 Quan điểm hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực của Công ty ETL Public cho đến năm 2020 70

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cho đến năm 2020 74

3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 74

3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 75

3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực 75

3.2.4 Hoàn thiện công tác tiền lương 77

3.2.5 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên 83

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

PHỤ LỤC 01 ……… 87

PHỤ LỤC 02……… 94

CHDCND

NNL

QTNNL

DN

CNTT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Thống kê số lao động của Công ty ETL theo giới tính 31

Bảng 2.2: Thống kê số lao động của Công ty ETL Public theo thâm niên công tác năm 2017 32 Bảng 2.3: Thống kê lao động của Công ty ETL Public theo trình độ Những thông tin cá nhân 31 DANH MỤC HÌNH Hình 2.1: Hiểu biết về nhiệm vụ và trách nhiệm công việc 45

Hình 2.2: Mức độ công bằng trong đánh giá thực hiện công việc 49

Hình 2.3: Mức độ thay đổi công việc trong 5 năm tới 52

Hình 2.4: Nhận thức về kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc 54

Hình 2.5: Đánh giá về hệ thống thù lao lao lao động 58

Hình 2.6: Đánh giá về thù lao lao động/kết quả đánh giá thực hiện công việc 60

Hình 2.7: Đánh giá về môi truờng làm việc hiện tại Những thông tin cá nhân 57

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty ETL Public 28

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Luận văn nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn

nhân lực tại Công ty ETL Public Company” Trước tiên, bài viết đã nêu ra cái

nhìn tổng quan về đầu quản trị nguồn nhân lực: các khái niệm, vai trò, mối quan hệgiữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực; tiếp đó, bài viết đề cập các nộidung của quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhânlực của một doanh nghiệp Luận văn cũng nêu một số kinh nghiệm về quản trịnguồn nhân lực của các tập đoàn kinh tế, công ty viễn thông lớn và rút ra bài họckinh nghiệm cho công ty ETL Public

Tiếp theo, luận văn tìm hiểu tổng quan Công ty ETL Public bao gồm: lịch sửhình thành phát triển, cơ cấu bộ máy tổ chức, thống kê lao động và những khó khăncòn tồn tại trong vấn đề lao động Tiếp theo, luận văn tập trung phân tích thực trạngquản trị nguồn nhân lực tại Công ty theo các nội dung đã đưa ra tại phần một Từthực trạng trên, luận văn đã đưa ra đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty ETL Public: những thành tựu đã đạt được, những hạn chế còn tồn tại

Cuối cùng, trên cơ sở nghiên cứu tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đếnquản trị nguồn nhân lực của Công ty ETL Public và quan điểm quản trị nguồn nhânlực của công ty cho đến năm 2020, tác giả đã đề xuất một số hoàn thiện quản trịnguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian tới

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người là yếu tố tác động rất mạnh mẽ vào

sự phát triển của toàn xã hội nói chung và của doanh nghiệp nói riêng Để đánh giá

sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp, nhân tố nguồn nhân lực mạnh hayyếu là một điều không thể bỏ qua Nhất là giai đoạn hội nhập và cạnh tranh như hiệnnay, vấn đề nguồn nhân lực đã và đang được các doanh nghiệp đặc biệt chú trọngquan tâm Đó là làm sao xây dựng được đội ngũ cán bộ công nhân viên có chấtlượng cả về trí lực và thể lực; làm sao để tuyển dụng, thu hút cũng như giữ chânđược nhân tài, tránh để xảy ra tình trạng “chảy máu chất xám”

Công ty ETL Public là một doanh nghiệp có tiềm năng phát triển lớn, sảnphẩm của Công ty được thị trường trong và ngoài nước chào đón Cũng như cácdoanh nghiệp khác, kể từ khi thành lập và trải qua nhiều năm hoạt động, vấn đềquản lý nhân sự nói riêng và phát triển nguồn nhân lực nói chung của công ty luônphải đối mặt với những khó khăn, xáo trộn cán bộ Công ty phải đối mặt với tìnhtrạng biến động nhân sự liên tục Đặc biệt là tình trạng những nhân sự trẻ tuổi cóthời gian làm việc rất ngắn, điều này gây tác động tiêu cực không nhỏ đến hiệu quảsản xuất kinh doanh của Công ty Bên cạnh đó, Công ty có quá nhiều sự biến độngnhân sự sẽ làm ảnh hưởng đến tinh thần và hiệu quả làm việc của những người ở lại.Đây thực sự là một vấn đề gây nhức nhối cho Ban lãnh đạo Công ty trên con đườngtìm kiếm một giải pháp nhân sự mới, vì sự phát triển của công ty phụ thuộc rấtnhiều vào việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp

Vì vậy, tôi chọn thực hiện Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty ETL Public Company” Trên cơ sở đó giúp Ban lãnh

đạo Công ty xác định được những tồn tại trong chính sách quản trị nguồn nhân lực,nhằm đưa ra được các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục và xâydựng, phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược pháttriển của công ty trong giai đoạn tới

2. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

QTNNL là bộ môn khoa học mới được đưa vào CHDCND Lào Do đó cáckiến thức, kinh nghiệm triển khai ứng dụng những nội dung khoa học của quản trịnguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Lào cũng còn hạn chế Các công trìnhnghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cũng còn ít Đa sốcác công trình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là luậnvăn thạc sỹ và chuyên đề cử nhân

Điển hình như Siamphone Khotvong, Khamphet Tuttavong và

Khamphouvi Lovanheouang (năm 2007) đã tiến hành nghiên cứu quản trị nguồn

nhân lực của doanh nghiệp dệt Lào Nghiên cứu này đã tổng kết, đánh giá được môhình quản trị nguồn nhân lực mà Công ty dệt Lào đã áp dụng Nghiên cứu này đã đivào xem xét đánh giá tiêu chuẩn tuyển dụng và đề bạt cán bộ, bên cạnh các tiêuchuẩn về chuyên môn, nghiên cứu cũng làm rõ những tiêu chuẩn về đạo đức nghềnghiệp; đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty; đánh giáđược hoạt động đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động cho người laođộng…vv Nghiên cứu cũng chỉ rõ những hạn chế trong công tác quản trị nguồnnhân lực của Công ty nhất là trong thù lao lao động, đào tạo và phát triển Nghiêncứu đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lựccủa Công ty Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng còn một số hạn chế như chưa gắnđược các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực với nhau và với việc thực hiệnchiến lược phát triển của doanh nghiệp, chưa gắn được quan hệ của người lao độngvới tổ chức mà họ làm việc, chưa thấy rõ tác động của hội nhập quốc tế đến công tácquản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp nghiên cứu

Chanhthachak Vanysouvong, Soulith Phomsopha và Thavone Mykeopaseuth (năm 2007) đã nghiên cứu đề tài Quản trị NNL của doanh nghiệp

Bưu điện Lào, với mẫu nghiên cứu là cán bộ nhân viên trong biên chế của doanhnghiệp Đề tài này tập trung vào lấy ý kiến của cán bộ của doanh nghiệp phản hồi vềcác chính sách về quản trị nguồn nhân lực Kết quả nghiên cứu cho thấy đa số cán

bộ đánh giá tốt về các chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Cụ thểlà: các chính sách được đánh giá trên mức trung bình đánh giá cao nhất là chính

sách tuyển dụng (X=3.62), chính sách thù lao lao động (X=3.51), đánh giá thực hiệncông việc (X=3.38), chính sách phúc lợi xã hội (X=3.23) đối với chính sách thù lao,

đa số cán bộ rất hài lòng về tiền lương cơ bản (X=2.81), chưa hài lòng về chính sáchthù lao làm thêm giờ (X=1.79) mức ít nhất Với đánh giá này, các tác giả giúp cholãnh đạo doanh nghiệp có cách nhìn toàn diện, đầy đủ hơn về các chính sách liênquan đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Viengnakhone Somchanhmavong, Vanhmysay Nammavong và Souklykone Champa (2008) đã tiến hành nghiên cứu Quản trị NNL cho Công ty

tôn lợp SANTIPHAP Lào về tuyển chọn cán bộ, sự hài lòng của cán bộ đối với việcthực hiện thù lao lao động Kết quả việc nghiên cứu đã cho thấy mức độ hài lòngcủa người lao động về thù lao của Công ty Tuy nhiên, đề tài này mới đo lường đượcmức độ hài lòng của cán bộ của các phòng/ban của Công ty đối với thù lao trực tiếp

và gián tiếp mà chưa thấy được các nhân tố tác động đến mức độ hài lòng của cán

bộ đối với thù lao lao động Mặt khác, nghiên cứu này cũng chưa đặt thù lao laođộng trong mối quan hệ với các nội dung khác của Quản trị NNL trong Công ty

Có một số luận văn thạc sĩ của học viên cao học trong chương trình đào tạothạc sỹ hợp tác giữa Trường đại học Kinh tế Quốc dân (Việt Nam) và đại học Quốcgia Lào đã nghiên cứu từng nội dung của Quản trị NNL trong doanh nghiệp nhưnghiên cứu về tạo động lực cho người lao động, đào tạo và phát triển NNL, tổ chứctiền lương trong doanh nghiệp như Công ty Bia Lào, Công ty Viễn thông Lào, Công

ty Bưu chính Lào…vv Tuy nhiên, chưa có đề tài nào đi vào nghiên cứu, đánh giátoàn diện đối với công tác Quản trị NNL trong doanh nghiệp đã có một số đề tàichuyên đề của sinh viên Lào đang học tập tại Trường đại học Kinh tế Quốc dân vềQuản trị NNL ở một số doanh nghiệp ở Lào Nhìn chung, các chuyên đề này mớidừng lại ở miêu tả hiện trạng của công tác QTNNL ở một số nội dung như đào tạo

và phát triển, tiền lương, sử dụng lao động…vv chưa đề cập một cách toàn diện vềcông tác QTNNL

Như vậy, có thể thấy đã có một số nghiên cứu về Quản trị NNL trong doanhnghiệp ở CHDCND Lào đã được công bố Các công trình nghiên cứu mới đề cập tới

từng nội dung hoạt động của Quản trị NNL, thiếu các công trình nghiên cứu tổngthể về Quản trị NNL trong doanh nghiệp; đồng thời cũng chưa có công trình nghiêncứu nào đặt công tác Quản trị NNL của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập kinh

tế quốc tế Có thể khẳng định, tại CHDCND Lào, cho đến nay chưa có một côngtrình khoa học nào nghiên cứu một cách hệ thống và toàn diện về Quản trị NNL,cũng chưa có công trình nghiên cứu nào toàn diện về Quản trị NNL của Công tyETL Public

Điểm khác biệt lớn nhất của đề tài luận án này với các công trình đã nêu ởtrên đó là công trình này hệ thống hóa và đưa lý luận về Quản trị NNL vào thực tiễn

ở CHDCND Lào, nghiên cứu hệ thống và toàn diện về công tác QTNNL ở Công tyETL Public, đặt công tác Quản trị NNL trong mối quan hệ với thực hiện chiến lượcphát triển của Công ty và trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Có thể xemtrường hợp của Công ty ETL Public là trường hợp điển hình để áp dụng cho cácdoanh nghiệp khác ở CHDCND Lào

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Tìm hiểu thực trạng và đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ETL Public

 Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về nguồn nhân lực

Phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty ETLPublic, đánh giá các mặt tích cực, xác định những mặt còn tồn tại, hạn chế

Đề xuất, các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công

ty cho đến năm 2020

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Các chính sách và các nội dung hoạt động Quản trị NNL của Công ty ETLPubic Các chính sách và hoạt động này được đặt trong mối quan hệ với việc thựchiện chiến lược phát triển của Công ty trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Luận văn giới hạn hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở các nội dung:

(i) hoạch định nguồn nhân lực

(ii) phân tích công việc

(iv) đánh giá công việc

(v) đào tạo nguồn nhân lực

(vi) chính sách đãi ngộ

5 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích đề ra, tác giả đã sử dụng phương pháp của chủ nghĩaduy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử, sử dụng tổng hợp và phân tíchthống kê, có sử dụng kết hợp các bảng, biểu để tính toán, minh họa, so sánh và rútkinh nghiệm Ngoài ra, tác giả sử dụng phương pháp phân tích tài liệu, nghiên cứucác công trình trong và ngoài nước về các vấn đề có liên quan đến đề tài nghiên cứu

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung củaluận văn bao gồm ba chương:

TY ETL PUBLIC

TẠI CÔNG TY ETL PUBLIC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân sự

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khácnhau về nguồn nhân lực Theo giác độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độtuổi lao động có khả năng lao động Tổng cục Thống kê khi tính toán nguồn nhânlực xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang àm việc trong cácngành kinh tế quốc dân Ở giác độ vĩ mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực làlực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách củadoanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp đượchình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhautheo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lưc khác củadoanh nghiệp do chính cản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm

cá nhân khác nhau, có tiền năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội,các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đốivới hoạc động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vàochính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” Từ hai giác độ vĩ

mô và vi mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trongmột tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp).Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng

xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp Nguồn nhânlực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực haybất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức củanhững người lao động Luận văn nghiên cứu giải pháp về phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp Do vậy khi nói về nguồn nhân lực trong luận văn thì đó lànguồn nhân lực doanh nghiệp

Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổchức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy

trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.

Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là tráchnhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc củanhững người được thuê làm các chuyên gia Đó là một phần của quản trị liên quanđến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanhnghiệp”

Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạtđộng, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏathuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảođảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”

Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) thìFrench và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện TheoFrench: “Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liênquan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”

Do đó, trong luận văn này, tác giả đưa ra khái niệm quản trị nguồn nhân lực

là “Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó,các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cáchứng xử để phát triển doanh nghiệp” hay “Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động,chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệgiữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó Quản trị nhân sự đòi hỏi phải

có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”

Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển

1.1.2 Mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm

vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp Dù gọi quản trị nhân

sự hay quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con người trong một tổ chức, doanhnghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhânviên như trước đây Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phùhợp với môi trường kinh doanh mới Đại diện cho trường phái này có French W.,Dessler G, Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏhai mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực nguồn nhân lực và vai trò then chốt củayếu tố con người trong các tổ chức Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượngnghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự

Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trịnhân sự Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phươngpháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị Quan điểm này nhấn mạnh tầm quantrọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mớithông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lượccủa doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất cácnguồn lực của tổ chức Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đạihọc Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợpStuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper Guest, Walton, Carrel, Elbert,Hafield, Blyton, Turbull, M Foot, C Hook, Mabey và Graeme, Với các nướcphát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động

có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giáccao, sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách này Thêm vào

đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của cácdoanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng nguồn nhân lực thì cácdoanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị conngười để nâng cao năng lực cạnh tranh

Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cáchmạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lêncủa quản trị nhân sự Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington vàHall, Wayne, Noe, Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai

quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp,nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không

có những đòi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệpcao, phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trungtâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thànhcông của quản trị con người” – Likert – 1967 “Các công ty ngày nay hơn nhau haykhông chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty –nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tàinguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” – Jim Keyser – 1987

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trongcác tổ chức ở tầm vi mô Với việc coi nguồn nhân lực là một tài sản quý báu củadoanh nghiệp thì quản trị nguồn nhân lực có vai trò là:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để nâng cao năng suất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viênđược phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tạinơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là nguồn nhânlực Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở sứckhỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn sáng tạo cógiá trị của họ Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thànhcông ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khảnăng biết phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình.Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trongmấy thập kỷ qua khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càngnâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các doanh nghiệp phải đốiđầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy

thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên

1.2 Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mậtthiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh.Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau TrầnKim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê):

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trunghạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối vớicác mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu,

kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với cácmục tiêu kế hoạch ngắn hạn)

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề racác chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứngvới các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

1.2.2 Phân tích công việc

Khái niệm: Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạntrách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những ngườinhư thế nào để thực hiện công việc tốt nhất Đây là một tiến trình mô tả và ghi lại mụctiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thànhcông việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết hoàn thành công việc

Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao

nhiêu nhân viên là đủ? các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì? Từphân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn côngviệc (Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – xã hội)

Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụthể, nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc; Bảntiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoànthành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹnăng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lự, đặc điểm cá nhân, màcông việc đòi hỏi ở người đảm nhận Đây là các thông tin quan trọng và là bằngchứng, cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân sự Để quá trình phân tích công việcđược chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phốihợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp vàbản thân nhân viên làm công việc đó

Trình tự thực hiện phân tích công việc, thông thường gồm 6 bước:

+ Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Xác địnhmục đích sử dụng thông tin ta mới xác định được các phương pháp thu thập thôngtin;

+ Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản Thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ chức, sơ

đồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có Cho ta biết công việc này vàcông việc khác liên hệ với nhau như thế nào, chức vụ và quyền hạn ra sao và giúpcho ta xây dựng được bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn;

+ Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc tương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;

+ Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích côngviệc Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiệnlàm việc, cá tính, khả năng,…

+ Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác Kiểm tralại thông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận công việc đó và cấpquản trị trực tiếp của đương sự;

+ Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc;

− Phương pháp phân tích công việc: có nhiều phương pháp phân tích côngviệc Nó tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập Một số phương pháp phổ biếnthường dung:

+ Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều hành.Ngoài những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ, ) công nhân viên phải

mô tả toàn bộ các nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lượng công việc Hạnchế: cán bộ công nhân viên không thích điền vào những bảng câu hỏi một cách chitiết và không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi đối với cấp điều hành

+ Quan sát: phương pháp này được sử dụng chủ yếu để quan sát những công việcđòi hỏi kỹ năng lao động bằng tay chân (như các công nhân trực tiếp sản xuất) Hạnchế: đối với công việc lao động bằng trí óc thì sử dụng phương pháp này không đủ lắm

+ Tiếp xúc, trao đổi: phương pháp này thực hiện với chính những người làmcông việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của họ cho phép chúng

ta thu thập được những thông tin cần thiết Phương pháp này tập trung vào tínhtrung thực

+ Phỏng vấn: với phương pháp này thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước, côngnhân phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành Và hỏi cả người quản lý họ để cóthêm thông tin đồng thời kiểm tra lại thông tin do công nhân cung cấp có chính xáckhông Có thể phỏng vấn từng cá nhân hoặc phỏng vấn theo nhóm

+ Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu được thông tin chính xác

về mỗi công việc Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định nên kếthợp chúng với nhau để có bản mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn

1.2.3 Công tác tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốnlàm việc và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tạicông ty Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chính yếu Đối với các ứngviên họ cần có những thông tin cụ thể về công ty như thông tin về công việc, cơ hộithăng tiến, lương phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp đến người lao động

Đối với công ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinh nghiệm,đạo đức và quy mô có thể đáp ứng yêu cầu công việc của công ty Việc cung cấpthông tin của công ty là hoạt động nhằm thu hút nhân tài Việc thu thập thông tin vềcác ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao động theo nhu cầu nhân sự củacông ty.

Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộtheo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định

sử dụng họ Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích côngviệc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

1.2.4 Đánh giá hoàn thành công việc

Đánh giá hoàn thành công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện so vớichỉ tiêu đề ra Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp chocông ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lựccũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự

Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồi

cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và

so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trongquá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản vềđánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đàotạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v…phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch địnhnghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới Các doanhnghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớn cácdoanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình

đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánhgiá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệpnhư thế nào Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả côngviệc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện

công việc.

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều

phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nàođược cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp,cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khácnhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính

- Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về

kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Sử dụng phương pháp

không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giákhông chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho cácquyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó các nhà lãnh đạo vànhững người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc cần được huấnluyện về kỹ năng này

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường,

nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc

về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhàquản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ

rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầmquan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và cá nhân

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thực

hiện, so sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu.Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo luận

với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong cáchđánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữatrong thực hiện công việc của nhân viên

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong

đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến

thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉtiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗtrợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trongtừng khoảng thời gian nhất định.

1.2.5 Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồnnhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việchiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai Nhân sự có năng lực phải

có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinhnghiệm và đạo đức

+ Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dùsau quá trình tuyển chọn năng lực làm của họ đã phù hợp với yêu cầu công việc.Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối Khi phân tích công việc đã chochúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể, và người mới tuyểndụng ít khi có đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu Vì thế họ vẫn cần phải được đào tạothêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ đầu và ảnhhưởng đến hiệu quả làm việc của họ

+ Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển,

để tồn tại các công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạtđộng của công ty Do đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại độingũ nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai thácnhững công nghệ được cải tiến và đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích ứngvới những thay đổi trong quá trình làm việc Đây chính là quá trình gia tăng chấtlượng lực lượng lao động đảm bảo nhân sự từ bên trong công ty Tiến trình đào tạothông qua các bước như phân tích các yếu tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đàotạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn cácphương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng là đánhgiá chương trình đào tạo Kết quả của chương trình đã đáp ứng được nhu cầu đặt ranhư thế nào

Tóm lại, sau khi doanh nghiệp đã xây dựng cho mình một hệ thống bản mô tảcông việc khoa học, công việc tiếp theo là xây dựng quy trình đánh giá hiệu quảhoạt động của nhân viên Sự đánh giá công bằng và chính xác là yếu tố cơ bản thúcđẩy, tạo tâm lý thoải mái và nâng cao hiệu suất hoạt động của nhân viên, đồng thờigiúp doanh nghiệp nâng cao mức độ hài lòng của người lao động, tạo ra được cơ chếđãi ngộ thỏa đáng, thu hút và gìn giữ được nhân tài và mục tiêu cuối cùng là nângcao hiệu qủa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để làm được điềunày, các trình tự và tiêu chí cần phải được hình thành và thể chế hóa đảm bảo quytrình đánh giá thống nhất, minh bạch, thuận tiện khi sử dụng, tiết kiệm chi phí vàthời gian.

1.2.6 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ

Lương bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say vớicông việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó vớicông ty Tuy vậy nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạtđược hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương bổng và đãi ngộ củacông ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảmbảo sự công bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồngtình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khaithực hiện) Ngược lại chế độ lương bổng và đãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại củacông ty Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đếnngười lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm kết quả là năng suất laođộng thấp, muốn rời bỏ công ty (có thể mang cả công nghệ của công ty ra đi và thật

sự bất lợi cho công ty nếu họ bị thu hút bởi các đối thủ cạnh tranh) Lương bổng vàđãi ngộ bao gồm hai phần: Phần lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phần vềmặt phi tài chính

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các yếu tốnày đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng Cơ bản có thể chia thành hai nhóm yếu tố

có thể ảnh hưởng:

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật v.v…

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…

1.3.1 Nhóm các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

- Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng

biệt, và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động củacon người trong đời sống kinh tế xă hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc vềvăn hóa-xã hội: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùngcủa các dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xãhội, … có ảnh hưởng nhất định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nóichung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mốiquan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường laođộng rất có ảnh hưởng đến các chính sách nguồn nhân lực, đặt biệt là chính sáchtiền lương và đào tạo Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trịnguồn nhân lực mới đại hiệu quả cao

- Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của

đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanhnghiệp đó

Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những

sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổitrong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cậncông nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các tháchthức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượtqua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt dầu tác động đến văn hóa

tổ chức trong doanh nghiệp… Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải ápdụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

- Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho

các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồngthời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

- Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi

trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp, lẫn nhân viên phải linh

hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợpvới môi trường mới

- Luật pháp-chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác

quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu

tố luật pháp, chính trị Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngày càngquan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường lao động kể cả môi trường sinhthái

1.3.2 Nhóm các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong

- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản

trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, quaviệc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhânviên Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chấtcần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lýphù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sảnxuất kinh doanh Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuậtlãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những với những điều kiện của công việccũng như việc bố trí cho phù hợp với những chức năng, năng lực và trình độ của họ.Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tạidoanh nghiệp

- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược

của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nângcao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tácquản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo,phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và pháttriển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối

quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chứcnăng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con nngười đảm nhận các công việc Nó làyếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhânlực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu

mà không biết cách tuyển dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyềnhạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thìcũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảmcấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp bớtquyền hạn… thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi

- Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong

doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung, và hoạtđộng quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyểndụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động…Khi chính sách củadoanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên

- Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vậtchất

quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổchức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa công ty chịuảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách công ty,phong cách của lãnh đạo, … Đặt biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Điệnlực là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổchức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó

1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số tập đoàn kinh tế, công ty trong lĩnh vực viễn thông

1.4.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của tập đoàn Ericsson

Văn hóa tại Ericsson được chi phối bởi ba giá trị cốt lõi: Sự Tôn Trọng, tínhChuyên Nghiệp và Lòng Kiên Trì Tại đây, giá trị con người được đặc biệt coi

trọng, thể hiện qua mối quan hệ công việc với khách hàng, đối tác và giữa các nhân

viên với nhau Đặc thù của ngành viễn thông chính là động lực giúp cho nhân viênEricsson luôn năng động và sáng tạo trong công việc.

Tính toàn cầu của Ericsson là một trong những yếu tố nổi bật ảnh hưởng đếnquy trình làm việc, các phương tiện làm việc và phong cách làm việc của nhân viên.Nhân viên cùng nhau chia sẻ kiến thức và áp dụng những phương thức kinh doanhtốt nhất trong mọi khía cạnh của công việc.: kinh nghiệm chuyên sâu và tính sángtạo đổi mới không ngừng, thể hiện tính đi đầu của công ty ở các thị trường có cácnền văn hóa đa dạng khác nhau

Mỗi nhân viên luôn có một không gian rộng mở và độc lập để nuôi dưỡng tínhsáng tạo, xây dựng nên những phương thức làm việc hiệu quả phù hợp với tính chấtđịa phương của mỗi thị trường và khách hàng khác nhau

Việc trau dồi năng lực, chuyển giao kinh nghiệm và đào tạo con người đượcban giám đốc Ericsson đặc biệt xem trọng để gìn giữ và thu hút nhân tài Mục tiêuchiến lược của công ty là thu hút các ứng viên giỏi nhiều kinh nghiệm lẫn các tàinăng trẻ chưa có kinh nghiệm nhưng tràn đầy nhiệt huyết đóng góp cho sự phát triểnlớn mạnh của công ty

Đứng trước sự phát triển vũ bão của ngành viễn thông, nhân viên Ericssonluôn được tạo điều kiện để theo kịp xu hướng phát triển của ngành, của công nghệhiện đại nhằm phát huy năng lực và sẵn sàng đáp ứng nhu cầu tương lai Các nhânviên được khuyến khích tham gia chương trình Học Mỗi Ngày, nhằm trau dồi kiếnthức và kỹ năng cần thiết cho công việc Mỗi ngày, nhân viên luôn thấy có nhu cầuhọc hỏi những điều mới lạ để có thể vượt qua những khó khăn thử thách Điều đó đãnuôi dưỡng lòng đam mê chiến thắng và hoài bão thăng tiến ở mỗi nhân viên

Đối với những lĩnh vực kinh doanh mới, Ericsson tạo ra những diễn đàn nhưMultimedia Campus để tất cả nhân viên của công ty trên toàn cầu có thể gặp gỡ vàchia sẻ kiến thức và kinh nghiệm, ví dụ như: mời các chuyên gia danh tiếng từTrường Kinh doanh Havard thực hiện những bài giảng truyền hình trực tuyến theochuyên đề Từ đó, nhân viên Ericsson có thể học và đối thoại trực tiếp ngay từ máytính làm việc của họ

Điểm đặc biệt trong quản trị nhân lực của Ericsson đó chính là sự đa dạng vềvăn hóa Công ty đã triển khai thành công Chương trình Khảo Sát Đối Thoại thườngniên (Dialogue Survey) dành cho 75.000 nhân viên Ericsson trên toàn cầu về mọikhía cạnh của công việc và Chương trình Đánh giá Năng Lực Cá Nhân diễn ra ítnhất 2 lần mỗi năm giữa cấp quản lý và nhân viên Ericsson ở từng quốc gia Đâychính là dịp các nhân viên bày tỏ quan điểm một cách thẳng thắn và mang tính xâydựng nhất.

Bên cạnh đó, ban giám đốc công ty tổ chức bình chọn và khen thưởng những

cá nhân xuất sắc nhất qua chương trình "Nhân viên của tháng” Ngoài ra, mỗi khinhân viên thực hiện thành công các dự án lớn, công ty đều tổ chức Lễ Rung ChuôngVàng ở cả Hà Nội và Hồ Chí Minh để chúc mừng và ghi nhận những thành tích xuấtsắc của các cá nhân và toàn tập thể

1.4.2 Kinh nghiệm của công ty Mobifone Việt Nam

Thứ nhất, nguồn nhân lực của MobiFone không chỉ phụ thuộc vào hình thứcthuê hay tuyển dụng mà doanh nghiệp còn phải đầu tư công tác quản trị, thông quahuấn luyện, đào tạo, duy trì môi trường làm việc chuyên nghiệp đồng thời chăm lođời sống đầy đủ cho nhân viên

Thứ hai, MobiFone đã thành lập phòng Chăm sóc khách hàng ngay từ nhữngngày đầu mới thành lập năm 1993 với triết lý kinh doanh: "Tất cả vì khách hàng".Đây cũng chính là một trong những vấn đề cốt lõi mà MobiFone luôn theo đuổi đó

là phát triển nguồn nhân lực mạnh nhằm phục vụ cho đối tượng trọng tâm là kháchhàng Đội ngũ nhân sự tốt mang đến sự phục vụ và sản phẩm, dịch vụ tốt, khiếnkhách hàng hài lòng và gắn bó Để đối phó với cuộc chiến cạnh tranh về thị phần,doanh thu, lợi nhuận giữa các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và giữ vững vị thếcủa mình trên thị trường, MobiFone đã nhanh chóng chuyển từ chiến lược tập trungvào công nghệ sang chiến lược kinh doanh hướng vào khách hàng Với cách đi đúnghướng, MobiFone lại trở thành nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động tiên phongtrong lĩnh vực chăm sóc khách hàng

Việc giữ chân một khách hàng vừa khó vừa đòi hỏi chi phí nhiều gấp ba lầntìm khách hàng mới Giữ chân nhân viên giỏi cũng khó như vậy Từ năm 1995, việchợp tác kinh doanh với tập đoàn Comvik của Thụy Điển, đội ngũ nhân sự tạiMobiFone đã học hỏi được nhiều kinh nghiệm quản lý kinh doanh, mạng lưới, dầntrưởng thành làm chủ công nghệ và vận hành mạng lưới thông suốt.

Tất cả những định hướng trên đã giúp cho MobiFone không bị ảnh hưởng bởi

sự "chảy máu chất xám" và những nhân viên giỏi vẫn gắn bó với sự phát triển củaCông ty Đồng thời, những thế hệ sau không chỉ được thừa hưởng những kinhnghiệm từ những người đi trước truyền lại, họ cũng chính là làn gió mới cho sự pháttriển trong tương lai của doanh nghiệp

Hằng năm, đội ngũ gần sáu nghìn cán bộ công nhân viên công tác tại trụ sở,các trung tâm và chi nhánh của MobiFone tại khắp các tỉnh thành đều được tham giacác khoá đào tạo nâng cao trình độ về nhiều mặt Hoạt động phát triển nhân sự đồng

bộ giúp hình ảnh thương hiệu MobiFone luôn được gắn liền với thái độ chăm sóckhách hàng nhiệt tình, chu đáo; sự chắc chắn, thành thục và linh hoạt trong xử lý cácvấn đề chuyên môn

Ở MobiFone, cán bộ nhân viên đều nắm vững 8 cam kết đối với khách hàng.Mỗi cam kết đều thể hiện tinh thần cầu thị, tôn trọng và đặt lợi ích khách hàng lênhàng đầu Văn hoá đặc trung của MobiFone cũng gắn liền với điều đó Bên cạnhchú trọng bồi dưỡng thường xuyên về nghiệp vụ, những hoạt động chăm sóc đờisống tinh thần cũng thường xuyên được tổ chức, như: ngày hội giao dịch viên, giảibóng đá, thi văn nghệ, chương trình giao lưu, du lịch

1.4.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty ETL Public

Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các công ty nổi tiếng đangthành công trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực là một công việc quan trọng vàhết sức cần thiết Tuy nhiên, việc tham khảo và lựa chọn cần phải được tiến hànhmột cách thận trọng, khoa học và phù hợp với thực tiễn tại Lào nói chung, cụ thể tạicông ty ETL Public nói riêng Trên cơ sở phân tích những kinh nghiệm củaMobiFone và Ericsson nêu trên, so sánh với thực trạng nguồn nhân lực và những

đặc điểm tại ETL Public, có thể rút ra nguyên tắc “vàng” làm bài học cho quá trìnhxây dựng chiến lược quản lý và sử dụng nguồn nhân lực đó là:

Thứ nhất, cần chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân người tàigiỏi trong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp, quan tâm đến những quyền lợi về vậtchất và tinh thần của người lao động

Thứ hai, cần phải có chiến lược để đầu tư cho con người thông qua các hoạtđộng như phát triển lãnh đạo, phát triển cá nhân xuất sắc, tập trung nhân sự giỏinhất cho dự án quan trọng nhất; tuyển dụng những người tốt nhất có thể; giới hạn sốlượng nhân viên; không thăng chức bừa bãi cho nhân viên; chính sách lương -thưởng phù hợp

Thứ ba, các quyết định dành cho nhân viên trong công ty trước khi ban hànhnên tiến hành các hoạt động khảo sát trưng cầu ý kiến nhằm hiểu được nguyện vọngchung của người lao động đồng thời tạo ra sự đồng thuận trong công ty, tránhtrường hợp các quyết định sau khi ban hành gây tâm lý bất mãn và chống đối ởngười lao động Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, phát huy hiệuquả hoạt động của tổ chức công đoàn trong các doanh nghiệp, nhằm tăng cường sự

ổn định và phát triển doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo những quyền lợi của ngườilao động…

Ngoài ra, cần quan tâm, phát huy những tiềm năng hiện có và tăng cường nănglực cho đội ngũ “lao động chất xám” Từ đó hình thành đội ngũ các nhà khoa học giỏi,góp phần nâng cao chất lượng nghiên cứu, giáo dục đào tạo Khuyến khích các mô hìnhđào tạo sử dụng quản lý nhân lực có hiệu quả tiến tới xây dựng quản lý phù hợp

Những kinh nghiệm xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của các công ty nóitrên là những kinh nghiệm thực tế có giá trị sử dụng có thể làm bài học đưa vào vậndụng tại công ty ETL Public

Tuy nhiên tùy theo thực trạng cũng như mục tiêu chiến lược kinh doanh củacông ty tại từng thời điểm mà vận dụng phù hợp, linh hoạt và khéo léo nhằm pháthuy hiệu quả tốt nhất, đem lại lợi ích về mặt kinh tế cho công ty đồng thời đảm bảocuộc sống cho người lao động, giúp người lao động yên tâm công tác và cống hiếncho sự phát triển của công ty

2.1 Một số nét tổng quan về công ty ETL Public

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty ETL có lịch sử hình thành nhằm phục vụ nhu cầu về thông tin liên lạclâu dài đầu tiên đã kế tiếp từ bộ bưu chính, điện tín, điện thoại (PTT) Để phát triểnkinh doanh nhanh chóng và hiệu quả mọi mặt, công ty đã chia thành 2 xí nghiệpquốc doanh:

- Công ty liên doanh bưu chính (EPL) có nhiệm vụ về bưu chính có trụ sởchính tại làng Sisaket đường Lạn Xạng và có địa lý cấp tỉnh toàn quốc

- Công ty liên doanh viễn thông lào (ETL) có nhiệm vụ phụ trách về viễn thông

Ngày 19 tháng 1 năm 1995 đã đổi tên thành công ty viễn thông lào và cungcấp dịch vụ viễn thông duy nhất trong nước

Năm 1996, Chính phủ Lào đã đổi hướng lấy công ty liên doanh lào (ETL) liêndoanh với nước ngoài là công ty Sinavath quốc tế (international) (vương quốc TháiLan) và thành lập thành công ty Lào viễn thông (LTC) Nhưng lúc đó ETL vẫn còn

có danh tiếng, đặc biệt là với quốc tế Vì vậy, để giữ được chức năng của công tythuộc về nhà nước, công ty ETL đã được thành lập lại ngày 31 tháng 8 năm 2000theo quy định của Bộ bưu chính viễn thông số 2873, là công ty của nhà nước 100%thuộc về Bộ bưu chính viễn thông và chịu trách nhiệm của bộ tài chính Đến cuốinăm 2007, Chính phủ CHDCND Lào đã thành lập tổ chức cơ quan bưu chính viễnthông quốc gia, năm 2011 Bộ công nghệ bưu chính viễn thông đã được thành lập đểchỉ đạo hoạt động của các công ty viễn thông và bưu chính Đến ngày 26 tháng 8năm 2010 công ty liên doanh viễn thông đã đổi tên thành Công ty liên doanh viễnthông lào có quyền làm kinh doanh viễn thông và thông tin (IT) trong và ngoài nướcvới pháp luật của CHDCND Lào

Căn cứ theo phương hướng mở rộng thị trường tự do với viễn thông và trao sựlựa chọn cho người sử dụng công ty liên doanh Lào (công ty ETLCN hiện nay đãbắt đầu phục vụ điện thoại cố định, điện thoại di động hệ thống GSM và có dịch vụ

VolP trong tháng 5 năm 2002.

Công ty đã tiếp tục phát triển hệ thống mạng cả kỹ thuật và chất lượng có dịch

vụ đẩy đủ về điện thoại cố định, hệ thống điện thoại di động GSM 2G và 3G, hệthống mạng để phục vụ cho nhiệm vụ chính trị, kinh tế và xã hội dưới pháp luật củanước CHDCND Lào Từ ngày 1 tháng 9 năm 2011 đã đổi thành công ty ETL Public,đồng thời công ty cũng có định hướng tham gia vào thị trường chứng khoán Trongkhoảng thời gian 10 năm qua công ty ETL đã vượt qua nhiều khó khăn trong sựnghiệp kinh doanh và đã bước đầu thành công theo phương hướng và mục tiêu đềra

Hoạt động theo phương châm phục vụ nhu cầu của xã hội và có chức năng chủđạo trong việc sản xuất kinh doanh và dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin tạiLào Công ty ETL Public đã tiếp tục phát triển công ty theo chiến lược của mình từnăm 2011 cho đến nay như sau:

- Thực hiện 3 nhiệm vụ chiến lược: chính trị, trật tự an ninh quốc phòng và kinh tế nhằm thu lợi và phục vụ nhân dân

- Khẩu hiệu: ETL luôn bên bạn mọi lúc mọi nơi

- Tầm nhìn: tất cả mọi thứ đều làm cho người dùng cảm giác hài lòng, tin cậy

và ấn tượng

- Sự nghiệp: để phát triển ngành viễn thông và công nghệ thông tin vừa tạothuận lợi cho cuộc sống hàng ngày của nhân dân Lào, nâng cao nộp ngân sách vàđảm an ninh trật tự xã hội

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công Ty

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty ETL Public

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

Phòng Hỗ trợ kỹthuật và tính cướcPhòng Kế toán TàichínhPhòng Nhân sự

Phòng Phát triểnthị trườngPhòng Kế hoạchđầu tưPhòng Dịch vụDataPhòng Dịch vụthoại và Chuyểnvùng quốc tế

Nguồn: Tổng hợp từ số liệu của Công ty

Chức năng nhiệm vụ:

1. Ban Tổng giám đốc:

o Chịu trách nhiệm về các mặt điều hành các hoạt động của công ty trướcpháp luật hiện hành, quyết định các chủ trương, chính sách, mục tiêu chiến lược củaCông ty

o Giám sát và kiểm tra tất cả các hoạt động kinh doanh của Công Ty, các chiến lược kinh doanh, đầu tư… từ đó phát triển thị trường trong cả nước

o Quyết định các chỉ tiêu về tài chính…

o Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty

2. Các phòng chức năng:

- Phòng Hỗ trợ kỹ thuật và tính cước

o Hỗ trợ giải quyết các sự cố kỹ thuật liên quan đến dịch vụ của công ty

o Cung cấp thông tin về sản phẩm, chính sách dịch vụ cho khách hàng

o Tiếp nhận thông tin thắc mắc của khách hàng và chuyển tới các bộ phận liênquan hỗ trợ

- Phòng Kế hoạch tài chính

o Xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính và lập báo cáo thực hiện kếhoạch tháng, quý, năm Xây dựng kế hoạch huy động vốn trung, dài hạn, huy độngkịp thời các nguồn vốn sẵn có vào hoạt động sản xuất kinh doanh, kế hoạch tạo lập

và sử dụng các nguồn tài chính có hiệu quả, đảm bảo tăng cường tiết kiệm trong chiphí hạ giá thành, tăng nhanh tích lũy nội bộ

o Tổ chức hệ thống chứng từ kế toán – tài chính, tổ chức việc ghi chép banđầu và luân chuyển chứng từ khoa học, hợp lý trong từng đơn vị kế toán, tổ chức hệthống sổ kế toán theo quy định, lưu trữ tài liệu kế toán

o Xây dựng các chính sách về đào tạo và phát triển nhân lực

o Quản lý mối quan hệ nhân sự Lương thưởng và phúc lợi, quản lý việc sửdụng và bảo vệ các loại tài sản hành chính VP, đảm bảo an ninh trật tự, an toàn laođộng, vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ trong công ty

o Tham mưu, xây dựng và kiểm tra việc thực hiện mục tiêu chất lượng, cải thiện chất lượng của các dịch vụ

o Thực hiện chức năng của phòng kinh doanh dịch vụ data, máy chủ

o Quản lý các trung tâm dữ liệu của công ty và khách hàng

- Phòng Dịch vụ thoại và Chuyển vùng quốc tế

o Thực hiện chức năng của phòng kinh doanh dịch vụ Dịch vụ thoại và Chuyển vùng quốc tế

3 Các chi nhánh

o Thực hiện phát triển các ngành nghề kinh doanh đã được cấp phép trên địa bàn hoạt động

o Tổ chức hạch toán kinh tế theo nguyên tắc hạch toán độc lập

o Xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý theo qui mô định hướng của HĐTV và chỉ đạo của Giám đốc

o Thực hiện chế độ báo cáo tài chính định kỳ về trụ sở chính theo qui định của Công ty

o Thực hiện việc báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, kết quả tăng trưởng

và chiến lược phát triển của Chi nhánh hàng năm

o Soạn thảo những văn bản pháp qui phục vụ cho các mặt hoạt động của Chi nhánh dựa trên những văn bản pháp qui của Công ty

o Chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho Cán bộ nhân viên tại Chi nhánh

o Thực hiện việc báo cáo với các Cơ quan quản lý nhà nước tại địa phương theo qui định

o Phối hợp với văn phòng công ty và các Chi nhánh khác trong việc khai thác khách hàng cũng như việc điều động nhân viên

2.1.3 Thống kê về lao động

- Về quy mô lao động

Tính đến hết năm 2017, Công ty ETL Public có tổng cộng 1123 lao động;trong đó nữ 375 người, chiếm 33,39% tổng số lao động của công ty Có thể nhậnthấy số lao động của Công ty tăng dần qua các năm mặc dù tỷ lệ người lao động bỏviệc ngày càng ta tăng nhưng Công ty vẫn có kế hoạch tuyển dụng đều đặn ở trụ sởchính và đặc biệt mở rộng quy mô lao động tại các chi nhánh

Bảng 2.1: Thống kê số lao động của Công ty ETL theo giới tính

Nguồn: Báo cáo thường niên các năm từ 2012 đến 2017 của Công ty ETL Public

- Về thâm niên lao động: