Quản lý nguồn nhân lực tại bệnh viện mắt tiền giang

Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực 1.1.1 Một số khái niệm Khái niệm nhân lực Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội, tức là tất cả thành

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ GẤM

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH

VIỆN MẮT TIỀN GIANG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ: 8 31 01 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HOÀNG TRIỆU HUY

HUẾ, 2019

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự thu thập, tìm hiểu và phân tích một cách trung thực

Nếu có phát hiện bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Hội đồng cũng như kết quả luận văn của mình

Học viên

Nguyễn Thị Gấm

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

ii

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin chân thành gởi lời cảm ơn đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế lòng biết ơn sâu sắc, đặc biệt là Thầy Hoàng Triệu Huy người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã giúp tôi hoàn thành luận văn này

Xin cảm ơn Ban Giám đốc và cán bộ công chức viên chức Bệnh viện Mắt Tiền Giang đã nhiệt tình giúp đỡ tôi hoàn thành cuộc khảo sát thông tin phục vụ luận văn Sau cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến những người bạn, những đồng nghiệp và người thân đã tận tình hỗ trợ, góp ý và giúp tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu

Học viên

Nguyễn Thị Gấm

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

iii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên : NGUYỄN THỊ GẤM

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế ứng dụng Mã số: 8310110

Niên khóa: 2016 -2019

Người hướng dẫn khoa học: TS HOÀNG TRIỆU HUY

Tên đề tài: QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN MẮT TIỀN

GIANG

1 Mục đích và đối tượng nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và thực trạng quản

lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang, từ đó đưa ra các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu phục vụ nhân dân và khai thác các tiềm năng của Bệnh viện

2 Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng

Luận văn đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu như : Phương pháp thu thập số liệu; Phương pháp tổng hợp xử lý số liệu và phân tích số liệu

3 Các kết quả nghiên cứu chính và kết luận

Kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực; Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang; Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang trong thời gian

iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

CBCCVC : Cán bộ công chức viên chức NNL : Nguồn nhân lực

QLNNL : Quản lý nguồn nhân lực

DN : Doanh nghiệp P.TCHC&TV : Phòng Tổ chức Hành chánh và Tài vụ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

v

MỤC LỤC

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

Mục tiêu nghiên cứu 2

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

Phương pháp nghiên cứu 3

5 Cấu trúc của luận văn 4

PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực 5

1.1.1 Một số khái niệm 5

1.1 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực 8

1.1 Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực 10

1.1 Chức năng của quản lý nguồn nhân lực 10

1.1.5 Ý nghĩa của việc nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực 11

1 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực 12

1 .1 Hoạch định nguồn nhân lực 12

1 Phân tích công việc 13

1 Tuyển dụng nhân lực 15

1 .5 Đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc 24

1 .6 Trả công lao động 26

1 .7 Tạo động lực và quan hệ lao động 28

1 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực 29

1 .1 Nhóm yếu tố thuộc môi công tác QLNNL bên ngoài 29

1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên trong 31

1 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động quản lý nguồn nhân lực 32

1 .1 Đánh giá về phân công và bố trí công việc 32

1 Đánh giá về kết quả thực hiện công việc 32

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

vi

1 Về chế độ tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và chế độ đãi ngộ 32

1.4.4 Nhận xét về đào tạo và thăng tiến 33

1 .5 Tạo động lực và quan hệ lao động 33

1.5 Cơ sở thực tiễn 33

1.5.1 Kinh nghiệm của một số Bệnh viện và các nước về quản lý nguồn nhân lực 33

1.5 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Bệnh viện Mắt Tiền Giang 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN MẮT TIỀN GIANG 37

1 Tổng quan về Bệnh viện Mắt Tiền Giang 37

1.1 Quá trình hình thành và phát triển 37

1 Chức năng, nhiệm vụ của Bệnh viện Mắt Tiền Giang 38

1 Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận 39

Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang 41

2.2.1 Tổng quan về nhân lực của Bệnh viện Mắt Tiền Giang 41

Hoạch định nguồn nhân lực 45

Phân tích công việc 46

Tuyển dụng 48

5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 49

6 Đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc 52

7 Thù lao lao động 53

8 Tạo động lực và quan hệ lao động 55

Đánh giá về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang 57

1 Thông tin về mẫu điều tra 57

Kết quả điều tra nghiên cứu đánh giá của người lao động về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang 59

Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang 68

1 Kết quả đạt được 68

Những tồn tại, hạn chế 69

Nguyên nhân của các hạn chế 70

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

vii

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN MẮT TIỀN GIANG 72

1 Cơ sở xây dựng giải pháp 72

1.1 Định hướng hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Bệnh viện Mắt Tiền Giang 72

1 Một số quan điểm xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Bệnh viện Mắt Tiền Giang 72

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang 73

1 Các giải pháp chủ yếu 73

1.1 Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 73

1 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 74

1 Hoàn thiện công tác tạo động lực và quan hệ lao động 75

1 Hoàn thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, chế độ đãi ngộ cho nhân viên 77

1.5 Hoàn thiện công tác về hoạch định và bố trí công việc 79

1.Hoàn thiện công tác phân tích công việc 80

Hoàn thiện công tác tuyển dụng 81

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 84

1 Kết luận 84

Kiến nghị 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

PHỤ LỤC 87

Quyết định Hội đồng chấm luận văn

Bản nhận xét phản biện 1

Bản nhận xét phản biện

Biên bản của Hội đồng

Bản giải trình chỉnh sửa luận văn

Xác nhận hoàn thiện luận văn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi từ năm 015-2017 41

Bảng 2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính từ năm 015-2017 41

Bảng 3: Cơ cấu nhân lực theo Khoa/Phòng từ năm 015 -2017 42

Bảng 4: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ CBCCVC tại Bệnh viện Mắt từ năm 015-2017 44

Bảng 2.5: Số lượng nhân lực theo ngành đào tạo từ năm 015-2017 49

Bảng 2.6: Số liệu nhân lực đi đào tạo qua các năm từ năm 015-2017 52

Bảng 7: Ý kiến đánh giá của nhân viên về công tác phân công và bố trí công việc 60

Bảng 8: Ý kiến đánh giá của nhân viên về đào tạo và thăng tiến 62

Bảng 9: Ý kiến đánh giá của nhân viên về kết quả thực hiện công việc 64

Bảng 10: Ý kiến đánh giá của nhân viên về chế độ tiền lương và đãi ngộ 69

Bảng 11: Ý kiến đánh giá của nhân viên về tạo động lực và quan hệ lao động 67

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

ix

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

Số hiệu biểu đồ Tên biểu đồ Trang

Biểu đồ 1: Cơ cấu mẫu theo giới tính 57

Biểu đồ : Cơ cấu mẫu theo độ tuổi 57

Biểu đồ : Cơ cấu mẫu theo chuyên môn 60

Biểu đồ : Cơ cấu mẫu theo trình độ 60

Biểu đồ 5: Cơ cấu mẫu theo thời gian làm việc 61

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1.Tính cấp thiết của đề tài

Đối với mọi lĩnh vực thì con người luôn đóng vai trò trung tâm, quyết định sự thành công, sự phát triển của lĩnh vực đó Với lĩnh vực y tế thì vai trò của con người còn quan trọng gấp bội phần khi kết quả điều trị phụ thuộc chủ yếu vào người bác sỹ Trong những năm gần đây, ngành y tế đã có nhiều biện pháp khắc phục về mọi mặt và không ngừng nổ lực nâng cao chất lượng dịch vụ, tinh thần thái độ phục vụ để đem đến

cho người dân những dịch vụ y tế có chất lượng tốt nhất, sự hài lòng cao nhất

Tuy nhiên, trong thực tiễn hiện nay khi nhu cầu chăm sóc sức khỏe của xã hội đang ngày càng tăng do dân số tăng nhanh, kinh tế xã hội phát triển, y tế trở thành một lĩnh vực được quan tâm nhiều hơn bao giờ hết, đội ngũ nhân viên y tế, đặc biệt là đội ngũ y, bác sỹ đòi hỏi ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng, phải giỏi về chuyên môn, tốt về đạo đức và lối sống, họ trở thành trung tâm cho sự phát triển ngành

y tế, trực tiếp mang lại cho mỗi chúng ta niềm tin vào một dịch vụ chăm sóc sức khỏe chất lượng cao

Bệnh viện Mắt Tiền Giang là một đơn vị sự nghiệp y tế có thu trực thuộc Sở y

tế Tiền Giang, từ năm 016 trở về trước, Bệnh viện Mắt Tiền Giang được phân loại là đơn vị sự nghiệp tự đảm bảo một phần kinh phí hoạt động, được Ngân sách Nhà nước

hỗ trợ một phần kinh phí để chi hoạt động Đến ngày 1/1/ 017, Bệnh viện được phân loại là đơn vị sự nghiệp tự đảm bảo toàn bộ kinh phí hoạt động và cũng là bệnh viện tiên phong của ngành y tế tỉnh Tiền Giang thực hiện chế độ tự chủ toàn bộ về tài chính, với cơ chế này, Bệnh viện phải tự đảm bảo tất cả các khoản chi trong đơn vị từ tiền lương, phụ cấp, các khoản chi nghiệp vụ chuyên môn, và nhất là tiền lương tăng thêm cho nhân viên Vì bệnh viện là ngành đặc thù nên nguồn thu chủ yếu phụ thuộc vào số lượng bệnh nhân đến khám và điều trị bệnh tại Bệnh viện

Hiện nay, việc phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang vẫn gặp nhiều khó khăn, do nhiều bác sĩ có uy tín, kinh nghiệm trong chuyên môn đã lớn tuổi, đến tuổi về hưu nhưng đội ngũ kế cận để bổ sung, thay thế chưa có; Công tác tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng còn nhiều bất cập do vướng những quy định về công tác tuyển dụng từ các cơ quan có thẩm quyền; Chính

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2

sách thu hút người tài chưa được quan tâm; Công tác khám chữa bệnh chưa đáp ứng yêu cầu khám chữa bệnh của người dân; Các chính sách và chế độ đãi ngộ còn nhiều bất cập

Trước tình hình chung của ngành y tế và Bệnh viện Mắt Tiền Giang nói riêng, thì vấn đề nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực y tế để khai thác và phát huy được tiềm năng của đội ngũ cán bộ, lao động trong Bệnh viện nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ y tế trong giai đoạn hiện nay là vấn đề hết sức cấp thiết Cũng chính vì

vậy em đã chọn đề tài : “Quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang”

làm đề tài nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và thực trạng quản

lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang, từ đó đưa ra các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu phục vụ nhân dân và khai thác các tiềm năng của Bệnh viện

2.2 Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang

Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu: Nguồn nhân lực của Bệnh viện Mắt Tiền Giang

Về không gian: tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

3

Về thời gian: thời gian khảo sát, thu thập số liệu từ năm 015 đến năm 017 và các giải pháp đề xuất trong đề tài có ý nghĩa trong những năm tiếp đến

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Số liệu thứ cấp: được thu thập từ các báo cáo, tài liệu, hồ sơ lưu trữ tại phòng

Tổ chức hành chánh và Tài vụ của Bệnh viện Mắt Tiền Giang

- Số liệu sơ cấp: được thu thập bằng cách sử dụng bảng hỏi, sau đó gởi bảng hỏi khảo sát đến 50 đối tượng là CBCC VC đang làm việc tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang Nội dung bảng hỏi gồm những vấn đề về: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng nhân lực, đánh giá năng lực và hiệu quả thực hiện công việc, thù lao lao động, tạo động lực và quan hệ lao động và các vấn đề liên

quan

4.2 Phương pháp tổng hợp xử lý số liệu và phân tích số liệu

Kết quả điều tra được xử lý, tổng hợp và phân tích theo các phương pháp: + Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Đây là phương pháp được sử dụng nhằm tổng hợp các lý thuyết, các nghiên cứu trước đây để hình thành cơ sở lý luận cho quá trình phân tích thực tế của đề tài

+ Phương pháp thống kê mô tả và thống kê so sánh: Đây là phương pháp được

sử dụng để mô tả và so sánh các chỉ tiêu về nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực giữa các đối tượng khác nhau, thời gian khác nhau Qua phân tích trên để làm rõ những đặc điểm chung cũng như sự khác biệt về chất lượng nguồn nhân lực ở các đối tượng khác nhau

+ Dựa vào các tiêu chí đánh giá về công tác quản lý nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2009), nội dung điều tra khảo sát gồm 5 câu hỏi và phương án cho điểm được thiết kế theo thang đo Likert 5 điểm, với quy ước: 1 điểm = “Hoàn toàn không hài lòng”; điểm = “Không hài lòng”; điểm = “Phân vân”; điểm = “hài lòng”; và,

5 điểm = “Hoàn toàn hài lòng” Phương pháp chọn mẫu được vận dụng trong đề tài là phương pháp chọn mẫu “ngẫu nhiên đơn giản”, là phương pháp chọn mẫu xác suất Theo đó, “Trong phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản (simple random sampling), các phần tử đều có xác suất tham gia vào mẫu như nhau và biết được trước

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

 Tính cấp thiết của đề tài

 Mục tiêu nghiên cứu

 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Phương pháp nghiên cứu

Phần 2: Nội dung nghiên cứu

 Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực

 Chương : Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang

 Chương : Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại

Bệnh viện Mắt Tiền Giang

5

PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN

NHÂN LỰC 1.1 Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Một số khái niệm

Khái niệm nhân lực

Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội, tức là tất cả thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp Theo Từ

điển Tiếng Việt (1998), nhân lực được hiểu là “sức người, về mặt dùng trong lao động sản xuất” [11, tr.947] Khái niệm nhân lực được nhiều nhà nghiên cứu đưa ra với

nhiều quan điểm:

- Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động, con người có sức lao động [8, tr.5]

- Theo Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh ( 009), “Nhân lực là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của của cơ thể con người và đến một mức độ nào

đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động” [1, tr.12]

- Nhân lực là tổng thể các nguồn lực trong mỗi con người cấu thành năng lực làm việc của họ, được sử dụng trong quá trình lao động Nhân lực chỉ một cá nhân người lao động cụ thể còn nguồn nhân lực lại chỉ một tập hợp người có vai trò khác nhau, được liên kết với nhau theo các mục tiêu đã xác định [5, tr.12]

Như vậy, nhân lực của con người là nguồn lực gồm có thể lực và trí lực Việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như khai các một cách cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người Qua đó cho thấy, nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

6

động, tích cực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh Nhân lực trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực khác như: tài chính, công nghệ, máy móc, kỹ thuật

Nhân lực của một tổ chức hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhâu theo những mục tiêu nhất định Mỗi con người cụ thể

sẽ đảm nhận một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức Trong doanh nghiệp, nhân lực là một nguồn tài nguyên đắt giá, quý báu nhất và thường là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định

Khái niệm nguồn nhân lực

Ở nước ta, khái niệm NNL hiện nay không còn xa lạ với nền kinh tế Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất Tùy theo mục tiêu mà người ta nhận thức khái niệm NNL theo các góc độ khác nhau:

- David Begg và cộng sự (1995), cho rằng, “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai” [1, tr 8 ]

- Theo Nguyễn Tiệp ( 005), “Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Khái niệm này chỉ khả năng đảm đ2ơng lao động chính của xã hội [10, tr.7]

- Theo Phạm Minh Hạc ( 001), ”Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa” [6, tr.269]

- Theo Nguyễn Hữu Dũng (2003), nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

7

năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khỏe Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ Muốn phát huy tiềm năng đó phải chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và giải phóng triệt để tiềm năng con người Con người với tiềm năng vô tận nếu được tự do phát triển,

tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn [3, tr.5]

Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhâu mà có cách nhìn nhận khác nhau

về NNL Theo góc độ vĩ mô thì NNL là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp thì NNL là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương Từ hai góc độ vi mô và vĩ mô cho thấy NNL là tất cả tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) Tất

cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay còn gọi là NNL Việc quản lý

và sử dụng nguồn lực con người khó khăn, phức tạp hơn nhiều so với các nguồn lực khác bởi con người là một thực thể sinh vật- xã hội, rất nhạy cảm với những tác động qua lại của mọi mối quan hệ tự nhiên, kinh tế, xã hội diễn ra trong môi trường sống của họ Do đó, có thể nói: NNL của mọi tổ chức bao gồm tất cả những lao động làm việc cho tổ chức đó Từ các khái niệm trên, theo tác giả NNL là tổng thể số lượng và chất lượng con người được biểu hiện bằng thể lực và trí lực và những phẩm chất đạo đức, tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ của xã hội

Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2009), quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản [4, tr.2]:

- Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức;

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

8

- Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với tổ chức

Từ việc xác định 2 mục tiêu cơ bản nêu trên, Trần Kim Dung (2009), đã định

nghĩa quản lý nguồn nhân lực là “hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [4, tr.3]

Nguyễn Hữu Thân (2008), cho rằng, quản lý nguồn nhân lực “là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” Quản lý nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì Cơ quan tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ quan nhà nước, một bệnh viện, viện đại học… Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp [7, tr.17]

Như vậy, quản lý NNL là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanh nghiệp

Là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho NNL trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra cho tổ chức đó Nhiệm vụ chủ yếu của nó là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Mọi nhà quản lý đều là người phụ trách quản lý NNL

Quản lý NNL trang bị cho các nhà quản lý những phương pháp để đối xử một cách nhất quán với nhân viên Khi đó các nhân viên được đối xử một cách công bằng

và hiểu được giá trị của họ đối với công ty Một môi trường làm việc tốt sẽ giảm bớt tình trạng bỏ việc và giảm bớt những phí tổn do bỏ việc gây ra

1.1.2 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực

Quản lý NNL góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của cả xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều

đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả

do họ làm ra

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

9

Quản lý NNL có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu, chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt dộng kinh doanh của doanh nghiệp

Quản lý NNL gắn liền với mọi tổ chức Bất kì một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận NNL Quản lý NNL là một thành tố quan trọng của chức năng quản lý, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản lý NNL hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên dưới quyền

vì thế đều phải có quản lý NNL Cung cách quản lý NNL tạo ra bầu không khí văn hóa cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

Trong vai trò dịch vụ, phòng quản lý NNL tổ chức việc tuyển dụng, đào tạo, tiền lương, phúc lợi và thực thi các chính sách khác đối với người lao động trong doanh nghiệp Đối với những việc có thể và cần giao cho cấp quản lý tự thực hiện (theo quy định phân cấp quản lý), phòng quản lý NNL góp ý kiến và tạo điều kiện để làm đúng quy định với hiệu quả cao

Trong vai trò kiểm tra, phòng quản lý NNL theo dõi việc thực hiện các thể chế

về NNL, kịp thời phát hiện những sai sót báo cáo Giám đốc, xử lý trách nhiệm, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động Qua kiểm tra, giúp Giám đốc nắm thực trạng đội ngũ để có phương hướng, biện pháp chấn chỉnh, phát triển NNL và kiến nghị sửa đổi, bổ sung luật pháp và chính sách liên quan đến người lao động

Trong vai trò thể chế, phòng quản lý NNL nghiên cứu nắm vững các chính sách

và chế độ chung của Nhà nước liên quan đến con người, đồng thời xây dựng các quy định hợp thức của riêng doanh nghiệp (điều lệ, quy chế, tiêu chuẩn, định mức .) Chuẩn bị các văn bản để Giám đốc quyết định và truyền đạt tới các cấp quản lý để thi hành, bao gồm chiến lược phát triển NNL, kế hoạch thực hiện và các quyết định đơn nhất để xử lý từng vấn đề

Trong vai trò tư vấn, phòng quản lý NNL chỉ dẫn cho các cấp quản lý vận dụng thể chế để xử lý cụ thể từng tình huống về NNL Sự chỉ dẫn đó mang tính nghiệp vụ, đồng thời là những lời khuyên đối với cấp quản lý bên dưới Khi cần cang thiệp để ngăn chặn việc làm sai trái, phải sử dụng quyền hạn của Giám đốc

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

10

1.1.3 Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực

Mục tiêu của xã hội: Ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hướng tới mục tiêu về xã hội Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn được các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại lâu dài

Mục tiêu của tổ chức: Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện NNL và thực tế đang có để phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra

Mục tiêu của nhân viên: Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm Muốn đạt mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người lao động phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần Mỗi cá nhân có thõa mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm

lý chung của tất cả người lao động

Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp các phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

1.1.4 Chức năng của quản lý nguồn nhân lực

Các hoạt động có liên quan đến QLNNL rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QLNNL theo

ba nhóm chức năng chủ yếu sau:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của DN Để có thể truyền được tới đúng người vào đúng việc, trước hết DN cần phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong DN nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn ) sẽ giúp DN chọnđực ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng thu hút NNL thường có hoạt động như : dự báo

và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giũ và

xử lý thông tin về NNL của DN

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng đến nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

11

kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của DN giúp cho lãnh đạo DN xác định cụ thể được năng lực thực tế của CBCNV và tạo điều kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của DN, còn nhân viên cũ thì được chuyên môn hóa, nâng cao trình độ chuyên mon, kiến thức chiều sâu đối với công việc của mình

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả NNL trong DN, kích thích hoặc động viên, phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn kết tốt trong mỗi DN Các biện pháp như: mạnh dạn giao cho nhân viên dưới quyền các công việc có tính thử thách để luyện bản lĩnh và năng lực, đánh giá đúng năng lực nhân viên, trả lương phù hợp (nếu được thì trả lương cao để động viên nhiệt tình công tác) và công bằng, kịp thời khen thưởng các

cá nhân cần cù trong công việc, có sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, có nhiều đóng góp làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tăng uy tín cho DN

1.1.5 Ý nghĩa của việc nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực

Trong thời đại ngày nay, quản lý nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau

- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm và gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đứng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng được quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản lý phải biết thích ứng Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt được hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu

- Nghiên cứu về quản lý nhân sự sẽ giúp cho các nhàn quản lý học được các giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung của nhân viên với mình và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

12

việc và tránh được các sai lầm trong tuyển mộ, tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức

1.2 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Vai trò

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực [6, tr15-20]

Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết, đã

và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức Hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức có vai trò quan trọng như hoạch định về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức Cụ thể, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác đinh rõ khoảng cách giũa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược; nhận rõ các hạn chế, cơ hội nguồn nhân lực trong tổ chức

Hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

13

Hoạch định nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết Hoạch định nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh

doanh cho doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra

chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề

ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân

lực của doanh nghiệp trong bước 5

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.2.2 Phân tích công việc

14

lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có Trong quá trình thực hiện phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc Bảng mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu cảu công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích … của người thực hiện công việc Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin

cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động

Trình tự thực hiện phân tích công việc

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó

xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về

mục đích yêu cầu, chứng năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập

Tùy theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sau đây: quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

15

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin Những thông tin

thu thập để phân tích công việc trong bước cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó

Bước 6: Triển khai bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Tuyển chọn là việc sàng lọc từ những người đã qua tuyển mộ, thẩm tra lại theo tiêu chuẩn để lựa chọn những người đạt yêu cầu, chính thức thu nhận vào bộ máy với

số lượng cần thiết

Nguồn tuyển dụng

+ Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác,

từ cấp này sang cấp khác

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:

- Có tác dụng khuyến khích nhân viên tự bồi dưỡng; đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trung thành với doanh nghiệp; thông tin về nhân viên đầy đủ và tiết kiệm chi phí tuyển chọn

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

16

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

-Không thu hút được những người có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thể gây ra hiện tượng rập khuôn làm theo cách cuc, thiếu sáng tạo

-Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ ứng viên không thành công” họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn

từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

+ Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp: những người tự đến doanh nghiệp xin việc, những người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu, những người là bạn bè của nhân viên

Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp:

- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua

đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chúng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc

và doanh nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

Phương pháp tuyển dụng

Một số phương pháp tuyển dụng chủ yếu sau: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; cử chuyên viên phụ trách công tác nhân sự đến các trung tâm, trường đào tạo tuyển chọn nhân viên phù hợp; thông qua các cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp, nhân viên trong doanh nghiệp giới thiệu …

Quy trình tuyển dụng

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng gồm các công việc:

Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

17

Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của Nhà nước và của tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến công tác tuyển dụng

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ các thông tin về yêu cầu trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc; quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương, thưởng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo thăng tiến, các hướng dẫn về thủ tục, hồ

sơ và cách thức liên hệ

Bước 3: Thu thập, nghiên cứu hồ sơ

Cần phải ghi sổ, lưu lại tất cả các bộ hồ sơ và phân loại chi tiết để sử dụng sau này Doanh nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn, quản lý để thể hiện tính chuyên nghiệp trong hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp

Nghiên cứu hồ sơ nhằm nắm bắt những thông tin chủ yếu về ứng viên như học vấn, kinh nghiệm, sức khỏe, mức độ lành nghề , Đồng thời cũng loại bỏ bớt những hồ

sơ không đáp ứng được yêu cầu công việc, giảm công sức và chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4 : Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài khoảng 5 đến 10 phút, nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém mà nghiên cứu hồ sơ không nhận ra

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

Bước 6: Phỏng vấn lần 2

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp

Bước 7: Xác minh, điều tra

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

18

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với ứng viên có triển vọng tốt, thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp, bạn bè, thầy cô hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên

Bước 8: Khám sức khỏe

Sức khỏe là một yếu tố rất quan trọng, dù có đáp ứng các yếu tố về trình độ, học vấn, hiểu biết, kỹ năng, tư cách … nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo thì không thể tuyển dụng Vì vậy, phải kiểm tra sức khỏe của người lao động trước khi nhận vào làm việc trong công ty

Bước 9 : Ra quyết định tuyển dụng

Cần phải xem xét một cách hệ thống các thông tin ứng viên để việc ra quyết định được chính xác Cách thức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển dụng, do đó hôi đồng tuyển dụng cần thống nhất trước cách thức

ra quyết định tuyển dụng

Bước 10: Ký hợp đồng lao động

Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển dụng thống nhất các điều kiện cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương thưởng sẽ đi đến bước tiếp theo là ký hợp đồng lao động Doanh nghiệp cần có biện phấp để người lao động mới mau chóng hòa nhập môi trường làm việc

Trên thực tế, các bước và nội dung có thể thay đổi linh hoạt, thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước, điều này phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Khái niệm

Cũng giống như khái niệm về nguồn nhân lực, khái niệm về phát triển nguồn nhân lực cũng được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau của mỗi tổ chức và cá nhân

Cụ thể:

- Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, trường Đại học Kinh tế quốc dân thì

“phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức

và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người; nền văn hóa; truyền thống lịch sử…Do đó, phát triển nguồn nhân lực đồng nghĩa với

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

19

quá trình nâng cao năng lực xã hội và tính năng động xã hội của nguồn nhân lực về mọi mặt: thể lực, nhân cách, đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực đó để phát triển đất nước

- Theo giáo trình Quản trị nhân lực Trường Đại học Kinh tế quốc dân thì “phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Nội dung phát triển nguồn nhân lực

o Đảm bảo về số lượng

Phát triển về số lượng là phải đảm bảo đủ về số lượng nhân lực theo chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Để đạt được mục tiêu này đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình

Để thực hiện hoạch định phát triển nguồn nhân lực về số lượng, cơ cấu và chất lượng nhân lực thì phân tích công việc để đưa ra yêu cầu cho các vị trí công tác nhằm đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh là công việc cần thiết Phân tích công việc thực chất là phân tích chức năng, nhiệm vụ và công việc để xác định rõ nội dung, tên gọi, trách nhiệm và các mối liên hệ của từng nhiệm vụ, từ đó có thể lượng hóa được các yêu cầu về năng lực cần thiết cho từng vị trí công tác ở các khía cạnh kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất như thái độ, tác phong của người lao động…Các yêu cầu này được dự kiến cho giai đoạn phát triển trong tương lai của tổ chức Do vậy, phân tích công việc cần gắn chặt với phân tích chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức để dự báo yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai

o Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tác động quan trọng đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiêp Đặc biệt doanh nghiêp trong ngành Y tế thì chất lượng nguồn nhân lực càng quan trọng hơn bởi ngành Y tế đòi hỏi nguồn nhân lực hùng hậu và yêu cầu chất lượng lao động cao hơn theo đặc thù riêng của ngành Như vậy để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho người lao động cho các doanh nghiệp cần chú trọng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

o Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm

Trong nền kinh tế ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, áp lực công việc ngày càng cao, mức độ yêu cầu ngày càng phức tạp, mỗi cá nhân khó có thể hoàn thành tốt tất cả công việc được giao thì yêu cầu làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết Đơn giản vì không ai hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau Chính vì thế, phát triển khả năng làm việc theo nhóm cần được quan tâm đúng mức trong PTNNL tại DN Nó cũng là một yếu tố quyết định hiệu quả sử dụng NNL trong DN

Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong nhóm, nhằm thúc đẩy công việc, phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên Đối với thủ lĩnh nhóm cần phát triển các kỹ năng xây dựng vai trò chính trong nhóm, quản lý hội họp, phát triển quá trình làm việc nhóm, sáng tạo và kích thích tiềm năng Đối với các thành viên khác trong nhóm cần đạt những kỹ năng cần thiết như: giải quyết vấn đề, giao tiếp

o Phát triển thể lực cho người lao động

Trong DN để nâng cao thể lực cho người lao động thì yếu tố đầu tiên là đảm bảo dinh dưỡng trong các bữa ăn hàng ngày của người lao động bên cạnh đó phải có sự tác động của các hoạt động thể dục thể thao tại đơn vị ngoài thời gian làm việc cũng như việc quan tâm đến điều kiện sinh hoạt hàng ngày của NLĐ Phát triển thể lực là gia tăng sức khỏe, độ dẻo dai và cơ bắp nhằm đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của quá trình sản xuất trên những dây truyền công nghệ cao, phức tạp hay những công việc nặng nhọc, nguy hiểm diễn ra liên tục và kéo dài

Điều này có ý nghĩa to lớn trong nỗ lực tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí giá thành và an toàn lao động Vì vậy để nâng cao thể lực

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

o Nâng cao phẩm chất người lao động

Trong quá PTNNL của DN, cùng với việc nâng cao trí lực và thể lực của người lao động thì việc phát triển các giá trị về nhân cách, phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động là yếu tố không kém phần quan trọng Việc nâng cao phẩm chất cho người lao động lại càng quan trọng để tăng năng suất lao động, thúc đẩy tăng trưởng và cải thiện khả năng cạnh tranh của nền kinh tế trong quá trình hội nhập Phẩm chất cá nhân của người lao động và của cả đội ngũ lao động của DN có mối quan hệ mật thiết với nhau

và bổ sung cho nhau Phẩm chất của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng NNL bởi lẽ đây là nền tảng của mọi hành vi trong quan hệ lao động Phát triển phẩm chất của người lao động trong DN thực chất là phát triển ý thức kỷ luật, đạo đức, tinh thần trách nhiệm của cá nhân, tác phong trong lao động, ý thức chấp hành luật pháp, tinh thần hợp tác trong công việc, năng động, sáng tạo và thích ứng cao trong công việc

o Hợp lý về cơ cấu nguồn nhân lực

Cùng với việc PTNNL về số lượng và chất lượng, DN cũng cần xây dựng một

cơ cấu NNL hợp lý phù hợp với đặc thù của DN mình Cơ cấu NNL hợp lý là cơ cấu phù hợp với cơ cấu sản xuất kinh doanh và phản ánh được trình độ tổ chức quản lý, trình độ về khoa học công nghệ tiên tiến Điều này có thể nhận biết ở mức sử dụng lao động ở mỗi khâu, mỗi giai đoạn sản xuất kinh doanh Mức sử dụng lại phụ thuộc vào năng suất lao động, do vậy cần đánh giá được năng suất lao động và dự báo được mức tăng cho mỗi công đoạn, mỗi lĩnh vực hoạt động của tổ chức

Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Phân tích nhu cầu: mục đích của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là xét xem cần đào tạo về các kiến thức, kỹ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để có chương trình đào tạo cụ thể Do vậy cần phân tích nhu cầu cấp tổ chức, nhu cầu cấp nhiệm vụ và nhu cầu cấp cá nhân

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Mục đích đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Thực hiện tốt công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là nhằm mục đích:

- Giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đáp ứng kịp thời những yêu cầu của công việc mới

- Cập nhật các kiến thức, kỹ năng tiên tiến cho người lao động để họ có thể ứng dụng những công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất kinh doanh

- Tránh tình trạng duy trì quá lâu trình độ quản trị lỗi thời

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức, giúp nhà quản lý giải quyết các xung đột, mâu thuẫn giữa các cá nhân và công đoàn với doanh nghiệp, đề ra những kế hoạch, chính sách quản lý nguồn nhân lực hợp lý, đạt hiệu quả

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường phải trải qua những khó khăn, bở ngỡ trong thời gian đầu tiên làm việc cho doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường hoạt động của doanh nghiệp

- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn kế cận

- Thõa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, kích thích họ tự nguyện nhận những nhiệm vụ mang tính thách thức và có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

Các hình thức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Xác định hình thức, chương trình, nội dung đào tạo thích hợp là yêu cầu quan trọng bậc nhất đối với công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc là hai hình thức cơ bản, được các doanh nghiệp

áp dụng

Đào tạo tại nơi làm việc:

Là hình thức đào tạo nhân viên ngay trong quá trình làm việc Tất cả mọi thành viên dù ở bất cứ chức vụ nào, trong quá trình hoạt động đều có thể rút ra những kinh

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

23

nghiệm để thực hiện công việc hiệu quả hơn Nội dung đào tạo thường phân công theo

kế hoạch giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao so với những nhân viên có trình độ tay nghề thấp Một số dạng đào tạo tại nơi làm việc mang tính phổ biến

+ Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ

+ Luân phiên thay đổi công việc

+ Kèm cặp hướng dẫn tại nơi làm việc ở một doanh nghiệp, công ty khác

Đào tạo ngoài nơi làm việc

Là hình thức đào tạo nhân viên ngoài nơi làm việc, có thể là tại trường trực thuộc doanh nghiệp (trường lớp cạnh doanh nghiệp), tại các cơ sở đào tạo, huấn luyện nâng cao tay nghề và nâng cao năng lực quản lý của quản trị gia và tại các cơ sở giáo dục chuyên nghiệp thuộc hệ thống giáo dục quốc dân (các trường trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học)

Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Do đó cần phải đánh giá hiệu quả của các hình thức đào tạo

và phát triển trong doanh nghiệp

- Đánh giá định lượng:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

24

Đánh giá định lượng hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là việc doanh nghiệp tiến hành so sánh, phân tích chi phí và lợi ích do hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển mang lại

Chi phí của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm:

+ Chi phí cho các phương tiện kỹ thuật cơ bản như trang bị kỹ thuật, tài liệu hướng dẫn giảng dạy

+ Chi phí cho đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý

+ Tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học

+ Một số các khoản chi khác

Lợi ích của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

+ Năng suất lao động tăng

+ Thời gian giải quyết công việc giảm

+ Số người lao động làm công việc đó giảm nên tiền lương tăng lên

+ Số tiền hay giá trị của những khoản lợi ích khi có đào tạo và phát triển là tất

cả các khoản tiết kiệm được khi so sánh với trước và sau khi có đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.5 Đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc

Khái niệm

Là đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với tổ chức đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc

Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào

Lựa chọn phương án đánh giá: có nhiều phương án khác nhau, nhưng tùy theo từng doanh nghiệp mà lựa chọn phương án đánh giá cho phù hợp

Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

25

Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc

Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: thường thảo luận về những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên

Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: điều quan trọng trong năng lực thực hiện công việc của nhân viên là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra chỉ tiêu mới cho nhân viên

Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Phương pháp xếp hạng : người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta ứng dụng phương pháp này thành hai phương pháp : phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp

Phương pháp ghi chép –lưu trữ: người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên Đối với những vụ sai sót cân lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục chưa, giúp họ sữa chữa và khắc phục những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc

Phương pháp mức thang điểm: hay còn gọi là phương pháp mức thang điểm vẽ

đồ thị, theo đó việc đánh giá được ghi lại trên một bảng thang điểm Thang điểm này chia thành nhiều khung, được xác định bằng cách phân loại như : xuất sắc, giỏi, khá … phương pháp này được áp dụng phổ biến vì đơn giản, đánh giá nhanh

Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá

Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: tùy thuộc vào mục đích đánh giá

và mục tiêu của công tác quản lý của từng doanh nghiệp mà lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá cho phù hợp

Lựa chọn người đánh giá: thông thường người lãnh đạo là người đánh giá Tuy nhiên một số cá nhân cũng được lựa chọn để đánh giá, nhưng ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường chủ đạo và có tính quyết định, còn các ý kiến khác là tham khảo

Xác định chu kỳ đánh giá: thường được quy định sáu tháng một lần hoặc một năm một lần hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

26

Đào tạo người đánh giá: đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả đánh giá Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá; hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá Hai hình thức đào tạo người đánh giá gồm: cung cấp các văn bản hướng dẫn và tổ chức các lớp tập huấn

Phỏng vấn đánh giá: là cuộc nói chuyện trực tiếp của lãnh đạo và nhân viên, nhằm xem xét lại tình hình thực hiện công việc, các tiềm năng trong tương lai và các biện pháp để hoàn thiện công việc của nhân viên

1.2.6 Trả công lao động

Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp

Tiền lương cơ bản

Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản được trả thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích Lương cơ bản thường được ghi trong hợp đồng lao động Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ, năng lực của người lao động và giá thị trường

Trong khu vực Nhà nước ở Việt Nam (bao gồm cả các doanh nghiệp quốc doanh hoặc các tổ chức hành chính sự nghiệp), lương cơ bản thường được tính theo các bậc lương trong hệ thống thang, bảng lương của Nhà nước

Phụ cấp lương

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp làm ngoài giờ

Tiền thưởng

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

27

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đới với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Trong thực tế các tổ chức có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau đây:

- Thưởng năng suất, chất lượng áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức độ yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

- Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật

tư, nguyên liệu có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn đảm bảo được chất lượng theo yêu cầu

- Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới có tác dụng nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động sẽ được chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng Hình thức này áp dụng trả cho nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm hoặc cuối năm tùy theo doanh nghiệp

- Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đòng mới

- Thưởng bảo đảm ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với số ngày công vượt mức quy định của doanh nghiệp

Thưởng về sự tận tâm với doanh nghiệp hoặc thưởng cho những hành vi xuất săc áp dụng khi người lao động có những hoạt động rõ ràng làm tăng lợi ích hoặc uy tín của doanh nghiệp như dũng cảm bắt cướp bảo vệ tài sản công ty

Phúc lợi cho người lao động

Phúc lợi cho người lao động chính là những khoản tiền được trả cho người lao động để bù đắp thêm cho họ để họ gắn bó với tổ chức hơn, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần và tăng năng suất lao động Khoản tiền bù đắp này khác với tiền lương hay là tiền thưởng

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ

- Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn

- Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ ca mẹ nhân viên,

Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép, nghỉ lễ thường được tính theo quy định của Chính phủ và theo mức lương của người lao động Các khoản phúc lợi khác như ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tặng thường được tính đồng hạng (tuy nhiên, một số doanh nghiệp vẫn có mức tính riêng cho các nhân viên )

1.2.7 Tạo động lực và quan hệ lao động

Vì vậy người lãnh đạo cần phải tạo môi trường làm việc hợp lý, khen thưởng cho nhân viên xứng đáng, nâng cao giá trị thật của công việc, cập nhật thông tin cho nhân viên và biết cách phân công công việc một cách công bằng

Quan hệ lao động

Quan hệ lao động là những mối quan hệ phát sinh bên trong của quá trình lao động sản xuất Quan hệ lao động được cấu thành trên hai mối quan hệ đó là: các mối quan hệ giữa người với người trong quá trình lao động và các mối quan hệ giữa người với người liên quan trực tiếp đến nghĩa vụ, quyền lợi trong và sau quá trình lao động sản xuất

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

29

Quan hệ lao động bao gồm những nội dung chính như: những vấn đề liên quan đến lương, thưởng, phân phối lợi nhuận, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, thời gian lao động, nghỉ ngơi, điều kiện lao động, những vấn đề về việc tham gia các hoạt động trong tổ chức như công đoàn, các hoạt động chính trị, tham gia vào Đảng ủy và các vấm đề về tranh chấp lao động và đình công

Như vậy, quan hệ lao động trong tổ chức là hết sức quan trọng vì thế muốn tổ chức hoạt động tốt và có hiệu quả thì các nhà quản lý NNL cần phải có những chính sách để tạo ra mối quan hệ lao động thực sự lành mạnh, bầu không khí làm việc thật sự thuận lợi Từ đó mới tạo ra động lực để người lao động có sự nỗ lực phấn đấu vì sự phát triển của tổ chức nơi mà họ làm việc

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến QLNNL và hiện nay hầu hết các yếu tố này đều

có tốc độ thay đổi nhanh chóng Cơ bản có thể chia thành hai nhóm yếu tố có thể ảnh hưởng

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như: kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật,

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược của công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp

1.3.1 Nhóm yếu tố thuộc môi công tác QLNNL bên ngoài

- Xu thế phát triển kinh tế: Xu thế phát triển kinh tế của đất nước hay đúng hơn

là chu kỳ phát triển kinh tế, chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến công tác QLNNL trong DN Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn định có chiều hướng đi xuống, DN một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, DN lại có nhu cầu phát triển NNL về cả số lượng và chất lượng, tăng cường đào tạo, huấn luyện, phát triển người lao động về mọi mặt nhằm thu hút người lao động tham gia vào các quá trình thực hiện và hoàn thành mục tiêu chất lượng của DN là tăng cường và mở rộng sản xuất kinh doanh

- Quy mô và tốc độ phát triển dân số - cơ cấu dân cư: Nhìn chung tốc độ tăng trưởng về dân số của một quốc gia luôn có tác động không nhỏ tới nhu cầu NNL của các DN Khi dân số phát triển nhanh, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm ngày

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

-Áp lực cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường các DN không chỉ cạnh tranh trên thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh về tài nguyên NNL, vì NNL là yếu tố quyết định sự thành công trong kinh doanh Do đó áp lực cạnh tranh buộc DN phải thực hiện tốt công tác QLNNL, nâng cao vai trò của yếu tố con người, trong đó việc giữ gìn, phát triển và thu hút NNL chất lượng cao nhằm thực hiện tốt các chiến lược kinh doanh đã đề ra có ý nghĩa rất lớn

- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu rất quan trọng đối với DN Thõa mãn tốt nhất các nhu cầu của khách hàng về sản phẩm , dịch vụ là cách tốt nhất để đạt được mụch đích kinh doanh của DN NNL có chất lượng tốt góp phần làm thõa mãn các nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của DN

-Văn hóa- xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt, đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa xã hội như lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai t rò của phụ nữ trong xã hội có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD của DN nói chung và hoạt động QLNNL nói riêng

-Trình độ phát triển Khoa học kỹ thuật, công nghệ: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ về Khoa học kỹ thuật, Công nghệ thông tin Để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, các DN phải luôn quan tâm tới việc cải tiến kỹ thuật, thay đổi công nghệ, nâng cao trình độ cơ giới hóa, tự động hóa, thay đổi quy trình sản xuất, chế tạo sản phẩm Điều đó đòi hỏi số lượng, chất lượng, kinh nghiệm và kỹ năng lao động của đội ngũ nhân lực cũng phải có sự thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ