Quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức (LV thạc sĩ)

Quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức (LV thạc sĩ)Quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức (LV thạc sĩ)Quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức (LV thạc sĩ)Quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức (LV thạc sĩ)Quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức (LV thạc sĩ)Quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức (LV thạc sĩ)Quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức (LV thạc sĩ)Quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức (LV thạc sĩ)Quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức (LV thạc sĩ)Quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức (LV thạc sĩ)Quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức (LV thạc sĩ)Quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức (LV thạc sĩ)

VIỆN HÀN LÂM

KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

HOÀNG ANH TOÀN

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ VIỆT ĐỨC

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU……….…… ………1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 8

1.1.Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực 8

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong các cơ sở y tế 13

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản lý nguồn nhân lực y tế 26

1.4 Kinh nghiệm Quản lý nguồn nhân lực của một số Bệnh viện và bài học rút ra cho Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ VIỆT ĐỨC 33

2.1 Tổng quan về Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức 33

2.2 Tình hình hoạt động (khám chữa bệnh) 37

2.3 Thực trạng nguồn nhân lực của Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức 42

2.4 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức 48

2.5 Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện HN Việt Đức 63

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ VIỆT ĐỨC 66

3.1 Những định hướng chiến lược và quan điểm về quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức 66

3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức 68

KẾT LUẬN……… …79 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Số lượng giường thực tế sử dụng tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức 37

giai đoạn 2011-2016 37

Hình 2.2: Số lần khám bệnh tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức giai đoạn 2011-2016 38

Hình 2.3: Số người bệnh điều trị tại Bệnh việt Việt Đức giai đoạn 2011-2016 39

Hình 2.4: Số ngày điều trị nội trú tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức giai đoạn 2011-201639 Hình 2.5: Tình hình số lượng ca phẫu thuật tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức giai đoạn 2011 - 2016 40

Hình 2.6: Tình hình sử dụng hợp đồng lao động 43

Hình 2.7: Cơ cấu lao động có trình độ từ đại học trở lên 45

Hình 2.8: Cơ cấu lao động theo giới tính của Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức giai đoạn 2011-2016 45

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Tổng hợp kết quả khám chữa bệnh của Bệnh viện Hữu nghị Việt Đứcgiai

đoạn 2011 - 2016 41

Bảng 2.2: Số lƣợng cán bộ, nhân viên Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức giai đoạn 2011-2016 42

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ của Bệnh Viện Hữu Nghị Việt Đức năm 2016 43

Bảng 2.4: cơ cấu lao động theo độ tuổi của Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức 46

Bảng 2.5: cơ cấu lao động của Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức năm 2016 46

Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng nhân sự của Bệnh viện Việt Đức 51

Bảng 2.7: Kết quả tổng hợp xếp loại công chức/viên chức 56

Bảng 2.8:Tình hình thu nhập hàng tháng của cán bộ, công chức, viên chức trong Bệnh viện năm 2015-2016 58

Bảng 2.9: Kết quả công tác đào tạo của Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức 60

giai đoạn 2011 - 2015 60 Bảng 2.8: Thống kê công tác đào tạo của Bệnh viện giai đoạn Việt Đức 2011-201661

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Củng cố, duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết để tổ chức đạt được mục tiêu đề ra Tìm kiếm và phát triển những hình thức, phương pháp tốt nhất để người lao động có thể góp sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời tạo cơ hội cho người lao động phát triển bản thân Hoạt động của tổ chức không thể đem lại hiệu quả nếu quản lý nhân lực không tốt, quản trị nhân lực

là bộ phận cấu thành không thể thiếu của quản trị kinh doanh đây là nguyên nhân thành bại trong kinh doanh Ngày nay, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên tất cả các tổ chức muốn tồn tại và phát triển phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó con người là yếu tố quyết định Bởi vậy, việc giao đúng người, đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng được quan tâm trong các tổ chức hiện nay

Với chức năng chăm sóc, bảo vệ và nâng cao sức khỏe cho nhân dân, ngành

y là một ngành có tính chất đặc thù riêng, trong đó yếu tố con người có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và sinh mệnh của người bệnh Nhân lực y tế nếu không có chất lượng và được quan tâm, động viên, tổ chức hợp lý có thể gây ra hậu quả vô cùng nghiêm trọng Vì vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực (NNL) cần phải đặt lên hàng đầu

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh tế - xã hội, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên đã và đang là sức ép lớn đối với các bệnh viện Tình trạng thiếu nhân sự, việc bố trí nhân sự không hợp lý, công tác quản trị nhân sự lỏng lẻo đẩy nhiều bệnh viện vào tình trạng quá tải trầm trọng, chất lượng ngày càng suy giảm Bên cạnh đó, qua phương tiện thông tin đại chúng, chúng ta cũng biết được có những y, bác sĩ đang trở thành “con sâu làm rầu nồi canh”, gây phiền hà, nhũng nhiễu, khó khăn cho bệnh nhân, thậm chí gây ra những tổn thất nặng nề về tinh thần, thể lực, nghiêm trọng nhất là khiến bệnh nhân thiệt mạng chỉ vì trình độ kém, y đức kém Điều đó không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng

phục vụ người bệnh, không chỉ gây bức xúc cho bệnh nhân, mà còn gây bức xúc cho chính những người thầy thuốc và gây ra những hệ lụy to lớn về sau Thực tế này là đòi hỏi cấp thiết đối với các nhà quản lý phải hoàn thiện và nâng cao nâng cao công tác quản lý nhân lực tại các bệnh viện

Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức là một bệnh viện ngoại khoa đầu nghành, là một trong những trung tâm phẫu thuật lớn nhất Việt Nam, gắn với tên tuổi nhà phẫu thuật nổi tiếng Tôn Thất Tùng Hiện nay, Bệnh viện có quy mô hơn 1.500 giường bệnh gồm: 52 phòng mổ trang thiết bị y tế hiện đại, 1 viện và 8 trung tâm, 26 khoa lâm sàng, 10 khoa cận lâm sàng và 10 phòng chức năng Đến nay, bệnh viện đã có những thành tích đáng kể trong lĩnh vực phẫu thuật như: Thần kinh sọ não, tim mạch, tiết niệu, chấn thương, cột sống, tiêu hóa, gan mật, chẩn đoán hình ảnh, gây

mê hồi sức, nhi, phẫu thuật bằng Robot, nội soi, vi phẫu, ghép tạng đều ngang tầm khu vực và thế giới Trải qua hơn 110 năm xây dựng và phát triển, Bệnh viện đã vinh dự được nhận nhiều phần thưởng cao quý của Đảng và Nhà nước như: Danh hiệu Anh hùng Lực lượng Vũ trang Nhân dân, Huân chương Hồ Chí Minh và Anh hùng Lao động trong thời kỳ đổi mới Đóng góp vào thành công trên là đội ngũ bác

sỹ,điều dưỡng có trình độ với gần 2.000 cán bộ, bác sĩ, điều dưỡng đạt trình độ cao, giàu kinh nghiệm, sáng về y đức; trong đó có gần 70 Giáo sư-Phó Giáo sư và Tiến sĩ; 152 Thạc sĩ, Bác sĩ nội trú; đội ngũ các bác sĩ chuyên khoa-đa khoa và hơn 400 cán bộ có trình độ đại học và cao đẳng đặc Bên cạnh những mặt thuận lợi, thì khó khăn thách thức đặt ra đối với các Bệnh viện công lập trên địa bàn thành phố Hà Nội hiện nay là nâng cao chất lượng y tế để đáp ứng với nhu cầu khám chữa bệnh của người dân, yêu cầu khám chữa bệnh kĩ thuật cao đội ngũ y bác sỹ cần phải có

sự chuyên nghiệp trong công tác khám chữa bệnh Đặc biệt, Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức cũng cần chuẩn bị nguồn lực cho cơ sở 2 đang được xây dựng tại Phủ Lý

Hà Nam sắp được đưa vào hoạt động Thực tế đó đòi hỏi cần phải có nghiên cứu giúp cho Lãnh đạo bệnh viện có sự lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí của mình góp phần nâng cao chất lượng công việc và

hiệu quả hoạt động của Bệnh viện Vì vậy tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Quản lý

nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức”

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

- Một số giáo trình và sách chuyên khảo liên quan đến quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu về các vấn đề quản lý con người trong các tổ chức nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực góp phần tăng năng suất lao động và tính hiệu quả của tổ chức Với mục tiêu đó Quản lý nguồn nhân lực đã được nghiên cứu trong các cuốn sách và giáo trình tiêu biểu như: Trần Xuân Cầu,

Mai Quốc Chấn (2009), Kinh tế nhân sự,NXB Đại học kinh tế quốc dân; PGS.TS

Trần Kim Dung, (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp thành phố Hồ Chí

Minh; Trần Khánh Đức (2004), Giáo dục và phát triển nhân sự trong thế kỷ

XX,NXB Giáo dục, Hà Nội; Học viện Hành chính Quốc Gia (2007), Giáo trình quản lý nhân sự xã hội,NXB Giáo dục; Phạm Hùng Nghị - Vũ Hoàng Ngân (2009), Quản lý nhân sự ở Việt Nam,NXB khoa học xã hội; Sổ tay người quản lý, Quản lý

nhân sự, NXB TP, Hồ Chí Minh; ThS Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân

sự,NXB Lao động xã hội, Hà Nội

- Một số văn bản của Bộ y tế liên quan đến phát triển nguồn nhân lực

Thời gian qua, Ngành y tế Việt Nam đã có nghiên cứu, báo cáo, kế hoạch triển khai rất cụ thể để phát triển nguồn lực ngành y tế: Nguyễn Quốc Triệu, (2011), Báo

cáo về “Tổng quan ngành y tế năm 2011"; Hệ thống các chính sách của Bộ Y tế,

định hướng chính sách nguồn nhân lực y tế ở Việt Nam; định hướng phát triển

ngành y tế đến năm 2020; Bộ Y tế (2015), Kế hoạch phát triển nhân lực trong hệ

thống khám bệnh, chữa bệnh giai đoạn 2015-2020,Hà Nội Kế hoạch thể hiện quan

điểm, mục tiêu, nội dung phát triển nguồn nhân lực ngành y tế Việt Nam

- Một số nghiên cứu của chuyên gia, nhà khoa học, nhà quản lý về nguồn lực nói chung quản lý nguồn nhân lực riêng

- Tác giả Phùng Rân (2008) với bài “Chất lượng nguồn nhân lực, bài toán

tổng hợp cần có lời giải đồng bộ”,Trường Cao đẳng Viễn Đông, TP.HCM đã đưa ra

nhận định về sự suy tồn hay hưng thịnh của một dân tộc, một tổ chức đều dựa vào

nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực Đây là vấn đề quan trọng cần được quan tâm trong chiến lược phát triển tổng thể và dài hạn của một quốc gia, một ngành, của tổ chức, doanh nghiệp Một quốc gia hay một tổ chức muốn phát triển và sánh vai được với các nước phát triển hiện đại trên thế giới chủ yếu nhờ vào lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực Đó là quyết sách là chiến lược thành công

- Nghiên cứu của Quách Thị Hồng Liên (2009) “Bàn về công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay” đã nêu được các

doanh nghiệp đều nhận thức tầm quan trọng của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Nghiên cứu cũng đã chỉ ra các phương pháp tổ chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm hướng đến tính hiệu quả trong công tác phát triển nguồn nhân lực trong xu thế hiện nay

- Nghiên cứu: “Một số nội dung về nguồn nhân lực và phương pháp đánh

giá nguồn nhân lực” của tác giả Tạ Ngọc Hải (2011), đã trình bày các phương pháp

đánh giá nguồn nhân lực với các nội dung như chất lượng, cơ cấu, kết quả lao động tùy theo mục đích, yêu cầu mà việc đánh giá phải đáp ứng Để việc đánh giá thực hiện một cách khoa học, chuẩn xác từ đó đem lại các kết quả tích cực có thể

dự kiến trước

- Đã đúc kết và đưa ra những quan điểm, sự định hướng trong việc sử dụng các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ đáp ứng yêu cầu sự nghiệp Công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước các tác giả Nguyễn Phú Trọng (2000) với

đề tài nghiên cứu khoa học cấp Nhà nước KHXH.05.03 “Luận chứng khoa học cho

việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhằm đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp CNH, HĐH đất nước” và tác giả Phạm Công Nhất (2008), “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đổi mới và hội nhập kinh tế” Các đề tài là tài liệu để

tham khảo hữu ích đối với cán bộ là công chức trong đơn vị hành chính sự nghiệp

- Tác giả Vũ Bá Thể (2005), “Phát huy nguồn lực con người để CNH, HĐH -

Kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn Việt Nam”, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, Hà

Nội Cuốn sách tiếp cận theo quan hệ kinh tế quốc tế, tập trung phân tích và làm rõ

cơ sở lý luận liên quan đến nguồn nhân lực; kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực

của một số nước tiên tiến trên thế giới; đánh giá thực trạng nguồn nhân lực nước ta

cả về quy mô, tốc độ, chất lượng nguồn nhân lực và rút ra những thành tựu, hạn chế, nguyên nhân của những hạn chế trong phát triển nguồn nhân lực; đề xuất các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam trong thời gian tới

- Tác giả Lê Thị Hồng Điệp (2005), luận án tiến sĩ kinh tế chính trị “Phát triển

nguồn nhân lực chất lượng cao để hình thành nền kinh tế tri thức ở Việt Nam”, Đại

học Quốc gia Hà Nội Tác giả đã nghiên cứu lý luận về phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao thông qua những phân tích nội dung, tiêu chí và những yếu tố tác động tới quá trình phát triển lực lượng này; Qua đó, đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để hình thành nền kinh tế tri thức ở Việt Nam trong tương lai

- Ngoài ra, chủ đề về quản trị và phát triển nguồn nhân lực còn được nhiều học viên chọn để nghiên cứu luận văn, luận án như: Nguyễn Thi (2010), luận văn

thạc sỹ “Nghiên cứu thực trạng quản lý nguồn lực tại Bệnh viện đa khoa Pleiku

Tỉnh Gia Lai”; Phạm Minh Tuấn (2011), luận văn thạc sỹ: “Phát triển nguồn nhân lực Bệnh Viện Đà Nẵng”;Nguyễn Văn Chiến (2013), luận văn thạc sỹ, “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần giao thông thủy bộ Bình Định”;Nguyễn Đăng

Vinh (2014), luận văn thạc sỹ: “Phát triển nguồn nhân lực Bệnh Viện Phong – Da

Liễu Trung Ương, Quy Hòa”; Nguyễn Ngọc Toản (2014), “Quản trị nhân sự tại Bênh viện đa khoa TW Thái Nguyên”; Bùi Anh Hoài (2015), “Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại bệnh viện phụ sản Hải Dương” Các nghiên cứu đã

có khái quát cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực, đồng thời đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và thực trạng quản trị nhân lực của một số bệnh viện Qua đó, tác giả sẽ kế thừa và phát triển về mặt lý luận và thực tiễn để nghiên cứu đề tài

Tóm lại, đã có nhiều công trình nghiên cứu về Quản lý NNL ở những góc độ

và phạm vi khác nhau Thực tế cho thấy mỗi một tổ chức cần phải có phương pháp quản lý nguồn nhân lực riêng căn cứ vào đặc điểm và điều kiện riêng của mình.Đến nay chưa có công trình nào nghiên cứu về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức Do đó, chủ đề mà tác giả lựa chọn không trùng lặp với

các công trình khoa học đã được công bố

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đ c chung

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức,luận văn đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực ở Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức, góp phần đạt được mục tiêu phát triển chung của Bệnh viện

- Mục đ c cụ thể

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực;

+ Đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện HN Việt Đức; + Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức

4 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là quản lý nguồn nhân lực ở Bệnh viện HN Việt Đức

5 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

Để đạt được các mục đích nghiên cứu với đối tượng và phạm vi như trên, tác giả sử dụng các phương pháp:

- Phương pháp nghiên cứu lý luận: Tiến hành nghiên cứu các văn bản, tài liệu,

thu thập và phân tích các tài liệu khoa học có liên quan để xây dựng cơ sở lý luận

- Phương pháp nghiên cứu thực tiễn:

+ Phương pháp so sánh đối chiếu với kinh nghiệm quản lý nhân lực của một

số Bệnh Viện;

+ Phương pháp phân tích và tổng hợp từ các báo cáo, nghiên cứu có s n về những chủ đề có liên quan;

+ Phương pháp thống kê từ các số liệu khác nhau liên quan đến chủ đề nghiên cứu;

- Phương pháp xử lý số liệu: Xử lý số liệu thống kê bằng phần mềm Microsoft Excel

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

Việc nghiên cứu đề tài “Quản lý nguồn n ân lực tại bện viện Hữu ng ị Việt Đức” là việc làm cần thiết và có ý nghĩa quan trọng, giúp cho ban lãnh đạo của

Bệnh viện có cách nhìn toàn diện và khách quan về thực trạng công tác quản lý NNL, thấy được các mặt mạnh cũng như những vấn đề tồn tại cùng với nguyên nhân Những giải pháp có tính định hướng và gợi mở các biện pháp nhằm phát huy cao nhất hiệu quả quản lý NNL là những thông tin cần thiết để xây dựng chiến lược phát triển của Bệnh viện Ý nghĩa khoa học và tính thực tiễn của đề tài thể hiện qua các nội dung sau đây:

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý NNL ở các cơ sở y tế

- Bằng các số liệu chứng minh, luận văn phân tích và làm sáng tỏ hiện trạng quản lý NNL tại Bệnh viện; từ đó chỉ ra những kết quả đạt được, những hạn chế, rút

ra nguyên nhân của tồn tại và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản

lý NNL tại bệnh viện Hữu nghị Việt Đức cho những năm tới

7 Cơ cấu của luận văn

Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, luận văn có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức giai đoạn 2011-2016

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực

1.1.1 K ái niệm nguồn n ân lực

Khái niệm “nguồn lực con người” hay “nguồn nhân lực” được sử dụng phổ biến

từ những năm 80 của thế kỷ trước, đây là bước ngoặt đánh dấu sự thay đổi căn bản và toàn diện về cách nhìn nhận vai trò của con người đối với sự phát triển kinh tế - xã hội: con người với tư cách là nguồn lực, là động lực của sự phát triển

Theo thuyết về vốn con người (Human Capital), con người được coi là yếu tố

quan trọng nhất của quá trình sản xuất, là phương tiện để phát triển kinh tế - xã hội NNL quyết định việc sử dụng các nguồn lực khác (như vốn, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên, đất đai…), cho nên cần phải đầu tư nhiều Trên thực tế, đầu tư cho con

người có tỷ lệ thu hồi vốn cao và mang lại nguồn lợi lớn hơn so với đầu tư vật chất

Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế lấy con người làm trung tâm, cho rằng:

“Con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng

trưởng kinh tế bền vững thậm chí con người được coi là một nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển - vốn nhân lực” Với quan niệm này cho thấy cách tiếp cận con người là một

nguồn vốn quan trọng trong phát triển của một quốc gia và một tổ chức

Theo cách tiếp cận của Liên hiệp quốc (UN) thì: “NNL là tất cả những kiến thức,

kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” Quan niệm về NNL theo hướng tiếp cận này

có phần thiên về chất lượng NNL, xem xét vai trò, sức mạnh của NNL đối với sự phát triển xã hội [29]

Quan điểm của Ngân hàng thế giới (WB) cho rằng: NNL là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… mà mỗi cá nhân sở hữu Đầu

tư cho con người là đầu tư quan trọng nhất trong các loại đầu tư và được coi là cơ

sở vững chắc cho sự phát triển bền vững

Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao

động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó

Theo cách tiếp cận của Tổng cục Thống kê, nguồn nhân lực hay nguồn lực lao động bao gồm tất cả những người trong độ tuổi lao động theo (quy định của pháp luật) có khả năng lao động (trừ những người tàn tật, mất sức lao động loại nặng) và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng thực tế đang làm việc[19]

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục đích nhất định [19]

Nhìn chung các quan điểm về NNL đều thống nhất về nội dung cơ bản là: NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất, giữ vai trò quyết định sự phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia, một tổ chức.Nguồn nhân lực là tài nguyên quan trọng và quý giá nhất để đánh giá tiềm lực phát triển của mỗi quốc gia, mỗi vùng, ngành, địa phương, mỗi doanh nghiệp Nguồn nhân lực là nguồn lực phong phú nhất và đa dạng nhất so với các loại tài nguyên khác

1.1.2 Các đặc trưng cơ bản của nguồn n ân lực

1.1.2.1 Số lượng nguồn nhân lực

Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc

độ tăng nguồn nhân lực Quy mô dân số càng lớn, tốc độ tăng dân số càng nhanh thì quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng cao Tốc độ tăng dân số chậm dẫn đến quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng ít

Theo quan điểm của Tổ chức quốc tế về lao động (ILO) và quan điểm của các nước thành viên thì lực lượng lao động là dân số trong độ tuổi lao động thực tế đang có việc làm hoặc không có việc làm nhưng có nhu cầu làm việc (những người thất nghiệp) [19]

Giữa các quốc gia có sự khác nhau về quy định độ tuổi lao động Căn cứ vào công ước quốc tế số 5, số 138 của Tổ chức lao động quốc tế (ILO) về tuổi tối thiểu

được làm việc: “Tuổi tối thiểu vào làm việc sẽ không được dưới độ tuổi học chương

trình giáo dục bắt buộc và bất kỳ trường hợp nào cũng không được dưới độ tuổi học xong chương trình giáo dục bắt buộc và bất kỳ trường hợp nào cũng không được dưới 15 tuổi, con tuổi tối đa vẫn có nhiều quy định khác nhau” Có nước quy

định tuổi tối đa là 60, có nước là 65 tuổi thậm chí có nước quy định là 70, 75 tuổi,

tuỳ thuộc và tình hình phát triển kinh tế - xã hội của mỗi nước Đặc biệt ở Úc không

có quy định tuổi về hưu do đó không có giới hạn tuổi tối đa Bộ luật lao động của nước ta quy định độ tuổi lao động tối thiểu phải đủ 15 tuổi vì đến độ tuổi này công

dân mới đáp ứng được yêu cầu cơ bản của quá trình lao động: “Người lao động là

người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động”

Độ tuổi nghỉ hưu được quy định đối với nam là 60 tuổi, đối với nữ là 55 tuổi Hàng năm nước ta có thêm 1,6 triệu lao động mới bổ sung vào nguồn nhân lực Đây đồng thời cũng là nguồn nhân lực có vai trò rất lớn trong công cuộc phát triển kinh tế - xã hội của đất nước 1

Về số lượng, xét trong phạm vi một tổ chức thì: Nguồn nhân lực doanh nghiệp

là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương 2

1.1.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện

ở mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực

đó là các yếu tố về tinh thần, thể lực và trí lực

Thể lực của nguồn nhân lực [10]

Quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá gắn liền với việc áp dụng phổ biến các phương pháp sản xuất công nghiệp, các thiết bị công nghệ hiện đại do đó đòi hỏi con người phải có sức khoẻ và thể lực cường tráng như: có sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo dài; luôn có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần

Trí lực của nguồn nhân lực [20]

Nhân tố trí lực của nguồn nhân lực thường được xem xét đánh giá trên hai góc độ: trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng thực hành của người lao động

 Về trình độ văn hoá

1

Tổng hợp từ Internet

Một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực là trình độ văn hoá nói chung và trình độ chuyên môn nghiệp vụ nói riêng Trình độ văn hoá là khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu những kiến thức cơ bản, thực hiện những việc đơn giản để duy trì cuộc sống

 Về trình độ chuyên môn kỹ thuật

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là kiến thức và kỹ năng cần thiết để đảm nhiệm các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động nghề nghiệp khác nhau nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho tổ chức mà mình làm việc Lao động kỹ thuật bao gồm những công nhân kỹ thuật từ bậc 3 trở lên (có bằng hoặc không

có bằng) cho tới những người có trình độ trên đại học

Một lực lượng lao động đông đảo có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao là đòi hỏi hàng đầu và là nhân tố quyết định sự thành công của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước Nâng tỷ lệ người được đào tạo ở các ngành nghề lên 40% so với hiện nay mới chỉ đạt ở mức 21%

Về phẩm chất tâm lý, xã hội của nguồn nhân lực [20]

Ngoài yếu tố thể lực, trí lực ra thì quá trình lao động đòi hỏi người lao động hàng loạt các phẩm chất khác như tính kỷ luật, tự giác, có tinh thần hợp tác và tác phong lao động công nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc mà họ đảm nhận

1.1.3 Đặc t ù của nguồn n ân lực y tế

Để có thể quản lý tốt NNL ngành y tế hay trong các cơ sở y tế cụ thể, cần hiểu

rõ tính đặc thù của nhân lực y tế Điều này cũng đã được thể hiện trong quan điểm của Nhà nước khi cho rằng: “Nghề y là một nghề đặc biệt, cần được tuyển chọn, đào tạo, sử dụng và đãi ngộ đặc biệt”[2]

- Nhân lực y tế liên quan đến sức khỏe, tính mạng của người bệnh, do vậy đòi

hỏi phải được đào tạo bài bản

Không giống với NNL của các ngành nghề khác, NNL y tế liên quan trực tiếp đến sức khỏe, tính mạng của nhân dân, đến chất lượng cuộc sống và chất lượng NNL của toàn xã hội Điều này cho thấy vai trò đặc biệt quan trọng của NNL y tế Chính vì vậy, đội ngũ nhân lực y tế cần được đào tạo đầy đủ và chuyên sâu Đồng thời với đào tạo chuyên môn, giáo dục y đức cũng là vấn đề quan trọng và luôn được rèn luyện Quá trình đào tạo chuyên môn cho nhân lực y tế thường mất nhiều thời gian, công sức và tài chính Không những vậy, quá trình đào tạo cho nhân lực y

tế là quá trình liên tục cả về lý thuyết và thực nghiệm để có thể đáp ứng được sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực y tế [3]

- Công việc của nhân lực y tế đòi hỏi cường độ lớn và chứa đựng nhiều rủi ro

Tính đặc thù trong công việc của nhân lực y tế thể hiện ở cường độ làm việc lớn và môi trường làm việc độc hại (dịch bệnh, truyền nhiễm, phóng xạ…) Mặt khác, công việc ngành y tế cũng chứa đựng nhiều rủi ro và không chắc chắn do tình hình sức khỏe của bệnh nhân và sự can thiệp y tế không thể dự báo chính xác Điều này cho thấy nhân lực y tế cần có sức khỏe và trình độ chuyên môn nghề nghiệp tốt

để có thể đảm đương công việc của mình

- Nhân lực y tế đòi hỏi phải có đạo đức nghề nghiệp

Trong hoạt động kinh doanh hiện đại, có ba vấn đề được đặt lên trên hết ở các quốc gia trên thế giới: một là những công nghệ cao với quy mô lớn; hai là việc kiểm soát các hoạt động được thực hiện bởi các chuyên gia có năng lực và trình độ; và cuối cùng là đạo đức trong các lĩnh vực ngành nghề Đối với nhân lực y tế, vấn đề đạo đức có tầm quan trọng đặc biệt Người ta thường ví: “lương y như từ mẫu”, cho

thấy nghề y là một nghề cao quý, được xã hội tôn trọng bởi nó thực hiện nhiệm vụ

cao cả là chữa bệnh, cứu người

1.2 Cơ sở lý luận về quản lýnguồn nhân lực trong các cơ sở y tế

1.2.1 K ái niệm về quản lý nguồn n ân lực

Quản lý, theo cách hiểu chung nhất là những tác động có mục đích, có tổ chức của chủ thể quản lý đối với khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu cao nhất của

tổ chức

Xuất phát từ vai trò của quản lý trong đời sống xã hội thì quản lý là một chức năng lao động bắt nguồn từ tính chất lao động trong xã hội Quá trình lao động buộc con người phải liên kết lại với nhau Do vậy, quản lý là một hoạt động xã hội bắt nguồn từ tính chất cộng đồng dựa trên sự phân công và hợp tác để làm một công việc nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

Từ định nghĩa trên ta có các định nghĩa khác nhau về quản lý nguồn nhân lực:

Ở góc độ chức năng cơ bản của quá trình quản lý thì quản lý nguồn nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức [16] Xét theo góc độ nội dung: Quản lý nguồn nhân lực (quản trị tài nguyên nhân sự) là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức [15]

Theo một số học giả nước ngoài: Marc Effron, Robert Gandossy, Marshall Goldsmith [32] thì quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựa chọn các nhân viên, cung cấp đào tạo thích hợp và các kỹ năng phát triển, đánh giá nhân viên (thực hiện thẩm định), đưa ra đãi ngộ hợp lý, tạo động cơ thúc đẩy, duy trì mối quan

hệ đúng đắn với lao động và với tổ chức công đoàn, đảm bảo sự an toàn, phúc lợi và sức khỏe cho nhân viên bằng cách tuân thủ pháp luật lao động của nhà nước

Cakar F and Bititci [31] cho rằng quản lý NNL bao gồm tất cả các hoạt động

và các quyết định quản lý có ảnh hưởng đến bản chất mối quan hệ giữa doanh

nghiệp và người lao động

Quản lý NNL là một khái niệm được trình bày và hiểu theo nhiều góc độ khác nhau Một cách chung nhất, có thể hiểu: quản lý NNL là tổng thể các hoạt động nhằm xây dựng, sử dụng, duy trì, phát triển và gìn giữ lực lượng lao động, đáp ứng mục tiêu hoạt động của tổ chức Hay nói cách khác: “Quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [10]

Như vậy, có thể phát triển khái niệm quản lý NNL trong các cơ sở y tế đó là xây dựng các triết lý, các chính sách và triển khai các hoạt động chức năng về thu hút, tuyển dụng nhân lực, đào tạo, bố trí công việc, đánh giá kết quả hoạt động, thực hiện các chính sách đãi ngộ, phát triển các khả năng của nhân lực, tạo môi trường làm việc thuận lợi nhằm đạt hiệu quả cho cả tổ chức lẫn nhân viên y tế

1.2.2 Mục tiêu của quản lý nguồn n ân lực

Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.2.3 Vai trò của quản lý nguồn n ân lực y tế

“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy, quản lý NNL có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị Hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân lực là vô cùng lớn đối với một Bệnh Viện

Theo WHO, để đạt được mục tiêu chăm sóc sức khỏe cộng đồng, hệ thống đầu vào

y tế phải có 6 thành phần cơ bản đó là: cung ứng dịch vụ; nhân lực y tế; thông tin; các sản phẩm y tế (vắcxin, dược phẩm, công nghệ…); tài chính và quản lý điều hành

Quản lý NNL y tế hiệu quả sẽ góp phần tăng sự hài lòng của người lao động

đối với công việc, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ y tế và đảm bảo sự ổn định của NNL y tế

- Về mặt kinh tế

Quản lý NNL y tế giúp cho các tổ chức y tế khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức về nguồn nhân lực Quản lý NNL hiệu quả đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng của dịch vụ y tế, tạo ra sự khác biệt giữa các tổ chức y tế hoạt động có hiệu quả và các

tổ chức hoạt động không hiệu quả

-Về mặt xã hội

Quản lý NNL y tế thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức y tế và nhân viên, tăng cường sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản lý NNL nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với Bệnh Viện là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các Bệnh Viện

Một là, Hoàn thiện công tác quản lý NNL để tạo động lực cho từng người trong Bệnh Viện và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong Bệnh Viện

Hai là, Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực cũng nhằm giúp cho đơn vị đạt được các mục tiêu về nhân sự đã đề ra, giúp sắp đặt những người có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự của đơn vị

1.2.4 Nội dung Quản lý nguồn nhân lực y tế

1.2.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực y tế

Nhờ có hoạch định NNL y tế mà các cấp lãnh đạo chuẩn bị cho mình có một đội ngũ nhân viên năng động, có chuyên môn, có y đức trong các lĩnh vực được đảm nhận

Khái niệm hoạch định NNL:

Hoạch định NNL y tế là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho

các cơ sở y tế có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [8]

Các bước hoạch định NNL

Khi tiến hành hoạch định NNL, các nhà quản trị cần tiến hành theo những bước sau [26]

 Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Dựa vào các kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trước mắt và lâu dài

để từ đó các nhà quản trị dự báo nhu cầu nhân lực một cách cụthể Khi dự báo nhu cầu nhân lực thì các nhà quản trị cần phải xem xét đến các yếu tố sau:

- Số người thay thế dự kiến (dự báo số người nghỉ việc bất thường và số người nghỉ việc khi hết hạn hợp đồng lao động);

- Chất lượng lao động và phẩm chất của mỗi nhân viên;

- Những kế hoạch đa dạng hoá chủng loại sản phẩm và dịch vụ;

- Những biến đổi về mặt khoa học kỹ thuật;

- Năng lực tài chính hiện có của Công ty

Các phương pháp dự báo thường được sử dụng như: Phân tích xu hướng; sử dụng máy vi tính; phán đoán của cấp quản trị

 Bước 2: Đề ra các chính sách

Sau khi nhà quản trị phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu hiện tại và tương lai của Công ty thì phòng quản lý nhân lực sẽ đề xuất một số chính sách đối với quá trình hoạch định nhân lực ở từng phòng ban, bộ phận sao cho phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh và ngân sách hiện có

 Bước 3: Thực hiện các kế hoạch đề ra

Khi đã xây dựng các chính sách và kế hoạch cụ thể, nhà quản lý nhân sự sẽ phối hợp với trưởng các phòng ban để thực hiện kế hoạch đó theo nhu cầu Trường hợp thiếu nhân viên đúng theo khả năng thì nhà quản lý cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ Sau khi sắp xếp lại số lượng nhân sự hiện có mà Công ty thấy nguồn nhân lực vẫn không đủ theo nhu cầu thì Công ty sẽ tiến hành tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên

Trường hợp thặng dư nhân viên nhà quản lý sẽ áp dụng các biện pháp như:

- Hạn chế việc tuyển dụng;

- Giảm bớt giờ lao động;

- Giảm biên chế (đây là vấn đề hết sức khó khăn);

- Giãn thợ (cho nghỉ tạm thời)

 Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Trong mỗi bước thực hiện nhà quản lý phải thường xuyên kiểm tra các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra không để tiến hành rút kinh nghiệm trong những lần tiếp theo

1.2.4.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản lý NNL

Khái niệm phân tích công việc:

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc

và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc

Trình tự thực hiện phân tích công việc [8]

 Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc từ đó xác định phương pháp thu thập là các thông tin cần thiết để tiến hành phân tích công việc một cách hợp lý nhằm mang lại hiệu quả cao nhất

 Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản có s n trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức (sơ đồ tổ chức cho ta biết công việc này có mối liên hệ với các công việc khác như thế nào, chức vụ và tuyến quyền hạn), sơ đồ tiến trình công việc (giúp nhà phân tích hiểu rõ chi tiết từ đầu vào đến đầu ra) và cuối cùng là bản mô tả công việc hiện có (nếu có)

 Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí trong việc thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

 Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân

tích công việc như phương pháp phỏng vấn, sử dụng bảng câu hỏi hoặc quan sát nơi làm việc

 Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập được dùng để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc đó hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

 Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

- Bản mô tả công việc:

Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan

hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt khi thực hiện công việc

Bản mô tả công việc thường bao gồm những nội dung sau: Nhận diện công việc, tóm tắt công việc, chức năng trách nhiệm trong công việc, quyền hành của người thực hiện công việc, điều kiện làm việc

- Bản tiêu chuẩn công việc:

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các

kỹ năng và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc

Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất

Những nhân tố chính thường được đề cập đến trong bản tiêu chuẩn công việc: Trình độ văn hoá, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khoẻ, hoàn cảnh gia đình

Lợi ích của việc phân tích công việc[26]

- Đảm bảo thành công hơn trong sắp xếp, thuyên chuyển và tăng thưởng nhân viên

- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc

- Kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng hợp lý

- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó giúp nhà quản trị có có sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian biểu công tác

- Sa thải bớt số người thiếu năng lực, trình độ phục vụ cho công việc

- Tạo điều kiện cấp lãnh đạo và nhân viên hiểu nhau hơn

1.2.4.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực[8]

Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thoả mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Quy trình tuyển dụng:

Chuẩn bị tuyển dụng:

- Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng;

- Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng

 Thông báo tuyển dụng:

Các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

- Thông qua các trung tâm, Công ty cung ứng dịch vụ lao động;

- Quyền lợi của ứng viên khi được tuyển như chế độ đãi ngộ, lương bổng, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc

- Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với Công ty

 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ:

Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này Người xin tuyển dụng phải nộp cho Công ty ứng tuyển những giấy tờ theo mẫu quy định sau đây:

- Đơn xin tuyển dụng;

- Bản khai sơ yếu lý lịch có chứng nhận của Uỷ ban Nhân dân phường, xã;

- Giấy khám sức khoẻ

- Bản sao các văn bằng, chứng chỉ có liên quan theo yêu cầu

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại một số thông tin của ứng viên bao gồm:

- Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác; Khả năng tri thức; Sức khoẻ;

- Mức độ lành nghề, sự khéo léovề tay chân; Tính tình, đạo đức, nguyện vọng Nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bớt một số ứng viên không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong quá trình tuyển dụng, do đó có thể giảm bớt chi phí và thời gian cho quá trình tuyển dụng

 Phỏng vấn sơ bộ:

Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

 Kiểm tra, trắc nghiệm:

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm nhằm tìm ra được ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra, sát hạch thường dùng các kiến thức cơ bản, chuyên môn

có liên quan đến vị trí ứng tuyển của các ứng viên

 Phỏng vấn sâu

Phỏng vấn sâu được sử dụng để đánh giá lại năng lực của ứng viên lần cuối Cuộc phỏng vấn này có thể do cấp trên trực tiếp khi ứng viên trúng tuyển vào vị trí hoặc do lãnh đạo cao nhất của Công ty thực hiện

 Khám sức khoẻ:

Sau khi thực hiện các bước trên thì Công ty sẽ tiến hành tổ chức khám sức khoẻ cho các ứng viên lọt vào vòng này để có thể đáp ứng được yêu cầu công việc

đề ra Nếu một ứng viên có sức khoẻ không tốt sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc

và hiệu quả kinh tế mặt khác còn gây ra những phiền phức về mặt pháp lý cho Công ty

Ưu điểm - Nhân viên thấy Công ty luôn luôn tạo cho họ

cơ hội thăng tiến do đó gắn bó với Công ty hơn, làm việc tích cực và có trách nhiệm hơn

- Họ là người đã quen thuộc với môi trường làm việc, nội quy, chính sách và cơ cấu của Công ty do đó thời gian để hoà nhập với môi trường làm việc mới được giảm đi đáng kể

- Tận dụng được nguồn chất xám bên ngoài DN

- Có thể cập nhật được nguồn nhân lực mới và cải

tổ được cách làm việc của nhân viên trong Công ty

Nhược điểm - Gây ra hiện tượng làm việc dập khuôn, máy

móc theo cách làm việc của cấp trên trước đây, không tạo được bầu không khí thi đua mới trong doanh nghiệp

- Nếu chỉ tuyển dụng nội bộ sẽ khó cải tổ được cách làm việc của nhân viên

- Mất nhiều thời gian và chi phí, có thể không tuyển được ứng viên đáp ứng được yêu cầu và tính chất của công việc

- Tỷ lệ bỏ việc cao

Phân công (bố trí) nhân lực y tế phụ thuộc vào quy mô, mô hình bệnh viện

Bệnh viện đa khoa có quy mô lớn cần nhiều cán bộ y tế thuộc các chuyên khoa khác

nhau Số lượng nhân viên được tính toán dựa trên số giường bệnh, số lượt người

khám bệnh…Tỷ lệ cán bộ nhân viên từng khu vực điều trị (khu vực lâm sàng, cận

lâm sàng và quản lý hành chính) cũng cần được bố trí hợp lý Đồng thời để quản lý

nhân lực y tế hiệu quả cần có chính sách và các quy định cụ thể về hòa nhập cán bộ

y tế mới tuyển dụng với cán bộ đã có kinh nghiệm; về thuyên chuyển lao động; đề

bạt cán bộ…

1.2.4.4 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Mục đích đánh giá

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân Các thông tin thu được sau khi đánh giá sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn lực khác như tuyển chọn, đào tạo, trả công, định hướng và hướng dẫn công việc Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:

- Giúp cho các nhân viên biết mức độ hoàn thành công việc của họ so với tiêu chuẩn đặt ra và so với các nhân viên khác

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ

- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề về đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên

- Phân tích sự hiểu biết về Công ty thông qua các cuộc nói chuyện về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

- Tăng cường cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới

Nội dung, trình tự thực hiện

 Bước 1: Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định những lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào

 Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Doanh nghiệp có thể lựa chọn các phương pháp đánh giá để đưa ra phương pháp đánh giá phù hợp với các bộ phận, với các đối tượng nhân viên khác nhau

 Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Sử dụng các phương pháp đánh giá không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng Do đó,

các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện chuyên sâu về kỹ năng này

 Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

 Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Tuy nhiên, khi thực hiện đánh giá thì các nhà lãnh đạo cần thực hiện công việc này một cách khách quan nhất

 Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong việc thực hiện công việc của nhân viên

 Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên

Các phương pháp đánh giá

- Phương pháp so sánh cặp

- Phương pháp lưu giữ

- Phương pháp quan sát hành vi

động trong nền kinh tế thị trường

Cơ cấu thu nhập

Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản như: tiền lương

cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi Mỗi yếu tố có cách tính riêng và

có ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp

+ Tiền lương cơ bản:

Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu

cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc

+ Phụ cấp lương:

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản + Tiền thưởng:

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Trong thực tế, doanh nghiệp áp dụng một số hình thức thưởng sau: thưởng năng suất, tiết kiệm; thưởng sáng kiến; thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp

Mục tiêu của hệ thống tiền lương:

- Thu hút nhân viên Duy trì những nhân viên giỏi

- Kích thích, động viên nhân viên Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp

1.2.4.6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Khái niệm:

Đào tạo là một quy trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích luỹ các kỹ năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn tới sự tương xứng hơn giữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công việc

Mục đích:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân

viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn công việc đề ra hoặc khi nhân viên tiếp nhận công việc mới

- Giải quyết các vấn đề tổ chức, giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề

về mâu thuẫn, xung đột xảy ra giữa các cá nhân và giữa công đoàn với nhà quản trị,

đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới nhanh chóng thích ứng với môi trường làm việc

Nội dung, trình tự thực hiện:

 Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Nhu cầu đào tạo thường đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Vì vậy, khi xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cần căn cứ vào các yếu tố cơ bản sau: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, sự thay đổi về công nghệ hiện có, kế hoạch nhân sự, trình độ năng lực chuyên môn và nguyện vọng của người lao động

 Bước 2: Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển

Khi đã xác định được nhu cầu đào tạo cần thiết thì cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển một cách chi tiết để giúp cho việc đào tạo và phát triển

có hiệu quả tốt nhất

 Bước 3: Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển

Sau khi đã xây dựng bản kế hoạch chi tiết thì tiến hành triển khai công tác đào tạo và phát triển theo đúng nội dung, chương trình, tiến độ đã đề ra Quá trình này thể hiện rõ vai trò của tổ chức, cấp trên trực tiếp thực hiện công việc huấn luyện, đào tạo để tạo điều kiện tốt nhất cho mục tiêu đã đề ra

 Bước 4: Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển

Đánh giá kết quả là một bước quan trọng trong chương trình đào tạo Qua đây giúp cho doanh nghiệp thấy rõ những mặt được và những mặt còn hạn chế trong quá trình đào tạo để rút kinh nghiệm

Một số phương pháp đào tạo:

- Đào tạo tại chỗ (hình thức đào tạo gắn liền với công việc)

- Đào tạo tách rời công việc (có thể được tiến hành tại các trường, TT đào tạo)

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản lý nguồn nhân lực y tế

Làm việc trong một môi trường thuận lợi là một trong những yếu tố quan trọng giúp cho mỗi nhân viên có thể cống hiến hết mọi năng lực của bản thân Vì vậy, khi hoạch định nguồn nhân lực các nhà quản trị phải tính đến các yếu tố môi trường ảnh hưởng đối với quản lý nguồn nhân lực Môi trường ở đây được đề cập gồm 2 loại: Môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

1.3.1 Các yếu tố t uộc môi trường bên ngoài

- Quy mô, cơ cấu dân số và phân bố dân cư

Dân số của một quốc gia vừa là lực lượng lao động đầu vào cho ngành y tế, vừa là lực lượng tiêu dùng dịch vụ y tế, do vậy những vấn đề về dân số có ảnh hưởng lớn đến quản lý NNL y tế

Ngoài ra, những biến đổi về quy mô dân số, sự phân bố dân cư, quá trình di

cư, tốc độ đô thị hóa…sẽ tác động đến những thay đổi trong xu hướng tiêu dùng các dịch vụ y tế, do vậy quản lý NNL y tế cũng cần xem xét các tác động này

- Chính sách vĩ mô và sự hỗ trợ của nhà nước và các tổ chức quốc tế trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Bệnh Viện:

Do tầm quan trọng của Bệnh Viện trong nền kinh tế và những khó khăn của bản thân Bệnh Viện, Chính phủ các nước cũng như Chính phủ Việt Nam đều đưa ra những chính sách vĩ mô, qui định luật pháp để khuyến khích phát triển Bệnh Viện trong đó có phát triển nguồn nhân lực Đối với các nước đang phát triển như nước

ta, bên cạnh hỗ trợ của Chính phủ Bệnh Viện còn nhận hỗ trợ phát triển của các Tổ chức Quốc tế Các hỗ trợ này rất đa dạng, từ hỗ trợ về vốn, phát triển thị trường, nâng cao trình độ công nghệ, máy móc tiên tiến đến hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực

- Sự phát triển của hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển:

- Đào tạo nghề và chất lượng đào tạo nghề:

Hệ thống trường đào tạo phát triển đáp ứng nhu cầu xã hội: cung cấp được nghề nghiệp mà thị trường lao động có nhu cầu, đáp ứng được nhu cầu học tập và người học tốt nghiệp các chương trình dạy nghề có kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp

tốt đáp ứng được yêu cầu chuẩn đoán, khám chữa bệnh của Bệnh Viện

- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực y tế

Cùng với quá trình toàn cầu hóa là sự phát triển mạnh mẽ của KHCN và kinh

tế tri thức Từ thế kỷ XX, thế giới đã chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ của kỹ thuật

y học được áp dụng trong khám và chữa bệnh Gần đây là cuộc cách mạng công nghệ lần thứ tư cũng sẽ tác động mạnh mẽ đến lĩnh vực y tế, đòi hỏi phải phát triển đội ngũ cán bộ y tế để tiếp cận và sử dụng KHCN hiện đại Như vậy, quản lý NNL y

tế hiện nay không chỉ đơn thuần là quản lý hành chính con người, mà phải tiếp cận ở góc nhìn quản lý chiến lược con người để có thể phát triển NNL y tế cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu phù hợp với yêu cầu đòi hỏi của thực tiễn

1.3.2 Các yếu tố t uộc môi trường bên trong

Môi trường bên trong (hoàn cảnh nội bộ) bao gồm tất cả các yếu tố nội tại trong doanh nghiệp như: bầu không khí văn hoá, nguồn nhân lực, yếu tố tài chính, marketing, trình độ công nghệ kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển Phân tích kỹ môi trường bên trong giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp thấy được những ưu điểm cũng như nhược điểm của mình Qua đó, tìm ra các biện pháp để phát huy được các điểm mạnh và khắc phục, hạn chế những điểm yếu của bản thân doanh nghiệp

- Chính sách, chiến lược/kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Chính sách phát triển NNL cần nêu rõ tại sao lại cần phát triển nguồn nhân lực, nội dung của phát triển NNL là gì, quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động, người chủ doanh nghiệp trong phát triển NNL

- Tăng trưởng, sự đổi mới, công nghệ mới của Bệnh Viện

Những Bệnh Viện tăng trưởng nhanh hoặc có mục tiêu phát triển đều cần đào tạo và tuyển dụng nhân viên có trình độ chuyên môn cao Bệnh Viện áp dụng công nghệ mới đòi hỏi phải đào tạo nhân viên nắm bắt được các kỹ năng mới Bệnh Viện luôn thực hiện nhiều biện pháp đổi mới trong quản lý và cần đào tạo nhân viên

- Khả năng lãnh đạo và phương thức quản lý NNL

Năng lực lãnh đạo ảnh hưởng đến quá trình xây dựng định hướng, mục tiêu phát

triển của các cơ sở y tế Năng lực lãnh đạo cũng giúp cho các nhà quản trị đề ra các phương hướng, chính sách phát triển của tổ chức y tế và các chính sách quản lý NNL trong tổ chức

- Khả năng tài chính: Khả năng tài chính của Bệnh Viện cũng ảnh hưởng rất

lớn đến thực hiện hoạt động đào tạo trong Bệnh Viện Nhiều Bệnh Viện dù biết mình cần đào tạo nhân viên, nhưng khả năng tài chính không cho phép họ gửi người đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo có uy tín như Bệnh Viện Đại Học Y Dược, Đại Học Phạm ngọc Thạch Bên cạnh những yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến

sự phát triển nguồn nhân sự trong Bệnh Viện, còn có thêm những yếu tố khác cũng

có ảnh hưởng đến phát triển NNL trong Bệnh Viện

- Cơ sở thông tin quản lý nguồn nhân lực: việc lưu trữ, cập nhật thông tin

quản lý nhân sự của bệnh viện một cách khoa học sẽ giúp nhân viên chuyên trách quản lý nhân lực tìm kiếm nhanh chóng thông tin cần thiết cho quản lý nhân lực nói chung và cho phát triển nguồn nhân lực nói riêng Cần đảm bảo thông tin quản lý nguồn nhân lực được giữ bí mật

- Văn hóa tổ chức

Quản lý NNL phụ thuộc vào triết lý và văn hóa tổ chức Văn hoá doanh nghiệp

là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó Nó tạo nên giá trị riêng của doanh nghiệp

1.4 Kinh nghiệm Quản lý nguồn nhân lực của một số Bệnh viện và bài học rút ra cho Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức

1.4.1 Kin ng iệm quản lý NNL tại bện viện Việt P áp

Việt Pháp là Bệnh viện 100% vốn nước ngoài Theo đuổi hoài bão xây dựng một bệnh viện quốc tế theo mô hình bệnh viện khách sạn, nhằm hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng với chất lượng dịch vụ tốt nhất Trong suốt gần 20 năm qua, bệnh viện Việt Pháp Hà Nội đã không ngừng đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc trang thiết bị y tế hiện đại, đổi mới công nghệ điều trị, trọng dụng đội ngũ y bác sĩ Việt

Nam và Pháp giầu kinh nghiệm và tâm huyết Bên cạnh đó, lãnh đạo bệnh viện cũng nhận thức được thách thức đối với việc quản lý một bệnh viện để các nguồn lực đã đầu tư được sử dụng một cách tối ưu, hiệu quả trong một môi trường bệnh viện quốc tế đa văn hóa, đa ngôn ngữ

Được thừa hưởng những kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực quý báu từ Pháp, ngay từ khi thành lập, Bệnh viện đã luôn quan tâm tới công tác quản trị nguồn nhân lựcvới phương châm tạo mọi điều kiện cho cán bộ nhân viên phát huy mọi khả năng của mình Có thể khái quát một số nội dung liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại bệnh viện như sau:

• Lương cơ bản và Phụ cấp

- Mức lương tương xứng với cấp độ chuyên môn và năng lực

- Thuế thu nhập cá nhân và bảo hiểm được Bệnh viện Việt Pháp chi trả

- Tiền thưỏng tháng 13 sẽ được thanh toán vào dịp cuối năm âm lịch sau khi nhân viên đã làm đủ 12 tháng tại Bệnh viện

- Việc xét duyệt tăng lương sẽ do Trưởng Bộ Phận tiến hành hàng năm, sau mỗi 12 tháng kể từ ngày bắt đầu Đây là việc đánh giá năng lực cá nhân dựa trên cấp độ chuyên môn, kinh nghiệm và hiệu quả làm việc trong 12 tháng trước

• Các cơ hội thăng tiến

Bệnh viện Việt Pháp dành nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên trên mọi phương diện Chính sách của bệnh viện là luôn ưu tiên cho các nhân viên có năng lực vào bất cứ khi nào có thể Mọi nhân viên đều có thể tự ứng cử vào các vị trí nhất định tại Bệnh viện Việt Pháp hoặc thông qua Giám đốc/ người quản lý trực tiếp

• Chương trình đào tạo nhân viên

- Kiến thức Y khoa: Vệ sinh cơ bản và vệ sinh cấp 1; Cấp cứu tại chỗ cấp 1 và

2; Tim mạch cấp 1và 2; Phẫu thuật nhãn khoa; Chẩn đoán hình ảnh tại giường bệnh;

Bộ môn sơ sinh; Giải phẫu ổ bụng; Giải phẫu chỉnh hình; Phẫu thuật bàn tay; Tiết niệu; Truyền máu; Lấy mẫu máu và nước tiểu; Kiểm soát đau,

- Các khóa học tiếng Pháp

Các khóa thực hành nói và viết tiếng Pháp được mở liên tục nhằm giúp nhân

viên phát triển kỹ năng giao tiếp hàng ngày với bệnh nhân và các bác sĩ

- Dịch vụ chăm sóc khách hàng

Các khóa học này được mở thường xuyên nhằm định hướng và khuyến khích nhân viên nâng cao kỹ năng phục vụ và chăm sóc khách hàng, như: “Tôi tự tin khi giao tiếp bằng điện thoại”, “Tôi luôn tạo được ấn tượng ban đầu tốt đẹp”, S.M.I.L.E

- Các khóa huấn luyện quản lý và chuyên môn như : Kỹ năng lãnh đạo và

quản lý; Khóa đào tạo chuyên môn đặc biệt tại Việt Nam cũng như tu nghiệp ở nước ngoài dành cho bác sĩ

• Các phúc lợi

- Hưởng các chế độ bảo hiểm như: toàn thể nhân viên đều được bảo hiểm y tế tại Việt Nam bởi Vietnam Care; Bảo hiểm tai nạn cá nhân; bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp

- Các chế độ phúc lợi khác như: khen thưởng thành tích, du lịch,

• Quy định tuyển dụng và làm việc

- Hợp đồng lao động thông thường sẽ là hợp đồng không xác định thời hạn

- Thời gian thử việc: 2 tháng

- Giờ làm việc: 44 giờ/tuần

- Nghỉ phép hàng năm: 15,5 ngày

- Nghỉ cưới: 3 ngày nếu là ngày cưới của bản thân, 1 ngày nếu là ngày cưới của con Nhờ áp dụng cách quản trị nguồn nhân lực linh hoạt, vừa áp dụng đúng quy định, chế độ của nhà nước vừa áp dụng các kinh nghiệm tiên tiến của Pháp, Bệnh viện đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, tâm huyết và gắn

bó với bệnh viện

1.4.2 Kin ng iệm quản lý nguồn n ân lực tại bện viện Bạch Mai

Hiện nay bệnh viện Bạch Mai có quy mô 1400 giường bệnh với tổng số CBVC là 2000 (bao gồm 1800 thuộc biên chế và hợp đồng của Bệnh viện và 200 CBVC Trường Đại học Y Hà Nội thường xuyên công tác tại Bệnh viện)

Với đội ngũ GS, PGS, TS, ThS, BS, DS, KS, Y tá điều dưỡng, KTV có trình

độ cao, với máy móc, trang thiết bị hiện đại và đồng bộ, bệnh viện Bạch Mai luôn

là nơi khám chữa bệnh có chất lượng hàng đầu và tin cậy của người bệnh và nhân dân cả nước Hàng năm số lượng bệnh nhân đến khám là 350.000 đến 450.000 người Số bệnh nhân điều trị nội trú trung bình từ 50.000 đến 60.000 người Tỷ lệ

sử dụng giường bệnh lúc nào cũng quá tải (trên 100%) Ngày điều trị trung bình đạt

từ 10 - 12 ngày Số xét nghiệm và các kỹ thuật thăm dò chức năng tăng cao (2.000.000 - 2.500.000 lượt XN) Tỷ lệ tử vong hạ thấp so với những năm trước đây 2- 3% (trước 1995), nay chỉ còn 0 ,82 %

Có được thành tích trên là nhờ Bệnh viện đã có nhiều sáng kiến cải tiến trong công tác quản trị nhân sự, ứng dụng công nghệ thông tin như:

• Tổ chức khoán quản cho một số khoa: Thận nhân tạo, Chẩn đoán hình ảnh

và Hóa sinh, Việc khoán quản tạo động lực cho CBVC có thêm thu nhập nên khích lệ CBVC hăng say làm việc, học tập nâng cao tay nghề,

• Hợp đồng với các công ty chuyên trách về công tác vệ sinh, bảo vệ, dịch vụ

ăn uống, siêu thị đã giải quyết được tình trạng thiếu biên chế, nâng cao chất lượng công tác lên nhiều lần, thực hiện được khẩu hiệu “ Sạch như Bệnh viện, đẹp như công viên”, công tác trật tự trị an được bảo đảm, phục vụ tốt bệnh nhân và CBVC tạo điều kiện cho bệnh nhân an tâm điều trị, CBVC an tâm công tác

• Bệnh viện đã có nhiều biện pháp để thu hút người tài, phát huy đội ngũ cán

bộ giỏi (Giáo sư, bác sỹ) bằng nhiều hình thức: tiếp nhận các bác sỹ giỏi tốt nghiệp nội trú, đồng thời nâng cao đời sống viên chức, viên chức bằng tiền thưởng để viên chức yên tâm làm việc, cống hiến sức lao động

1.4.3 Bài ọc rút ra c o Bện viện Hữu Ng ị Việt Đức

Qua kinh nghiệm thực tiễn trên ta thấy, trong thời gian tới để công tác quản trị nguồn nhân lựctại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức đạt kết quả cao hơn Bệnh viện cần: Một là, Xây dựng bảng mô tả công việc rõ dàng: trong đó nói rõ công việc phải làm, công cụ phục vụ công việc, trách nhiệm và quyền hạn, cấp báo cáo công việc, Hai là, Xây dựng tiêu trí đánh giá nhân sự hợp lý: cần xây dựng khoa học và phù hợp cho từng bộ phận, vị trí Kết quả đánh giá nhân sự là điều kiện để xét khen thưởng và tăng lương

Ba là, Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả

Bốn là, Có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân người tài giỏi, quan tâm đến những quyền lợi về vật chất và tinh thần của người lao động

Năm là, Cần quan tâm, phát huy những tiềm năng hiện có và tăng cường năng lực cho đội ngũ lao động chất lượng cao Từ đó hình thành đội ngũ các nhà khoa học giỏi, góp phần nâng cao chất lượng khám chữa bệnh, nghiên cứu, giáo dục, đào tạo tại chỗ

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ VIỆT ĐỨC GIAI ĐOẠN 2011-2016

2.1 Tổng quan về Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức

2.1.1 Lịc sử ìn t àn và p át triển Bện viện Hữu ng ị Việt Đức

Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức được thành lập năm 1906, lúc đó với tên gọi là Nhà thương Bảo hộ, theo quá trình thời gian, bệnh viện mang các tên gọi khác nhau qua từng giai đoạn lịch sử của đất nước: Bệnh viện Yersin (1943), Bệnh viện Phủ Doãn (1954), Bệnh viện Hữu nghị Việt Nam - Cộng hoà Dân chủ Đức (1958 - 1990)

và Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức (từ năm 1991 đến nay)

Tính đến 30/6/2016, Bệnh viện có 1529 giường bệnh, 1956 công chức, viên chức, hợp đồng lao động và cán bộ nhà trường (chưa kể gần 300 nhân viên bảo vệ, nhân viên vệ sinh môi trường được bệnh viện ký hợp đồng với các công ty bên ngoài thường xuyên làm việc tại bệnh viện) Trong đó có 06 Giáo sư-Tiến sĩ, 29 Phó Giáo sư-Tiến sĩ; 40 Tiến sĩ, 08 Bác sĩ CKII, 84 Thạc sĩ, 122 Bác sĩ nội trú, 06 Bác sĩ CKI, 44 Bác sĩ đa khoa, gần 600 cán bộ khác có trình độ từ cao đẳng trở lên Năm 2015, bệnh viện được xếp hạng Bệnh viện đặc biệt theo Quyết định số 1446/QĐ-BNV ngày 21/9/2015 của Bộ trưởng Bộ Nội vụ Với vinh dự này, Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức là bệnh viện chuyên khoa hạng đặc biệt đầu tiên của cả nước Cũng trong năm này, bệnh viện được Bộ Y tế giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về tài chính theo Quyết định số 1424/QĐ-BYT ngày 17/4/2015 của Bộ trưởng Bộ Y tế

Bệnh viện hữu nghị Việt Đức có 1 viện và 10 trung tâm trực thuộc, 18 khoa lâm sàng, 8 khoa cận lâm sàng và 11 phòng chức năng Hệ thống của bệnh viện có trên 50 phòng mổ, trong đó có hệ thống mổ nội soi ngang tầm thế giới, quy mô 1.500 giường

Đảng bộ Bệnh viện hiện có 12 chi bộ với hơn 200 đảng viên, luôn là Đảng bộ trong sạch vững mạnh trong 15 năm qua Công đoàn bệnh viện được thành lập từ năm 1958 và Đoàn thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh

Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức là bệnh viện chuyên khoa hạng đặc biệt về Ngoại khoa được Bộ Y tế giao thực hiện 9 nhiệm vụ chính (Theo Quyết định số 5518/QĐ-BYT ngày 25/12/2015 của Bộ trưởng Bộ Y tế ban hành Quy chế tổ chức

và hoạt động của Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức):

Khám bệnh, chữa bệnh; Nghiên cứu khoa học; Đào tạo, bồi dưỡng nhân lực y tế; Chỉ đạo tuyến; Hợp tác quốc tế; Phòng, chống dịch bệnh, thiên tai, thảm họa; Quản lý chất lượng bệnh viện; Quản lý bệnh viện; Thực hiện các nhiệm

vụ khác theo quy định của Bộ Y tế

Tập thể và cá nhân của Bệnh viện đã nhận được nhiều danh hiệu cao quý do Đảng và Nhà nước trao tặng:

+ Danh hiệu tập thể

(1) 02 Huân chương Lao động hạng Nhất (1986, 2016);

(2) Huân chương Hồ chí Minh (2010); Anh hùng LLVT nhân dân (2004);

(3) 02 Huân chương Lao động hạng nhất (2005,2006);

(5) HC Độc lập hạng Nhì (1996 ); HC Độc lập hạng Nhất (2001)

+ Thành tích các cá nhân đạt được:

28 cá nhân được nhận Huân chương lao động; 56 cá nhân được nhận Bằng khen của chính phủ; 05 cá nhân đạt được danh hiệu chiến sỹ thi đua toàn quốc, 104 cá nhân đạt được danh hiệu chiến sỹ thi đua cấp bộ; 19 cá nhân được phong tặng Thầy thuốc nhân dân; 61 cá nhân được phong tặng Thầy thuốc ưu tú

2.1.2 Cơ cấu tổ c ức quản lý

Hiện nay cơ cấu tổ chức của bệnh viện bao gồm 3 khối chính: Khối hành chính, hậu cần: gồm 01 Ban Giám đốc bệnh viện, 01 Trung tâm Đào tạo và Chỉ đạo tuyến, 11 khoa/phòng chức năng Khối lâm sàng: gồm 01 Viện Chấn thương chỉnh hình, 07 Trung tâm và 20 khoa/phòng lâm sàng Khối cận lâm sàng: gồm 08 khoa,

01 Trung tâm Truyền máu và 01 Nhà thuốc Sơ đồ tổ chức của Bệnh viện theo hình thức tổ chức quản lý như sau:

Nguồn: http://benhvienvietduc.org/

2.1.3 C ức năng n iệm vụ và quyền ạn của từng bộ p ận

Giám đốc bệnh viện: là cấp quản lý có quyền lực cao nhất trong bệnh viện,

Giám đốc quyết định những vấn đề quan trọng như: điều lệ hoạt động của bệnh viện, bầu các thành viên trong ban giám đốc, quyết định phương hướng phát triển cho bệnh viện Mặt khác, Giám đốc cũng là người trực tiếp điều hành toàn bộ các hoạt động của bệnh viện

Phó giám đốc: là người giúp đỡ Giám Đốc trong quản lý hoạt động của bệnh

viện, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về nhiệm vụ được phân công Tổng hợp trong quản lý hoạt động của các phòng ban, chuyên môn nghiệp vụ

Phòng chức năng: Tham mưu, giúp việc quản lý, điều hành của Giám đốc và

phó Giám đốc bệnh viện Thực hiện các công tác nghiệp vụ chức năng quản trị như: hành chính, nhân sự, chất lượng, số lượng bệnh nhân (số giường nằm, số bệnh nhân điều trị nội trú và ngoại trú ), tài chính

- Phòng Tổ chức cán bộ: thực hiện các chức năng liên quan đến công tác tổ

chức cán bộ, Công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật, Công tác bảo vệ chính trị, Công tác bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ, công tác quân sự,…

Phòng kế hoạch – tổng hợp: có chức năngTổ chức việc điều hoà, điều phối

công tác giữa các đơn vị trong Viện;

Phòng Tài chính – Kế toán: Quản lý thu, chi của Bệnh viện, thực hiện đúng

chính sách tài chính, chế độ kế toán

 Phòng Hành chính quản trị: Thực hiện công táctham mưu cho Đảng ủy,

Ban giám đốc về công tác Hành chính quản trị trên các lĩnh vực quản lý, mua sắm, xây dựng kế hoạch, dự toán, định hướng phát triển bệnh viện; Quản lý công sở, đất

đai, TSCĐ bệnh viện; Công tác văn thư, lưu trữ…

 Phòng vật tư y tế: Chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Giám đốc bệnh viện về

công tác vật tư, thiết bị y tế, điện - khí y tế;

 Trung tâm Nghiên cứu khoa học và Công nghệ thông tin: là phòng nghiệp

vụ, chịu sự Lãnh đạo trực tiếp của Giám đốc bệnh viện và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về toàn bộ hoạt động công tác nghiên cứu khoa học và công nghệ thông