Tổng hợp câu hỏi tự luận và tình huống môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo (Có đáp án)

Tổng hợp câu hỏi tự luận và tình huống môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo (Có đáp án)Tổng hợp câu hỏi tự luận và tình huống môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo (Có đáp án)Tổng hợp câu hỏi tự luận và tình huống môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo (Có đáp án)Tổng hợp câu hỏi tự luận và tình huống môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo (Có đáp án)Tổng hợp câu hỏi tự luận và tình huống môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo (Có đáp án)Tổng hợp câu hỏi tự luận và tình huống môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo (Có đáp án)Tổng hợp câu hỏi tự luận và tình huống môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo (Có đáp án)Tổng hợp câu hỏi tự luận và tình huống môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo (Có đáp án)

CÂU HỎI TỰ LUẬN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Câu 1: Hãy trình bày phân tích kỹ phẩm chất cần thiết người lãnh đạo Người ta rèn luyện để trở thành người lãnh đạo hay khơng? Cho ví dụ minh họa (Trang 3) Câu 2: Giải thích khác quyền lực quyền hạn (Trang 5) Câu 3: Trình bày mơ hình nghiên cứu trường đại học bang Ohio hai loại hành vi người lãnh đạo? (Trang 6) Câu 4: Hãy trình bày thuyết đường dẫn tới mục tiêu áp dụng cho người lãnh đạo Giải thích ví dụ Việt Nam (Trang 7) Câu 5: Trình bày thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành người lao động (Trang 8) Câu 6: Hãy trình bày phân tích tình xảy theo thuyết ngẫu nhiên Fred Fiedler) lãnh đạo? (Trang 12) Câu 7: Chiến lược gây ảnh hưởng người lãnh đạo (Trang 13) Câu 8: “Lãnh đạo trình ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra” Hãy phân tích khái niệm phân biệt hai khái niệm Lãnh đạo Quản trị (Trang 15) Câu 9: Hãy phân tích tiêu chuẩn hiệu lãnh đạo tiếp cận phương pháp khác nhau: (Trang 16) Mức độ thành cơng nhóm (tổ chức) thể qua tiêu cụ thể (doanh số, thị phần, lợi nhuận, …) Thái độ người quyền người lãnh đạo (yêu quý, kính trọng, tin tưởng, tuân thủ…) Sự đóng góp người lãnh đạo phát triển nhóm (tổ chức) theo đánh giá người quyền bên Câu 10: Quá trình lãnh đạo trình gây ảnh hưởng mà kết thể nhân viên: (Trang 17) a) Sự nhiệt tình, tích cực tham gia cách tự giác b) Sự tuân thủ, phục tùng cách miễn cưỡng c) Sự kháng cự, chống đối, ngầm phá hoại Hãy phân tích kết cho biết ý kiến nhận xét anh (chị) kết tốt (a) nguyên nhân tác động? Câu 11: Phân tích khái niệ m: “Quyền lực lực tiềm chủ thể trình gây ảnh hưởng đối tượng, thể ba đặc trưng: (Trang 18) a) Quyền lực lực (tiề m năng) người lãnh đạo sử dụng để gây ảnh hưởng đến người khác b) Quyền lực nằm nhận thức đối tượng c) Quyền lực tổ chức tăng giảm Câu 12: Trình bày nội dung sở quyền lực – yếu tố tạo sức mạnh ảnh hưởng đến đối tượng tiếp nhận hành vi lãnh đạo thông qua dạng thức: (Trang 19)  Quyền lực vị trí  Quyền lực cá nhân  Quyền lực trị Câu 13: Trình bày nội dung chiến lược ảnh hưởng: (Trang 21)  Chiến lược thân thiện  Chiến lược mặc  Chiến lược viện dẫn lý Điều kiện để thực thành công chiến lược nào? Câu 14: Trình bày nội dung chiến lược gây ảnh hưởng điều kiện áp dụng: (Trang 21)  Chiến lược đoán  Chiến lược tham khảo cấp  Chiến lược liên minh  Chiến lược trừng phạt Câu 15: Phân tích phẩm chất kỹ cần thiết người lãnh đạo thành công Nếu phải chọn yếu tố phẩm chất yếu tố thuộc kỹ anh (chị) chọn yếu tố nào? Vì sao? (Trang 22) Câu 16: Trình bày nội dung thuyết nhu cầu MC Clelland về: nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền lực nhu cầu liên minh (Trang 23) Phân tích xu hướng nhu cầu quyền lực: Xu hướng cá nhân hóa quyền lực xu hướng xã hội hóa quyền lực Câu 17: Bản chất công việc lãnh đạo là: (Trang 23)  Nặng nhọc, nhiều áp lực  Công việc đa dạng, phức tạp, ln đan xen, chồng chéo từ nhiều phía: cấp trên, đối tác, khách hàng, vấn đề nội bộ…  Áp lực mối quan hệ, tương tác với nhiều bên (bên bên tổ chức) Hãy phân tích vấn đề đưa giải pháp khắc phục áp lực làm giảm hiệu lãnh đạo Câu 18: Phân tích phong cách lãnh đạo: (Trang 24) Phong cách độc đoán Phong cách dân chủ Phong cách tự Ưu nhược điểm mỗ i phong cách nào? Câu 19: Lãnh đạo theo tình dựa việc lựa chọn hành vi lãnh đạo (sử dụng quyền lực lãnh đạo) hành vi đáp trả nhân viên chi phối tình cụ thể Hãy phân tích sở lựa chon hành vi lãnh đạo thơng qua mơ hình miền xác định hành vi lãnh đạo (Trang 26) Câu 20: Thuyết đường dẫn đến mục tiêu (Path – Goal Theory) (Trang 26) Thuyết dựa sở quan tâm đến thúc đẩy động nhân viên: - Làm cho nhân viên nhận thức rõ mục tiêu công việc - Gắn chặt phần thưởng, đãi ngộ có ý nghĩa tương xứng với việc đạt mục tiêu Giải thích rõ ràng mục tiêu, cách thức thực hiện, hiệu kỳ vọng Câu 21: Trình bày lý thuyết chu kỳ trưởng thành với đặc trưng mức trưởng thành theo chu kỳ nhân viên (nhiệt tình, vỡ mộng, miễn cưỡng tuyệt vời) phong cách lãnh đạo tương ứng (chỉ đạo, kèm cặp, hỗ trợ ủy quyền) (Trang 27) Câu 22: Sự thay đổi môi trường kinh doanh áp lực vô to lớn dẫn đến thay đổi theo hướng thích nghi tổ chức, phân tích loại hình thay đổi: (Trang 28) Thay đổi phát triển Thay đổi chuyển dạng Thay đổi chất Câu 23: Phân tích q trình phát triển lãnh đạo theo xu hướng: (Trang 30)  Lãnh đạo hấp dẫn  Lãnh đạo chất (Hiếu Nguyễn ST) Câu 1: Hãy trình bày phân tích kỹ phẩm chất cần thiết người lãnh đạo Người ta rèn luyện để trở thành người lãnh đạo hay không? Cho ví dụ minh họa a) Những kỹ năng: Khả gây ảnh hưởng đến người khác: dùng tài năng, phẩm chất để gây ảnh hưởng tới người, lôi người theo đường họ, thuyết phục người ủng hộ ngôn ngữ giao tiếp, văn hành động Khả khơi dậy niềm tin người khác: để truyền cảm hứng gây ảnh hưởng với người khác, thân nhà lãnh đạo phải gây dựng niềm tin người khác vào mình, làm để người khác tin tưởng vào tin vào khả mình, để tạo tin tưởng người khác hành động nhà lãnh đạo cần phải đảm bảo quán Tính kiên định : quan trọng tập thể có khác biệt kiến quan điểm Khả quản lý: nhà lãnh đạo muốn quản lý tốt phải có đầu óc tổ chức, hệ thống công việc cách khoa học b) Những phẩm chất cần thiết: Để thực cơng việc nhà lãnh đạo tạo tầm nhìn cho tổ chức,truyền cảm hứng gây ảnh hưởng để người thực tầm nhìn đó, nhà lãnh đạo phải có phẩm chất đặc biệt, lực lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào phẩm chất nhà lãnh đạo.Phẩm chất yếu tố tạo nên giá trị nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo người đứng mũi chị sào,dẫn dắt tổ chức làm việc để có mục tiêu chung Như vậy, phầm chất nhà lãnh đạo cần có là: Đáng tin cậy Chính trực Cung cấp thơng tin kịp thời cho nhóm Tính cơng bằng: nhà lãnh đạo phải làm việc cách vô tư khơng phân biệt hay thiên vị phía Biết lắng nghe : nhà lãnh đạo cần phải biết lắng nghe biết áp đặt lấn lướt hội thảo Tính quán: phẩm chất cần thiết giúp nâng cao tầm ảnh hưởng nhà lãnh đạo.Một người có tính cách qn nghĩa người khơng sống hai mặt Hành động nhà lãnh đạo phải tương đồng, phù hợp với hệ thống niềm tin, với mục tiêu mà theo đuổi, hướng người thực Quan tâm chân thành đến người khác: Yêu quý, hòa đồng với người Bộc lộ tin tưởng vào tập thể: luôn sẵn sàng trao lại quyền lực, quyền hạn trách nhiệm cho tập thể Đánh giá cơng trạng người: thay cho tất công trạng người lãnh đạo 10 Sát cánh bên tập thể: không chối bỏ trách nhiệm gặp khó khăn cung cấp thơng tin kịp thời cho tập thể, khơng tỏ bí mật để chứng tỏ quan trọng 11 Có q trình phấn đấu thành công: nhà lãnh đạo thành công phải trải qua trình phấn đấu lâu dài để đạt số thành tựu định Nhìn chung, chia kỹ phẩm chất người lãnh đạo giỏi thành bốn nhóm sơ đồ sau: c) Người ta rèn luyện để trở thành người lãnh đạo: + Hầu hết người có khả để trở thành người lãnh đạo giỏi Lãnh đạo tự nhiên mà có Đó q trình rèn luyện, nhiều thời gian để học hỏi kỹ  Yếu tố để người trở thành người lãnh đạo giỏi khả quan tâm đến người khác  Yếu tố thứ hai mục tiêu, tầm nhìn sứ mệnh họ Một người lãnh đạo giỏi vẽ đường cho người khác + Trong vai trò lãnh đạo, kỹ người quan trọng – quan trọng kỹ cơng nghệ Lãnh đạo thực khơng dựa ví trí thứ hạng Nó dựa vào hành động, kết đạt được, khả hiệu công việc + Các công ty lớn phát triển tạo nhiều lãnh đạo giỏi Họ không bổ nhiệm trở thành lãnh đạo mà họ người lãnh đạo thực thể Mọi người bị thu hút cách tự nhiên tới người mà họ muốn làm, tôn trọng làm việc + Bằng cấp có nghĩa bạn đào tạo khơng có nghĩa bạn lãnh đạo giỏi Trải nghiệm người thầy dạy tốt d) Cho ví dụ minh họa: + Chủ tịch Hồ Chí Minh (1890-1969) sinh gia đình trí thức u nước Trước thơi thúc tìm đường giải phóng dân tộc, giành độc lập, tự cho đất nước, năm 21 tuổi người tìm đường cứu nước Người để lại dấu son lịch sử dân tộc Việt Nam Người UNESCO công nhận là: “Anh giải phóng dân tộc Nhà văn hóa lớn” + George Washington (1732-1799), không đến trường ông trở thành tổng tư lệnh quân đội cách mạng Hoa Kỳ, sau vị tổng thống Hiệp chủng quốc Hoa Kỳ Câu 2: Giải thích khác quyền lực quyền hạn Quyền lực -Quyền lực nhà lãnh đạo khả phân bố nguồn lực, định bắt buộc người phải tuân theo định Hay nói cách khác, phương tiện tác động lên suy nghĩ hành động người khác - Ai có quyền lực có khả tác động lên suy nghĩ hành động người khác -Quyền lực thừa nhận cách hợp pháp khơng Quyền hạn - Quyền hạn quyền lực mà chấp nhận - Khơng phải có quyền hạn quyền hạn ln đơi với trách nhiệm phải chấp nhận người - Quyền hạn đáng thừa nhận cách hợp pháp - Có quyền lực chưa có quyền hạn, quyền lực khơng thừa nhận cách hợp pháp VD: tên cướp có súng yêu cầu người giao nộp tiền, có quyền lực (tác động lên suy nghĩ hành động nạn nhân) ko có quyền hạn ko có đc chấp nhận hợp pháp -Nguồn gốc: quyền lực - Nguồn gốc: quyền hạn cá nhân thường xuất phát từ chức vụ, uy tín, thường xuất phát từ yếu tố chuyên môn, phong cách, lực hút cá nhân chức vụ yếu tố cá nhân -QL biểu với - QH biểu với kích thước chiều: Diện tích nằm ngang kích thước chiều: Chiều thể chức (tài chính, kế tốn, tiếp thị, sản xuất, thẳng đứng tượng trưng nghiên cứu phát triển, nhân viên) Ảnh hưởng người có cho đẳng cấp quyền lực, chiều cao cấu tổ chức chiều ngang thể chức năng, chiều thứ trung tâm quyền lực -Các loại quyền lực: - Các loại quyền hạn: + Quyền lực vị trí: quyền + Quyền hạn chức vụ: Là quyền hạn đến cơng việc Nó bao lực có bổ nhiệm, gồm: cho phép họ áp đặt quyền  Quan hệ trực tuyền: Mỗi người bên có người lãnh lực of xuống nhân đạo Người giữ chức vụ có quyền lệnh quản lý cơng viên họ phải có nghĩa vụ việc of cấp tuyến nghe theo  Quan hệ tham mưu: Quan hệ người trợ lý người + Quyền lực cá nhân: báo cáo cho giám đốc quyền lực có nhân  Quan hệ chức năng: mqh nhà quản lý với chuyên viên cấp yêu mến, viên chức ngưỡng mộ nhân cách,  Quan hệ ma trận: nhân viên phải báo cáo với nhiều cấp chun mơn có tầm ảnh + Quyền hạn chun mơn: Đó trao đổi thông tin wa lại hưởng người cá nhân, phận tiếp cận với quyền hạn chiên môn, người ta xung quanh thường gặp vần đề chun gia:  Chun gia ngồi nhóm: Có quyền hạn ủy thác, thường khuyên định, ko thực thi định đưa có ảnh hưởng lớn đến người khác nhờ chun mơn  Chun gia nội nhóm: Là nhóm đa chức năng, bao gồm thành viên có kiến thức, kỹ thuộc lĩnh vực khác nhau, làm việc tổ chức or phận khác mục tiêu định + Quyền hạn trị: thực chất tạo từ đặc điểm of quyền lực chức vụ, song tạo trình hoạt động of tổ chức, như: kiểm sốt q trình định, liên minh, kết nạp, thể chế hóa Câu 3: Trình bày mơ hình nghiên cứu trường đại học bang Ohio hai loại hành vi người lãnh đạo? Để tổ chức phát triển ổn định bền vững, điều trước tiên cần có người đứng đầu tài uy tín Người ảnh hưởng lớn đến nhân viên, mục tiêu kế hoạch tổ chức đặt Như vậy, tổ chức cần nhà lãnh đạo này? Hành vi họ gây ảnh hưởng tích cực tiêu cực đến nhân viên tổ chức Để nhân viên có cố gắng, nỗ lực cơng việc, hồn thành mục tiêu, kế hoạch tổ chức đặt ra, người quản lý giỏi phải biết đưa mệnh lệnh kiên định, biết thiết kế cấu tổ chức, điều khiển kết theo kế hoạch, có khả liên kết người lại với nhau, truyền sức mạnh vượt qua khó khăn thử thách Tất liên quan đến phong cách lãnh đạovà thể qua hành vi nhà lãnh đạo Và hành vi nghiên cứu, tổng kết thuyết hành vi nhà lãnh đạo MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC OHIO VỀ HAI LOẠI HÀNH VI CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO Các thuyết hành vi toàn diện bắt nguồn từ nghiên cứu trường Đại học Ohio vào cuối năm 1940 Các nghiên cứu quan niệm lãnh đạo hành vi cá nhân định hướng hoạt động nhóm để đạt tới mục tiêu nhóm, nhà nghiên cứu thu hẹp mơ tả hành vi nhà lãnh đạo từ phát rằng: hành vi người lãnh đạo khác nhau, song hành vi quy lại qua hai nhóm hành vi tương đối độc lập với Đó hành vi: Quan tâm đến công việc quan tâm đến người Nhóm hành vi quan tâm đến cơng việc bao gồm: Những hành vi có lien quan đến tổ chức, xác định công việc, quan hệ công việc, mục tiêu Người lãnh đạo quan tâm tới công việc mơ tả người bố trí người quyền vào nhiệm vụ cụ thể, mong đợi người quyền thực tốt t iêu chuẩn công việc, trọng vào thời hạn thực nhiệm vụ Nhóm hành vi quan tâm đến người bao gồm: thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, nông hậu quan tâm cao đến lợi ích người quyền Người lãnh đạo quan tâm đến người ln thể gần gũi, gắng bó với người quyền, hỗ trợ, giúp đỡ người quyền phát triển tiến bộ, đối xử công với người quyền Do hai nhóm hành vi quan tâm tới công việc quan tâm đến người tương đối độc lập với nên có dạng phong cách lãnh đạo: Quan tâm tới công việc cao người thấp Quan tâm tới công việc cao người cao Quan tâm tới công việc thấp người cao Quan tâm tới công việc thấp người thấp QUAN TÂM ĐẾN CON NGƯỜI NHIỀU CÔNG VIỆC: ÍT CON NGƯỜI: NHIỀU CÔNG VIỆC: NHIỀU CON NGƯỜI: NHIỀU S3 S2 CƠNG VIỆC: ÍT CON NGƯỜI: ÍT S4 CƠNG VIỆC: NHIỀU CON NGƯỜI: ÍT S1 ÍT ÍT QUAN TÂM ĐẾN CÔNG VIỆC NHIỀU Ảnh hưởng: S1: Người lãnh đạo chủ yếu hướng tới việc làm cho công việc thực hiện, quan tâm đến người thứ yếu S2: Người lãnh đạo theo đuổi việc đạt đến suất cao cân đối việc làm cho cơng việc thực trì đồn kết gắng bó nhóm tổ chức S3: Người lãnh đạo theo đuổi việc động viên hài hòa nhóm thỏa mãn nhu cầu xã hội người quyền S4: Người lãnh đạo đóng vai trò thụ động để mặt tình diễn Do quan tâm đến công việc quan tâm đến người xem nhân tố quan trọng nhà lãnh đạo nên nhà nghiên cứu cho phong cách quan tâm đến công việc cao, người cao phong cách tố Tuy nhiên, có ngoại lệ cho thấy cần kết hợp nhân tố tình vào lý thuyết (tự cho ví dụ) Thuyết hành vi nhà lãnh đạo thuyết quan trọng học thuyết lãnh đạo Tuy nhiên m ộ t hạn chế lớn nhìn chung quan tâm đến h a i yếu tố người công việc mà chưa quan tâm đến c c yế u t ố t ì nh học thuyết Thơng qua q trình nghiên cứu thuyết hành vi nhà lãnh đạo, giúp cho hiểu thêm cách ứng xử, đặc trưng phong cách nhà lãnh đạo, giúp cho điều chỉnh hành vi cuả để trở thành nhà lãnh đạo ưu tú tương lai Theo anh (chị), người lãnh đạo Việt Nam thường thể hành vi lãnh đạo theo hướng nào? (Quan điểm cá nhân nên người tự trả lời, theo Nguyên lãnh đạo Việt Nam hành động theo cảm tính đơi đặt quyền lợi cá nhân lên quyền lợi nhóm …) Câu 4: Hãy trình bày thuyết đường dẫn tới mục tiêu áp dụng cho người lãnh đạo Giải thích ví dụ Việt Nam - Sự đời quan điểm Thuyết đường dẫn tới mục tiêu áp dụng cho người lãnh đạo + Thuyeát đường dẫn đến mục tiêu phát triển để giải thích cách thức mà hành vi người lãnh đạo ảnh hưởng tới thỏa mãn thực thi nhiệm vụ người quyền Thuyết quan tâm đến việc động viên người quyền, xem đường lãnh đạo hiệu Cụ thể, người lãnh đạo phải làm việc: Làm cho cấp nhận thức rõ mục tiêu Gắn chặt phần thưởng với việc đạt mục tiêu Giải thích rõ cách đạt mục tiêu phần thưởng + Các phong cách lãnh đạo phù hợp: Phong cách đạo: + Giải thích mong đợi người quyền + Đưa dẫn, kế hoạch, qui đònh, tiêu chuẩn cụ thể Phong cách hỗ trợ + Đối xử công bằng, thân thiện + Quan tâm nhu cầu cấp dưới, khuyến khích tạo bầu không khí hợp tác thân thiện Phong cách tham gia + Tham vấn cấp + Theo đuổi quan tâm đề nghò người quyền, đònh Phong cách định hướng thành tựu + Đặt mục tiêu mang tính thách thức cho người cấp dưới; + Duy trì tự tin cấp trân trọng họ hoàn thành tốt * Giải thích ví dụ Việt Nam Hiện nhiều công ty Việt Nam áp dụng thuyết đường dẫn tới mục tiêu nhà lãnh đạo nhận thấy việc cấp nắm bắt mục tiêu công ty cần thiết để đến nỗ lực hồn thành mục tiêu Ví dụ công ty Orudential Việt Nam, Vinamilk, Các công ty cao su Các cơng ty thường có buổi họp với nhân viên để xác định mục tiêu tuần, tháng năm, họ đặt mức thưởng khác mục tiêu đạt kích thích nhân viên hăng hái làm việc Ví dụ Công ty Prudential thường đặt mức doanh số bán hàng làm mục tiêu thực cho tháng, quý, năm Tương ứng với mục tiêu phần thưởng hấp dẫn % hoa hồng, du lịch châu á, châu âu… Tạo động lực mạnh mẽ cho tồn cơng ty khơng làm cho thu nhập họ tăng mà làm cho họ cảm thấy thú Câu 5: Trình bày thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành người lao động Paul Hersey & Ken Blanchart cho thành công người lãnh đạo phù hợp phong cách lãnh đạo tình cụ thể Hai ông đưa đònh nghóa chu kỳ mức độ trưởng thành người lao động, gồm yếu tố:  Trưởng thành công việc  Trưởng thành tâm lý Bốn giai đoạn trưởng thành người lao động  Bắt đầu nhiệt tình Chưa hiểu biết nhiều công việc, kỹ chưa cao, chưa trưởng thành Hăm hở, nhiệt tình, nuôi hoài bão mong đợi tốt đẹp  Học việc vỡ mộng Những mặt trái bộc lộ, khó khăn nảy sinh Càng hoài bão thất vọng Kỹ thấp, nên chưa thể tự làm chủ công việc  Tham gia miễn cưỡng Kỹ làm việc phát triển cố gắng kinh nghiệm hỗ trợ, giúp họ mau chóng làm chủ công việc, nhiên trạng thái tâm lý chưa ổn đònh  Thực tuyệt đỉnh Trưởng thành cao công việc lẫn tâm lý, biết cách sẵn lòng thực công việc cách tốt BẢNG TÓM TẮT GIAI ĐOẠN VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CẦN THIẾT Mức độ trưởng thành Các giai đoạn chu kỳ Về công việc Cao Cao Thấp Thấp Về tâm lý Cao Biến đổi Thấp Cao Phong cách người lãnh đạo nên áp dụng Ủy thác Hỗ trợ Kèm cặp Chỉ đạo Giải thích thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành người lao động Phương pháp Lãnh đạo theo tình Kenneth Blanchard Paul Hersey người lãnh đạo nên áp dụng phong cách cách “thiên biến vạn hoá” dựa theo tùy tình Mơ hình Lãnh đạo theo tình Blanchard cho phép người sử dụng phân tích tình phù hợp với loại phong cách định, từ tự định hình phong cách thích hợp cho Trên sở đánh giá khả nhân viên cấp nhiệt tình họ với công việc, phong cách lãnh đạo cần biến đổi người Thậm chí nhân viên, người lãnh đạo áp dụng theo phong cách A thời điểm phong cách B thời điểm khác S1 Telling/Directing: Ở mức độ người lãnh đạo trọng vào phạm vi công việc, không trọng phát triển quan hệ với cấp - người lãnh đạo tự định trách nhiệm công việc cụ thể mà cấp phả làm, thực công tác giám sát, quản lý chặt Ở mức độ thường người lãnh đạo định sau cơng bố, đường giao tiếp trường hợp thường theo chiều Đối với nhân viên thiếu khả giữ nhiệt tình cơng việc, phong cách lãnh đạo phù hợp S2 Selling / Coaching: Giống S1, người lãnh đạo trọng vào thân công việc, nhiên trọng nhiều vào công tác xây dựng mối quan hệ với cấp Người quản lý giữ vị trí chủ chốt việc phân công trách nhiệm công việc, nhiên họ tham khảo ý kiến thêm từ thành phần liên qua Người lãnh đạo giữ vị trí việc định, giao tiếp di theo xu hướng hai chiều qua lại nhiều S3 Participating/Supporting: Ở mức độ người lãnh đạo ko trọng vào thân công việc mà tập trung xây dựng quan hệ niềm tin với cấp Những định nhỏ lẻ hàng ngày chuyển giao cho nhân viên Người lãnh đạo quan sát tranh toàn cảnh Đối với đối tượng “đi theo” có khả thiếu nhiệt huyết tự tin phong cách thích hợp S4 Delatating: Ở cách người lãnh đạo không ý đến công việc lẫn quan hệ cấp Chính người cấp lại định cần tham khảo ý kiến lãnh đạo Trường hợp áp dụng cho nhân viên có đầy đủ khả nhiệt huyết Tương tự, khả nhiệt huyết “người theo sau’ phân biệt theo mức sau: D4: Khả cao, Nhiệt tình lớn: Dành cho người có kinh nghiệm quen với cách giải công việc không cần đạo Những người chí có kỹ chun môn sâu người lãnh đạo D3- Khả cao, Nhiệt tình cơng việc thay đổi tuỳ thuộc: Những người có kinh nghiệm khả năng, nhiên họ lại thiếu tự tin “tự bước “hay thiếu động thúc đẩy thực cơng việc nhanh chóng D2: Có số khả năng, Nhiệt tình thiếu: Nhân viên cấp có số kỹ năng, nhiên khơng thể thực cơng việc mà khơng có giúp đỡ Chính thân cơng việc hay tình hướng mẻ họ D1: Ít khả năng, Nhiệt tình lớn: Nhân viên tổng thể thiếu kỹ cần có cho cơng việc, nhiên có nhiệt tình cao với chúng Lý thuyết Blanchard Hersey phong cách lãnh đạo từ S1-S4 cần phải áp dụng cho phù hợp với mức độ phát triển cấp (từ S1-D4), người lãnh đạo phải biết cách “lách” cho phù hợp Quy trình lãnh đạo theo tình huống: Đánh giá sơ nhân viên công việc họ Đánh giá mức độ phát triển nhân viên nhiệm vụ (D1-D4) Quyết định phong cách lãnh đạo/quản lý phù hợp với nhiệm vụ (S1-S4) Thảo luận tình với nhân viên Lên kế hoạch hành động chung Kiểm tra lại hiệu chỉnh Thuyết lãnh đạo theo tình huốngSituational leadership theory Lý thuyết lãnh đạo theo tình nghiên cứu tổ chức dạng lý thuyết lãnh đạo, phong cách lãnh đạo mơ hình lãnh đạo mà theo người ta luận chứng phong cách lãnh đạo khác tốt tình khác nhà lãnh đạo cần phải linh hoạt để lựa chọn phong cách lãnh đạo cho phù hợp với tình cụ thể Nhà lãnh đạo ứng biến giỏi người nhanh chóng thay đổi phong cách lãnh đạo tình hình thay đổi Hầu hết nỗ lực làm điều việc ứng xử với người xung quanh: cố gắng khơng nóng với nhân viên nhắc nhở người có tính hay qn Mơ hình khơng dành riêng cho người vị trí lãnh đạo hay quản lý, mà áp dụng cho tất giữ vai trò lãnh đạo người khác cơng việc, chơi gia đình Mơ hình Blanchard Hersey Tác giả ví dụ kinh điển mơ hình lãnh đạo Ken Blanchard, chuyên gia quản lý mà sau trở nên tiếng nhờ loạt viết “Làm nhà quản lý phút” (One Minute Manager), Paul Hersey Họ sáng tạo mơ hình lãnh đạo theo tình vào cuối năm 1960, nhờ người ta phân tích nhu cầu tình hình, sau lựa chọn phong cách lãnh đạo phù 10 − Kết nạp: quyền liên kết cá nhân tổ chức khác − Quyền thể chế hóa quy định định Nhà lãnh đạo người thường xuyên đưa định có tính chất quan trọng cơng việc nhân viên phía phải thực theo định Nếu định mà nhà lãnh đạo đưa khơng hợp lý, khơng có tính thực tế định thường mang đến kết khơng mong đợi tin tưởng từ cấp khơng Họ khơng chung sức nhiệt huyết để hoàn thành mục tiêu Câu 13: Trình bày nội dung chiến lược ảnh hưởng:  Chiến lược thân thiện  Chiến lược mặc  Chiến lược viện dẫn lý Điều kiện để thực thành công chiến lược nào? Trả lời: Chiến lược ảnh hưởng khác lệ thuộc vào nhiều nhân tố: mục đích gây ảnh hưởng; địa vị chủ thể; địa vị đối tượng (cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp, đối tác, …); mối quan hệ chủ thể đối tượng Chiến lược thân thiện Chiến lược thân thiện bao gồm việc làm cho mọ i người nhìn bạn “một người tốt” Khi người nhìn bạn người tốt, quý mến thân thiện với bạn điều đồng nghĩa với việc họ sẵn sàng thực yêu cầu bạn Kỹ quan hệ có vai trò quan trọng: nhạy cảm, thấu hiểu, đồng cảm chia sẻ, … động thái cần thiết để thực chiến lược Cụ thể: Tạo cảm giác cho đối tượng thấy họ người quan trọng Khiêm tốn, tôn trọng, ngưỡng mộ thân thiện Luôn thể thân thiện gần gũi hành vi phi ngôn ngữ vỗ vai, siết chặt tay, mỉm cười thân thiện Yêu cầu lúc lịch Sẵn sàng chia sẻ khó khăn đối tượng Chiến lược mặc (trao đổi) Chiến lược thể tinh thần hợp tác “đôi bên có lợi” Khéo léo trao đổi để bên đạt giá trị cao sau trình hợp tác kiểu giao dịch theo lợi so sánh (tuyệt đối – A Smith tương đối – D Ricavdo) Sự trao đổi thành cơng ln đòi hỏi chủ thể phải có mức độ thấu cảm đối tượng Muốn vậy, phải đặt vào vị trí người khác thực trao đổi Đưa phần thưởng Nhắc lại tiền lệ Thực hành động hy sinh, giúp đỡ Đề xuất thay đổi (tích cực) trách nhiệm nghĩa vụ Hạn chế: tập thói quen đòi hỏi quyền lợi cấp dưới, khiến họ trở thành kẻ thực dụng Do nên áp dụng với đối tượng có vị ngang Chiến lược viện dẫn lý Đưa thông tin, liệu, chứng làm sở cho lý đưa mang tính thuyết phục Đối tượng cảm nhận tầm quan trọng vấn đề (đòi hỏi tình khơng phải đòi hỏi cá nhân nhà lãnh đạo) thuyết phục khách quan hóa thực nhiệm vụ Phán cụ thể chi tiết Cam kết hỗ trợ Giải thích lý Trình bày vấn đề cách khoa học, có sở thực tiễn Câu 14: Trình bày nội dung chiến lược gây ảnh hưởng điều kiện áp dụng:  Chiến lược đoán  Chiến lược tham khảo cấp 21  Chiến lược liên minh  Chiến lược trừng phạt Trả lời: Chiến lược đoán Dựa quy định, luật lệ, chế độ, cam kết thỏa thuận, ban hành; kiểm tra, so sánh, khen ngợi, phê bình, trích cụ thể, liệt đưa thời hạn thực Khi người lãnh đạo biết ý kiến đưa thảo luận kéo dài tiến độ, gây chậm trễ lúc người lãnh đạo phải dám đưa định dám làm dám chịu Là người đứng đầu, người lãnh đạo trông chờ việc đưa cam kết, định quan trọng, cho dù định tạo tác động lớn ảnh hưởng đến mối quan hệ người lãnh đạo người xung quanh người lãnh đạo phải chấp nhận điều Chiến lược tham khảo cấp Sử dụng áp lực hệ thống cấu trúc quyền lực để tăng cường sức mạnh Đây chiến lược lấy người cấp có uy tín đưa nhằm tăng uy tính, tạo thuyết phục cấp công việc hay việc Chiến lược liên minh Vận động lực lượng tập thể, sử dụng buổi họp, hội nghị thức Đây chiến lược sử dụng phương pháp thỏa hiệp, hỗ trợ với để tránh đối đầu với lực mạnh Tuy nhiên, trước thực nhà lãnh đạo nên làm rõ lý hợp tác: giá trị mang lại, làm để hợp tác hiệu Trong lúc hợp tác để giải vấn đề định, nhà lãnh đạo hướng dẫn để tăng kỹ tự tin cho người có liên quan Chiến lược trừng phạt Rút bỏ đặc quyền hỗ trợ, cộng tác… cấp cấp Sự nể, nhân nhượng cách đưa định dẫn người lãnh đạo đến sai lầm tạo tiền lệ xấu dẫn đến việc làm “uy” vị người lãnh đạo Đôi người lãnh đạo cần tâm chút việc kỷ luật, sa thải nhân viên hành động gây tổn hại lớn đến lợi ích cơng ty Câu 15: Phân tích phẩm chất kỹ cần thiết người lãnh đạo thành công Nếu phải chọn yếu tố phẩm chất yếu tố thuộc kỹ anh (chị) chọn yếu tố nào? Vì sao? Trả lời: Các phẩm chất kỹ lãnh đạo thành cơng Phẩm chất lãnh đạo Kỹ Thích ứng Thông minh Hiểu biết môi trường xã hội Có trình độ tư cao, có sáng tạo Tham vọng, định hướng thành tựu Kỹ giao tiếp tốt Quyết đốn, thống trị, kiên trì Hùng biện, thuyết phục Hợp tác, tin cậy, tự tin Nắm vững yêu cầu nhiệm vụ tổ chức Chịu đựng áp lực Khả tổ chức Năng động, xông xáo, sẵn sàng nhận Kỹ xã hội cao trách nhiệm cá nhân Các phẩm chất kỹ nêu quan trọng, yếu tố cần đủ nhà lãnh đạo giỏi Vì vậy, người lãnh đạo cần phải hội tụ đầy đủ tất phẩm chất lãnh đạo kỹ nêu trở thành người lãnh đạo giỏi, thành cơng Vì vậy, nhà lãnh đạo có phẩm chất hay kỹ phẩm chất, kỹ khó mà trở thành nhà lãnh đạo thành công 22 Người lãnh đạo thành công người lãnh đạo chệch hướng Phẩm chất Người lãnh đạo thành công Sự ổn định cảm Điề m tĩnh, tự tin xúc Có khả dự đốn xu hướng phát triển thời kỳ khủng hoảng Dám tự nhận lỗi lầm Tích cực hành động điều chỉnh Ln ln kiếm tìm giải pháp Tế nhị, lịch thiệp Quan tâm đến người khác Nhiệt tình, quảng giao Người lãnh đạo chệch hướng Khó kiềm chế cảm xúc, dễ bị kích động Hay giận dữ, phá vỡ quan hệ Hành vi theo Ln có tư tưởng phòng thủ để không thất bại Che chắn lỗi lầm Đổ lỗi cho người khác Đam mê kỹ thuật, tự cao nghề nghiệp Loại trừ người giỏi Kiể m sốt, kìm hãm người có khả phát triển 10 Yếu nhận thức, tư quản lý Câu 16: Trình bày nội dung thuyết nhu cầu MC Clelland về: nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền lực nhu cầu liên minh Phân tích xu hướng nhu cầu quyền lực: Xu hướng cá nhân hóa quyền lực xu hướng xã hội hóa quyền lực Trả lời: Nhu cầu thành tựu Tìm cách để giải cơng việc tốt hơn, vượt qua mong đợi kỳ vọng cấp trên, tổ chức Sẵn sàng đối mặt vượt qua thử thách Có nhu cầu cao việc lập nên kỳ tích, kỷ lục Nhu cầu quyền lực Nhu cầu kiểm soát ảnh hưởng đến người khác Nhu cầu đánh bại đối thủ cạnh tranh Khát khao chiến thắng Xu hướng nhu cầu quyền lực Xu hướng cá nhân hóa quyền lực: kiềm chế, thích tạo áp lực lên người khác Đam mê biểu tượng quyền lực: phương tiện đắt tiền, sang trọng, người, tạo hào quang cá nhân, thích tán dương, xu nịnh, …Tìm cách tạo trung thành nhóm người, m lu mờ vai trò tổ chức Xu hướng xã hội hóa quyền lực: người có trưởng thành cao tâm lý, phòng thủ, sẵn sàng lắng nghe người khác Sẵn lòng hy sinh lợi ích cá nhân lợi ích tổ chức Câu 17: Bản chất công việc lãnh đạo là:  Nặng nhọc, nhiều áp lực  Công việc đa dạng, phức tạp, đan xen, chồng chéo từ nhiều phía: cấp trên, đối tác, khách hàng, vấn đề nội bộ…  Áp lực mối quan hệ, tương tác với nhiều bên (bên bên ngồi tổ chức) Hãy phân tích vấn đề đưa giải pháp khắc phục áp lực làm giảm hiệu lãnh đạo Trả lời: Công việc nặng nhọc, nhiều áp lực Áp lực thời gian, tâm lý Phải tiếp nhận, xử lý nhiều thông tin từ hướng (môi trường, cấp trên, cấp dưới, …) Áp lực công việc cạnh tranh 23 Công việc khác biệt, đa dạng, gián đoạn Số lượng công việc lớn, đa dạng bị cắt vụn khoảng thời gian ngắn (một thống kê cho thấy bình quân công việc phải giải từ đến 60 phút nhà quản trị cao cấp), nhà quản trị đối mặt với hàng núi công việc: hợp đồng với đối tác, với khách hàng; định, thị sản xuất, nhân sự; báo cáo với cấp trên, chuẩn bị nội dung hội nghị, hội thảo; thương thảo với quyền địa phương, với tổ chức truyền thơng xã hội… Có nhiều công việc, mối quan hệ khởi xướng từ người khác nhà quản trị phải thực cách bị động khơng phản ứng linh hoạt dễ sai lầm dẫn đến thất bại Sức ép cấp trên, khách hàng khối lượng, chất lượng thời hạn đè nặng vai người lãnh đạo khơng phải lúc kỳ vọng từ phía bên tương xứng với khả năng, điều kiện tổ chức người lãnh đạo Các hoạt động ngắt quãng, gãy khúc không cho phép nhà lãnh đạo dành thời gian nghiên cứu cach kỹ lưỡng giải vấn đề cách triệt để thấu đáo Tương tác Với người quyền Cấp quản lý cao mối quan hệ với cấp lớn hầu hết nhân viên có chung tâm lý muốn tiếp xúc với lãnh đạo cấp cao để nhận dẫn, khuyên bảo, che chở… Với đồng Với người bên tổ chức Phương pháp tương tác Ngôn ngữ văn Điện đàm Hội họp định kỳ đột xuất Tham quan, khảo sát, kiểm tra Ngơn ngữ nói, đàm phán trực tiếp (65% đến 75% thời lượng) Quá trình quyế t định Quá trình định: phức tạp, rời rạc, bị chi phối cảm xúc Quyết định mang tính trị Hoạch định phi thức Câu 18: Phân tích phong cách lãnh đạo: Phong cách độc đoán Phong cách dân chủ Phong cách tự Ưu nhược điểm mỗ i phong cách nào? Trả lời: Phong cách lãnh đạo dạng hành vi người lãnh đạo sử dụng để gây tác động ảnh hưởng đến đối tượng Ba phong cách lãnh đạo (KURT LEWIN): Phong cách độc đoán: Là phong cách lãnh đạo với tập trung quyền lực cao độ Với việc nắm giữ tất mối quan hệ thông tin chủ yếu, nhà lãnh đạo độc quyền đưa định Kiến thức kinh nghiệm cá nhân giúp nhà lãnh đạo giải toàn vấn đề tổ chức Phong cách độc đoán thường sử dụng quân đội Đặc điểm bản: + Thiên sử dụng mệnh lệnh + Ln đòi hỏi cấp phục tùng tuyệt đối +Thường dựa vào lực, uy tín, quyền lực để tự đề định buộc họ làm theo ý muốn hay định nhà quản trị + Nhà quản trị trọng hình thức tác động thức, thơng qua hệ thống tổ chức thức 24 Ưu nhược điểm: Ưu điểm: Quyết định lãnh đạo thi hành nhanh chóng xác với thống gần tuyệt đối, phát huy cao độ yếu tố thời cơ, bảo mật thông tin Trách nhiệm cá nhân lãnh đạo cao Nhược điểm: Người lãnh đạo theo phong cách có thái độ ứng xử lạnh nhạt, quan cách, hay can thiệp vào công việc người khác nên không tận dụng sức sáng tạo người quyền Do đó, thủ tiêu dân chủ hạn chế khả sáng tạo tập thể thành viên nhân viên Những người lãnh đạo độc đốn chun quyền dễ gây tình trạng bất ổn doanh nghiệp, tạo sở để phát sinh bè phái, ảnh hưởng đến công việc chung VD: STEVE JOBS Phong cách dân chủ: PCLĐ dân chủ phong cách mà theo nhà quản trị chủ yếu sử dụng uy tín cá nhân đưa tác động đến người quyền Nói cách khác họ sử dụng quyền lực hay uy tín chức vụ để tác động đến người quyền Những đặc điểm bản: + Thường sử dụng hình thức động viên, khuyến khích + Khơng đòi hỏi cấp phục tùng tuyệt đối + Thường thu thập ý kiến người quyền, thu hút, lôi tập thể tổ chức khơng thức Ưu nhược điểm: Ưu điểm: + Thu hút khích lệ tinh thần dân chủ, sáng tạo từ đội ngũ nhân viên Rèn luyện tính độc lập, tự chủ cấp dưới, tạo điều kiện phát triển dạng văn hóa mở Huy động sức mạnh mặt tập thể Quyết định lãnh đạo dựa đồng thuận phần đông nhân viên + Nhà lãnh đạo theo phong cách dân chủ lắng nghe phản hồi từ nhân viên để điều chỉnh kịp thời công việc mối quan hệ công ty Nhược điểm: +Tốn thời gian, dễ tiết lộ thơng tin, hội thời diễn thời gian ngắn Trách nhiệm lãnh đạo không rõ ràng, người lãnh đạo thường núp bóng dân chủ để “tranh cơng đổ lỗi” cho tập thể VD: HENRY FORD Phong cách tự do: Khái niệm: Là phong cách phát triển cao phong cách dân chủ với mức độ ủy quyền cao cho cấp Người lãnh đạo định hướng nhiệm vụ, kiểm tra hỗ trợ Hầu định hành động cấp tự định Tự hóa thơng tin thiết lập công bố để thành viên khác sử dụng phục vụ cho q trình thực cơng việc Đặc điểm: + NQT đóng vai trò người cung cấp thơng tin + NQT thường không tham gia vào hoạt động tập thể sử dụng quyền lực để tác động đến người quyền + Phân tán quyền hạn cho cấp dưới, cấp quyền độc lập cao quyền tự hành động lớn Ưu nhược điểm: Ưu điểm: + Phong cách tự tối đa hóa tính sáng tạo thành viên tổ chức Nhược điểm: PCLĐ tự dễ tạo tâm lý buồn chán cho người lãnh đạo, dẫn tới tùy tiện, lơ công việc, làm cho hiệu lãnh đạo bị suy giảm nghiêm trọng dẫn đến hỗn loạn “vơ phủ” VD: BILL GATES Để trở thành NQT giỏi cần kết hợp phong cách để phát huy ưu điểm khắc phục nhược điểm 25 Câu 19: Lãnh đạo theo tình dựa việc lựa chọn hành vi lãnh đạo (sử dụng quyền lực lãnh đạo) hành vi đáp trả nhân viên chi phối tình cụ thể Hãy phân tích sở lựa chon hành vi lãnh đạo thơng qua mơ hình miền xác định hành vi lãnh đạo Trả lời: Lãnh đạo theo tình bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản lý khác nhau: Quản lý kiểu hướng dẫn Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu Quản lý kiểu hỗ trợ Phong cách phân cấp hay uỷ quyền Sự thành công lãnh đạo phụ thuộc vào phù hợp hành vi người lãnh đạo với thành viên tổ chức tình cụ thể Cơ sở để chọn hành vi lãnh đạo gồm: Hệ thống giá trị người lãnh đạo, tính cách cá nhân, lực, kinh nghiệm Mức độ sẵn sàng nhân viên: Tính độc lập, trách nhiệm, mức độ quan tâm hứng thú công việc; kiến thức kinh nghiệm chun mơn Tình huống: Văn hóa tổ chức, tính cấp bách; tầm quan trọng cơng việc; hệ thống đãi ngộ động viên Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo: Người lãnh đạo lựa chọn bảy hành vi lãnh đạo hai thái cực độc đoán dân chủ Sự lựa chọn bảy hành vi lãnh đạo phụ thuộc vào biến sau: +Áp lực từ lãnh đạo + Áp lực từ cấp + Áp lực từ tình Thông qua miền xác định hành vi lãnh đạo ta thấy tính tự nhân viên tăng dần định mức độ độc đoán nhà QT giảm dần định Câu 20: Thuyết đường dẫn đến mục tiêu (Path – Goal Theory) Thuyết dựa sở quan tâm đến thúc đẩy động nhân viên: 26 - Làm cho nhân viên nhận thức rõ mục tiêu công việc - Gắn chặt phần thưởng, đãi ngộ có ý nghĩa tương xứng với việc đạt mục tiêu Giải thích rõ ràng mục tiêu, cách thức thực hiện, hiệu kỳ vọng Trả lời: Theo lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu (Path – Goal Theory), công việc người lãnh đạo hỗ trợ nhân viên trình đạt mục tiêu họ, đưa định hướng hỗ trợ để đảm bảo mục tiêu tương thích với mục tiêu chung nhóm tổ chức Đường dẫn – mục tiêu: lãnh đạo làm sáng tỏ hướng cho nhân viên đạt mục tiêu làm cho lộ trình xuyên suốt trở nên thuận lợi cách tối giản rào cản hiểm nguy * Để thực nội dung lãnh đạo trên, sử dụng phong cách lãnh đạo sau: Lãnh đạo đạo: Nhà quản lý hướng dẫn nhân viên làm để hồn thành cơng việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động nhân viên tự đưa hầu hết định Đây phong cách thích hợp để quản lý nhân viên vào nghề người thực công việc không tốt Tuy nhiên, nhà quản lý sử dụng phong cách trở thành tiểu tiết, độc đoán Lãnh đạo hỗ trợ: Công bằng, thân thiện, hợp tác, làm cho nhân viên cảm thấy công việc dễ chịu, đối xử công bằng, quan tâm đến nhu cầu nhân viên Nhà quản lý nơi để nhân viên nêu lo ngại để bàn bạc khó khăn Tuy nhiên, thay giúp họ giải quyết, nhà quản lý hỗ trợ, làm tăng cường tính độc lập tự tin cho nhân viên Lãnh đạo tham gia: Nhà quản lý liên tục đưa định hướng khuyến khích nhân viên tham gia giải vấn đề tham gia vào trình định Để thực điều này, cần lôi kéo ý kiến nhân viên, trả lời câu hỏi nêu thể hứng thú bàn bạc công việc với cá nhân Phong cách thích hợp nhân viên khơng người công việc chưa đủ khả tự tin khả thực cơng việc Lãnh đạo định hướng thành tích: Mục tiêu mang tính thách thức, hình thành lòng tự tin, trân trọng người xuất sắc Khuyến khích nhân viên làm việc để đạt kết cao Nhà quản trị thiết lập mục tiêu có tính thách thức, cải thiện thành tích nhân viên, giúp họ nhận thấy trách nhiệm hoàn thành mục tiêu * Hai nhóm biến tình huống: Mơi trường làm việc – nằm ngồi kiểm sốt nhân viên Cấu trúc cơng việc Hệ thống quyền lực thức Nhóm làm việc Xác định kiểu hành vi cấp lãnh đạo cần thiết muốn tối đa hóa kết cơng việc nhân viên Cá nhân – đặc điểm nhân viên Tầm kiể m soát kết đạt hành vi định, hay yếu tố bên Kinh nghiệm Khả nhận thức Hành vi lãnh đạo khơng hiệu khi: Nó khơng cần thiết cấu trúc mơi trường Nó không phù hợp với đặc điểm nhân viên Câu 21: Trình bày lý thuyết chu kỳ trưởng thành với đặc trưng mức trưởng thành theo chu kỳ nhân viên (nhiệt tình, vỡ mộng, miễn cưỡng tuyệt vời) phong cách lãnh đạo tương ứng (chỉ đạo, kèm cặp, hỗ trợ ủy quyền) Trả lời: 27 Mức trưởng thành Phong cách Người khởi đầu nhiệt tình: người nhận việc nên hăm hở, nhiệt tình, ln kỳ vọng tốt đẹp cơng việc; kỹ năng, kinh nghiệm Người học viên vỡ mộng: khó khăn bộc lộ, khơng chuẩn bị sẵn tâm lý trước nên trạng thái “vỡ mộng” xuất Kỳ vọng trước cao, vỡ mộng lớn Người tham gia miễn cưỡng: trưởng thành tâm lý chuyên môn tâm lý thất thường; nhiệt tình cao xen lẫn miễn cưỡng làm việc Người thực tuyệt vời: tâm lý kỹ đạt mức độ trưởng thành cao Họ sẵn sàng hồn thành xuất sắc cơng việc giao Phong cách tham gia: Tham vấn, quan tâm đến đề xuất phải tổ chức huấn luyện, hướng dẫn cụ thể kiểm soát Phong cách đạo: dẫn cụ thể, giám sát chặt chẽ Phong cách kềm cặp: giải thích ý nghĩa, mục tiêu, nội dung định, luôn động viên, giúp đỡ cần thiết Ủy quyền: giao nhiệm vụ trao quyền hạn rộng rãi cho người lao động tự định số việc phạm vi định Câu 22: Sự thay đổi môi trường kinh doanh áp lực vô to lớn dẫn đến thay đổi theo hướng thích nghi tổ chức, phân tích loại hình thay đổi: Thay đổi phát triển Thay đổi chuyển dạng Thay đổi chất Trả lời: Xã hội thay đổi với tốc độ tăng trưởng đa dạng, phong phú khó lường trước tạo mơi trường cạnh tranh khốc liệt mang tính tồn cầu Ví dụ: Trong thời kỳ phát triển kinh tế tư chủ nghĩa khoảng 400 năm Có giai doạn phát triển; Giai đoạn thị trường tự do: vào khoảng kỷ 18, tiền tư chủ nghĩa, tốc độ phát triển kinh tế vũ bão, Trong khoảng 35 năm kinh tế tư chủ nghĩa tạo sản lượng lớn gấp 1000 lần so với cải ngàn năm trước cộng lại, lúc khơng có nhà nước can thiệp vào hoạt động kinh doanh doanh nghiệp tiền đề phát triển kinh tế thị trường tự 28 Học thuyết Adam smith nói “Thật ngu ngốc quyền can thiệp vào hoạt động doanh nghiệp” ông ta cho can thiệp quyền vào doanh nghiệp khơng cần thiết, hạn chế phát triển doanh nghiệp lợi ích người tiêu dùng mà thơi Do ơng ta chống đối mạnh mẽ quyền can thiệp vào thị trường va thực tế giai đoạn phát triển rực rỡ co chế thị trường tự Khi có can thiệp nhà nước ơng ta kích: “nhà nước khơng thể đại diện cho tồn dân, nhà nước đại diện cho nhóm nhỏ mà thơi, giai cấp thống trị” ví dụ: nhà tư đại diện cho giai cấp tư bản, nhà nước vô sản đại diện cho giai câp vô sản, nhà nước đại diện cho giai cấp bảo vệ quyền lọi cho người nắm quyền, cho người bầu họ nắm quyền Khi nhà nước xây dựng sách, pháp luật bảo vệ cho giai cấp Chứ nhà nước khơng đại diện cho tồn xã hội, nhà nước khơng thể mang cơng đến tất người Trong quản trị kinh doanh có công thức 20% khách hàng doanh nghiệp tiêu thụ đến 80% sản lượng hàng hóa doanh nghiệp, ngược lại 80% khách hàng mua lẻ t iêu thụ 20% sản phẩm doanh nghiệp mà số đông người nắm vai trò định mà thiểu số nắm vai trò định Giai đoạn độc quyền nhà nước – lũng đoạn trước chiến II: khoảng thời gian cuối kỷ 19 đầu kỷ 20 kinh tế tư tự phát triển nóng, chênh lệch dẫn đến khủng hoảng Lúc lại xuất học thuyết Học thuyết Keynes cho “nhà nước đủ lực để can thiệp vào vào kinh tế để làm cho kinh tế lành mạnh hơn” kinh tế TTTD đen lại phát triển KT ngoạn mục, đến nền kinh tế không tự điều tiết nữa, mà Adam Smith cho bàn tay vơ hình khơng thể điều tiết cách mạng khoa học kỹ lần thứ làm cho suất lao động tăng lên gấp hàng trăm lần Một nhà máy sản xuất ô tô Mỹ ngày trước cần 12000 công nhân, nhà máy ấy, sản lượng cần 400 công nhân mà thơi kinh tế tự cần điều tiết nhà nước Trong giai đoạn kinh tế Mỹ, Nhật, Đức phát triển theo định hướng nhà nước, nhà nước điều hành phát triển kinh tế Nền kinh tế tư độc quyền phát triển rực rỡ đến năm 1940 sau chiến tranh giới thứ II khoảng sau năm 1945 người ta cần xe m lại học thuyết Keynes Giai đoạn phát triển nhanh với chế Tây Âu –Mỹ -Nhật từ sau chiến II đến năm 1973 Học thuyết Samuelson, học thuyết kinh tế với bàn tay, bàn tay phủ bàn tay thị trường tự Như suốt kỷ phát triển kinh tế tư chủ nghĩa bắt đầu từ thời kỳ nên kinh tế tự do, kinh tế nhà nước quản lý lại qua kinh tế hỗn hợp giai đoạn giai đoạn kinh tế hỗn hợp Sự thay đổi không diễn hàng kỷ trước mà diễn vòng 10 năm, nă m, thay đổi diễn hàng ngày, hàng buộc doanh nghiệp phải nắm bắt nhanh thay đổi Những kinh tế hàng đầu My, Nhật, Đức chịu nhiều tác động thay đổi lớn từ năm 2008 đến Doanh nghiệp phải thay đổi nhanh chóng thích nghi từ triết lý kinh doanh thay đổi cấu trúc, suy nghĩ lạnh đạo thay đổi giúp cho doanh nghiệp thích nghi phát triển Bản chất kinh tế giới thay đổi, không trị nào, chế độ nào, dù kinh tế xã hội chủ nghĩa theo chế thị thị trường Việt Nam hay kinh tế tư chủ nghĩa Mỹ, Anh Pháp hay kinh tế chuyển đổi Trung Quốc củng phải tuân theo quy luật Thay đổi phát triển: Trên sở cũ, hoàn thiện bước kỹ năng, phương pháp, trình dùng từ quản trị chất lượng Kaizen, thay đổi dễ điều chỉnh dựa vào máy cũ, người cũ có bổ sung cải tiến mà thơi Thay đổi chuyển dạng: Từng bước chuyển đổi từ trạng thái cũ sang trạng thái hoàn thiện giá trị truyền thống diễn mạnh mẽ, sâu sắc dạng phát triển, hướng trình mới, sản phẩm mới, cấu trúc mới, thay đổi cơng nghệ, quan niệm sản xuất kinh doanh cung phải thay đổi 29 Ví dụ: - Trung quốc thực thay đổi kinh tế gọi “gọi chủ nghĩa xã hội mang đặc sắc Trung Quốc” Mục tiêu cải tổ mang lại giá trị thặng dư đủ để cung cấp tài cho q trình đại hóa kinh tế Trung Hoa - Quan điểm quản trị nguồn nhân lực viêt nam noi rieng phương đông noi chung nước phát triển Nhật đề cao long trung thantf nhân viên, đề cao công lao công hiến ngừi tới tổ chức, quan niệm cần có thay đổi, cần có thay đổi ví dụ bạn gán bó với cơng ty từ ngày thành lập, từ giai đoạn khó khăn tổ chức bạn có quyền hưởng thành bổ nhiệm chức vụ quan trọng Do bạn hưu cơng ty cho phép bạn đưa cháu họ vào thay vị trí họ, coi ân huệ tổ chức trả ơn cho nhân viên gắn bó với tổ chức với quan niệm cần thay đổi ngáng chân người tài hơn, làm nhụt chí người tài cơng ty nhắm vào người ơng cháu cha doanh nghiệp người tài người thấy thang tiến công ty họ tìm vị trí thích hợp Hay quan điểm sách lương, ví dụ theo quy định năm tăng lương lần cho cán nhân viên nhà nước thang bảng lương lạc hậu mà phai trì ngân sách có hạn Thay đổi chất: Là thay đổi mang tính cách mạng: nhận thức lại sứ mạng, mục tiêu, sản phẩm, lãnh đạo cấu trúc làm lại toàn diện mạo, sắc thái bên tổ chức bên Ví dụ: Sự sụp đổ Liên Xơ Đơng Âu chế độ xã hội chủ nghĩa hình thành Hình thành nước Nga nước nhỏ khác theo kinh tế tư chủ nghĩa cơng ty quốc doanh chuyển sang hình thức cổ phần hóa Câu 23: Phân tích q trình phát triển lãnh đạo theo xu hướng:  Lãnh đạo hấp dẫn  Lãnh đạo chất Trả lời: Lãnh đạo hấp dẫn Phẩm chất cá nhân người lãnh đạo Đặc tính cá nhân Hành vi cụ thể (phương thức ảnh hưởng, quyền lực, xử lý tình huống….) Hướng đến đặc tính lượng hóa kiểm chứng Mức hấp dẫn: Niề m tin cấp Sự tương đồng giá trị, niềm tin Sự tuân thủ vơ điều kiện Sự thương u, kính trọng Mức gắn bó với sứ mạng mục tiêu Khả sáng tạo - NLD phải đưa giải pháp, mục tiêu lý giải doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khó khăn NLD ln cờ mà nhân viên tin tưởng hết lòng chung sức NLD giúp doanh nghiệp ngày phát triển theo sứ mạng, mục tiêu doanh nghiệp đặt Lãnh đạo chất “NLD chất người thách thức thành viên quyền, việc thực nhiệm vụ không quy định” (Burns – 1978) Tạo hấp dẫn: đưa tầm nhìn mới, ý nghĩa sứ mạng Khơi nguồn cảm hứng, đáp ứng nhu cầu, kỳ vọng Khuyến khích thơng minh sáng tạo Quan tâm đến cá nhân: kèm cặp, dẫn, định hướng công việc, chia sẻ… - NLD người cung cấp ý tưởng cho nhân viên mình, để nhân viên biến ý tưởng thành hoạt động, cơng việc cụ thể đáp ứng mong muốn NLD 30 ĐÚNG / SAI CĨ GIẢI THÍCH Trong tất kỹ mềm , kỹ cần có quan trọng nhà lãnh đạo “Lãnh đạo” thường kết hợp với từ nhiều nhất? Từ “Kết quả” Trước nhất, nhà lãnh đạo người khiến người khác làm việc cho Họ thúc gây ảnh hưởng, huy động hệ thống, tổ chức quốc gia để đạt kết định Lãnh đạo sợ thiếu người nào? Người theo (ủng hộ) Lãnh đạo cần có người theo (vì khơng họ lãnh đạo ai?) Một số người nhóm giỏi trội thường trở thành nhà quản lý Số lại lĩnh vực mà họ ưa thích Cơng việc trước tiên bạn cương vị lãnh đạo có đầy đủ sinh lực để tiếp thêm cho hệ thống hoạt động Lãnh đạo người có khiếu bẩm sinh, ko phải rèn luyện: Đúng hay Sai? Đúng sai Ln ln có cài đặt yếu tố mang tính di truyền mơi trường để tạo nên nhà lãnh đạo Không phải có tố chất tiềm tàng để trở thành nhà lãnh đạo thật Cơ hội tốt đào tạo từ sớm liên tục từ gia đình cơng việc kinh doanh Nhà lãnh đạo giỏi khơng nên theo cảm tính mà nên đưa định dựa lý trí: Đúng hay Sai? Đúng sai Những lãnh đạo vĩ đại có trực giác nhạy bén có tính kỷ luật cao Họ điều hòa tư phân tích trực giác Thơng thường tư phân tích khơi dậy trực giác Các ơng chủ lãnh đạo có chung tính cách tiêu biểu: Đúng hay Sai? Sai Ơng chủ thường có số tính cách như: khơng giỏi việc lắng nghe, động, thích nắm quyền hành Những đặc điểm thường không giống với phẩm chất cần thiết lãnh đạo “Lãnh đạo người có khả khiến cho người làm việc mà họ khơng muốn khơng thích làm” (Harry Truman) Điểm khác biệt mặt giới tính phong cách lãnh đạo phụ nữ thường giỏi việc xây dựng nhóm: Đúng hay Sai? Sai Mặc dù điều quan trọng không nên rập khn cách nghĩ Có vài điểm khác biệt nam nữ việc giải mối quan hệ nhiệm vụ Nữ giới thường có hướng thiết lập mối quan hệ lên trước nhiệm vụ thường tiếp cận chúng không theo thứ tự Điều đôi khi, thường xuyên, giúp họ giỏi việc xây dựng nhóm Có điều quan trọng cần nhớ tổ chức cần có cân tương đối giới tính lãnh đạo Nhà quản lý nhà lãnh đạo làm việc giống nhau, điều khác biệt số lượng người mà họ gây ảnh hưởng: Đúng hay Sai? Sai Có câu nói từ xưa là: “Nhà quản lý điều hành công việc, lãnh đạo điều hành người”; “Nhà quản lý làm việc, lãnh đạo làm việc đúng” Những câu nói đơn giản, cách để nhận thức khác biệt lãnh đạo quản lý Đặc điểm nhà lãnh đạo giỏi giống nhau, quy mô công ty lớn hay nhỏ: Đúng hay Sai? Sai Mỗi giai đoạn khác cơng ty đòi hỏi phong cách lãnh đạo tương ứng Do vậy, lãnh đạo xuất sắc không tin cậy vào phong cách Một số phong cách lãnh đạo thường thấy là: Quyền thế, Tương hỗ, Dân chủ, Phản động Điều hành công việc kinh doanh không giống với điều hành gia đình: Đúng hay Sai? 31 Đúng sai Có thể hiểu đơn giản, điều hành gia đình nhằm mục đích phát triển hỗ trợ thành viên gia đình Còn điều hành cơng việc kinh doanh nhằm mục đích lợi nhuận, thu nhập, hiệu suất, tăng trưởng 10 Trong chuỗi kế hoạch, người theo (ủng hộ) quan trọng khơng lãnh đạo: Đúng hay Sai? Chắc chắn không rồi! Giả sử bạn nhà lãnh đạo , nhân viên bạn , cơng có câu hỏi dành cho sếp Câu hỏi 1: Nguyện vọng nhà lãnh đạo (bạn) gì? Đã bạn tự hỏi sau năm nữa? Nếu chưa nghĩ vậy, lúc thích hợp để nhìn lại đánh giá bạn thực muốn nghiệp Khi cân nhắc để chuyển sang vị trí quản lý, điều quan trọng phải hỏi việc bạn muốn lại giới công ty hay muốn thoát theo đuổi nỗ lực kinh doanh riêng Bạn trở thành nhà lãnh đạo bạn tự kinh doanh, đó, bạn cần phải cân nhắc tới vấn đề quan trọng khác học chiến thuật tiếp thị kỹ thuật số hay học hỏi điều hay từ nhà đầu tư khác Thêm nữa, tự hỏi điều lĩnh vực quản lý thu hút bạn Nếu câu trả lời bạn phép đào tạo người khác, nghĩa bạn phù hợp với vị trí quản lý thơng thường công ty Nhưng bạn tập trung nhiều vào tiền, bạn nên cân nhắc lại đích vị trí quản lý mà bạn hướng tới Có vơ vàn cách khác để kiếm nhiều tiền không liên quan đến việc quản lý để phải nhận trách nhiệm cho nhóm người khác Câu hỏi 2: Xung đột có khiến bạn sợ hãi? Kỹ giao tiếp hiệu cần thiết để quản lý xung đột công việc, lại kỹ mà nhà lãnh đạo thường thiết sót Một nghiên từ Robert Half Management Resources (một cơng ty tư vấn nhân Mỹ có trụ sở Menlo Park, California, Mỹ, ghi nhận cơng ty kế tốn tài lớn giới, với 325 địa điểm tồn cầu, đứng đầu danh sách cơng ty ngưỡng mộ giới ngành công nghiệp hỗ trợ Tạp chí Fortune bình chọn năm 2009) phát rằng, gần 1/3 công nhân cho nhà quản lý họ cần trau dồi thêm kỹ giao tiếp Sự mâu thuẫn công việc điều tránh khỏi Nếu bạn đặt mục tiêu trở thành nhà lãnh đạo tương lai, điều quan trọng phải nhận chuyện phải đối mặt với mâu thuẫn công việc xảy thường xuyên Dan DeNisco - Phó chủ tịch cao cấp Robert Half chia sẻ: “Những nhà lãnh đạo phải nhìn nhận người cởi mở có phong cách giao tiếp trung thực Đó kỹ cần thiết để chia sẻ tầm nhìn cơng ty, cung cấp phản hồi mang tính xây dựng đạt tính nhiệm tin cậy người Một họ thiết lập mối quan hệ vững chắc, người cảm thấy thoải mái để chia sẻ phiền muộn họ, điều giúp giải phóng xung đột” Câu hỏi 3: Bạn có khả động viên người khác? Khi người bạn cần quản lý thân, thật dễ dàng để tự tìm tạo động lực cho Bạn người hiểu rõ thân nhất, bạn biết xác điều tạo cảm hứng cho Nhưng lãnh đạo đội ngũ, trách nhiệm bạn tạo động lực thúc đẩy cho loạt người với nhiều tính cách khác Theo TS Radoslaw Nowak (Học viện Quản lý Cơng nghệ New York) thì: “Điều quan trọng nhà lãnh đạo phải có mục tiêu chiến lược lớn, mang tầm cỡ công ty, phải ‘phiên dịch’ chúng thành hành động cụ thể cho nhân viên phòng hiểu hỗ trợ cho mục tiêu đó” 32 Ơng giải thích chìa khóa then chốt phải đảm bảo hiệu suất làm việc nhân viên kết nối tới mục tiêu chiến lược đó, theo nghiên cứu, việc tạo động lực giúp gia tăng suất nhân viên bạn hiểu cách làm họ đóng góp cho thành cơng cơng ty Câu hỏi 4: Bạn có khả nhận xét khách quan cơng bằng? Chẳng muốn bị quản lý người thường có định bị bao trùm thiên vị Việc đối xử với người theo cách khác làm nhuệ khí người, khiến tạo suy nghĩ tồi tệ cuối làm giảm suất làm việc chung Điều tối quan trọng bạn phải có khả đối xử với tất người cách công bằng, tuân theo luật lệ tạo ngoại lệ theo ý Thiết lập văn hóa cơng khách quan giúp tạo loạt kết tích cực Nếu bạn khơng thể trở nên khách quan cơng với nhiều người, bạn nên cân nhắc lại nguyện vọng trở thành nhà lãnh đạo Câu hỏi 5: Bạn có sẵn sàng từ bỏ ủy quyền lại công việc tại? Bạn chịu trách nhiệm số dự án tác vụ Và thực tế việc cân nhắc chuyển sang vai trò quản lý đồng nghĩa với việc bạn làm tốt nhiệm vụ hoàn thành cơng việc Nhưng liệu bạn có sẵn sàng từ bỏ cơng việc dang dở bắt đầu q trình chuyển giao cơng việc cho người khác? Sẽ khó bng bỏ khả kiểm soát thứ, ủy quyền lại dấu hiệu lãnh đạo Và TS Nowak nói thì, “việc ủy quyền cho nhân viên khác làm gia tăng động lực nội nhân viên đó” Nếu nhân viên có cảm giác tuyệt vời quyền tự chủ tự quyết, theo Nowak, họ có nhiều động lực để hoàn thành nhiệm vụ với suất vượt trội Giờ đây, bạn muốn trở thành người lãnh đạo, chắn bạn chuẩn bị sẵn sàng việc giải vấn đề Nhưng không muốn nữa, coi điều tốt, bạn nhận đường khác, đường tốt cho bạn cơng ty bạn  TÌNH HUỐNG Đề: Trường hợp bạn vừa bổ nhiệm làm giám đốc cấp bạn người lớn tuổi Vậy bạn tạo dựng quyền lực chọn chiến lược gây ảnh hưởng đến họ nhằm hoàn thành tốt công việc Bài làm Như ta biết, ảnh hưởng tác động bên lên phía bên Bên thực tác động gọi chủ thể, bên chịu tác động gọi đối tượng Đối tượng nhiều người, chẳng hạn nhiều nhân viên lớn tuối làm việc cho chủ thể bạn, giám đốc vừa bổ nhiệm Khi chủ thể tạo ảnh hưởng tức tác động đến đối tượng, nhân viên lớn tuổi qua ba phương diện: (1) Sự tích cực, nhiệt tình tham gia (2) Sự tuân thủ phục tùng (3) Sự kháng cự chống lại Nói tích cực, nhiệt tình thấy ta tạo ảnh hưởng đến đối tượng tác động qua phương diện trên, gây dựng quyền lực Bởi quyền lực lực chủ thể việc ảnh hưởng tới đối tượng, tới hành vi đối tượng, thái độ bao gồm lời nói việc làm Và quyền lực chủ thể tác động vừa người lẫn đồ vật người bị quyền lực tác động vào làm biến đổi Quyền lực có nhận thức đối tượng, mở rộng có người nhận thức nó, tức chủ thể gây ảnh hưởng tới đối tượng Và, quyền lực tăng giảm có người, đối tượng tác động đến Vì để tạo 33 quyền lực cho cấp dưới, đối tượng người lớn tuổi Chúng ta phải xây dựng sở sau đây: Quyền lực vị trí  Quyền hạn thức  Sự kiểm sốt nguồn lực phần thưởng  Sự kiểm soát trừng phạt  Sự kiểm sốt thơng tin  Sự kiểm sốt mơi trường Quyền lực mơi trường  Tài chuyên môn  Sự thân thiện/ trung thành  Sức hấp dẫn, lôi Quyền lực trị  Sự kiểm sốt q trình định  Sự liên minh  Sự kết nạp  Việc thể chế hóa Vậy áp dụng trường hợp bổ nhiệm vào làm giám đốc công ty, ta phải theo sở quyền lực vị trí, mơi trường trị có khả lãnh đạo, gây ảnh hưởng đến họ, tạo dựng với nhânviên cấp Tạo dựng cách Đối với quyền lực vị trí Để tạo dựng quyền hạn thức phải có giấy tờ chứng thực bổ nhiệm làm giám đốc công ty làm việc với công ty, để làm điều phải tạo dựng họp nhân viên giám đốc để thông báo với họ ta giám đốc bổ nhiệm công ty, mong người giúp đỡ Qua việc đó, mắt họ gây ảnh hưởng với họ bắt đầu gây dựng quyền lực sở vị trí giám đốc cơng ty, có cấp đầy đủ, có khả chứng minh kinh nghiệm khơng thua họ qua cách ăn nói, phải tập ăn nói lưu lốt trước gặp họ, suy nghĩ lời nói có sức thuyết phục nhất, tập nói trước gương, suy nghĩ lời nói tích cực đặt câu hỏi đầu họ định hỏi để giải đáp uẩn khuất ta với họ Sau cho họ ấn tượng tốt ta họ , ta phổ cập lại nội quy cơng ty dù họ biết từ trước, song họ chưa hiểu kĩ vấn đề uẩn khuất cơng ty, đưa câu hỏi hỏi họ, cho họ nêu ý kiến điều uẩn khuất lâu từ giải đáp mong muốn tức thời cần có nội quy điều thừa khơng cần thiết để ta từ đệ trình lên hội đồng quản trị, để cơng ty thơng qua sửa đổi nội quy cơng ty từ cơng ty tốt Nội quy công ty phải nghiêm ngặt, nghiêm ngặt chặt chẽ để mà áp dụng, sai sửa, thiếu bổ sung Áp dụng tiền lệ nội quy công ty để nội quy công ty liên tục thay đổi, liên tục thông qua người ủng hộ đồng tình Từ ta áp dụng quyền lực gây ảnh hưởng đến họ thông qua nội quy công ty Sau phổ cập nội quy công ty cởi mở góp ý, ta áp dụng chúng từ bữa đầu làm việc Chẳng hạn sớm làm việc có hiệu tăng lương, trễ phải lại làm việc theo số mà trễ có xong việc, nội quy phải làm tiếng ngày Tuy nhiên áp dụng gây khó chịu cho người giúp công ty làm việc với suất hiệu cường độ lao động mức ổn định, khơng dư khơng thiếu Ngồi cần phải thường xun tuyển mộ nhân viên, xây dựng máy tuyển dụng có hiệu để tuyển người việc, không tuyển sai người sai việc dư thưa thừa nguồn nhân lực (*) 34 Ngồi phải kiểm sốt luồng thơng tin, tức liên lạc ban quản trị với nhân viên, công ty mẹ với công ty con, công ty ta với công ty bạn, đối thủ ta với khách hàng, người tiêu dùng thị trường Để làm điều đó, cần phải có đội ngũ PR chuyên nghiệp, PR cho sản phẩm mình, tức khâu tuyển dụng phải tuyển phòng PR phòng quản trị nguồn nhân lực để hai phòng giải vấn đề công ty PR đem thông tin tốt đến khách hàng, mở dịch vụ chăm sóc khách hàng, mở chiến dịch quảng cáo, marketing, kiện có sức ảnh hưởng để gây ảnh hưởng đến cơng ty Chặn đứng kế hoạch đen, đảo chính, đưa thơng tin xấu, sai lệch đến khách hàng ảnh hưởng đến công ty, giải khủng hoảng gặp phải vấn đề sản phẩm bị lỗi, ảnh hưỡng đến khách hàng, lời phàn nàn khách hàng chất lượng, hệ thống kênh phân phối, marketing Những thông tin kiểm sốt có nhân viên PR phòng ban PR Vậy nên giám dốc cơng ty, ta phải thành lập ban phòng PR Về quyền lực môi trường Phải xây dựng môi trường thân thiện lựa chọn cách lãnh đạo khôn ngoan nhất, dân chủ Mọi người góp ý xây dựng cơng ty nói trên, góp ý cho nội quy công ty tốt môi trường thân thiện, dân chủ Phát huy khía cạnh, khả tiềm ẩn họ, chuyên môn họ, kĩ họ để đánh động đến họ để họ dùng lực giải cơng việc cách có hiệu quả, đem lại lợi nhuận cho công ty thông qua sức lao động mà họ dùng để xây dựng công ty Là nhà lãnh đạo, giám đốc vừa bổ nhiệm Chúng ta khó tạo mơi trường thân thiện với nhân viên quyền mình, người lớn tuổi Chúng ta tạo dựng mơi trường thân thiện gặp nhiều khó khăn có ngăn cách tuổi tác, phong thái làm việc khó gây dựng ảnh hưởng tuổi tác chênh lệch kinh nghiệm sống Vì điều làm chứng minh cho họ cách làm việc ta không ngược với cách làm việc công ty Tức làm chiều theo ý họ, làm cho họ có nhiều khả lên tiếng bảo vệ dự án mình, đứng trước hội đồng, bày tỏ quan niệm công việc mà họ làm giao, lấy ý kiến họ cho sản phẩm công ty slogan, logo công ty, sứ mạng công ty cam kết công ty với khách hàng, cam kết đảm bảo chất lượng sản phẩn đến tới tay khách hàng Và thay đổi cần thiết vòng đời sigma kinh tế Tuy nhiên người định cuối chúng ta, phải định đắn cho tồn góp ý thay đổi công ty ta lên làm lãnh đạo Để định ta phải kiểm soát chúng Trong quản trị lãnh đạo, tiêu chí cần phải thông qua Hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm soát Quyết định kiểm soát định giảm thiểu sai lầm ta kiểm tra rà sốt lại vấn đề tồn vấn đề mà ta định Ngoài ra, việc thiết lập tiêu chuẩn để đo lường thành mà ta đạt tương lai hợp lý tình tiêu chuẩn đo lường dễ dàng đánh giá kiểm sốt Như chiến lược thân thiện có lẽ tốt ta làm lãnh đạo cơng ty, đặc biệt lấy lòng người lớn tuổi mình, khơng nên mặc với họ Phải dùng chiến lược đưa lí liên minh tham khảo cấp để vừa làm chủ vừa làm bạn họ, lãnh đạo có tầm tâm 35 ... thuyết lãnh đạo, phong cách lãnh đạo mơ hình lãnh đạo mà theo người ta luận chứng phong cách lãnh đạo khác tốt tình khác nhà lãnh đạo cần phải linh hoạt để lựa chọn phong cách lãnh đạo cho phù hợp. .. phong cách lãnh đạovà thể qua hành vi nhà lãnh đạo Và hành vi nghiên cứu, tổng kết thuyết hành vi nhà lãnh đạo MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC OHIO VỀ HAI LOẠI HÀNH VI CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO Các... thực tầm nhìn đó, nhà lãnh đạo phải có phẩm chất đặc biệt, lực lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào phẩm chất nhà lãnh đạo. Phẩm chất yếu tố tạo nên giá trị nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo người đứng mũi chị