Tổng hợp câu hỏi tự luận và tình huống môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo (Có đáp án)

Tổng hợp câu hỏi tự luận và tình huống môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo (Có đáp án)Tổng hợp câu hỏi tự luận và tình huống môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo (Có đáp án)Tổng hợp câu hỏi tự luận và tình huống môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo (Có đáp án)Tổng hợp câu hỏi tự luận và tình huống môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo (Có đáp án)Tổng hợp câu hỏi tự luận và tình huống môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo (Có đáp án)Tổng hợp câu hỏi tự luận và tình huống môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo (Có đáp án)Tổng hợp câu hỏi tự luận và tình huống môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo (Có đáp án)Tổng hợp câu hỏi tự luận và tình huống môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo (Có đáp án)

CÂU HỎI TỰ LUẬN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

Câu 1: Hãy trình bày và phân tích những kỹ năng và phẩm chất cần thiết của một người lãnh đạo

Người ta có thể rèn luyện để trở thành người lãnh đạo hay không? Cho các ví dụ minh họa (Trang 3)

Câu 2: Giải thích sự khác nhau giữa quyền lực và quyền hạn (Trang 5)

Câu 3: Trình bày mô hình nghiên cứu của trường đại học bang Ohio về hai loại hành vi của người

lãnh đạo? (Trang 6)

Câu 4: Hãy trình bày thuyết đường dẫn tới mục tiêu áp dụng cho người lãnh đạo Giải thích bằng

các ví dụ của Việt Nam (Trang 7)

Câu 5: Trình bày thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành của người lao động (Trang 8)

Câu 6: Hãy trình bày và phân tích các tình huống có thể xảy ra theo thuyết ngẫu nhiên Fred Fiedler)

trong lãnh đạo? (Trang 12)

Câu 7: Chiến lược gây ảnh hưởng của người lãnh đạo (Trang 13)

Câu 8: “Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề

ra” Hãy phân tích khái niệm này và phân biệt hai khái niệm Lãnh đạo và Quản trị (Trang 15)

Câu 9: Hãy phân tích các tiêu chuẩn về hiệu quả lãnh đạo được tiếp cận bởi các phương pháp khác

a) Sự nhiệt tình, tích cực tham gia một cách tự giác

b) Sự tuân thủ, phục tùng một cách miễn cưỡng

c) Sự kháng cự, chống đối, ngầm phá hoại

Hãy phân tích những kết quả này và cho biết ý kiến nhận xét của anh (chị) về kết quả tốt nhất (a) do những nguyên nhân cơ bản nào tác động?

Câu 11: Phân tích khái niệ m: “Quyền lực là năng lực tiềm năng của chủ thể trong quá trình gây

ảnh hưởng đối với đối tượng, được thể hiện bởi ba đặc trưng: (Trang 18)

a) Quyền lực là năng lực (tiề m năng) của người lãnh đạo được sử dụng để gây ảnh hưởng đến người khác

b) Quyền lực nằm trong nhận thức của đối tượng

c) Quyền lực trong tổ chức có thể tăng hoặc giảm

Câu 12: Trình bày nội dung các cơ sở của quyền lực – những yếu tố tạo ra sức mạnh ảnh hưởng đến

các đối tượng tiếp nhận hành vi lãnh đạo thông qua 3 dạng thức: (Trang 19)

 Quyền lực vị trí

 Quyền lực cá nhân

 Quyền lực chính trị

Câu 13: Trình bày nội dung các chiến lược ảnh hưởng: (Trang 21)

 Chiến lược thân thiện

 Chiến lược mặc cả

 Chiến lược viện dẫn lý do

Điều kiện để thực hiện thành công các chiến lược này như thế nào?

Câu 14: Trình bày nội dung các chiến lược gây ảnh hưởng và điều kiện áp dụng: (Trang 21)

 Chiến lược quyết đoán

 Chiến lược tham khảo cấp trên

 Chiến lược liên minh

 Chiến lược trừng phạt

Câu 15: Phân tích những phẩm chất và kỹ năng cần thiết của người lãnh đạo thành công Nếu phải

chọn một yếu tố về phẩm chất và một yếu tố thuộc về kỹ năng thì anh (chị) chọn yếu tố nào? Vì sao? (Trang 22)

Câu 16: Trình bày nội dung thuyết nhu cầu của MC Clelland về: nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền

lực và nhu cầu liên minh (Trang 23)

Phân tích 2 xu hướng của nhu cầu quyền lực: Xu hướng cá nhân hóa quyền lực và xu hướng xã hội hóa quyền lực

Câu 17: Bản chất công việc của lãnh đạo là: (Trang 23)

 Nặng nhọc, nhiều áp lực

 Công việc đa dạng, phức tạp, luôn đan xen, chồng chéo nhau từ nhiều phía: cấp trên, đối tác, khách hàng, những vấn đề nội bộ…

 Áp lực của các mối quan hệ, tương tác với nhiều bên (bên trong và bên ngoài tổ chức)

Hãy phân tích những vấn đề trên đây và đưa ra các giải pháp khắc phục những áp lực làm giảm hiệu quả lãnh đạo

Câu 18: Phân tích 3 phong cách lãnh đạo: (Trang 24)

Phong cách độc đoán

Phong cách dân chủ

Phong cách tự do

Ưu nhược điểm của mỗ i phong cách như thế nào?

Câu 19: Lãnh đạo theo tình huống dựa trên việc lựa chọn hành vi lãnh đạo (sử dụng quyền lực lãnh

đạo) và hành vi đáp trả của nhân viên trong sự chi phối của tình huống cụ thể Hãy phân tích cơ sở lựa chon hành vi lãnh đạo thông qua mô hình miền xác định hành vi lãnh đạo (Trang 26)

Câu 20: Thuyết đường dẫn đến mục tiêu (Path – Goal Theory) (Trang 26)

Thuyết này dựa trên cơ sở sự quan tâm đến thúc đẩy động cơ nhân viên:

- Làm cho nhân viên nhận thức rõ mục tiêu công việc

- Gắn chặt phần thưởng, đãi ngộ có ý nghĩa tương xứng với việc đạt được mục tiêu

Giải thích rõ ràng về mục tiêu, cách thức thực hiện, hiệu quả kỳ vọng

Câu 21: Trình bày lý thuyết chu kỳ trưởng thành với những đặc trưng về mức trưởng thành theo chu

kỳ của nhân viên (nhiệt tình, vỡ mộng, miễn cưỡng và tuyệt vời) và các phong cách lãnh đạo tương ứng (chỉ đạo, kèm cặp, hỗ trợ và ủy quyền) (Trang 27)

Câu 22:

Sự thay đổi của môi trường kinh doanh là một áp lực vô cùng to lớn dẫn đến sự thay đổi theo hướng thích nghi của tổ chức, hãy phân tích các loại hình thay đổi: (Trang 28)

Thay đổi phát triển

Thay đổi chuyển dạng

Câu 1: Hãy trình bày và phân tích những kỹ năng và phẩm chất cần thiết của một người lãnh đạo Người ta có thể rèn luyện để trở thành người lãnh đạo hay không? Cho các ví dụ minh họa

a) Những kỹ năng:

1 Khả năng gây ảnh hưởng đến người khác: dùng tài năng, phẩm chất của mình để gây ảnh

hưởng tới mọi người, lôi cuốn mọi người theo con đường của họ, thuyết phục những người ủng hộ bằng những ngôn ngữ giao tiếp, bằng văn bản và cả hành động

2 Khả năng khơi dậy niềm tin ở người khác: để truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng với người

khác, bản thân nhà lãnh đạo phải gây dựng được niềm tin của người khác vào mình, làm thế nào để người khác tin tưởng vào mình và tin vào khả năng của mình, để tạo được sự tin tưởng của người khác thì các hành động của nhà lãnh đạo cần phải đảm bảo sự nhất quán

3 Tính kiên định : rất quan trọng khi một tập thể có sự khác biệt về chính kiến và quan điểm

4 Khả năng quản lý: nhà lãnh đạo muốn quản lý tốt phải có đầu óc tổ chức, hệ thống các công

việc một cách khoa học

b) Những phẩm chất cần thiết: Để thực hiện công việc chính của nhà lãnh đạo là tạo ra tầm nhìn

cho tổ chức,truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng để mọi người thực hiện tầm nhìn đó, nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất đặc biệt, năng lực lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào phẩm chất của nhà lãnh đạo.Phẩm chất là những yếu tố tạo nên giá trị của nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo là người đứng mũi chị sào,dẫn dắt tổ chức làm việc để có mục tiêu chung Như vậy, phầm chất nhà lãnh đạo cần có sẽ là:

1 Đáng tin cậy

2 Chính trực

3 Cung cấp thông tin kịp thời cho nhóm

4 Tính công bằng: nhà lãnh đạo phải làm việc một cách vô tư không phân biệt hay thiên vị

một phía nào

5 Biết lắng nghe : nhà lãnh đạo cần phải biết lắng nghe hơn là chỉ biết áp đặt và lấn lướt trong

các cuộc hội thảo

6 Tính nhất quán: là phẩm chất cần thiết giúp nâng cao tầm ảnh hưởng của nhà lãnh đạo.Một

người có tính cách nhất quán nghĩa là người đó không bao giờ sống hai mặt Hành động của nhà lãnh đạo phải tương đồng, phù hợp với hệ thống niềm tin, với mục tiêu mà mình theo đuổi, hướng mọi người thực hiện

7 Quan tâm chân thành đến người khác: Yêu quý, hòa đồng với mọi người

8 Bộc lộ sự tin tưởng vào tập thể: luôn luôn sẵn sàng trao lại quyền lực, quyền hạn và trách

nhiệm cho tập thể

9 Đánh giá công trạng đúng người: thay vì cho rằng tất cả công trạng là của người lãnh đạo

10 Sát cánh bên tập thể: không chối bỏ trách nhiệm khi gặp khó khăn cung cấp thông tin kịp

thời cho tập thể, không tỏ ra bí mật để chứng tỏ mình quan trọng

11 Có quá trình phấn đấu và thành công: một nhà lãnh đạo thành công đều phải trải qua một

quá trình phấn đấu lâu dài để đạt được một số thành tựu nhất định

Nhìn chung, có thể chia các kỹ năng và phẩm chất của một người lãnh đạo giỏi thành bốn nhóm như sơ đồ sau:

c) Người ta có thể rèn luyện để trở thành người lãnh đạo:

+ Hầu hết mọi người đều có khả năng để trở thành những người lãnh đạo giỏi Lãnh đạo không phải tự nhiên mà có Đó là cả một quá trình rèn luyện, mất nhiều thời gian để học hỏi các kỹ năng

 Yếu tố chính để mọi người có thể trở thành một người lãnh đạo giỏi là khả năng quan tâm đến những người khác

 Yếu tố thứ hai là mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh của họ Một người lãnh đạo giỏi có thể vẽ và chỉ đường cho những người khác

+ Trong vai trò là lãnh đạo, những kỹ năng của con người rất quan trọng – quan trọng hơn cả những kỹ năng công nghệ Lãnh đạo thực sự không dựa trên ví trí hoặc thứ hạng Nó dựa vào hành động, các kết quả đạt được, khả năng và hiệu quả công việc

+ Các công ty lớn luôn phát triển và tạo ra nhiều lãnh đạo giỏi Họ không bổ nhiệm ai đó trở thành lãnh đạo mà họ để cho những người lãnh đạo thực sự thể hiện mình Mọi người luôn bị thu hút một cách tự nhiên tới những người mà họ muốn làm, tôn trọng và làm việc cùng

+ Bằng cấp có nghĩa là bạn được đào tạo cơ bản nhưng không có nghĩa là bạn là một lãnh đạo giỏi Trải nghiệm mới chính là người thầy dạy tốt nhất

d) Cho các ví dụ minh họa:

+ Chủ tịch Hồ Chí Minh (1890-1969) sinh ra trong một gia đình trí thức yêu nước Trước thôi thúc tìm ra con đường giải phóng dân tộc, giành độc lập, tự do cho đất nước, năm 21 tuổi người đã ra

đi tìm đường cứu nước Người đã để lại những dấu son trong lịch sử của dân tộc Việt Nam Người được UNESCO công nhận là: “Anh hung giải phóng dân tộc và là Nhà văn hóa lớn” + George Washington (1732-1799), mặc dù hầu như không được đến trường nhưng ông đã trở thành tổng tư lệnh quân đội trong cuộc cách mạng ở Hoa Kỳ, sau đó là vị tổng thống đầu tiên của Hiệp chủng quốc Hoa Kỳ

Câu 2: Giải thích sự khác nhau giữa quyền lực và quyền hạn

Quyền lực

-Quyền lực của nhà lãnh

đạo là khả năng phân bố

nguồn lực, ra quyết định và

bắt buộc mọi người phải

tuân theo quyết định Hay

-QL được biểu hiện với

kích thước 3 chiều: Chiều

quyền lực có được do nhân

viên cấp dưới yêu mến,

- Quyền hạn là quyền lực của ai đó mà chúng ta chấp nhận được

- Không phải ai cũng có quyền hạn vì quyền hạn luôn đi đôi với trách

nhiệm và nó phải được chấp nhận bởi mọi người

- Quyền hạn là chính đáng vì nó được thừa nhận một cách hợp pháp

- Có quyền lực chưa chắc là có quyền hạn, vì quyền lực đó không được thừa nhận một cách hợp pháp VD: một tên cướp có súng yêu cầu mọi người giao nộp tiền, hắn có quyền lực (tác động lên suy nghĩ và hành động của nạn nhân) nhưng ko có quyền hạn vì ko có đc bất kỳ

sự chấp nhận hợp pháp nào

- Nguồn gốc: quyền hạn cá nhân thường xuất phát từ chức vụ, uy tín,

chuyên môn, phong cách, lực hút cá nhân

- QH được biểu hiện với kích thước 2 chiều: Diện tích nằm ngang

được thể hiện các chức năng (tài chính, kế toán, tiếp thị, sản xuất, nghiên cứu phát triển, nhân viên) Ảnh hưởng của một người có được bằng chiều cao trong cơ cấu tổ chức

 Quan hệ tham mưu: Quan hệ giữa người trợ lý và những người cùng báo cáo cho giám đốc

 Quan hệ chức năng: là mqh giữa các nhà quản lý với các chuyên viên chức năng

 Quan hệ ma trận: một nhân viên phải báo cáo với nhiều cấp trên + Quyền hạn chuyên môn: Đó là sự trao đổi thông tin wa lại giữa các cá nhân, bộ phận tiếp cận với quyền hạn chiên môn, người ta thường gặp vần đề chuyên gia:

 Chuyên gia ngoài nhóm: Có quyền hạn được ủy thác, thường chỉ khuyên và ra quyết định, nhưng ko thực thi quyết định đã đưa ra và

có sự ảnh hưởng lớn đến người khác nhờ chuyên môn

 Chuyên gia nội bộ nhóm: Là nhóm đa chức năng, bao gồm các thành viên có kiến thức, kỹ năng thuộc các lĩnh vực khác nhau, làm việc ở các tổ chức or bộ phận khác nhau vì những mục tiêu nhất

Câu 3: Trình bày mô hình nghiên cứu của trường đại học bang Ohio về hai loại hành vi của người lãnh đạo?

Để một tổ chức phát triển ổn định và bền vững, điều trước tiên cần có một người đứng đầu tài năng và uy tín Người này ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên, mục tiêu và kế hoạch tổ chức đặt ra Như vậy, tổ chức cần gì ở những nhà lãnh đạo này? Hành vi của họ có thể gây ra những ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức Để nhân viên có sự cố gắng, nỗ lực trong công việc, hoàn thành mục tiêu, kế hoạch do tổ chức đặt ra, là một người quản lý giỏi phải biết đưa ra mệnh lệnh và kiên định, biết thiết kế cơ cấu tổ chức, điều khiển kết quả theo kế hoạch, và có khả năng liên kết mọi người lại với nhau, truyền sức mạnh cùng nhau vượt qua mọi khó khăn thử thách Tất cả đều liên quan đến phong cách lãnh đạovà nó thể hiện qua hành vi của nhà lãnh đạo Và các hành vi đó đã được nghiên cứu, tổng kết trong các thuyết hành vi nhà lãnh đạo

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC OHIO VỀ HAI LOẠI HÀNH VI CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Các thuyết hành vi toàn diện nhất bắt nguồn từ nghiên cứu tại trường Đại học Ohio vào cuối những năm 1940 Các nghiên cứu bắt đầu từ quan niệm lãnh đạo là hành vi cá nhân trong khi định hướng những hoạt động của nhóm để đạt tới các mục tiêu của nhóm, các nhà nghiên cứu đã thu hẹp mô tả hành vi của nhà lãnh đạo và từ đó phát hiện ra rằng: mặc dù hành vi của người lãnh đạo là khác nhau, song các hành vi đó có thể quy lại qua hai nhóm hành vi tương đối độc lập với nhau Đó là các hành vi: Quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người

Nhóm hành vi quan tâm đến công việc bao gồm: Những hành vi có lien quan

đến tổ chức, xác định công việc, các quan hệ công việc, và các mục tiêu

Người lãnh đạo quan tâm tới công việc được mô tả như là người bố trí người dưới quyền vào các nhiệm vụ cụ thể, mong đợi người dưới quyền thực hiện tốt các t iêu chuẩn công việc, và chú trọng vào thời hạn thực hiện nhiệm vụ

Nhóm hành vi quan tâm đến con người bao gồm: sự thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, nông

hậu và quan tâm cao đến lợi ích của người dưới quyền Người lãnh đạo quan tâm đến con người luôn thể hiện sự gần gũi, gắng bó với người dưới quyền, hỗ trợ, giúp đỡ người dưới quyền phát triển

và tiến bộ, và đối xử công bằng với những người dưới quyền

Do hai nhóm hành vi quan tâm tới công việc và quan tâm đến con người là tương đối độc lập với nhau nên có thể có 4 dạng phong cách lãnh đạo:

1 Quan tâm tới công việc cao và con người thấp

2 Quan tâm tới công việc cao và con người cao

3 Quan tâm tới công việc thấp và con người cao

4 Quan tâm tới công việc thấp và con người thấp

định

+ Quyền hạn chính trị: thực chất được tạo ra từ các đặc điểm of quyền lực chức vụ, song nó cũng được tạo ra bởi các quá trình hoạt động of tổ chức, như: kiểm soát quá trình ra quyết định, liên minh, kết nạp, thể chế hóa

S4: Người lãnh đạo đĩng một vai trị thụ động và để mặt tình thế diễn ra

Do quan tâm đến cơng việc và quan tâm đến con người được xem là những nhân tố quan trọng của nhà lãnh đạo nên các nhà nghiên cứu cho rằng phong cách quan tâm đến cơng việc cao, con người cao là phong cách tố nhất

Tuy nhiên, cĩ những ngoại lệ đã được chỉ ra cho thấy rằng cần kết hợp cả các nhân tố tình

huống vào trong lý thuyết (tự cho ví dụ)

Thuyết hành vi nhà lãnh đạo là một thuyết quan trọng trong các học thuyết lãnh đạo Tuy nhiên vẫn cịn m ộ t hạn chế lớn đĩ là nhìn chung chỉ quan tâm đến h a i yếu tố là con người và cơng việc mà chưa quan tâm đến c á c yế u t ố t ì nh huống trong các học thuyết trên Thơng qua quá trình nghiên cứu về các thuyết hành vi nhà lãnh đạo, giúp cho chúng ta hiểu thêm về cách ứng xử, đặc trưng trong phong cách mỗi nhà lãnh đạo, giúp cho mỗi chúng ta cĩ thể điều chỉnh hành vi cuả mình để trở thành một nhà lãnh đạo ưu tú trong tương lai

Theo anh (chị), những người lãnh đạo ở Việt Nam thường thể hiện hành vi lãnh đạo theo hướng nào? (Quan điểm cá nhân nên mọi người tự trả lời, theo Nguyên thì lãnh đạo Việt Nam hành động theo cảm tính và đơi khi đặt quyền lợi cá nhân lên trên quyền lợi của nhĩm …)

Câu 4: Hãy trình bày thuyết đường dẫn tới mục tiêu áp dụng cho người lãnh đạo Giải thích bằng các ví dụ của Việt Nam

- Sự ra đời và quan điểm chính của Thuyết đường dẫn tới mục tiêu áp dụng cho người lãnh đạo

+ Thuyết đường dẫn đến mục tiêu được phát triển để giải thích cách thức mà hành

vi của người lãnh đạo ảnh hưởng tới sự thỏa mãn và thực thi nhiệm vụ của người dưới quyền Thuyết này quan tâm đến việc động viên người dưới quyền, xem đó là con đường lãnh đạo hiệu quả nhất Cụ thể, người lãnh đạo phải làm những việc:

CƠNG VIỆC: ÍT CON NGƯỜI: NHIỀU

1 Làm cho cấp dưới nhận thức rõ mục tiêu

2 Gắn chặt các phần thưởng với việc đạt được mục tiêu

3 Giải thích rõ cách đạt mục tiêu và những phần thưởng

+ Các phong cách lãnh đạo phù hợp:

1 Phong cách chỉ đạo:

+ Giải thích mong đợi của mình đối với người dưới quyền

+ Đưa ra chỉ dẫn, kế hoạch, qui định, tiêu chuẩn cụ thể

2 Phong cách hỗ trợ

+ Đối xử công bằng, thân thiện

+ Quan tâm nhu cầu cấp dưới, khuyến khích tạo ra bầu không khí hợp tác và

thân thiện

3 Phong cách tham gia

+ Tham vấn cấp dưới

+ Theo đuổi và quan tâm những đề nghị của người dưới quyền, nhất là khi ra

quyết định

4 Phong cách định hướng thành tựu

+ Đặt ra những mục tiêu mang tính thách thức cho người cấp dưới;

+ Duy trì sự tự tin của cấp dưới và trân trọng họ khi hoàn thành tốt

* Giải thích bằng các ví dụ của Việt Nam

Hiện nay rất nhiều các cơng ty tại Việt Nam đang áp dụng thuyết đường dẫn tới mục tiêu vì các nhà lãnh đạo nhận thấy việc cấp dưới nắm bắt được các mục tiêu của cơng ty là rất cần thiết để

đi đến nỗ lực hồn thành mục tiêu Ví dụ như cơng ty Orudential Việt Nam, Vinamilk, Các cơng ty cao su Các cơng ty này thường cĩ những buổi họp với nhân viên để xác định các mục tiêu tuần, tháng và năm, họ đặt ra các mức thưởng khác nhau đối với các mục tiêu đạt được và kích thích nhân viên hăng hái làm việc

Ví dụ như Cơng ty Prudential thường đặt ra các mức doanh số bán hàng làm mục tiêu thực hiện cho tháng, quý, năm Tương ứng với các mục tiêu đĩ là các phần thưởng hấp dẫn như % hoa hồng, du lịch châu á, châu âu… Tạo ra một động lực mạnh mẽ cho tồn cơng ty vì nĩ khơng chỉ làm cho thu nhập của họ tăng mà cịn làm cho họ cảm thấy thú

Câu 5: Trình bày thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành của người lao động

Paul Hersey & Ken Blanchart cho rằng thành công của người lãnh đạo là sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống cụ thể

Hai ông đưa ra định nghĩa về chu kỳ về mức độ trưởng thành của người lao động, gồm 2 yếu tố:

 Trưởng thành về công việc

 Trưởng thành về tâm lý

Bốn giai đoạn trưởng thành của người lao động

 Bắt đầu nhiệt tình

Chưa hiểu biết nhiều về công việc, kỹ năng chưa cao, chưa trưởng thành Hăm hở, nhiệt tình, nuôi những hoài bão và mong đợi tốt đẹp

 Học việc vỡ mộng

Những mặt trái bộc lộ, khó khăn nảy sinh Càng hoài bão thì càng thất vọng Kỹ năng còn thấp, nên chưa thể tự làm chủ công việc

 Tham gia miễn cưỡng

Kỹ năng làm việc đã phát triển do cố gắng và kinh nghiệm và các hỗ trợ, giúp họ mau chóng làm chủ được công việc, tuy nhiên trạng thái tâm lý vẫn chưa ổn định

 Thực hiện tuyệt đỉnh

Trưởng thành cao về công việc lẫn tâm lý, biết cách và luôn sẵn lòng thực hiện công việc một cách tốt nhất

BẢNG TÓM TẮT 4 GIAI ĐOẠN VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CẦN THIẾT

Mức độ trưởng thành Các giai đoạn của chu kỳ

Phong cách người lãnh đạo nên áp dụng Ủy thác Hỗ trợ Kèm cặp Chỉ đạo

2 Giải thích thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành của người lao động

Phương pháp Lãnh đạo theo tình huống của Kenneth Blanchard và Paul Hersey chỉ ra rằng người lãnh đạo nên áp dụng các phong cách một cách “thiên biến vạn hố” dựa theo tùy tình huống Mơ hình Lãnh đạo theo tình huống của Blanchard dưới đây cho phép người sử dụng phân tích tình huống nào phù hợp với loại phong cách nhất định, từ đĩ tự định hình phong cách thích hợp cho mình

Trên cơ sở đánh giá khả năng mỗi nhân viên cấp dưới và sự nhiệt tình của họ với cơng việc, phong cách lãnh đạo cũng cần biến đổi đối với từng người Thậm chí đối với một nhân viên, người lãnh đạo cĩ thể áp dụng theo phong cách A ở một thời điểm và phong cách B ở một thời điểm khác

S1 Telling/Directing: Ở mức độ này người lãnh đạo chú trọng vào phạm vi cơng việc, và khơng

chú trọng phát triển quan hệ với cấp dưới - người lãnh đạo tự định ra trách nhiệm và cơng việc cụ thể mà cấp dưới phả làm, cũng như thực hiện cơng tác giám sát, quản lý chặt Ở mức độ này thường người lãnh đạo ra quyết định một mình sau đĩ mới cơng bố, do vậy đường đi của giao tiếp trong trường hợp này thường theo một chiều Đối với những nhân viên thiếu khả năng nhưng vẫn giữ nhiệt tình cơng việc, phong cách lãnh đạo này rất phù hợp

S2 Selling / Coaching: Giống S1, người lãnh đạo cũng chú trọng vào bản thân cơng việc, tuy nhiên

chú trọng nhiều vào cơng tác xây dựng mối quan hệ với cấp dưới Người quản lý vẫn giữ vị trí chủ chốt trong việc phân cơng trách nhiệm cơng việc, tuy nhiên họ cũng tham khảo ý kiến thêm từ những thành phần liên qua Người lãnh đạo vẫn giữ vị trí chính trong việc ra quyết định, nhưng giao tiếp đã di theo xu hướng hai chiều qua lại nhiều hơn

S3 Participating/Supporting: Ở mức độ này người lãnh đạo ko chú trọng vào bản thân công việc

mà tập trung xây dựng quan hệ và niềm tin với cấp dưới Những quyết định nhỏ lẻ hàng ngày được chuyển giao cho nhân viên Người lãnh đạo chỉ quan sát bức tranh toàn cảnh Đối với những đối tượng “đi theo” có khả năng nhưng thiếu nhiệt huyết và tự tin thì phong cách này rất thích hợp

S4 Delatating: Ở cách này người lãnh đạo không chú ý đến cả công việc lẫn quan hệ của cấp dưới

Chính người cấp dưới lại quyết định khi nào cần tham khảo ý kiến của lãnh đạo Trường hợp này áp dụng cho những nhân viên có đầy đủ khả năng và nhiệt huyết

Tương tự, khả năng và nhiệt huyết của những “người theo sau’ được phân biệt theo 4 mức sau: D4: Khả năng cao, Nhiệt tình lớn: Dành cho những người đã có kinh nghiệm và quen với cách giải quyết công việc không cần chỉ đạo Những người này thậm chí còn có kỹ năng chuyên môn sâu hơn người lãnh đạo

D3- Khả năng cao, Nhiệt tình công việc thay đổi tuỳ thuộc: Những người này cũng có kinh nghiệm

và khả năng, tuy nhiên họ lại thiếu tự tin “tự bước “hay thiếu động cơ thúc đẩy thực hiện công việc nhanh chóng

D2: Có một số khả năng, Nhiệt tình thiếu: Nhân viên cấp dưới có thể có một số kỹ năng, tuy nhiên không thể thực hiện công việc mà không có sự giúp đỡ Chính bản thân công việc hay tình hướng là khá mới mẻ đối với họ

D1: Ít khả năng, Nhiệt tình lớn: Nhân viên trên tổng thể thiếu những kỹ năng cần có cho công việc, tuy nhiên có nhiệt tình cao với chúng

Lý thuyết của Blanchard và Hersey chỉ ra rằng những phong cách lãnh đạo từ S1-S4 cần phải được

áp dụng cho phù hợp với mức độ phát triển của cấp dưới (từ S1-D4), và chính người lãnh đạo phải biết cách “lách” cho phù hợp

Quy trình lãnh đạo theo tình huống:

1 Đánh giá sơ bộ nhân viên và công việc của họ

2 Đánh giá mức độ phát triển của nhân viên trên mỗi nhiệm vụ (D1-D4)

3 Quyết định phong cách lãnh đạo/quản lý phù hợp với từng nhiệm vụ (S1-S4)

4 Thảo luận tình huống với các nhân viên

5 Lên một kế hoạch hành động chung

6 Kiểm tra lại và hiệu chỉnh

Thuyết lãnh đạo theo tình huống-

Situational leadership theory

Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống trong các nghiên cứu về tổ chức là một dạng lý thuyết về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và mô hình lãnh đạo mà theo đó người ta luận chứng rằng các phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ là tốt hơn trong những tình huống khác nhau và nhà lãnh đạo cần phải linh hoạt để lựa chọn phong cách lãnh đạo của mình sao cho phù hợp nhất với tình huống cụ thể

Nhà lãnh đạo ứng biến giỏi là người có thể nhanh chóng thay đổi các phong cách lãnh đạo khi tình hình thay đổi Hầu hết chúng ta đều nỗ lực làm điều đó trong việc ứng xử với mọi người xung quanh: chúng ta cố gắng không nổi nóng với nhân viên mới và nhắc nhở những người có tính hay quên Mô hình này không chỉ dành riêng cho những người đang ở vị trí lãnh đạo hay quản lý, mà còn có thể áp dụng cho tất cả những ai đang giữ vai trò lãnh đạo người khác trong công việc, trong một cuộc chơi và ngay trong gia đình

Mô hình của Blanchard và Hersey

Tác giả của ví dụ kinh điển nhất về mô hình lãnh đạo là Ken Blanchard, chuyên gia về quản lý mà sau này trở nên nổi tiếng nhờ loạt bài viết “Làm nhà quản lý trong 1 phút” (One Minute Manager),

và Paul Hersey Họ đã sáng tạo ra mô hình lãnh đạo theo tình huống vào cuối những năm 1960, nhờ

đó người ta có thể phân tích các nhu cầu của tình hình, sau đó lựa chọn phong cách lãnh đạo phù

hợp nhất Mô hình này trở nên thông dụng với các nhà quản lý trong nhiều năm qua bởi nó rất dễ hiểu và có thể vận dụng trong hầu hết các điều kiện và thích hợp với hầu hết mọi người

Mô hình này bao gồm 2 khái niệm cơ bản: phong cách lãnh đạo và mức độ phát triển

Phong cách lãnh đạo- Leadership style

Blanchard và Hersey đã mô tả phong cách lãnh đạo trên phương diện quy mô của sự định hướng và ủng hộ mà nhà lãnh đạo dành cho các cộng sự dưới quyền của mình Họ phân loại tất cả các phong cách lãnh đạo thành 4 dạng hành vi, được ký hiệu từ S1 đến S4:

 S1: “Nhà lãnh đạo điều khiển” xác định vai trò và nhiệm vụ của những người thừa hành và giám sát họ chặt chẽ Các quyết định do nhà lãnh đạo đưa ra và đựơc thông báo cho toàn thể mọi người, vì vậy thông tin liên lạc chủ yếu mang tính một chiều

 S2: “Nhà lãnh đạo huấn luyện” vẫn xác định vai trò và nhiệm vụ của những người thừa hành, nhưng lại tìm kiếm các ý tưởng và đề xuất từ phía họ Việc ra quyết định vẫn là đặc quyền của nhà lãnh đạo, nhưng thông tin liên lạc đã mang tính hai nhiều nhiều hơn

 S3: “Nhà lãnh đạo trợ giúp” bỏ qua việc ra quyết định hàng ngày, như phân công nhiệm vụ

và quá trình làm việc Nhà lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi cho các nhân viên dưới quyền và tham gia một phần vào việc ra quyết định, nhưng quyền kiểm soát là dành cho các nhân viên cấp dưới

 S4: “Nhà lãnh đạo uỷ quyền” vẫn tham gia vào việc ra quyết định và giải quyết vấn đề tồn tại, nhưng quyền kiểm soát thuộc về các nhân viên cấp dưới Nhân viên cấp dưới sẽ quyết định thời điểm và cách thức mà nhà lãnh đạo cùng tham gia vào công việc với họ

Trong số này, không có một phong cách nào được xem là tối ưu hoặc đáng mong muốn mà tất cả các nhà lãnh đạo cần đạt được Nhà lãnh đạo hiệu quả cần phải là người linh hoạt và cần biết ứng biến tuỳ theo tình hình Tuy nhiên, mỗi nhà lãnh đạo đều có xu hướng mang một phong cách tự nhiên và khi áp dụng “lý thuyết lãnh đạo theo tình huống”, họ cần phải biết được phong cách xác thực của mình

Các cấp độ phát triển- Development levels

Phong cách lãnh đạo đúng đắn sẽ phụ thuộc vào người được lãnh đạo- tức là phụ thuộc và người thừa hành Blanchard và Hersey đã mở rộng phạm vi mô hình lãnh đạo của họ, theo đó mô hình này còn bao gồm cả mức độ phát triển của người thừa hành Họ khẳng định rằng, phong cách được lựa chọn của nhà lãnh đạo cần phải dựa vào năng lực và sự tận tuỵ của các nhân viên cấp dưới Họ phân loại khả năng phát triển của những người thừa hành theo 4 cấp độ, được ký hiệu từ D1 đến D4:

 D1: Năng lực thấp, sự tận tuỵ cao- Nhìn chung, những người thừa hành thiếu các kỹ năng

chuyên biệt cần có cho công việc Tuy nhiên, họ khao khát học hỏi và mong mỏi được chỉ dẫn

 D2: Năng lực vừa phải, sự tận tuỵ cao- Những người thừa hành có một số kỹ năng thích

ứng, nhưng lại không thể làm việc mà không được giúp đỡ Nhiệm vụ hoặc tình huống có thể trở nên mới mẻ đối với họ

 D3: Năng lực cao, sự tận tuỵ thất thường- Những người thừa hành có kinh nghiệm và khả

năng, nhưng có thể lại không tin tưởng vào việc khởi sự một mình hoặc thiếu động cơ để làm việc nhanh chóng và hiệu quả

 D4: Năng lực cao, sự tận tuỵ cao- Những người thừa hành có kinh nghiệm trong công việc

và cảm thấy tự tin với năng lực cá nhân để có thể làm việc tốt Thậm chí họ còn giỏi chuyên môn hơn cả nhà lãnh đạo

Các cấp độ phát triển cũng mang tính chất nhất thời Về cơ bản, tôi có thể có kỹ năng, tự tin và có động lực phấn đấu trong công việc, nhưng lại có thể rơi vào cấp D1 khi đối diện với công việc và có thể nói công việc đòi hỏi những kỹ năng mà tôi không có Chẳng hạn, nhiều nhà quản lý thuộc cấp D4 khi điều hành công việc thường nhật của phòng, ban mình, nhưng tại di chuyển tới cấp D1 hoặc D2 khi giải quyết một vấn đề nhạy cảm của nhân viên cấp dưới

Phối hợp giữa lãnh đạo và phát triển

Blanchard và Hersey cho rằng, phong cách lãnh đạo (S1-S4) của nhà lãnh đạo cần phải phù hợp với cấp độ phát triển (D1-D4) của người thừa hành Hơn nữa, chính nhà lãnh đạo cần phải thích nghi

với điều đó, chứ không phải là người thừa hành Để có được hầu hết khả năng lãnh đạo theo tình huống, nhà lãnh đạo cần được đào tạo về phương thức điều hành hiệu quả bằng những phong cách lãnh đạo khác nhau và cách xác định cấp độ phát triển của người khác

Để lấy ví dụ về sự bất tương xứng giữa phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo và cấp độ phát triển của người thừa hành, có thể hình dung bối cảnh sau: Một người mới tham gia vào đội hình của bạn và bạn được yêu cầu giúp anh ta trong những ngày đầu Bạn đặt anh ta ngồi trước màn hình máy tính, đưa cho anh ta một đống tài liệu cần xử lý ngay trong ngày rồi xin lỗi để dự một cuộc họp Anh ta ở cấp độ D1, còn bạn lại chọn phong cách S4, rõ ràng là không phù hợp Mỗi người đều bị thiệt hại bởi người mới đến cảm thấy bơ vơ và không có động lực phấn đấu, còn bạn lại không có được những tài liệu đã được xử lý Một ví dụ khác, hãy hình dung bạn đang bàn giao công việc của mình cho một đồng nghiệp có kinh nghiệm trước khi đi nghỉ mát Bạn lên danh sách một loạt những công việc cần làm và đưa cho đồng nghiệp một bảng chỉ dẫn chi tiết cách thức tiến hành từng công việc Anh bạn đồng nghiệp ở cấp độ D4, còn bạn lại chọn phong cách S1 Công việc có thể sẽ được hoàn thành, nhưng đồng nghiệp của bạn sẽ coi thường bạn vì bạn đối xử với anh ta chẳng khác gì với một thằng đần

Nhưng hãy để lại những chỉ dẫn chi tiết và bảng kiểm tra đối chiếu cho người mới đến, họ sẽ cảm ơn bạn nhiều đấy! Hãy nói qua với đồng nghiệp của bạn và để lại vài lời chỉ dẫn thôi trước khi đi nghỉ mát, mọi chuyện sẽ đâu vào đấy cả! Bằng cách lựa chọn phong cách lãnh đạo đúng đắn để thích ứng với cấp

độ phát triển của người thừa hành, công việc sẽ được hoàn thành, mối quan hệ sẽ được thiết lập và quan trọng nhất là cấp độ phát triển của người thừa hành sẽ tăng lên, để cuối cùng đôi bên cùng có lợi

Câu 6: Hãy trình bày và phân tích các tình huống có thể xảy ra theo thuyết ngẫu nhiên Fred

Fiedler) trong lãnh đạo?

Thuyết ngẫu nhiên:

Một trong những thuyết theo tình huống được nghiên cứu một cách kỹ lưỡng và được biết đến nhiều nhất được đưa vào những năm 1960 là thuyết Fred Fiedler còn được gọi là thuyết ngẫu nhiên Thuyết ngẫu nhiên cho rằng việc thực hiện nhiệm vụ của nhóm phụ thuộc vào sự tương tác giữa phong cách lãnh đạo và mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống Fiedler và các cộng sự đã theo đuổi việc nhận dạng định hướng lãnh đạo riêng của người lãnh đạo và xác định các nhân tố tình huống ảnh hưởng tới sự lãnh đạo

1 Mô hình Fiedler?

Mô hình ngẫu nhiên toàn diện đầu tiên về lãnh đạo do Fielder phát triển (1) Mô hình của ông

đề xuất rằng thành tích của nhóm có hữu hiệu hay không lệ thuộc vào sự kết hợp riêng giữa cung cách của nhà lãnh đạo trong việc tương tác với cấp dưới và mức độ tình huống mà nhà lãnh đạo ảnh hưởng và kiểm soát tình huống

Trước hết, về phong cách lãnh đạo, Fredler cho rằng có thể có hai định hướng lãnh đạo: 1/ Định hướng nhiệm vụ;

2/ Định hướng quan hệ

Người lãnh đạo có định hướng quan hệ là người quan tâm tới những người khác, chú trọng

tới quan hệ con người, nhạy cảm với cảm xúc của người khác và quan tâm tới việc tạo điều kiện cho người dưới quyền tham gia giải quyết tới các vấn đề của nhóm, tổ chức

Người lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ chú trọng vào việc chỉ đạo công việc cho người

dưới quyền, quan tâm tới cấu trúc công việc, là người định hướng mục tiêu và quan tâm cao tới hiệu suất

Từ việc xác định hai hướng lãnh đạo, Fiedler cho rằng hiệu quả của định hướng nhiệm vụ hay định hướng quan hệ là phụ thuộc vào mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống Trong một số tình huống, người lãnh đạo có định hướng nhiệm vụ là người thành công, trong một số tình huống khác thì người có định hướng quan hệ sẽ thành công Mức dộ thuận lợi hay bất lợi của tình huống được xác định bởi ba yếu tố:

1- Quan hệ của người lãnh đạo và người dưới quyền là tốt hay xấu

2- Cấu trúc nhiệm vụ là cao hay thấp

3- Quyền lực chính thức của người lãnh đạo là mạnh hay yếu

Yếu tố được xem là quan trọng nhất trong việc xác định mức độ thuận lợi của tình huống là:

(1) Quan hệ của người lãnh đạo và người dưới quyền: Quan hệ này được xác định bới

những đặc tính như sự thân thiện, sự hài lòng, bầu không khí làm việc của nhóm

(2) Yếu tố quan trọng thứ hai là cấu trúc nhiệm vụ: Mục tiêu có rõ ràng hay không? Những

cách thức để đạt tới mục tiêu có rõ ràng và cụ thể hay không? Quyết định có rõ ràng và chính xác hay không?

(3) Yếu tố thứ ba xác định tình huống là quyền lực chính thức của người lãnh đạo được

xác định bằng khả năng của người lãnh đạo trong việc đưa ra phần thưởng, khả năng giao nhiệm vụ cho người dưới quyền, khả năng kiểm soat thông tin

Fiedler phát triển một công cụ, gọi là bản câu hỏi đồng nghiệp ít được ưa thích nhất

(LPCLeast-preferred co-worker questionnaire), hỗ trợ để đo lường định hướng hành vi của nhà

lãnhđạo, hoặc là định hướng vào nhiệm vụ hay định hướng vào mối quan hệ

Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler về lãnh đạo đề nghị việc kết nối điểm số đồng nghiệp ít được

ưa thích nhất với bản đánh giá ba biến số ngẫu nhiên để đạt được lãnh đạo tối ưu (tối đa)

Trong nghiên cứu của mình với hơn 1200 nhóm, so sánh kiểu lãnh đạo định hướng công việc

so với định hướng quan hệ cho mỗi trong số tám loại tình huống, Fiedler đã kết luận rằng nhà lãnh đạo định hướng công việc có khuynh hướng thực hiện tốt nhất trong những tình huống mà hoặc là rất thuận lợi hoặc là rất bất lợi cho họ (hình X-3) Fiedler dự báo rằng, khi gặp phải một trường hợp

I, II, III, VII hoặc VIII, nhà lãnh đạo định hướng công việc sẽ thực hiện tốt Tuy nhiên, nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ thực hiện tốt nhất trong những tình huống thuận lợi

ở mức trung bình- loại (trường hợp) IV đến VI

Quan tâm đến con người

Hình X-3: Kết quả tìm được của mô hình Fiedler

(1) F E Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1967)

Câu 7: Chiến lược gây ảnh hưởng của người lãnh đạo

- 1 Chiến lược thân thiện:

+ Làm cho người khác thấy họ quan trọng

+ Hành động khiêm tốn, công nhận tài năng người khác

+ Cư xử thân thiện, yêu cầu lịch sự

+ Nêu vấn đề đúng lúc

+ Làm cho công việc quan trọng

+ Thông cảm trước khó khăn vấn đề của người khác

Ví dụ: Khi phòng kinh doanh cuối năm kinh doanh vượt chỉ tiêu đề ra, là người lãnh đạo thì phải biết

đề cao thành công cũng như những đóng góp of mọi thành viên trong phòng, ko phủ nhận tài năng of họ

và nhấn mạnh đến sự thành đạt of cả phòng Đồng thời, khi xảy ra bất kỳ sự cố nào cũng phải tìm hiểu

kỹ để có hứng giải quyết thích hợp, trách gây ra sự bực tức trong nhân viên vì không thông cảm trước các vấn đề khó khăn của người khác Khi nhân viên có các vấn đề gia đình, sức khỏe có ảnh hường tới khả năng làm việc thì người cấp trên cần thông hiểu, khuyên nhủ và tìm cách giúp đỡ trong phạm vi có thể, tạo được sự cảm kích từ nhân viên, an tâm từ nhân viên khác…

- 2 Chiến lược trao đổi hợp tác:

+ Đưa ra phần thưởng

+ Nhắc nhở những việc xảy ra trong quá khứ

+ Thực hiện sự hy sinh cá nhân

+ Thực hiện giúp đỡ

+ Đưa ra các thay đổi về trách nhiệm và nghĩa vụ

Ví dụ: Khi đề ra các nhiệm vụ cần thực hiện, người cấp trên cần nêu rõ phần thưởng khi nhân viên

hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ của mình Để khích lệ cho nhân viên, tăng cường tinh thần làm việc tốt cần nhắc lại những thành quả, những kết quả tốt đẹp họ đã đạt được trong quá khứ, khích lệ

sự tận tâm, quyết tâm… Bên cạnh đó, người cấp trên có thể giảm bớt số thời gian nghỉ ngơi hoặc vui vẻ giúp đỡ cấp dưới khi có yêu cầu, tránh lối nói “tôi đã giao công việc cho anh thì anh phải tự

xử lý” Cần cho họ thấy sự ủng hộ và hợp tác từ cáp trên để công việc tiến hành thuận lợi

- 3 Chiến lược lý lẽ thuyết phục:

+ Đưa ra những phán quyết một cách chi tiết

+ Nêu ra những thông tin ủng hộ

+ Giải thích thật rõ những lý do

+ Trình bày vấn đề phải logic

Ví dụ: Khi phòng ban của bạn cuối năm liên tiếp được giao những nhiệm vụ quá tải nhưng phần

thưởng không được thích đáng hoặc có sự bất mãn giữa các thành viên thì với tư cách là người lãnh đạo bạn ko nên dựa vào quyền lực của vị trí of mình mà phải biết thuyết phục, trình bày vấn đề rõ ràng dựa trên kinh nghiệm, chuyên môn cũng như những thông tin khách quan nhất để các thành viên phấn đấu vì mục tiêu chung of tổ chức Chiến lược này tóm tắt bằng câu “nói có cơ sở” Chiến lược này sẽ giảm bớt những tranh cãi không đáng có vì các cơ sở, lý lẽ thuyết phục đã được ra ngay

từ đầu hoặc trong suốt quá trình làm việc Không thể nói đại, tùy ý mà lúc nào cũng phải có lý lẽ chuyên môn, ý kiến chuyên gia… kèm theo để nhấn mạnh và làm chứng cho những vấn đề nêu ra, như không thể nói “anh phải làm thế vì tôi bảo vậy” mà phải là “anh phải làm thế vì nó nhanh – giải thích vì sao….”

-4 Chiến lược quyết đoán:

+ Kiểm tra hoạt động of đối tượng

+ Đưa ra những đòi hỏi, yêu cầu

+ La lớn, cằn nhằn, giận dữ

+ Ra hạn định thời gian chặt chẽ

+ Trích dẫn các quy định, quy chế

Ví dụ: Khi tổ chức mới đi vào hoạt động, nề nếp nội quy còn lộn xộn, người lãnh đạo phải kiểm tra,

tác động và đưa ra những đòi hỏi yêu cầu rõ ràng để giúp nhân viên hiểu rõ được nhiệm vụ of mình Người cấp trên luôn có biểu hiện khiến cho nhân viên cảm thấy sợ Việc này tạo cho nhân viên lý

do để hoàn thành công việc vì sợ cấp trên khiển trách Khi giao nhiệm vụ, người cấp trên thường đưa ra thời hạn cụ thể, như “anh phải hoàn thành công việc trong vòng 2 ngày, nếu không …”, hoặc

“nếu công việc không được hoàn thành trong vòng 5 ngày, tôi sẽ thay thế vị trí của cô”

-5 Chiến lược liên minh, liên kết:

+ Đạt được sự ủng hộ of người khác

+ Sử dụng những buổi họp chính thức để trình bày những yêu cầu

Ví dụ: Sử dụng những ý kiến ủng hộ nhằm ảnh hưởng đến người khác Người cấp trên tìm kiếm

những ủng hộ từ cấp trên khác, từ cấp cao hơn hoặc từ nhân viên của mình Trong các cuộc họp, những người ủng hộ nhau sẽ tạo thành áp lực tác động lên người khác để đạt được mong muốn, như

“bộ phận tôi và bộ phận nhân sự, tài chính mong muốn rằng công ty nên thế này, thế kia…”, “Tất cả nhân viên chúng tôi có ý kiến thế này…”, “Chúng ta hãy tiến hành biểu quyết, bỏ phiếu kín …”

- 6 Chiến lược tham khảo cấp trên:

+ Đề nghị cấp trên có sự ép buộc đối với người khác

+ Đề cập đến những ý muốn, nguyện vọng of cấp trên

+ Tham khảo vấn đề với cấp trên

Ví dụ: Sử dụng quyền lực của cấp trên cao hơn để củng cố cho mình Khi bất cứ quyết định nào

được đưa ra, người cấp trên có thể sử dụng cấp cao hơn làm lý lẽ cho mình, như “tôi đã trình bày với cấp cao hơn và đã được đồng ý”, “anh A đã cho phép rồi, cứ vậy mà thực hiện”, “chị B đã nói là chúng ta phải tiến hành công việc này” …

- 7 Chiến lược tránh né, trừng phạt:

+ Tránh né, ko thèm nói tới

+ Kiểm soát chặt chẽ hơn

+ Ko tuân thủ ý kiến of họ

+ Báo cáo vượt cấp

Ví dụ: Người cấp trên để mặc cho nhân viên tự làm việc, đồng thời tăng cường sự giám sát, theo

kiểu “tôi không nói gì tới anh, muốn làm gì thì làm nhưng làm gì cũng phải báo cáo với tôi, báo cáo từng công đoạn, từng quy trình làm việc của anh cho tôi…” Đồng thời, khi có bất kỳ vấn đề nào xảy ra thì người cấp trên trực tiếp sẽ không nhận được các phản hồi vì sự né tránh

Câu 8: “Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu

đã đề ra” Hãy phân tích khái niệm này và phân biệt hai khái niệm Lãnh đạo và Quản trị Trả lời:

“Lãnh đạo quá trình ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra” Đó là một quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức Lãnh đạo cũng là quá trình gây ảnh hưởng và dẫn đắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức Sự thành công của doanh nghiệp, tổ chức chỉ có thể đạt được một cách tốt nhất khi và chỉ khi các thành viên các thành viên tự nguyện đóng góp công sức của mình Chính vì vậy, quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội chính là quá trình kết hợp một cách tổng lực các phương pháp gây ảnh hưởng như vật chất và tinh thần, trực tiếp và gián tiếp, cũng như chính thống và phi chính thống để giúp lãnh đạo tập hợp được sức lực và trí tuệ của mọi người

Khái niệm và Phân biệt Lãnh Đạo & Quản Trị

Nhà lãnh đạo là người mà các thành viên khác luôn kỳ vọng những gì tốt đẹp nhất, hoàn hảo nhất, là

“phao cứu sinh” cho những hoàn cảnh, trạng thái bế tắc

- Tạo sự khác biệt và truyền cảm hứng cho người khác

- Tạo ra những giá trị mới trong hệ thống

- Thể hiện sức hấp dẫn bởi nghị lực và niềm tin sắt đá

- Hiện thực hóa những ý tưởng sáng tạo

- Người lãnh đạo mới về chất

2 Quản trị

• Khái niệm: Quản trị là những cách thức, những thủ đoạn để đưa một tổ chức với những

nguồn lực hữu hạn đạt đến một mục tiêu được đề ra của tổ chức đó

• Chức năng của quản trị:

- Hoạch định:

+ Đánh giá nguồn lực và thực trạng của tổ chức

+ Chức năng xác định mục tiêu cần đạt được

+ Đề ra chương trình hành động để đạt mục tiêu trong từng khoảng thời gian nhất định + Đưa ra các kế hoạch khai thác cơ hội và hạn chế bất trắc của môi trường

- Tổ chức:

+ Chức năng tạo dựng một môi trường nội bộ thuận lợi để hoàn thành mục tiêu

+ Xác lập một cơ cấu tổ chức và thiết lập thẩm quyền cho các bộ phận, cá nhân, tạo sự phối hợp ngang, dọc trong hoạt động của tổ chức

- Lãnh đạo là chỉ huy nhân tố con người sao cho tổ chức đạt đến mục tiêu Nó bao gồm việc chỉ định đúng tài nguyên và cung cấp một hệ thống hỗ trợ hiệu quả Lãnh đạo yêu cầu kĩ năng giao tiếp cao và khả năng thúc đẩy mọi người Một trong những vấn đề quyết định trong công tác lãnh đạo là tìm được sự cân bằng giữa yêu cầu của nhân sự và hiệu quả sản xuất

- Kiểm tra là chức năng để đánh giá chất lượng trong tiến trình thực hiện và chỉ ra sự chệch hướng có khả năng diễn ra hoặc đã diễn ra từ kế hoạch của tổ chức Mục đích của chức năng này là

để đảm bảo hiệu quả trong khi giữ vững kỉ luật và môi trường không rắc rối Kiể m tra bao gồm quản lý thông tin, xác định hiệu quả của thành tích và đưa ra những hành động tương ứng kịp thời

• Nhà quản trị: là người thực hiện mục tiêu thông qua người khác qua các công việc: hoạch

định, hướng dẫn, điều khiển, ủy quyền…, là quá trình tiến đến mục tiêu bằng cách hướng dẫn, động viên người khác thực thi công việc được phân công

Nhà quản trị thực hiện trách nhiệm của mình thông qua các hình thức:

- Hướng dẫn công việc thay cho việc thực hiện

- Đánh giá và phát triển đội ngũ nhân viên

- Nhà quản trị sử dụng quyền lực của mình trên công việc và đăng ký thực hiện nó, nhân viên phải trông đợi để có được kết quả tốt và môi trường là việc an toàn

- Nhà quản trị là trung tâm của các mối quan hệ

- Động viên nhân viên- xây dựng văn hóa tổ chức

Câu 9: Hãy phân tích các tiêu chuẩn về hiệu quả lãnh đạo được tiếp cận bởi các phương pháp khác nhau:

Mức độ thành công của nhóm (tổ chức) thể hiện qua các chỉ tiêu cụ thể (doanh số, thị phần, lợi nhuận, …)

Thái độ của người dưới quyền đối với người lãnh đạo (yêu quý, kính trọng, tin tưởng, tuân thủ…)

Sự đóng góp của người lãnh đạo đối với sự phát triển của nhóm (tổ chức) theo đánh giá của người dưới quyền và của bên ngoài

Trả lời:

Các nhà lãnh đạo hiệu quả tạo ra tinh thần làm việc bằng cách làm những việc đúng đắn và khiến cho những người khác cũng làm như vậy Họ luôn chính trực, có tầm nhìn về mục đích, hướng vào các cơ hội, vào khách hàng, vào công nghệ và đối thủ cạnh tranh Hình thành và thực thi một mục đích đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có đủ hiểu biết về các kỹ năng và nhiệm vụ điều hành Thử thách là

để phát triển thế mạnh của mỗi người và để những người bình thường làm được những điều phi thường

Hiệu quả lãnh đạo được đo lường bởi các tiêu chí:

1 Mức độ thành công của nhóm

- Mục tiêu: Nhiệm vụ của người lãnh đạo là xác định mục tiêu cụ thể và người quản lý sẽ lập

kế hoạch chi tiết Khi kế hoạch được hoàn thành thì chuyển tải thông tin kế hoạch đến cấp trên và cấp dưới, đồng thời truyền cảm hứng cho cấp dưới hướng đến mục tiêu đó Trong suốt quá trình thực hiện

kế hoạch, người quản lý sẽ cần đến các công cụ giải quyết vấn đề và khi cần thiết phải ra và thực thi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của mình

Người quản lý phải đạt được các mục tiêu của tổ chức cùng với hoặc thông qua các cá nhân, do vậy

để tạo ra chất lượng công việc cao, người quản lý cần tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, tìm hiểu

và thoả mãn các nhu cầu của người lao động

- Hiệu quả kinh tế: Nhà lãnh đạo thường là người đại diện cho doanh nghiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được Nhà lãnh đạo duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường kinh tế cạnh tranh, ảnh hưởng đến tính hiệu quả tài chính, cách phát sinh tiền lời cho đơn vị, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhân viên và khách hàng

- Hiệu quả xã hội: Hiệu quả lãnh đạo sẽ tạo dựng được bầu không khí ôn hòa và giữ cân bằng các mối quan hệ của thành viên trong nhóm, liên kết họ thành một khối Đồng thời, tạo môi trường cho tất cả các thành viên phát huy tối đa khả năng của mình để phục vụ mục tiêu chung

2 Thái độ của các thành viên trước yêu cầu của người lãnh đạo

- Nhiệt tình: Việc liên tục thay đổi để làm mới doanh nghiệp yêu cầu nhà lãnh đạo và nhân viên cần duy trì lòng trung thành của mình đối với tổ chức, để làm được việc này, nhà lãnh đạo cần duy trì lòng nhiệt tình của chính bản thân một cách có hệ thống để làm gương, cũng như tạo ra những điều kiện cần thiết để nhân viên noi theo

- Trách nhiệm: Người lãnh đạo cần truyền tải thông tin rõ ràng để các thành viên trong tổ chức hiểu được mục tiêu chung của tổ chức mình và cam kết cố gắng đạt được những mục tiêu đó bằng lòng tin, sự gắn kết với nhau và trách nhiệm của mỗi người

- Ý thức tổ chức kỷ luật tự giác

3 Mức độ đóng góp của người lãnh đạo đối với sự phát triển của nhóm/ tổ chức

Theo đánh giá khách quan của các thành viên

Theo sự đánh giá khách quan của những người bên ngoài tổ chức

Ví dụ thực tiễn minh họa cho 3 nội dung trên

Bill Gates là người cầm lái vĩ đại, ông đưa ra mục tiêu tối hậu là “chiếm lĩnh thị trường” Mục tiêu này được thể hiện trong mọi quyết định, trong mọi cuộc họp, trong mọi khâu từ phân tích, thiết kế đến sản xuất Mục đích chung này đã cổ vũ mọi nhân viên Microsoft gắn kết với nhau tạo nên một lực lượng hùng mạnh Bill kiểm soát công ty sát sao hơn bất cứ sự kiểm soát của một giám đốc điều hành ở một công ty lớn nào khác Ở Microsoft, sáng thứ bẩy hàng tuần, Bill thường dành ít nhất một tiếng mời các vị phó chủ tịch đến, nghe trình bày và “thọc” vào các chi tiết của từng dự án Bill đặc biệt rất quan tâm về các hiệu suất công việc Bill giữ được kiể m soát tới từng bộ phận thông qua các phó chủ tịch công ty Hàng năm, toàn thể công ty Microsoft được chở tới tụ tập ở những nơi có sân khấu biểu diễn bằng những chuyến xe buýt để vui vẻ nói chuyện với nhau về những vấn đề lớn nhất của công ty như mục tiêu chiến lược và chiến thuật thực hiện của Microsoft do Bill Gates trực tiếp diễn giảng Các thành viên của nhóm cũng thoải mái thảo luận xem xét sắp tới nhóm mình sẽ đi về đâu Nó tuy là những cuộc họp nhưng “không buồn ngủ” vì Bill nói chuyện rất vui và sâu sắc Sau những buổi vui như vậy, mọi người đều hiểu hơn về tầm nhìn xa trông rộng của Bill Gates

Câu 10: Quá trình lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mà kết quả của nó được thể hiện bởi nhân viên:

d) Sự nhiệt tình, tích cực tham gia một cách tự giác

e) Sự tuân thủ, phục tùng một cách miễn cưỡng