Nâng cao năng lực cạnh tranh công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát

Nâng cao năng lực cạnh tranh, công ty cổ phần, tự động hóa Tân Phát

TÓM LƯỢC

1. Tên đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát

2. Sinh viên thực hiện: Đinh Thị Thùy Linh Lớp: K50A2

3. Giáo viên hướng dẫn: TS.Đỗ Thị Bình

4. Thời gian nghiên cứu đề tài: Năm 2017

5. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

Một là: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của công ty kinhdoanh, bao gồm các khái niệm, đặc điểm, nội dung

Hai là: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự động hóaTân Phát về sản phần thiết bị đào tạo trên thị trường Hà Nội trong tương quan với các đốithủ cạnh tranh đối sánh, từ đó rút ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân củanhững thành công, hạn chế đó

Ba là: Từ cơ sở lý luận đã được hệ thống cũng với những đánh giá khách quan vềthực trạng triển khai chiến lược kinh doanh và chiến lược cạnh tranh của công ty đề tàiđưa ra hệ thống các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổphần tự động hóa Tân Phát trên thị trường Hà Nội

6. Nội dung chính

Khóa luận gồm phần mở đầu và 3 chương chính:

Phần mở đầu: Nêu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm tính cấp thiết nghiên

cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát xác lập

và tuyên bố vấn đề trong đề tài, nêu lên các mục tiêu nghiên cứu đề tài, phạm vi và đốitượng nghiên cứu của đề tài và kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Chương 1: Chương này đề cập một số vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh của

công ty bao gồm: Một số khái niệm cơ bản vềcạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợithế cạnh tranh; Lý thuyết về đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể ; Tổng quan tìnhhình nghiên cứu ở Việt Nam và trên thế giới; Mô hình nội dung nghiên cứu đề tài:

“nâng cao năng lực cạnh tranh xuất khẩu tại công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát”;Xác định đối thủ cạnh tranh đối sánh của doanh nghiệp; Xây dựng bộ tiêu chí đánh giánăng lực cạnh tranh của công ty; Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của công ty;

Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

Chương 2: Chương này tập trung vào phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh

của công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát thông qua kết quả các phương pháp thuthập và xử lý dữ liệu, bao gồm thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh của côngty; Các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài, môi trường ngành ảnh hưởng đếnnăng lực cạnh của công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát; đánh giá năng lực cạnhtranh tương đối và tuyệt đối của công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát

Chương 3: Trong chương này đưa ra các kết luận về thực trạng năng lực cạnh

tranh của công ty cổ phần Tự động hóa Tân Phát Những thành công đạt được vànhững hạn chế còn tồn tại , nguyên nhân của hạn chế, sau đó đưa ra các dự báo thayđổi môi trường kinh doanh và các định hướng phát triển và đề xuất giải pháp nâng caonăng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát

Kết quả đạt được

ST

1 Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp 1 Đảm bảo tính logic, khoa học

2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra 1 Trung thực, khách quan

3 Tổng hợp ghi chép, kết quả phỏng vấn 1 Trung thực, khách quan

Đinh Thị Thùy Linh

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình nghiên cứu thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài “nâng caonăng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát” em đã nhận được rấtnhiều sự giúp đỡ Trước tiên, em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô giáo T.S ĐỗThị Bình đã tận tình giúp đỡ và cho em những lời khuyên quý báu để khóa luận của

em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo thuộc bộ môn quản trị chiến lược nóiriêng và các thầy cô giáo trong trường Đại học Thương Mại nói chung đã tận tìnhgiảng dạy và giúp đỡ em trong quá trình học tập để có được những kiến thức bổ íchgiúp em hoàn thành bài khóa luận

Đặc biệt, em xin được gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc cùng các cán bộ nhânviên trong công ty cổtự động hóa Tân Phát đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trìnhthực tập tại công ty

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội,ngày tháng 4 năm 2018

Sinh viên

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

“ Thương trường như chiến trường” là một cụm từ dùng để miêu tả tính chấtkhốc liệt của thị trường hiện nay mà rất nhiều chủ doanh nghiệp, người kinh doanhthường nói Với sự ra đời hàng loạt doanh nghiệp, công ty kinh doanh khiến cho thịtrường kinh doanh ngày nay càng tấp nập hơn nhiều.Và tất nhiên rằng với nhữngdoanh nghiệp không có những chiến lược đúng đắn, không kịp thời nắm bắt tình hìnhthì rất dễbị tụt lai phía sau và lâu dần dẫn đến phá sản.Tục ngữ có câu “cùng ngànhnghề chứ không cùng lợi nhuận” cạnh tranh là sự tất yếu của thương trường Cạnhtranh giữa các doanh nhiệp là sự so sánh, đối chứng sức mạnh cạnh tranh cơ bản giữacác doanh nghiệp, những đe dọa thách thức hoặc cơ hội của doanh nghiệp chủ yếu cóđược từ quá trình đối kháng của sức mạnh này Cạnh tranh trên nhiều phương diện từthiết kế thương hiệu đến pháp triển chất lượng sản phẩm dịch vụ, mẫu mã, giá cả Vìthế,các doanh nghiệp luôn cố gắng tìm mọi cách để chiếm lĩnh thị phần và nhận được

sự tin tưởng của người tiêu dùng Do vậy để có thể tồn tại, đứng vững trên thươngtrường và thắng được đối thủ cạnh tranh thì tất yếu doanh nghiệp phải tự nâng caonăng lực cạnh tranh của mình bằng cách không ngừng nâng cao chất lượng, hạ giáthành, áp dụng học hỏi những công nghệ tiên tiến vào trong sản xuất, sử dụng kiếnthức quản lý hiện đại vào hoạt động quản trị một cách khoa học sáng tạo

Trong xu hướng hội nhập toàn cầu, đất nước ta đang bước vào giai đoạn thựchiện công nghiệp hóa hiện đại hóa, bất cứ ngành kỹ thuật nào cũng cần đến tự độnghóa Phải khẳng định rằng, hệ thống điều khiển và tự động hóa có mặt trong mọi dâychuyền sản xuất của tất cả các ngành kinh tế Lợi ích lớn nhất của tự động hóa là nótiết kiệm lao động, tuy nhiên nó cũng được sử dụng để tiết kiệm năng lượng, nguyênvật liệu và nâng cao chất lượng với độ chính xác cao Nhận biết được lợi ích của côngnghệ tự động hóa, là một thành viên thuộc tập đoàn Tân Phát với lĩnh vực sản xuấtkinh doanh chính là thiết bị ngành sửa chữa ôtô, thiết bị công nghiệp nhiệt năng vàcung ứng các dịch vụ tư vấn dự án đầu tư, tư vấn kỹ thuật…, Công ty Cổ phần Tựđộng hoá Tân Phát có chức năng cung cấp các giải pháp về đo lường, phân tích, điềukhiển, tự động hoá; nhập khẩu, sản xuất thiết bị điện công nghiệp, thiết bị tự động hoá

và thiết bị, đồ dùng dạy học trong lĩnh vực điện công nghiệp, điện tử & tự động hoá.

Và bên cạnh đó công ty cũng đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh như công ty Công

ty TNHH Thiết Bị Công Nghiệp & Tự Động Hóa Aumi, công ty cổ phần công nghệ tựđộng hóa AutoSmart, công ty TNHH cơ khí tự động hóa Việt Nam, công ty TNHH tựđộng hóa toàn cầu với lĩnh vực kinh doanh là các thiết bị tự động hóa Công ty đangđối mặt vấn đề nan giải làm sao có sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh

Cùng với đó, đối diện với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, nhu cầutăng cao của người tiêu dùng cũng như sự gia nhập của nhiều doanh nghiệp vào ngànhlàm cho công ty phải mặt với sự cạnh tranh gay gắt Đối diện với thực tế về trình độcông nghệ mới, kỹ năng quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh, năng lực tàichính, đội ngũ nguồn nhân lực phải có kiến thức về công nghệ và phải nhạy bén cậpnhật những sự thay đổi mới trong công nghệ công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát

đã bộc lộ rất nhiều những hạn chế trong công tác quản lý, khả năng cạnh tranh với cácdoanh nghiệp khác trong và ngoài nước khi tham gia đấu thầu các dự án cung cấp cácthiệt bị tự động hóa cho công nghiệp cũng như các trường học Vì vậy, để cho công typhát triển mạnh mẽ bền vững nên tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “ Nâng cao năng lựccạnh tranh của công ty Cổ phần Tự động hóa Tân Phát” với huy vọng đóng góp mộtphần công sức nhỏ bé vào sự phát triển của công ty

- Thực trạng NLCT tuyệt đối và tương đối của công ty cổ phần tự động hóa TânPhát so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường như thế nào

- Cần những giải pháp nào để nâng cao NLCT cho công ty cổ phần tự động hóaTân Phát

3.Các mục tiêu nghiên cứu

• Mục tiêu chung: nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự động hóa TânPhát

• Mục tiêu cụ thể:

 Hệ thống lý thuyết, cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

 Tìm hiểu đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự động hóaTânPhát

 Đề xuất 1 số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự độnghóa Tân Phát

4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố cấu thành, các yếu tố ảnh hưởng,

mô hình và quy trình đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự động hóaTân Phát, từ đó đề xuất ra giải pháp cần thiết

4.2 Phạm vi nghiên cứu

• Về mặt thời gian: các dữ liệu sử dụng trong đề tài là các dữ liệu của 3 năm 2014, 2015,

2016 Trên cơ sở đó, đề xuất và kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao năng lựccạnh tranh của công ty từ năm 2018 đến năm 2022, tầm nhìn chiến lược đến năm 2027

• Về mặt không gian: khóa luận nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tựđộng hóa Tân Phát, cụ thể là nâng cao năng lực cạnh tranh cho SBU- Sản phẩm thiết bịđào tạo cho công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát trên thị trường Hà Nội

• Về mặt nội dung: đề tài tập trung nhận diện các đối thủ cạnh tranh và các tiêu chí cấuthành năng lực cạnh tranh công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát, để đánh giá NLCTtuyệt đối, tương đối của công ty

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dự liệu

Phương pháp tiếp cận nghiên cứu: Đề tài sử dụng lý luận lý thuyết quản trị chiếnlược

Phương pháp nghiên cứu cụ thể: Ngoài việc sử dụng các dữ liệu thứ cấp là việc

sử dụng các dữ liệu thứ cấp là báo cáo tài chính của công ty và ĐTCT thì còn sử dụngphỏng vấn các chuyên gia nhằm nhận diện các tiêu chí đánh giá NLCT Qua đó xâydựng bảng hỏi nhân viên và khách hàng nhằm đánh giá công ty và ĐTCT trên thịtrường

6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục từviết tắt và các phụ lục, phần mở đầu, nội dung của khóa luận bao gồm 3 chương: Chương 1: Một số lý luận cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự độnghóa Tân Phát

Chương 3: Các kết luận và đề xuất nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổphần tự động hóa Tân Phát

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm và lý thuyết có liên quan

1.1.1Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Hiện nay có khá nhiều khái niệm về cạnh tranh

Thuật ngữ “cạnh tranh” có nguồn gốc từ tiếng la tinh với nghĩa chủ yếu là sự đấutranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng loại, đồng giá trịnhằm đạt được những ưu thế, lợi thế mục tiêu xác định Trong hình thái cạnh tranh thịtrường, quan hệ ganh đua xảy ra giữa chủ thể cung ( nhóm người bán), cũng như chủthể cầu (nhóm người mua), cả hai nhóm này tiến tới cạnh tranh với nhau và được liênkết với nhau bằng giá cả thị trường

Theo Samuelson (năm 1948): “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệpcạnh tranh với nhau để giành khách hàng”

Theo Adam Smith (năm 1776): “Cạnh tranh có thể làm giảm chi phí và giá cả sảnphẩm, từ đó khiến cho toàn bộ xã hội được lợi do năng suất của các doanh nghiệp tănglên tạo ra”

Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chếthị trường được định nghĩa là " Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanhnhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”

Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả (giảm giá) hoặc cạnh tranh phigiá cả (Khuyến mãi, quảng cáo) Hay cạnh tranh của một doanh nghiệp, một ngành,một quốc gia là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện về thị trường tự do và công bằng

có thể sản xuất ra các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thịtrường, đồng thời tạo ra việc làm và nâng cao được thu nhập thực tế

Vì vậy, ngày nay hầu hết các nước đều thừa nhận và coi cạnh tranh không chỉ làmôi trường mà nó còn là động lực của sự phát triển kinh tế - xã hội Do vậy cạnh tranh

có thể nói là sự phấn đấu vươn lên giành vị trì đứng đầu trong lĩnh vực hoạt động bằngcách cập nhật sử dụng công nghệ tiên tiến, nghiên cứu tạo ra sản phẩm tối ưu

1.1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Theo quan điểm của diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) định nghĩa: “Năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp là khả năng cạnh tranh, năng lực mà doanh nghiệp có thể tựduy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý trí trên thị trường cạnh tranh, đảm bảothực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ những mục tiêucủa doanh nghiệp, đồng thời thực hiện những mục tiêu doanh nghiệp đề ra”.

Theo quan điểm tổng hợp của Wan Buren, Martin và Westqren (năm 1991): Khảnăng cạnh tranh của một ngành, một doanh nghiệp là khả năng tạo ra và duy trì lợinhuận và thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước

Như vậy, có thể hiểu khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp là năng lực màdoanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trườngcạnh tranh, đảm bảo việc thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi choviệc tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện những mục tiêu màdoanh nghiệp đề ra

Năng lực canh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp

và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh không chỉ đượctính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,

… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm màdoanh nghiệp đưa ra thị trường Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với thịphần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sảnxuất kinh doanh…

Năng lực cạnh tranh còn có thể được hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh vàđạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chấtlượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiệntại và làm nảy sinh thị trường mới

1.1.2 Phân loại năng lực cạnh tranh

1.1.2.1 Năng lực cạnh tranh của quốc gia

Theo Diễn đàn Kinh tế Thế giới(WEF) năm 1997 thì năng lực cạnh tranh quốcgia là “khả năng của nền kinh tế quốc dân đạt được và duy trì mức tăng trưởng trên cơ

sở các chính sách, thể chế và các đặc trưng kinh tế khác tương đối vững chắc”

Như vậy, năng lực cạnh tranh quốc gia có thể được hiểu là việc xây dựng mộtmôi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo phân bố có hiệu quả các nguồn lực, đểđạt và duy trì mức tăng trưởng cao, bền vững

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của quốc gia, các nước đang áp dụng các chỉ sốtheo các tiếp cận của WEF được sử dụng từ năm 1997 đến 1999 cũng như chỉ số cạnhtranh tăng trưởng (Growth Competitiveness Index – GCI) và chỉ số cạnh tranh hiện tại(Current Competitiveness Index – CCI) được sử dụng từ năm 2000.

Theo WEF (1997) có 8 nhân tố xác định năng lực cạnh tranh quốc gia bao gồm: độ

mở kinh tế, chính phủ, thể chế, tài chính, công nghệ,lao động, kết cấu hạ tầng, quản trị Đến năm 2000, chỉ số cạnh tranh quốc gia của WEF được sử dụng từ năm 1997kết hợp với hai chỉ số mới: chỉ số năng lực cạnh tăng trưởng (GCI) và chỉ số năng lựccạnh hiện tại (CCI) Các chỉ số này được xây dựng chủ yếu dựa trên quan điểm về khảnăng cạnh tranh quốc gia của M.Porter, J.Shách, A.Warner và các kinh tế gia của WEF

Một số tiêu chí đánh giá Năng lực cạnh tranh ngành là mức lợi nhuận bình quânngành, tỷ trọng của ngành trong cơ cấu kinh tế, các sản phẩm mũi nhọn của ngành, hệ

số lợi thế so sánh hiện hữu (RCA – Revealed Comparative Advantage: xác định trên

cơ sở tỷ lệ giữa tỷ trọng xuất khẩu một mặt hàng của một quốc gia trong tổng kimngạch xuất khẩu mặt hàng đó của quốc gia với tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu của mặthàng đó của thế giới so với tổng kim ngạch xuất khẩu của thế giới trong một năm), tỷ

lệ nội địa hóa, số lượng các bằng phát minh và sáng chế trong ngành, mức vốn đầu tư,tốc độ phát triển của ngành công nghiệp cơ bản và công nghiệp hỗ trợ (bổ trợ)

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến Năng lực cạnh tranh ngành, có thể chia theo cácnhóm nhân tố sau: điều kiện tự nhiên và tài nguyên thiên nhiên; trình độ phát triển

khoa học – công nghệ; nguồn nhân lực; kết cấu hạ tầng; trình độ tổ chức quản lýngành; thể chế kinh tế – xã hội.

1.1.2.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp được coi là có năng lực cạnh tranh và được đánh giá là có thểđứng vững cùng các nhà sản xuất khác thì các sản phẩm cung ứng ra thị trường có chấtlượng cao và có mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Theo cách đơn giản nhấtchúng ta có thể hiểu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năn gnawsm giữ thịphần nhất định với mức độ hiệu quả chấp nhận được, vì vậy khi thị phần tăng lên chothấy năng lực cạnh tranh nâng cao Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả nănghãng đó có bán được hàng nhanh, nhiều hơn so với đối thủ cạnh tranh trên một thịtrường cụ thể về một loại hàng cụ thể

Trong quản trị chiến lược, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năngdoanh nghiệp có đạt được tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với tỷ suất lượi nhuận bìnhquân của ngành.Khái niệm này chỉ rõ bản chất của lợi thế cạnh tranh là hướng tớimục tiêu lợi nhuận nhưng lại không giúp nhiều cho việc phân tích các yếu tố tạonên năng lực cạnh tranh, đặc biệt trong bối cạnh cạnh tranh quốc tế.Tổng hợp cácquan điểm trên thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực tồn tại, duy trìhay gia tăng lợi nhuận, thị phần trên thị trường cạnh tranh của các sản phẩm và dịch

vụ của doanh nghiệp

1.1.3 Các lý thuyết cơ bản về cạnh tranh

Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của M.porter

Theo Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được tìmthấy qua phân tích chuỗi giá trị

Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter

Hình 1.1:Mô hình chuỗi giá trị

Nguồn: “lợi thế cạnh tranh” của Michael Porter vào năm 1985

Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần:

Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau.

Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm Các hoạtđộng trong nhóm này gồm:

Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữnguyên liệu đầu vào

Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm

Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trongcác kho bãi

Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩmDịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng

Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm

mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo

ra giá trị cho sản phẩm Các hoạt động trong nhóm này gồm:

Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào

Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trìnhsản xuất

Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo,phát triển, và đãi ngộ

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán,pháp lý

Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí Doanh

nghiệp sẽ được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ

ra Trong mô hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa

và các giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình vềchuỗi giá trị Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên

Mô hình chuỗi giá trị đã chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanhnghiệp và cho thấy cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp Thông qua

mô hình, có thể thấy rằng các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào quá trình tạo ragiá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp Ngoài ra, mô hình còn là cơ sở

để cho nhà quản trị đánh giá, xem xét để đưa ra các quyết định về thuê các đơn vị bênngoài thực hiện một số hoạt động trong chuỗi giá trị (outsourcing).

1.1.3.2 Lý thuyết cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp

Theo GS.TS Nguyễn Bách Khoa trong bài viết “ phương pháp luận xác địnhnăng lực cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế của doanh nghiệp” được đăng trên tạpchí khoa học thương mại của trường đại học Thương Mại thì năng lực cạnh tranh đượchiểu là: Tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợinhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp trong mốiquan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xácđịnh Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp người ta thường sử dụng cáctiêu chí sau:

Các tiêu chuẩn cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực tài chính Thị phần, thị trường

Năng lực quản trị lãnh đạo Chính sách sản phẩm

Năng lực nguồn nhân lực Chính sách định giá

Quy mô sản xuất kinh doanh Mạng lưới phân phối

Cơ sở vật chất kỹ thuật Công cụ xúc tiến thương mại

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu của Việt Nam và trên Thế giới

Vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là vấn đề được rất nhiềudoanh nghiệp quan tâm và coi như đó là một chiến lược kinh doanh thành công.Chính

vì vậy, đã có nhiều cá nhân nghiên cứu đề tài này trên thế giới và cả trong nước

1.2.1 Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam

Vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế không chỉ có nhà nghiêncứu, các doanh nghiệp trên thế giới quan tâm, ở trong nước vấn đề này được các nhànghiên cứu ,các nhà hoạch định chính sách, quản lý doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.Liên quan đến đề tài này ở Việt Nam có những công trình nghiên cứu khoa học, luận

án tiến sĩ kinh tế đề cập đến như:

[1] Bộ môn Quản trị chiến lược (2010), “Slide bài giảng quản trị chiến lược”,

Đại học Thương mại

Tập slide cung cấp những nguyên lý căn bản của quản trị chiến lược, những kiếnthức căn bản với tiếp cận quản trị theo mục tiêu và theo quá trình, đồng thời cung cấp

phương pháp và kỹ năng vẫn dụng kiến thức quản trị chiến lược trong thực tiễn kinhdoanh

[2] Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm (2009), “Quản trị chiến lược”, NXB Đại học

kinh tế quốc dân Hà Nội

Cuốn sách này cung cấp các nội dung tổng quát về quản trị chiến lược, làm thếnào để xây dựn chiến lược, thực hiện đánh giá chiến lược

[3] Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội

[4] Nguyễn Duy Bột, Đặng Đình Đào (1997), Giáo trình kinh tế thương mại,

Đề tài này đề này nghiên cứu những lý luận cơ bản về cạnh tranh và nâng caonăng lực cạnh tranh, đồng thời phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh, đánh giánăng lực cạnh tranh Từ thực trạng của công ty đề xuất các giải pháp nâng cao nănglực cạnh tranh của công ty

1.2.2 Tình hình nghiên cứu trên Thế giới

Vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của kinh tế nước ngoài đã được rất nhiều nhànghiên cứu, các nhà quản lý doanh nghiệp quan tâm nghiên cứu Liên quan đến đề tài này

đã có các công trình nghiên cứu khoa học đề cập đến điển hình như:

[1] Fred R.David (2004), “Khái luận về Quản trị chiến lược”, NXB Thống kê

Cuốn sách này đề cập đầy đủ tất cả các vấn để liên quan đến quản trị chiến lược,những khái luận về chiến lược, quản trị chiến lược, triển khai chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp Đồng thời có cuốn sách “Triển khai chiến lược kinh doanh” của tácgiả David A.Aaker đã đề cập một cách toàn diện và sâu sắc về vấn đề triển khai chiếnlược kinh doanh

[2] Micheal Porter (1998), “Chiến lược cạnh tranh”, NXB Khoa Học & Kỹ Thuật

Nội dung của cuốn sách này đề cập đến chiến lược cạnh tranh của một doanhnghiệp được thể hiện rõ nét ở những bảng giá trị tiêu biểu cung cấp cho khách hàng vànhững triển khai cụ thể để đạt đến các giá trị đó Nhóm giá trị này luôn trả lời cho bacâu hỏi: Khách hàng nào? Nhu cầu gì?Giá cả thế nào?Một nhóm giá trị tiêu biểu mới

lạ và độc đáo thường sẽ giúp mở rộng thị phần

[3] Micheal Porter (2013), “Lợi thế cạnh tranh”, NXB Trẻ

Micheal Porter đã giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhấtcho tới nay: ba chiến lược cạnh tranh phổ quát – chi phí thấp, khác biệt hóa và trọngtâm, những chiến lược đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc.Qua tình hình nghiên cứu trên thế giới và trong nước thì đề tài “ nâng cao nănglực cạnh tranh của công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát mang tính mới chưa có đề tàinghiên cứu”

1.3 Mô hình và nội dung nghiên cứu

1.3.1 Mô hình nghiên cứu

1.3.2 Nội dung nghiên cứu

1.3.2.1 Nhận diện đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp

Người ta có câu: biết người biết ta trăm trận trăm thắng Trong kinh doanh cũngvậy, một doanh nghiệp muốn chiến thắng được các đối thủ cạnh tranh của mình cầnphải nhận diện đúng đối thủ của mình là ai? Họ như thế nào

Các loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn cung cấp có thể giúp bạn xác định đốithủ cạnh tranh của bạn là ai Điều này được chia theo ngành công nghiệp, thị trường vànhóm chiến lược Trong cùng một khu vực, bạn có thể có nhiều hơn một đối thủ cạnhtranh.Bạn cần phải đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tất cả các công ty nàykhi coi họ là đối thủ cạnh tranh chính

Nhận diện các đối thủ cạnh tranh chính của công tyNhận diện các tiêu chí đánh giá NLCT Marketing của công ty

Đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệpĐánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp

Bạn có thể xác định cạnh tranh theo ngành công nghiệp dựa trên dịch vụ của bạnhoặc theo thị trường nơi bạn đang kinh doanh; thậm chí là theo nhóm chiến lược dựatrên mức giá và chiến lược tiếp thị họ sử dụng.

Mỗi doanh nghiệp phải có chiến lược riêng, xác định cái gì có ý nghĩa nhất tronghoạt động kinh doanh của mình

Những người làm marketing cần phải biết rõ các vấn đề về đối thủ cạnh tranh:

- Những ai là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp?

- Chiến lược của họ như thế nào?

- Mục tiêu của họ là gì?

- Các điểm mạnh điểm yếu của họ như thế nào?

- Cách thức phản ứng của họ như thế nào

1.3.2.2 Nhận diện các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp phải dựa trên các tiêu chí

cụ thể để có một đánh giá cụ thể và khách quan nhất.có 2 nhóm tiêu chí đánh giá nănglực cạnh tranh của doanh nghiêp

1.3.2.2.1 Nhóm tiêu chí về marketing

Theo bài giảng quản trị chiến lược, thuộc bộ môn quản trị chiến lược, khoa quản trị doanh nghiệp, trường ĐHTM thì “ Năng lực cạnh tranh marketing của doanh nghiệp là tất cả năng lực marketing (năng lực cạnh tranh hiển thị) của doanh nghiệp” như: năng lực xúc tiến, phân phối, năng lực về chất lượng, giá cả sản phẩm, …”

Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khácnhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau Mặc dù vậy, vẫn có thể tổnghợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm:

 giá cả sản phẩm và dịch vụ

 chất lượng sản phẩm và bao gói

 kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng

 thông tin và xúc tiến thương mại

 năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp

1.3.2.2.2 Nhóm tiêu chí phi marketing

Bên cạnh nhóm tiêu chí về markesting thì việc đánh giá năng lưc cạnh tranh củadoanh nghiệp còn dựa trên tiêu chí phi marketing Nhóm tiêu chí này bao gồm các tiêuchí sau:

 Trình độ lao động

Với một doanh nghiệp sở hữa nguồn lao động có trình độ cao thì năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp sẽ cao và ngược lại.

 Thị phần sản phầm doanh nghiệp

Một doanh nghiệp nắm trong tay thị phần sản phẩm doanh nghiệp cao tươngđương với đó là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tốt, và ngược lại

 Tốc độ tăng trưởng thị trường

Khẳng năng chiếm lĩnh thị trường cao, nhanh chóng nhận được sự đón nhận củakhách hàng chứng tỏ doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao

 Vị thế về tài chính

Khi doanh nghiệp có khả năng huy động vốn tốt, vị thế về tài chính tốt thì đồngnghĩa với việc thưc hiện các chiến lược, săn nguồn lực giỏi là rất nhanh chóng vì thếnăng lực cạnh tranh lúc này là rất tốt

 Năng lực tổ chức và quản lý doanh nghiệp

Đội ngũ lãnh đạo giỏi sẽ đưa ra được phương hướng đúng đăn cho doanh nghiệpđưa doanh nghiệp phát triển mạnh hơn, nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanhnghiệp

1.3.2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

Để đánh giá sức cạnh tranh tuyệt đối của danh nghiệp người ta sử dụng công thứctích điểm đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau:

: Điểm đánh giá NLCT tổng thể của doanh nghiệp

: Điểm bình quân tham số i của tập mẫu đánh giá

: Hệ số độ K quan trọng của tham số i

Các bước xây dựng mô hình đánh giá NLCT tuyệt đối của doanh nghiệp:

Bước 1: xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh (năng lực cạnh tranhmarketing và năng lực cạnh tranh phi marketing) của doanh nghiệp

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng () cho mỗi năng lực cạnh tranh này từ 1.0 quantrọng nhất đến 0.0 không quan trọng dựa trên ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từngnăng lực cạnh tranh đến vị thế chiến lực hiện tại của doanh nghiệp Mức phân loạithích hợp có thể xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công vớinhững doanh nghiệp không thành công trên thị trường mục tiêu Tổng độ quan trọngcủa tất cả những năng lực này bằng 1

Bước 3: Đánh giá xếp loại () cho mỗi năng lực cạnh tranh từ 5( Rất tốt) đến 1(Không tốt) căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệpphản ứng những năng lực cạnh tranh này

Bước 4: Nhân Ki với Pi để xác định số điểm quan trọng của năng lực cạnh tranh.Bước 5: Cộng điểm quan trọng của từng năng lực cạnh tranh để xác định tổng sốđiểm quan trọng nằm từ 5.0 (Rất tốt) đến 1.0 (Không tốt) và 3 là giá trị trung bình Từ

đó, đưa ra kết luận về năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

1.3.2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp:

DSCTSS =

DSCTSS: Chỉ số sức cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp

DSC TDS : Sức cạnh tranh của doanh nghiệp chuẩn đối sánh (đối thủ cạnh tranh trựctiếp có vị thế dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của doanh nghiệpnghiên cứu; hoặc là đối thủ được đánh giá có năng lực cạnh tranh mạnh và hội nhậphữu hiệu trên thị trường tổng thể)

Sau khi xác định được đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp ta tiến hành so sánhnăng lực cạnh tranh của công ty với đối thủ cạnh cạnh cũng dự trên bảng tiêu chí đánhgiá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, để xác định năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào

Dựa trên những tổng điểm quan trọng đã thu thập được từ năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp lập tỷ lệ để cho thấy công ty có chiếm được ưu thế so với đói thủcạnh tranh cùng ngành hay không, từ đó đánh giá được sự chủ động của doanh nghiệptrước những thay đổi và đe dọa từ đối thủ cạnh tranh

Các bước xây dựng mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của doanhnghiệp:

- Bước 1: Xác định đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp (đối thủ cạnhtranh trực tiếp có vị thế dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu củadoanh nghiệp nghiên cứu, hoặc là đối thủ được đánh giá có năng lực cạnh tranh mạnh

và hội nhập hữu hiệu trên thị trường tổng thể)

- Bước 2: Xây dựng bảng đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của đối thủ cạnhtranh này

- Bước 3: Chia tổng điểm quan trọng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chotổng điểm quan trọng năng lực cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh để nâng cao năng lựccạnh tranh tương đối của doanh nghiệp

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.1 Yếu tố môi trường bên trong

 Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất được hiêu là thiết bị máy móc, xưởng nhà kho của coongty.Khi công ty có nguồn lực vật chất tốt thì khả năng cạnh cạnh tranh của công ty tăng.Nguồn lực vật chất tốt năng suất tăng giá thành giảm và đây là yếu tố tạo nên năng lựccạnh tranh cho doanh nghiệp

 Nguồn lực tài chính

Vốn là yếu tố cho sự tồn tại của doanh nghiệp, cho việc thực hiện các chiến lượcphát triển để nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty có nguồn lực tài chính ổn định vàtốt thì năng lực cạnh tranh của công ty sẽ đươc nâng cao

 Ban quản trị

Trong công ty ban quản trị có năng lực lãnh đạo công tác hoạch định, tổ chức,triển khai chiến lược một cách đúng đắn đưa công ty đi theo hướng chính xác thì công

ty sẽ phát triển mạnh tạo được niềm tin cho khách hàng

1.4.2 Yếu tố môi trường bên ngoài

Có rất nhiều nhân tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) dựa trên mô hình Kim cương của M.Porter

để đưa ra các yếu tố bên ngoài tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

 Các yếu tố môi trường văn hoá xã hội – nhân khẩu

Các giá trị văn hoá xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, sở thích, thái độ mua sắmcủa khách hàng.Bất kỳ sự thay đổi nào của các giá trị này đều ảnh hưởng đến hiệu quảchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Nhân khẩu bao gồm các yếu tố như: dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, phânphối thu nhập… tạo nên quy mô thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Do vậy,doanh nghiệp cần phải phân tích chúng để tận dụng các cơ hội và giảm các nguy cơ

 Các yếu tố môi trường chính trị – luật pháp

Các yếu tố này có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môitrường Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo ra môi trường thuận lợicho hoạt động kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp, là cơ sở đảm bảo sự thuận lợi,bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả Doanh nghiệp cầnphải phân tích các triết lý, chính sách mới của nhà nước như: chính sách thuế, luậtcạnh tranh, luật lao động, chính sách tín dụng, luật bảo vệ môi trường…

 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiệnqua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dựđoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữuđang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp

Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh

tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi,khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quanđến quy mô

 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệpbao gồm toàn bộ các doanhnghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với ngành nghềkinh doanh của doanh nghiệp.Số lượng, quy mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranhđều có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằngcách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành có thể kinhdoanh có lãi Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canhtranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng

sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay

là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối

 Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để

có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫntới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điềukiện sau:

- Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung

- Khi số lượng người mua là nhỏ

- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau

- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

- Khách hàng có đầy đủ thông tin

 Áp lực của nhà cung ứng

Các nhà cung ứng hình thành các thị trường cung ứng các yếu tố đầu vào khácnhau bao gồm người cấp vốn, nguyên vật liệu, dịch vụ vận chuyển, quảng cáo… chodoanh nghiệp Số lượng nhà cung cấp quyết định áp lực cạn tranh, quyền lực đàm pháncủa họ đối với ngành nói chung và doanh nghiệp nói riêng Nếu thị trường có một vàinhà cung ứng sẽ tạo nên áp lực cạnh tranh mạnh ảnh hưởng tới sản xuất của doanhnghiệp Ngược lại khi trên thị trường thị phần của các nhà cung ứng được chia nhỏ thìsức ép cạnh tranh sẽ được giảm xuống, khả năng ảnh hưởng tới doanh nghiệp cũng sẽgiảm đi

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TỰ ĐỘNG HÓA TÂN PHÁT

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TỰ ĐỘNG HÓA TÂN PHÁT (TPA)

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty CP tự động hóa Tân Phát

Công ty CP tự động hóa Tân Phátđược thành lập vào thàng 2006

Mã số thuế: 0100981927

Email: info@tpa.com.vn

Công ty cổ phầ tự động hóa Tân Phát (TPA) là một thành viên trong tập đoàn TânPhát Equipment Group, thành lập năm 1999 là tập đoàn có nhiều năm kinh nghiệmtrong lĩnh vực công nghệ và thiết bị dạy nghề Được thành lập năm 2006, công ty cổphân tự động hóa Tân Phát hoạt động trong lĩnh vực chính là thiết kế , sản xuất, cungcấp thiết bị và hệ thống cho công nghiệp và đào tạo Công ty có trụ sở tại: số 168,Đường Phan Trọng Tuệ, xã Thanh Liệt, huyện Thanh Trì, Hà Nội

Lịch sử hình thành và phát triển của TPA

Tâp đoàn Tân Phát được thành lập từ năm 1999 và hiện nay là doanh nghiệphàng đầu Việt Nam về thiết bị công nghiệp Là một thành viên thuộc tập đoàn TânPhát công ty cổ phần Tự động hóa Tân Phát được thành lập năm 2006 với chức năngcung cấp các thiết bị tự động hóa cho công nghiệp và đào tạo Năm 2010 doanh thucủa công ty là 21 tỷ VNĐ, nhân sự là 48 người, số phòng ban là 6, diện tích xưởng là

250 m2và có 8 bằng độc quyền về kiểu dáng công nghiệp Đến năm 2013 doanh thucủa công ty là 47 tỷ VNĐ, nhân sự là 63 người, số phòng ban là 10, diện tích xưởng là

572 m2và có chứng chỉ ISO Và đến nay doanh thu của công ty là hơn 70 tỷ VNĐ,nhân sự là 180 người, số phòng ban là 15, diện tích xưởng là gần 1000 m2 và chấtlượng sản phẩm được nâng cao có chứng chỉ CE Marking, TCVN 5699-1:2010 Nhưvậy qua sự phát triển hình thành của công ty có thể thấy công ty luôn muốn vươn caovươn xa phát triển ngành nghề, diện tích quy mô

2.1.2Lĩnh vực hoạt động của công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát (TPA)

Công ty cổ phần Tự động hóa Tân Phát là một thành viên trong tập đoàn Tân

Phát Equipment Group, với lĩnh vực hoạt động chính trong thiết kế, sản xuất, cung cấpgiải pháp tự động hóa và thiết bị trong các nhà máy, cung cấp các thiết bị đào tạo

- Trong lĩnh vực công nghiệp: Công ty có đội ngũ kỹ sư thiết kế với nhiều năm

kinh nghiệm trong các lĩnh vực cơ khí, điện, điện tử, tự động hóa và là đối tác của cáchãng nổi tiếng trong nước và trên thế giới như Mitsubishi, Omron, SMC, Yamaha,ABB Công ty cung cấp giải pháp tự động hóa, máy và thiết bị trong các lĩnh vực: Sảnxuất điện tử, ngành gia công cơ khí và nhựa, sản xuất ôtô, xe máy, ngành hàng tiêudùng, thức ăn chăn nuôi và hóa chất với mục tiêu nâng cao năng suất, chất lượng vớigiá thành hợp lý, cam kết thời gian giao hàng đúng tiến độ

- Trong lĩnh vực thiết bị giáo dục: Cung cấp dịch vụ trọn gói từ tư vấn và thiết

kế giải pháp đầu tư tổng thể đến cung cấp thiết bị cho các trường dạy nghề với cáctrình độ từ trung tâm, trung cấp đến đại học với các nghề như cơ khí, điện, tự độnghóa, ô tô, khí nén, thủy lực Đến nay, Công ty Tự Động Hóa Tân Phát là nhà cung cấp

uy tín của hàng trăm trường dạy nghề từ trình độ trung cấp đến đại học trên toàn quốc,thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo, Bộ Lao động - Thương binh và xã hội, Bộ NN&PTNT,

Bộ Quốc phòng

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức.

Sơ đồ2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát

Nguồn: phòng hành chính nhân sự

Cơ cấu tổ chức của công ty khá đơn giản, cơ cấu theo chức năng, nhân sự đượcphân chia công việc rõ ràng, theo đúng năng lực chuyên môn của từng người, giúpcho nhân viên phát huy hết năng lực chuyên môn của mình Đây là mô hình cơ cấu tổchức khá phù hợp với công ty.

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn từ năm 2014- 2016

Bảng2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh TPA từ 2014 đến 2016

Đơn vị: Triệu đồng

Số tiền Tỷ lệ Số tiền Tỷ lệDoanh thu thuần 50.031 58.130 77.708 8.099 16,19 19.578 33,68Tổng chi phí 48.744 46.490 73.415 7.743 15,9 16.925 36,41Lợi nhuận thuần từ

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Đề tài sử dụng cả 2 loại dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thông tin thứ cấp là các dữ liệu đã có sẵn, được công khai và dễ dàng thuthập Mục đích tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp là để có cái nhìn tổng quan về vị thếcủa công ty trên thị trường, tiềm lực của công ty cũng như ảnh hưởng của các nhân tốmôi trường đến công ty Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm hai nguồn là nguồn bên trong

và nguồn bên ngoài Nguồn bên trong là các nguồn thông tin lấy từ các phòng bantrong đó có phòng tài chính, nhân sự Nguồn bên ngoài các bài báo đầu tư, các diễnđàn kinh tế, thông tin từ tổng cục thống kê và các website có liên quan khác

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Để thu thập được thông tin, dữ liệu sơ cấp cần đạt tính chính xác, khách quan vàphù hợp với quy mô vấn đề nghiên cứu Có rất nhiều phương pháp thu thập dữ liệu sơcấp Nhìn chung khi tiến hành thu thập dữ liệu cho một vấn đề nghiên cứu, thườngphải sử dụng phối hợp nhiều phương pháp với nhau để đạt được hiệu quả mong muốn

Dữ liệu sơ cấp trong bài được thu thập bởi các phương pháp:

Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn được tiến hành vào ngày 06/03 tại công ty

cổ phần tự động hóa Tân Phát Các câu hỏi phỏng vấn được đặt ra nhằm mục đích thuthập nhiều hơn các đánh giá chủ quan của nhà quản trị liên quan đến NLCT của công

ty, định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới và các giải pháp Thực hiệnphỏng vấn 3 đại diện của công ty là ông Nguyễn Minh Tân _tổng Giám đốc côngty,ôngNguyễn Quốc Đạt – giám đốc công ty, ông Nguyễn Trọng Thưởng – phó giámđốc công ty Qua cuộc phỏng vấn nhằm tìm ra các yếu tố cấu thành NLCT của công tytrong ngành tự động hóa Mẫu phiếu phỏng vấn và tổng hợp kết quả phỏng vấn đínhkèm trong phụ lục 1

Phương pháp điều tra: Để phục vụ cho việc đánh giá thực trạng năng lực cạnhtranh tại công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát và đưa ra kết luận, giải pháp nâng caonăng lực cạnh tranh của công ty, em đã dùng 2 loại phiếu điều tra để xin ý kiến kháchhàng và cán bộ nhân viên công ty

Điều tra dành cho nhân viên được tiến hành vào ngày 11/03 tại công ty cổ phần

tự động hóa Tân Phát Mẫu phiếu điều tra phát ra 10 phiếu, thu về 10 phiếu Mẫu phiếuđiều tra dành cho nhân viên được thiết lập nhằm tìm hiểu các vấn đề sau: Tìm hiểu vềmức độ quan trọng của các yếu tố quyết định đến sự thành công của sản phẩm, đồngthời so sánh với các đối thủ cạnh tranh Các yếu tố đó là vị thế tài chính, nguồn nhânlực, năng lực quản trị, kinh nghiệm thực hiện các dự án, quy mô sản xuất… Thêm vào

đó, điều tra về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty như: các yếu

tố môi trường vĩ mô, môi trường ngành.Mẫu phiếu điều tra và tổng hợp kết quả điềutra đính kèm trong phụ lục 2

Tiến hành điều tra khách hàng vào ngày 13/03 tại trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

và trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội Mẫu phiếu điều tra khách hàng: phát ra 20 phiếu,thu về 20 phiếu Việc điều tra được thực hiện bằng cách phát phiếu điều tra gửi tới cáckhách hàng của công ty Phát trực tiếp cho khách hàng tới mua sản phẩm của công ty

Việc điều tra nhằm tìm hiểu những yếu tố quyết định đến quyết định mua hàng củakhách hàng, đánh giá của khách hàng về sản phẩm của công ty so với đối thủ cạnhtranh Mẫu phiếu điều tra và tổng hợp kết quả điều tra đính kèm trong phụ lục 3.

Phương pháp quan sát: Tiến hành quan sát và ghi lại hành vi, lời nói của nhânviên, khách hàng khi họ ở các nơi giao dịch với khách hàng Thực hiện quan sát bằngmắt, quan sát hành vi của khách hàng khi họ bước vào, khi họ xem quảng cáo về sảnphẩm, nghe họ bình luận về chất lượng hàng hóa dịch vụ, thái độ phục vụ của nhânviên, của các đối thủ cạnh tranh Từ đó thấy được đặc điểm kinh doanh, những ưuđiểm và hạn chế còn tồn tại của doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh

2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp

Phương pháp so sánh: trên cơ sở các số liệu về doanh thu, chi phí, lợi nhuận củacông ty trong 3 năm 2014 – 2016 tiến hành so sánh sự phát triển lên hay giảm xuốngcủa các chỉ tiêu này

Phân tích dữ liệu sơ cấp: sử dụng phần mềm excel để tổng hợp các dữ liệu sơ cấpthu được dùng để xác định các yếu tố cấu thành khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp

Phương pháp phân tích kinh tế: trên cơ sở dữ liệu thu thập được tiến hành tínhtoán các chỉ tiêu liên quan đến năng lực cạnh tranh của công ty sau đó dùng phươngpháp phân tích kinh tế để làm rõ hơn thực trạng kinh doanh, NLCT của công ty so vớiđối thủ cạnh tranh trên thị trường Phân tích những điểm mạnh, yếu, cơ hội và tháchthức của công ty Từ đó có những đánh giá đóng các biện pháp cũng như kiến nghịnhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty

2.3 Đánh giá ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát

2.3.1 Ảnh hưởng của nhân tố môi trường bên ngoài

2.3.1.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô

Trong hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp không tồn tại độc lập mà nó tồn tạitrong một môi trường gồm rất nhiều mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau Các nhân

tố này tuy ở bên ngoài nhưng nó có ảnh hưởng rất lớn đối với hoạt động sản xuất, xuấtkhẩu của doanh nghiệp, chi phối xu hướng hành động của doanh nghiệp Các nhân tốnày bao gồm: