Bài giảng tuyển chọn và sử dụng nhân lực

bài giảng tuyển chọn và sử dụng nhân lực được sử dụng để giảng dạy cho sinh viên hệ đại học chính quy chuyên ngành quản trị nhân lực. Bài giảng được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu sẵn có về lý thuyết và thực tiễn công tác tuyển dụng và sử dụng nhân lực trên thế giới và ở Việt Nam, kết hợp vận dụng lý thuyết hệ thống; phương pháp nghiên cứu điển hình; tổng hợp; thống kê và phân tích tài liệu. Thông tin và số liệu được được thu thập từ sách, báo, tạp chí chuyên ngành, mạng internet, các tài liệu từ hội thảo chuyên đề về quản trị nhân lực, các Nghị định, Thông tư và văn bản của Chính Phủ, Bộ lao động Thương binh Xã hội…

LỜI MỞ ĐẦU Tập giảng Tuyển chọn sử dụng nhân lực gồm nội dung nhằm giải thích vấn đề khoa học Tuyển chọn sử dụng nhân lực, đưa ví dụ minh họa, hướng dẫn vận dụng Với sinh viên hệ đại học quy chuyên ngành Quản trị nhân lực, giảng biên soạn thành chương Nội dung chương tóm tắt cụ thể sau: Chương Khái quát chung tuyển dụng sử dụng nhân lực: Trình bày khái niệm liên quan đển tuyển dụng sử dụng nhân lực; vai trò nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng sử dụng nhân lực Phân tích mối quan hệ tương quan tuyển dụng nhân lực sử dụng nhân lực, mối quan hệ tuyển dụng sử dụng nhân lực với hoạt động quản trị nhân lực khác Đối tượng, nội dung phương pháp nghiên cứu học phần Chương Nội dung tuyển dụng nhân lực: Nội dung phần đề cập tới sở để thực tuyển dụng nhân lực, hoạt động cơng tác tuyển dụng nhân lực, phân tích trách nhiệm cấp cơng tác tuyển dụng nhân lực Chương Phương pháp thu hút sàng lọc ứng viên: Trình bày nguồn phương pháp tuyển dụng ứng viên theo nguồn Cách thức xác định tiêu chí, triển khai sàng lọc ứng viên giai đoạn sàng lọc hồ sơ Chương Quy chế tuyển dụng nhân lực: Làm rõ chất, vai trò quy chế tuyển dụng nhân lực; Cơ sở nguyên tắc xây dựng quy chế tuyển dụng nhân lực; Nội dung quy chế tuyển dụng nhân lực; Quy trình xây dựng quy chế tuyển dụng nhân lực Chương Cơ sở nội dung sử dụng nhân lực: Cơ sở sử dụng nhân lực; Nguyên tắc sử dụng nhân lực; Nội dung sử dụng nhân lực; trách nhiệm cấp sử dụng nhân lực Chương Tiến trình sử dụng nhân lực: Trình bày tổng quan “vòng đời” nhân viên theo tiến trình sử dụng nhân lực tổ chức, tiếp nhận bố trí nhân lực, biên chế nội (tiếp nhận nhân lực, bố trí nhân lực, phân cơng cơng việc…), hồn tất sử dụng nhân lực Chương Đánh giá hiệu sử dụng nhân lực: Sự cần thiết phải đánh giá hiệu sử dụng nhân lực; Nội dung đánh giá hiệu sử dụng nhân lực; nghệ thuật sử dụng nhân lực Trong trình soạn giảng, có cố gắng đầu tư chắn khơng thể tránh thiếu sót, tác giả hy vong nhận quan tâm góp ý từ đồng nghiệp độc giả để tiếp tục hoàn thiện Chân thành cảm ơn! Chương KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC BẢN CHẤT, VAI TRÒ CỦA TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 1.1 Bản chất tuyển dụng 1.1.1 Khái niệm Thực tế có nhiều tác giả đưa khái niệm tuyển dụng nhân lực khác nhau: Theo Nguyễn Thanh Hội (2010, tr.9) “Tuyển dụng trình tìm kiếm lựa chọn người để thỏa mãn nhu cầu lao động bổ sung cho lực lượng lao động có” Bùi Văn Danh cộng (2011) lại cho tuyển dụng q trình lựa chọn cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm nhận công việc tổ chức Còn theo Mai Thanh Lan (2014, tr.12) “Tuyển dụng nhân lực trình tìm kiếm, thu hút lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực mục tiêu doanh nghiệp” Trong phạm vi học phần này, tiếp cận khái niệm dựa theo quan điểm Lê Thanh Hà Theo Lê Thanh Hà (2012) tuyển dụng nhân lực trình bao gồm hai giai đoạn: tuyển mộ tuyển chọn Trong đó, tuyển mộ nhân lực hiểu trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên ngồi bên tổ chức để lựa chọn lao động cho vị trí làm việc trống tổ chức Tuyển chọn nhân lực việc lựa chọn ứng viên (trong số ứng viên thu hút từ q trình tuyển mộ) cho vị trí làm việc trống tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu đặt tổ chức cho chức danh công việc cần tuyển dụng 1.1.2 Mục tiêu Mục tiêu đặt với nhà tuyển dụng công tác tuyển dụng nhân lực bao gồm: (1) tuyển dụng đủ số lượng nhân viên theo yêu cầu, (2) đảm bảo chất lượng nhân lực, (3) thời gian quy định 1.1.3 Nhiệm vụ - Xác định, rà soát nhu cầu nhân lực cần tuyển dụng theo vị trí - Xây dựng sách thu hút lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực - Triển khai trình tuyển dụng - Đánh giá hiệu công tác tuyển dụng 1.2 Vai trò tuyển dụng nhân lực 1.2.1 Đối với doanh nghiệp - Bổ sung nhân lực có lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh - Cải thiện bầu khơng khí làm việc, mơi trường làm việc, thúc đẩy phát triển văn hóa doanh nghiệp - Nâng cao lực cạnh tranh cho doanh nghiệp - Tiết kiệm chi phí sử dụng có hiệu nguồn lực - Tuyển dụng nhân lực với trường hợp tuyển ứng viên nguồn nội giúp tạo bầu khơng khí thi đua, cạnh tranh người lao động doanh nghiệp 1.2.2 Đối với người lao động - Giúp người lao động có việc làm, có hội thăng tiến, nâng cao thu nhập - Giúp người lao động có hội đánh giá thân, từ có nhận thức lực cá nhân, phát triển lực cá nhân - Là động lực giúp người lao động tự đào tạo, nâng cao lực cá nhân 1.2.3 Đối với xã hội - Giải vấn đề kinh tế-xã hội (việc làm, thu nhập, tệ nạn xã hội…) - Giúp định hướng cho việc quy hoạch hệ thống đào tạo, hệ thống hướng nghiệp, … xã hội 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực 1.3.1 Các yếu tố bên tổ chức Uy tín vị tổ chức: Uy tín tổ chức hiểu thực cam kết nhân viên, khách hàng cộng đồng (những cam kết thực giúp tổ chức có uy tín cao), vị thể vị trí tổ chức xã hội, vị có nhiều yếu tố (uy tín, thị phần, doanh thu…) Tổ chức có uy tín vị cao thị trường thường có xu hướng dễ thu hút ứng viên, đặc biệt ứng viên có lực cao Ngược lại, tổ chức có uy tín vị thấp thường khó thu hút ứng viên Quảng cáo mối quan hệ xã hội: Khi thông tin tuyển dụng doanh nghiệp quảng cáo nhiều phương tiện khác (báo, internet, ti vi, banner…) với tần suất đủ lớn, hội để nhiều ứng viên biết đến tăng lên, từ thu hút nhiều ứng viên Đối với mối quan hệ xã hội tương tự, doanh nghiệp có mối quan hệ rộng tốt với tổ chức, cá nhân hội tuyển nhân lực phù hợp lớn (ví dụ việc số doanh nghiệp tài trợ suất học bổng cho sinh viên tài sở đào tạo giúp: (1) doanh nghiệp thực trách nhiệm xã hội, (2) xây dựng hình ảnh doanh nghiệp tốt mắt khách hàng khách hàng tiềm năng, (3) có mối quan hệ tốt với sở đào tạo Trong trường hợp doanh nghiệp có nhu cầu cần nhân lực sở đào tạo, thường doanh nghiệp “ưu ái” giới thiệu ứng viên tiềm năng, phù hợp) Quan hệ lao động tổ chức: Tổ chức có quan hệ lao động hài hòa ổn định (quyền lợi người lao động bảo vệ, xung đột tranh chấp ngăn ngừa giải quy định….) dễ dàng việc thu hút ứng viên ngược lại Chính sách nhân bầu khơng khí tâm lý tập thể lao động: Chính sách nhân sự cụ thể hóa tư tưởng, quan điểm lãnh đạo tổ chức vấn đề sử dụng đãi ngộ nhân thành quy định, quy chế cụ thể Tổ chức có sách nhân phù hợp nhu cầu người lao động có khả thu hút nhân cao Ứng viên thường có xu hướng tìm đến với doanh nghiệp có bầu khơng khí tâm lý thuận lợi tập thể lao động (người lao động chia sẻ, giúp đỡ công việc, sống, gia đình….), doanh nghiệp mà có kiện tụng, người lao động bị trù dập… thường gặp khó khăn thu hút ứng viên Chi phí: Đây xem yếu tố quan trọng vấn đề thu hút ứng viên Xét điều kiện giống doanh nghiệp “chịu chi” (quảng cáo ti vi vào “giờ vàng”; quảng cáo internet với vị trí quảng cáo trung tâm, dễ nhìn thấy, sử dụng kỹ thuật làm bật thơng tin tuyển dụng…) khả thu hút nhiều ứng viên Thương hiệu nhà tuyển dụng: Được hiểu thương hiệu doanh nghiệp góc độ nhà tuyển dụng Doanh nghiệp có thương hiệu lớn, uy tín khả thu hút ứng viên có lực cao ngược lại 1.3.2 Các yếu tố bên tổ chức Quan hệ cung cầu thị trường lao động: Giả sử lượng cung ứng viên đủ lực thị trường lao động lớn, lượng cầu doanh nghiệp nhỏ Nếu doanh nghiệp tuyển dụng giai đoạn dễ dàng thu hút ứng viên ngược lại Sự cạnh tranh lao động tổ chức khác: Khi nhiều doanh nghiệp có nhu cầu loại ứng viên, mà lượng cung thị trường lại có hạn doanh nghiệp gặp khó khăn thu hút phải cạnh tranh với doanh nghiệp khác Cơ chế mức độ phát triển kinh tế: Cơ chế phạm vi học phần xét tới quy định nhà nước liên quan đến vấn đề tuyển dụng, nhà nước có chế phù hợp hỗ trợ tổ chức trình thu hút tuyển dụng ứng viên ngược lại (ví dụ dự án tuyển chọn 600 trí thức trẻ ưu tú, có trình độ đại học tăng cường làm phó chủ tịch UBND xã thuộc 64 huyện nghèo giúp quan đáp ứng nhu cầu nhân lực cần thiết) Về khía cạnh mức độ phát triển kinh tế, kinh tế phát triển, doanh nghiệp thường có xu hướng mở rộng quy mô, phát triển kinh doanh, dẫn tới nhu cầu người lao động lớn, từ gặp khó khăn tuyển dụng (khi phải cạnh tranh với doanh nghiệp khác) Ngược lại, kinh tế suy thoái, nhiều doanh nghiệp phải thu hẹp sản xuất kinh doanh, từ dẫn đến tỷ lệ thất nghiệp cao Việc tuyển dụng vào giai đoạn dễ dàng Thái độ xã hội với số nghề định: Quan điểm xã hội ngành nghề dẫn đến lượng người học, làm nghề nhiều lên Do đó, doanh nghiệp dễ dàng khó khăn vấn đề tuyển dụng người lao đồng ngành nghề Sự phát triển hệ thống giáo dục đào tạo: Khi hệ thống giáo dục đào tạo phát triển giúp cho số lượng chất lượng ứng viên thị trường lao động cải thiện Từ doanh nghiệp dễ dàng tuyển dụng ngược lại BẢN CHẤT, VAI TRÒ CỦA SỬ DỤNG NHÂN LỰC 2.1 Bản chất 2.1.1 Khái niệm Sử dụng nhân lực đối xử tổ chức nhân viên nhà quản lý làm việc cho tổ chức Sự đối xử thể nhiều góc độ khác nhau: sách đối xử; hoạt động đối xử; nghệ thuật đối xử Sử dụng nhân lực thực chất hoạt động dùng người, sử dụng người nhằm đạt mục tiêu đặt tổ chức Nó đòi hỏi phát huy kiến thức, kỹ người để tạo hiệu suất lao động cao, đồng thời “tạo sân” cho người lao động để họ có hội bộc lộ khả năng, tiềm sáng tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển tổ chức Sử dụng nhân lực tổng hợp hoạt động tổ chức theo suốt đời nghiệp người lao động đơn vị, từ sau tuyển chọn đến hưu hay rời khỏi đơn vị nhằm mục đích đạt hiệu cao cho tổ chức nhân viên 2.1.2 Mục tiêu Mục tiêu sử dụng nhân lực sử dụng có hiệu yếu tố người tổ chức nhằm nâng cao hiệu hoạt động tổ chức, qua giúp tổ chức hồn thành mục tiêu, nhiệm vụ đặt ngắn hạn, trung hạn dài hạn 2.1.3 Nhiệm vụ - Bố trí người, việc; - Phát huy có hiệu khả năng, lực nhân viên; - Thu hút giữ chân nhân viên; - Làm cho nhân viên ln có động lực để làm việc phấn đấu vươn lên; - Tạo trung thành nhân viên tổ chức; - Tạo bầu khơng khí tâm lý thuận lợi tập thể lao động 2.2 Vai trò Thúc đẩy việc thực thành công mục tiêu, sứ mạng chiến lược phát triển tổ chức Tạo quan hệ lao động lành mạnh tổ chức, ngăn ngừa phát sinh mâu thuẫn chủ thợ, quản lý nhân viên Thu hút nhân tài cho tổ chức Tạo phát triển hài hòa cho người lao động làm việc tổ chức CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỬ DỤNG NHÂN LỰC 3.1 Các yếu tố bên tổ chức - Quan điểm, triết lý lãnh đạo - Chất lượng nguồn nhân lực 3.2 Các yếu tố bên ngồi tổ chức - Tình hình kinh tế, trị, xã hội - Mơi trường văn hóa - Thị trường lao động - Chính sách phủ - Khoa học-Kỹ thuật MỐI QUAN HỆ GIỮA TUYỂN DỤNG VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC Tuyển dụng nhân lực sử dụng nhân lực có mối quan hệ mật thiết, tác động qua lại với Kết trình tuyển dụng nhân lực “đầu vào” cho sử dụng nhân lực Khi ứng viên tuyển đáp ứng u cầu vị trí cơng việc tiền đề để sử dụng nhân lực hiệu Ngược trở lại, hoạt động sử dụng nhân lực góp phần xác định, phẩm chất, lực ứng viên cần có để từ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực xác định xác ĐỐI TƯỢNG, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU HỌC PHẦN 5.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu học phần công tác tuyển dụng sử dụng nhân lực phạm vi tổ chức 5.2 Nội dung Học phần tuyển chọn sử dụng nhân lực nghiên cứu nội dung sau: Khái quát chung tuyển dụng sử dụng nhân lực: Trình bày khái niệm liên quan đển tuyển dụng sử dụng nhân lực; vai trò nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng sử dụng nhân lực Phân tích mối quan hệ tương quan tuyển dụng nhân lực sử dụng nhân lực, mối quan hệ tuyển dụng sử dụng nhân lực với hoạt động quản trị nhân lực khác Đối tượng, nội dung phương pháp nghiên cứu học phần Nội dung tuyển dụng nhân lực: Nội dung phần đề cập tới sở để thực tuyển dụng nhân lực, hoạt động cơng tác tuyển dụng nhân lực, phân tích trách nhiệm cấp cơng tác tuyển dụng nhân lực Phương pháp thu hút sàng lọc ứng viên: Trình bày nguồn phương pháp tuyển dụng ứng viên theo nguồn Cách thức xác định tiêu chí, triển khai sàng lọc ứng viên giai đoạn sàng lọc hồ sơ Quy chế tuyển dụng nhân lực: Làm rõ chất, vai trò quy chế tuyển dụng nhân lực; Cơ sở nguyên tắc xây dựng quy chế tuyển dụng nhân lực; Nội dung quy chế tuyển dụng nhân lực; Quy trình xây dựng quy chế tuyển dụng nhân lực Cơ sở nội dung sử dụng nhân lực: Cơ sở sử dụng nhân lực; Nguyên tắc sử dụng nhân lực; Nội dung sử dụng nhân lực; trách nhiệm cấp sử dụng nhân lực Tiến trình sử dụng nhân lực: trình bày tổng quan “vòng đời” nhân viên theo tiến trình sử dụng nhân lực tổ chức, tiếp nhận bố trí nhân lực, biên chế nội bộ, hoàn tất sử dụng nhân lực Đánh giá hiệu sử dụng nhân lực: Sự cần thiết phải đánh giá hiệu sử dụng nhân lực; Nội dung đánh giá hiệu sử dụng nhân lực; nghệ thuật sử dụng nhân lực 5.3 Phương pháp nghiên cứu Học phần sử dụng phương pháp nghiên cứu vật biện chứng, vấn, điều tra, khảo sát, tổng hợp, so sánh MỐI QUAN HỆ CỦA TUYỂN DỤNG VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC VỚI CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC KHÁC Tuyển chọn sử dụng nhân lực có mối quan hệ mật thiết với hoạt động khác quản trị nhân lực như: Tổ chức máy phân tích cơng việc: Kết tổ chức máy phân tích cơng việc là: sơ đồ tổ chức máy giúp người lao động biết mối quan hệ tương tác vị trí với vị trí khác doanh nghiệp Từ thực vai trò, trách nhiệm cá nhân; mơ tả công việc, tiêu chuẩn người thực công việc tiêu chuẩn thực công việc Những sản phẩm để nhà tuyển dụng xác định tiêu chuẩn tuyển dụng, vấn kiểm tra phù hợp ứng viên với vị trí cơng việc cần tuyển Quản trị thực công việc: Thông qua quản trị thực công việc, tổ chức xác định phẩm chất, yêu cầu cần thiết để người lao động hoàn thành tốt cơng việc, từ đưa tiêu chuẩn tuyển dụng xác Ngược lại, q trình tuyển dụng sử dụng nhân lực xác giúp nâng cao kết thực công việc người lao động Hoạch định nhân lực: Hoạch định nhân lực đắn xác định số lượng, chất lượng lao động theo vị trí, chiến lược để thu hút giữ chân nhân viên Đây tảng, sở để tuyển dụng sử dụng nhân lực phù hợp Đào tạo nhân lực: Nếu việc tuyển dụng người phù hợp u cầu vị trí cơng việc bố trí, sử dụng nhân lực phù hợp với lực cá nhân giúp tổ chức tiết kiệm nguồn lực cho công tác đào tạo nhân lực ngược lại Tạo động lực lao động: Khi tổ chức có sách tạo động lực lao động hiệu quả, khuyến khích người lao động tích cực làm việc, khơng giúp gắn bó người lao động với nơi làm việc, mà thu hút ứng viên tiềm (do người lao động quan, cảm nhận tích cực từ môi trường làm việc để giới thiệu với doanh nghiệp ứng viên có lực, phẩm chất) Thù lao lao động: Chính sách thù lao lao động (bao gồm tiền lương, thưởng chế độ phúc lợi) coi yếu tố định đến việc thu hút ứng viên, giữ chân động viên nhân viên làm việc tích cực doanh nghiệp Những doanh nghệp có chế độ thù lao lao động tốt thu hút nhiều ứng viên, từ tạo điều kiện cho nhà tuyển dụng có hội sàng lọc nhiều ứng viên để tìm người phù hợp Chính sách phúc lợi tốt giữ chân người lao động (đặc biệt nhân tài) lại làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp ngược lại 10 - Phải có quy định trường hợp thuyên chuyển - Thuyên chuyển phải có trí người thun chuyển lãnh đạo phận hai bên, có người thuyên chuyển nhận người thuyên chuyển - Khi thuyên chuyển phải đảm bảo người thuyên chuyển đảm đương cơng việc vị trí làm việc - Thuyên chuyển phải đảm bảo quyền lợi người thuyên chuyển nơi làm việc không thấp so với vị trí cơng việc cũ - Phải có quy định cụ thể trường hợp thuyên chuyển kỷ luật “có vấn đề” 2.2 Luân chuyển “Luân chuyển cán thực chất việc chuyển đổi định kỳ đột xuất vị trí cơng tác cán sang vị trí tương đương thấp theo yêu cầu tổ chức nhằm thực mục tiêu đặt tổ chức” (Lê Thanh Hà, 2009, tr.64) Khái niệm luân chuyển cán thường gắn liền với việc điều chuyển cán khu vực công tổ chức trị, xã hội tổ chức đảng, đồn thể Mục tiêu: Điều hoà lao động cán để nâng cao hiệu sử dụng đội ngũ nhân lực thực quy định pháp luật tổ chức, doanh nghiệp thuộc khu vực cơng Vai trò: - Đối với người lao động: Ln chuyển tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động việc lại, phát huy tốt khả năng, sở trường, tích luỹ thêm kinh nghiệm thực tế phù hợp với nguyện vọng họ - Đối với tổ chức, đơn vị: Giúp đào tạo, rèn luyện cán bộ; Tạo đội ngũ cán nguồn; Chống tham nhũng; Tăng cường cán có lực để thúc đẩy phát triển sở yếu Phân loại: - Xét tính chất việc luân chuyển: Luân chuyển theo định kỳ Luân chuyển đột xuất Xét từ vị trí xã hội người luân chuyển: Luân chuyển cán quản lý lãnh đạo; Luân chuyển cán từ Trung ương địa phương; Luân chuyển cán từ địa phương lên Trung ương; Luân chuyển cán quan Trung ương; Luân 52 chuyển cán từ địa phương sang địa phương khác; Luân chuyển cán không giữ chức vụ lãnh đạo quản lý Yêu cầu việc ln chuyển: - Đảm bảo tính cơng khai, minh bạch việc luân chuyển cán - Dự kiến bố trí xếp trước vị trí cho cán gần hết thời hạn luân chuyển - Thực biện pháp thích hợp nhằm ngăn chặn tuyệt đối trường hợp luân chuyển cán °trù úm, tốn nội - Đảm bảo sách, chế độ (lương, phụ cấp lương, ) cho cán nơi làm việc không thấp so với trước luân chuyển 2.3 Đề bạt “Đề bạt (thăng tiến) việc đưa người lao động vào vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, có uy tín trách nhiệm lớn hơn, có điều kiện làm việc tốt có hội phát triển nhiều hơn” (Lê Thanh Hà, 2009, tr.74) Mục tiêu: biên chế người lao động vào vị trí việc làm trống mà vị trí tổ chức đánh giá có giá trị cao so với vị trí cũ họ nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán phát triển tổ chức, đồng thời đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân người lao động Vai trò: - Đối với người lao động: Đề bạt đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân người lao động Đề bạt thăng tiến thực tốt giúp cho cá nhân có hội để khẳng định mình, củng cố thúc đẩy ý chí phấn đấu vươn lên họ - Đối với tổ chức: Đề bạt có tác dụng giúp tổ chức đáp ứng nhu cầu nhân lực giai đoạn phát triển; Đề bạt có tác dụng tạo động lực lao động cho người lao động làm việc tổ chức; Với sách đề bạt, thăng tiến tốt, tổ chức giữ chân nhân viên giỏi thu hút nhân tài đến làm việc cho tổ chức Phân loại: Đề bạt ngang Đề bạt lên Yêu cầu: - Đề bạt phải dựa yêu cầu cơng việc có tiêu chuẩn rõ ràng - Đề bạt phải thực công khai, minh bạch, quy trình 53 - Đề bạt phải ý đến hướng phát triển tương lai - Chính sách đề bạt phải nhát quán, quy định cụ thể, rõ ràng có biện pháp đào tạo cho người dự kiến đề bạt - Chính sách đề bạt phải có tác động khuyến khích quan tâm người lao động đến việc đề bạt, thăng tiến - Cần quy định rõ quyền trách nhiệm người liên quan đến việc đề bạt 2.4 Kỷ luật “Kỷ luật lao động (KLLĐ) tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân người lao động tổ chức xây dựng dựa quy định pháp lý hành, chuẩn mực đạo đức xã hội sở nét đặc thù riêng tổ chức” (Lê Thanh Hà, 2009, tr.84) Mục tiêu: tạo hợp tác người lao động phận với nhau, giảm tối đa việc lãng phí thời gian lao động, tạo nghiêm túc việc thực quy trình làm việc, qua đạt suất hiệu lao động cao Cơ sở kỷ luật: - Số chất lượng công việc cần hoàn thành - Thời làm việc nghỉ ngơi - Giữ gìn trật tự nơi làm việc - An toàn vệ sinh lao động - Bảo vệ tài sản bí mật cơng nghệ, kinh doanh tổ chức - Các hành vi vi phạm pháp luật lao động - Các hình thức xử lý kỷ luật lao động trách nhiệm vật chất Các cách tiếp cận với kỷ luật lao động - Thi hành kỷ luật mà không phạt - Trừng phạt, răn đe - Thi hành kỷ luật theo trình tự Trình tự thi hành kỷ luật - Bước 1: Khiển trách miệng - Bước 2: Cảnh cáo miệng 54 - Bước 3: Cảnh cáo văn - Bước 4: Đình cơng tác - Bước 5: Sa thải Các hình thức kỷ luật lao động - Kỷ luật ngăn ngừa (phê bình) - Kỷ luật khiển trách - Kỷ luật trừng phạt Nguyên tắc thực kỷ luật lao động - Các quy định kỷ luật phải có tính hệ thống, thống nhất, rõ ràng, cụ thể, dễ nắm bắt phổ biến cơng khai cho tồn thể người lao động biết - Các quy định kỷ luật tổ chức phải không trái pháp luật - KLLĐ phải có tác dụng giáo dục, rèn luyện người lao động - Phải quy định rõ ràng trách nhiệm người có liên quan - Phải thông tin đầy đủ, kịp thời đến người lao động điều chỉnh KLLĐ - Trước tiến hành kỷ luật phải tiến hành điều tra, xác minh - Việc xử lý kỷ luật phải thực quán theo nội quy, quy chế đề Trách nhiệm kỷ luật lao động - Người quản lý phận: Chịu trách nhiệm trực tiếp KLLĐ NLĐ quyền mình; Người quản lý phận mời tham gia Hội đồng kỷ luật tổ chức xử lý kỷ luật nhân viên quyền - Bộ phận quản lý nhân lực: Có trách nhiệm thiết kế, soạn thảo, tham mưu cho việc xây dựng quy định KLLĐ trình tự, thủ tục xử lý KLLĐ; Chịu trách nhiệm việc phổ biến, hướng dẫn quy định KLLĐ cho phận cho người lao động; Tham mưu cho lãnh đạo hình thức xử lý KLLĐ người lao động vi phạm kỷ luật tổ chức - Cơng đồn: Đại diện cho tập thể lao động tham gia thảo luận, đóng góp ý kiến việc xây dựng quy định KLLĐ văn có liên quan; Tham gia xử lý vi phạm NLĐ để giúp cho họ tránh bị xử lý oan, đồng thời đưa 55 tình tiết có khả làm giảm nhẹ mức phạt cho NLĐ; Phổ biến, tuyên truyền, hướng dẫn người lao động quy định KLLĐ cách thức thực tốt KLLĐ - Ban quản lý cấp cao: Ban quản lý cấp cao mà đại diện Giám đốc có trách nhiệm chủ trì việc xây dựng phê duyệt quy định KLLĐ, sách thủ tục vấn đề KLLĐ; Trực tiếp đạo việc thực quy định, sách thủ tục xây dựng; Có trách nhiệm trực tiếp việc xử lý kỷ luật cán quản lý cấp trưởng, phó phòng trở lên định hình thức kỷ luật quan trọng nhân viên trường hợp sa thải nhân viên - Nhân viên: Có trách nhiệm tuân thủ quy tắc, quy chế làm việc để đạt mục tiêu chung tổ chức; Thơng qua trưởng phận cơng đồn đưa ý kiến việc xây dựng điều chỉnh quy định KLLĐ 2.5 Xuống chức “Xuống chức hiểu việc đưa người lao động đến vị trí việc làm có cương vị tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm hội hơn” (Lê Thanh Hà, 2009, tr.82) Phân loại: - Cách chức: Người lao động sau bị cách chức khơng giữ chức danh lãnh đạo - Xuống vị trí lãnh đạo thấp hơn: Người lao động sau xuống chức giữ vai trò cán lãnh đạo quản lý song vị trí thấp Nguyên nhân xuống chức: - Trường hợp 1: Xuống chức bị kỷ luật - Trường hợp 2: Xuống chức tinh giản biên chế - Trường hợp 3: Xuống chức hết nhiệm kỳ giữ chức danh lãnh đạo, quản lý - Trường hợp 4: Xuống chức vấn đề nhập đơn vị - Trường hợp 5: Xuống chức lý thuộc cá nhân người giữ chức vụ - Trường hợp 6: Xuống chức lý thay đổi hạng, cấp tổ chức Yêu cầu: - Tổ chức cần theo dõi, đánh giá thật chặt chẽ, cơng khai tình hình thực cơng việc người lao động 56 - Với trường hợp xuống chức không kỷ luật, cần thực công tác tư tưởng người bị xuống chức để tránh biểu “sốc” bị xuống chức HOÀN TẤT SỬ DỤNG NHÂN LỰC 3.1 Tinh giản biên chế “Tinh giản biên chế hiểu việc xếp lại máy nhân tổ chức theo hướng gọn nhẹ, giảm bớt lao động dơi dư nhằm sử dụng có hiệu thời gian làm việc cá nhân tổ chức” (Lê Thanh Hà, 2009, tr.104) Mục tiêu: Nâng cao khả làm việc cá nhân tổ chức, qua nâng cao hiệu sản xuất ă kinh doanh công tác tổ chức Nguyên tắc: - Việc tinh giản biên chế thực sở xếp, kiện toàn lại tổ chức máy, bố trí lại lao động quan, đơn vị - Việc tinh giản biên chế phải thực công khai, dân chủ theo quy định pháp luật - Không làm ảnh hưởng, xáo trộn lớn đến tư tưởng, đời sống NLĐ - Việc lập danh sách đối tượng tinh giản biên chế dự toán số tiền trợ cấp cho đối tượng phải bảo đảm xác, trung thực, rõ ràng - Khơng áp dụng sách tinh giản biên chế người lý cá nhân xin vận dụng sách tinh giản biên chế Các bước tinh giản biên chế: - Bước 1: Sắp xếp lại tổ chức máy, rà soát chức nhiệm vụ phận tổ chức, loại bỏ nhiệm vụ khơng phù hợp - Bước 2: Tiến hành phân tích phân định lại chức danh cơng việc - Bước 3: Xác định số lượng lao động dư thừa tổ chức Số lượng lao động dôi dư = số lao động có - số chức danh công việc dự kiến Bước 4: Xác định đối tượng tinh giản biên chế sách tinh giản biên chế Bước 5: Tuyên truyền, phổ biến sách làm công tác tư tưởng người lao động 57 Bước 6: Xác định danh sách tinh giản biên chế thực giải lao động dôi dư 3.2 Thôi việc “Thôi việc định chấm dứt quan hệ lao động cá nhân người lao động tổ chức” (Lê Thanh Hà, 2009, tr.123) Các trường hợp việc: - Giãn thợ: chấm dứt quan hệ lao động người lao động tổ chức lý sản xuất kinh doanh - Sa thải: tình trạng diễn tổ chức đơn phương định buộc người lao động phải thơi việc lý kỷ luật - Tạm đình cơng việc: tình trạng tổ chức định tạm cho người lao động việc khoảng thời gian hạn định nhằm làm rõ vi phạm người lao động - Thôi việc tạm thời lý sức khoẻ: người lao động tạm thời thơi việc tình trạng sức khoẻ Sau phục hồi sức khoẻ, người lao động tiếp tục làm việc - Tự việc: dạng thơi việc ngun nhân từ phía người lao động 3.3 Nghỉ hưu “Nghỉ hưu trường hợp người lao động hết tuổi làm việc, theo quy định pháp luật, không tiếp tục làm việc cho tổ chức chưa hết tuổi làm việc theo quy định pháp luật, song đủ điều kiện để nghỉ hưu, tự nguyện nghỉ hưu đồng ý tổ chức cho nghỉ hưu” (Lê Thanh Hà, 2009, tr.131) Xu hướng tâm lý người nghỉ hưu: - Có người mong muốn cơng tác tiếp tuổi tác phải nghỉ hưu; - Có người có trình độ cao, muốn nghỉ hưu sớm để tiếp tục làm chỗ khác có lợi 58 Chương ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NHÂN LỰC BẢN CHẤT VÀ SỰ CẦN THIẾT ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NHÂN LỰC 1.1 Bản chất Đánh giá hiệu sử dụng nhân lực hiểu trình thu thập xử lý thơng tin tình hình kết sử dụng nhân lực theo yêu cầu đề doanh nghiệp từ có điều chỉnh phù hợp 1.2 Sự cần thiết đánh giá hiệu sử dụng nhân lực Đánh giá hiệu sử dụng nhân lực hoạt động quan trọng cần thiết phải tiến hành thường xuyên, liên tục vì: Thứ nhất, đánh giá hiệu sử dụng nhân lực giúp đảm bảo hoạt động sử dụng nhân lực quán với yêu cầu đề Nếu yêu cầu đề sử dụng nhân lực mang tính hình thức, đề cho có, cho khoa học mà khơng có so sánh, đánh giá lãng phí thời gian, nguồn lực Việc thường xuyên, liên tục có trình giám sát, đánh giá hoạt động sử dụng nhân lực giúp nhà quản lý “nhắc nhở” yêu cầu sử dụng nhân lực, góp phần quán vấn đề sử dụng nhân lực Thứ hai, đánh giá hiệu sử dụng nhân lực cung cấp thơng tin xác kịp thời để cấp quản lý sử dụng nhân lực hiệu Ví dụ sau đánh giá hiệu sử dụng nhân lực xong, tổ chức thấy tỷ lệ lao động vi phạm nội quy lao động lớn mức cho phép (nguyên nhân chủ yếu cán quản lý trực tiếp lơ giám sát, nhắc nhở) Từ điều chỉnh lại tiêu chí đánh giá với cán quản lý trực tiếp (bổ sung thêm tiêu nhân viên vi phạm nhiều, cán quản lý trực tiếp cụng bị liên đới) Việc làm cho cán quản lý trực tiếp phải trọng tới công tác chấp hành nội quy lao động đơn vị Thứ ba, thơng qua q trình đánh giá hiệu sử dụng nhân lực giúp phát sai sót q trình sử dụng nhân lực, từ có điều chỉnh kịp thời Những sai sót q trình sử dụng nhân lực khơng sửa chữa kịp thời dẫn đến hậu lớn mà doanh nghiệp phải gánh chịu Ví dụ điều động, bổ nhiệm anh A vào vị trí trưởng phòng kinh doanh, sau khoảng thời gian tiến hành đánh giá lại xem việc anh A đảm nhận vị trí có phù hợp hay không, thấy anh A không phù hợp vị trí mà doanh nghiệp khơng điều chỉnh lại kịp thời (đào tạo lại, thun chuyển vị trí khác…) doanh nghiệp bị dẫn tới phá sản làm ăn thua lỗ 59 Thứ tư, giúp nhà quản lý rút học kinh nghiệm sử dụng nhân lực Dẫu biết thực tế có mn hình vạn trạng tình liên quan đến sử dụng nhân lực, học kinh nghiệp rút trường hợp này, trường hợp khác quan trọng để không phạm phải sai lầm tương lai Như trường hợp phòng kế tốn doanh nghiệp có nhân viên X nhân viên tài năng, sau thời gian dài cống hiến khơng thấy có thăng tiến cơng việc nên viết đơn xin nghỉ việc Doanh nghiệp xem xét lại thấy lâu thường ưu tiên ứng viên bên ngồi vào vị trí quản lý, dẫn đến nhân viên nội khó có hội thăng tiến Từ đó, doanh nghiệp điều chỉnh lại sách đề bạt, bổ nhiệm có ưu tiên tạo nguồn ứng viên bên Sau sách thực thi, tượng khơng Thứ năm, kết đánh giá hiệu sử dụng nhân lực minh chứng thu hút ứng viên tiềm giữ chân nhân tài Thay việc tuyên truyền hay tự huyễn người lao động ứng viên nhà quản lý môi trường làm việc, sách sử dụng nhân lực kết đánh giá hiệu sử dụng nhân lực (như tỷ lệ hài lòng nơi làm việc đạt 100%, số vụ tranh chấp sử dụng lao động vụ…) chứng có sức thuyết phục lớn ứng viên tiềm nhân tài doanh nghiệp Thứ sáu, giúp người lao động có hội chứng minh lực cá nhân đóng góp ý kiến để nâng cao hiệu sử dụng nhân lực Những số mức độ phù hợp người lao động với vị trí cơng việc bố trí khơng chứng minh phù hợp hiệu sử dụng nhân lực, mà minh chứng lực nhân viên, “lời cảm ơn” cụ thể hóa kết người lao động cấp quản lý tin tưởng, bổ nhiệm giữ vị trí Bên cạnh đó, sau đánh giá hiệu sử dụng nhân lực, doanh nghiệp cần có buổi trao đổi với người lao động để tìm hiểu ngun nhân, lắng nghe góp ý để điều chỉnh sách sử dụng nhân lực Đây hội để người lao động góp ý với lãnh đạo nhằm nâng cao hiệu sử dụng nhân lực NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NHÂN LỰC Hoạt động đánh giá hiệu sử dụng nhân lực bao gồm: Xác định tiêu đánh giá hiệu sử dụng nhân lực; Thu thập, xử lý thông tin xác định hiệu sử dụng nhân lực; Điều chỉnh hoạt động sử dụng nhân lực Xác định tiêu đánh giá hiệu sử dụng nhân lực 60 Tùy thuộc theo yêu cầu doanh nghiệp cụ thể hóa thành tiêu đánh giá hiệu sử dụng nhân lực Một vài tiêu doanh nghiệp áp dụng sau: - Tỷ lệ nhân viên bố trí cơng việc chun mơn, nghiệp vụ: Tỷ lệ nhân viên bố trí chun mơn = Tổng số nhân viên bố trí chun mơn Tổng số nhân viên sử dụng trung bình năm × 100% Nó phản ánh mức độ bố trí nhân lực theo trình độ chun mơn, nghiệp vụ Chỉ số lớn tốt - Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc = Tổng số nhân viên nghỉ việc năm Tổng số nhân viên trung bình năm × 100% Chỉ số q cao thấp không tốt Tùy theo ngành, lĩnh vực, thời kỳ…mà tỷ lệ biến động khác nhau, nên phải có tỷ lệ nghỉ việc định để đảm bảo nhân viên nhóm bị đào thải, thay người có lực làm việc tốt - Số vụ tranh chấp liên quan đến điều chuyển nhân sự, kỷ luật, nghỉ việc Chỉ số cao chứng tỏ công tác nhân doanh nghiệp “có vấn đề” Càng nguy hiểm tranh chấp bị đưa lên báo chí Vì vậy, sử dụng nhân lực, cán quản lý lưu ý định đưa cần hợp tình hợp lý 61 - Tỷ lệ nhân viên đánh giá từ hài lòng trở lên sử dụng nhân lực: Tỷ lệ nhân viên đánh giá từ mức hài lòng trở lên = Tổng số nhân viên đánh giá từ mức hài lòng trở lên × 100% Tổng số nhân viên khảo sát Bên cạnh việc đánh giá tiêu riêng biệt trên, doanh nghiệp nên có tiêu đánh giá mức độ hài lòng nhân viên vấn đề sử dụng nhân lực chung Các tiêu đánh giá cần xây dựng giao trách nhiệm thời điểm đầu kỳ đánh giá Sau đánh giá tiêu chí, doanh nghiệp cần tổng hợp điểm đánh giá tiêu chí theo trọng số để có kết cuối Thu thập, xử lý thơng tin xác định hiệu sử dụng nhân lực Tại bước này, cán thực công tác đánh giá thu thập liệu liên quan đến tiêu đánh giá, tính tốn xác định mức độ thực Sau so sánh với mức độ yêu cầu đầu kỳ để xếp loại mức độ hiệu sử dụng nhân lực Điều chỉnh hoạt động sử dụng nhân lực Sau có kết đánh giá, tổ chức cần tiến hành họp xác định nguyên nhân rút kinh nghiệm cho kỳ tới Những điều chỉnh hoạt động sử dụng nhân lực thống đây, chúng thường phân loại thành hai loại: - Điều chỉnh mục tiêu hoạt động sử dụng nhân lực: Khi mục tiêu đưa cao thấp dẫn đến kết đánh giá cuối ghi nhập thập cao Vì vậy, trước “buồn” hay “vui” kết đánh giá, doanh nghiệp cần thêm lần “nhìn lại” xem mục tiêu đặt phù hợp chưa Nếu chưa phù hợp cần điều chỉnh lại cho phù hợp kỳ đánh giá - Điều chỉnh nội dung công tác sử dụng nhân lực: Trong trường hợp mục tiêu đề từ đầu kỳ phù hợp, mà kết đánh giá khơng đạt doanh nghiệp cần rà sốt, điều chỉnh lại sách nhân lực chưa hợp lý Nếu kết đánh giá hiệu sử dụng nhân lực cao, doanh nghiệp cần tìm hiểu xác định yếu tố dẫn tới đạt hiệu cao sử dụng nhân lực, từ trì cải tiến thêm sách cho hiệu phù hợp chu tới NGHỆ THUẬT TRONG SỬ DỤNG NHÂN LỰC (Hướng dẫn sinh viên tự nghiên cứu hoàn thiện tập cá nhân theo bố cục sau: Những khó khăn công tác sử dụng nhân lực nay; Nguyên nhân; Giải pháp) 62 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Lê Thanh Hà, 2012 Quản trị nhân lực (tập 1), Nxb Lao động, Hà Nội Lê Thanh Hà, 2009 Quản trị nhân lực (tập 2), Nxb Lao động, Hà Nội Trần Thị Bích Nga cộng sự, 2009 Tuyển dụng đãi ngộ người tài, Nxb Tổng hợp Tp.HCM Mai Thanh Lan, 2014 Giáo trình tuyển dụng nhân lực, Nxb Thống kê, Hà Nội Trần Kim Dung, 2015 Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Kinh tế Tp.HCM Tạ Thị Hồng Hạnh Vũ Việt Hằng, 2016 Quản trị nhân lực, Nxb Lao động Nguyễn Vân Điểm Nguyễn Ngọc Quân, 2007 Quản trị nhân lực, Nxb Kinh tế quốc dân Nguyễn Thanh Hội, 2010 Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống kê, Hà Nội Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi, 2011 Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Phương Đông 10 Bộ luật lao động Luật số 10/2012/QH13 63 MỤC LỤC Chương KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC BẢN CHẤT, VAI TRÒ CỦA TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 1.1 Bản chất tuyển dụng 1.2 Vai trò tuyển dụng nhân lực .4 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực BẢN CHẤT, VAI TRÒ CỦA SỬ DỤNG NHÂN LỰC 2.1 Bản chất 2.2 Vai trò .7 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỬ DỤNG NHÂN LỰC 3.1 Các yếu tố bên tổ chức 3.2 Các yếu tố bên tổ chức MỐI QUAN HỆ GIỮA TUYỂN DỤNG VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC ĐỐI TƯỢNG, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU HỌC PHẦN 5.1 Đối tượng nghiên cứu .8 5.2 Nội dung 5.3 Phương pháp nghiên cứu .9 MỐI QUAN HỆ CỦA TUYỂN DỤNG VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC VỚI CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC KHÁC Chương 11 NỘI DUNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 11 CƠ SỞ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 11 1.1 Cơ sở pháp lý .11 1.2 Phân tích công việc 12 1.3 Hoạch định nhân lực 13 HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC .14 2.1 Chuẩn bị tuyển dụng nhân lực 14 2.3 Đánh giá hiệu tuyển dụng nhân lực .22 Chương 25 PHƯƠNG PHÁP THU HÚT VÀ SÀNG LỌC ỨNG VIÊN 25 NGUỒN VÀ PHƯƠNG PHÁP THU HÚT ỨNG VIÊN .25 1.1 Nguồn thu hút ứng viên 25 1.2 Phương pháp thu hút ứng viên 26 TIÊU THỨC VÀ PHƯƠNG PHÁP SÀNG LỌC ỨNG VIÊN 28 2.1 Các tiêu chí sàng lọc ứng viên 28 64 2.2 Các phương pháp sàng ứng viên 29 Chương 43 QUY CHẾ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC .43 BẢN CHẤT, VAI TRÒ CỦA QUY CHẾ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC .43 1.1 Bản chất .43 1.2 Vai trò 43 CƠ SỞ XÂY DỰNG QUY CHẾ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 43 NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG QUY CHẾ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 43 NỘI DUNG CỦA QUY CHẾ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC .44 QUY TRÌNH XÂY DỰNG QUY CHẾ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 44 Chương 45 CƠ SỞ VÀ NỘI DUNG SỬ DỤNG NHÂN LỰC 45 CƠ SỞ SỬ DỤNG NHÂN LỰC 45 1.1 Quản lý thông tin nhân lực 45 1.2 Đánh giá lực nhân viên .45 1.3 Hệ thống văn bản, sách nội 45 NGUYÊN TẮC SỬ DỤNG NHÂN LỰC .46 NỘI DUNG SỬ DỤNG NHÂN LỰC 46 3.1 Giai đoạn tiếp đón định hướng nhân viên .46 3.2 Giai đoạn biên chế nội 46 3.3 Hoàn tất nhân lực 46 TRÁCH NHIỆM CỦA CÁC CẤP TRONG SỬ DỤNG NHÂN LỰC 46 4.1 Cán quản lý cấp cao 46 4.2 Cán quản lý trực tiếp .47 4.3 Bộ phận chuyên trách QTNL 47 Chương 48 TIẾN TRÌNH SỬ DỤNG NHÂN LỰC 48 TIẾP NHẬN, BỐ TRÍ NHÂN LỰC .48 1.1 Tiếp nhận 48 1.2 Bố trí nhân lực .50 1.3 Phân công công việc 50 BIÊN CHẾ NỘI BỘ .51 2.1 Thuyên chuyển 51 2.2 Luân chuyển 52 2.3 Đề bạt 53 2.4 Kỷ luật 54 2.5 Xuống chức 56 65 HOÀN TẤT SỬ DỤNG NHÂN LỰC 57 3.1 Tinh giản biên chế 57 3.2 Thôi việc .58 3.3 Nghỉ hưu .58 Chương 60 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NHÂN LỰC .60 BẢN CHẤT VÀ SỰ CẦN THIẾT ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NHÂN LỰC .60 1.1 Bản chất .60 1.2 Sự cần thiết đánh giá hiệu sử dụng nhân lực 60 NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NHÂN LỰC 62 NGHỆ THUẬT TRONG SỬ DỤNG NHÂN LỰC .63 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .64 66 ... tuyển dụng nhân lực Cơ sở nội dung sử dụng nhân lực: Cơ sở sử dụng nhân lực; Nguyên tắc sử dụng nhân lực; Nội dung sử dụng nhân lực; trách nhiệm cấp sử dụng nhân lực Tiến trình sử dụng nhân lực: ... tuyển dụng sử dụng nhân lực; vai trò nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng sử dụng nhân lực Phân tích mối quan hệ tương quan tuyển dụng nhân lực sử dụng nhân lực, mối quan hệ tuyển dụng sử. .. VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC Tuyển dụng nhân lực sử dụng nhân lực có mối quan hệ mật thiết, tác động qua lại với Kết trình tuyển dụng nhân lực “đầu vào” cho sử dụng nhân lực Khi ứng viên tuyển đáp ứng yêu