KHÁI LƯỢC VỀ KHOA HỌC QUẢN LÝ

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM NGUYỄN VĂN HỘ - ĐẶNG QUỐC BẢO KHÁI LƯỢC VỀ KHOA HỌC QUẢN LÝ Thái Nguyên, tháng năm 1997 MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ KHOA HỌC QUẢN LÝ Phần Một: Những vấn đề chung quản lý - Khái niệm quản lý Quản lý tác động liên tục có tổ chức, có định hướng chủ thể (người quản lý tổ chức quản lý) lên khách thể (đối tượng quản lý) mặt trị, văn hoá, xã hội, kinh tế… hệ thống luật lệ, sách, nguyên tắc, phương pháp biện pháp cụ thể nhằm tạo môi trường điều kiện cho phát triển đối tượng Đối tượng quản lý quy mơ tồn cầu, khu vực, quốc gia, ngành, đơn vị, người cụ thể, vật cụ thể C Mác viết: “Tất lao động xã hội trực tiếp hay lao động chung tiến hành quy mơ tương đối lớn, nhiều có đến đạo để điều hoà hoạt động cá nhân thực chức chống phát sinh từ vận động toàn thể khác với vận động khí quan độc lập Một người độc tấu vĩ cám tự điều khiển lấy mình, dàn nhạc cần phải nhạc trường” Về nội dung, thuật ngữ “quản lý” có nhiều cách hiểu khơng hẳn Trong giáo trình: Khoa học quản lý (Tập NXB Khoa học kỹ thuật Hà Nội 1999) ghi rõ: “Quản lý hoạt động thực nhằm bảo đảm hoàn thành công việc qua nỗ lực người khác ” Có tác giả khác lại quan niệm: Quản lý tác động vừa có tính khoa học, vừa có tính nghệ thuật vào hệ thống người nhằm đạt mục tiêu kinh tế - xã hội Quản lý q trình tác động có định hướng, có tổ chức dựa thơng tin tình trạng đối tượng môi trường nhằm giữ cho vận hành đối tượng ổn định phát triển tới mục tiêu định Quản lý tác động có ý thức, hợp quy luật cửa chủ thể quản lý đến khách thề quản lý nhằm đạt tới tiêu đề Quản lý tác động có tổ chức, cổ hướng đích chủ thể quản lý tên đối lượng quản lý khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu tiềm năng, hội tổ chức để đạt mục tiêu đặt điều kiện biến động môi trường Hiện nay, quản lý thường định nghĩa rõ hơn: quản lý trình đạt đến mục tiêu tổ chức cách vận dụng hoạt động (chức năng) kế hoạch hoá tổ chức, đạo (lãnh đạo) kiểm tra Một cách khái quát, quản lý quan niệm sau: Quản lý q trình tác động có mục đích, có kế hoạch, hợp quy luật chủ thể quản lý đến khách thể quản lý nhằm đạt tới mục tiêu đề Những định nghĩa khác cách diễn đạt, gặp nội dung bản, quản lý phải bao gồm năm yếu tố sau: - Phải có chủ thể quản lý tác nhân tạo tác động - Khách thể quản lý (ít đối tượng bị quản lý tiếp nhận trực tiếp tác động chủ thể quản lý) - Phải có mục tiêu quỹ đạo đặt cho cá đối tượng chủ thể, mục tiêu để chủ thể tạo tác động cần thiết - Phải có hệ thống cơng cụ quản lý cần thiết (hệ thống văn qui phạm phát luật giáo dục công cụ khác ) - Tác động chủ thể phải phù hợp với khách thể, hoàn cảnh điều kiện tự lực đơn vị tổ chức) Tác động chủ thể lần mà liên tục nhiều lần Bất luận tổ chức có mục đích gì, cấu quy mơ sáo cần phải có quản lý có người quản lý để tổ chức hoạt động đạt mục đích thình Lý luận thực tế cho thấy quản lý mơn khoa học sử dụng tri thức củ ì nhiều môn khoa học tự nhiên xã hội nhân văn khác như: hành học tốn học, thống kê, kinh tế, tâm lý xã hội học Nó “nghệ thuật” đòi hỏi vận dụng tinh tế, khơn khéo để dạt tới mục đích Như vậy, khái quát: quản lý tác động điều hành, hướng điều chỉnh trình xã hội hành vi hoạt động người nhằm đạt tới mục tiêu đề Sự tác động quản lý phải cách để người bị quản lý ln ln hồ hởi, phấn khởi đem hết lực trí tuệ để sáng tạo lợi ích chợ bán thân, cho tổ chức cho xã hội - Đặc điểm quản lý + Quản lý chia thành chủ thể quản lý đối tượng bị quản lý Đây đặc điểm bản, quản lý đề cấp sơ Nếu chủ thể quản lý khơng có việc quản lý đặt vô nghĩa Thực tế chi rõ, nhiều tổ chức có tồn chủ thể quản lý danh nghĩa, bất lực (về tiềm năng, lực lượng vật chất, pháp lý, nhân cách ) khái niệm quản lý trở thành hình thức phù phiếm Hoặc có trường hợp ngược lại, có tổ chức xuất nhiều chủ thể quản lý mà chủ thể lực lại tương đồng nhau, mục tiêu của họ khác nhau, thể việc quản lý phức tạp đối tượng bị quản lý gặp mn vàn trở ngại khó tồn phát triển bình thường + Quản lý liên quan đến việc trao đổi thông tin điều có mối liên hệ ngược Đây đặc điểm thứ hai quản lý Quản lý diễn nhờ tín hiệu mình, thơng tin Thơng tin túi hiệu mới, thu nhận hiểu đánh giá có ích cho hoạt động quản lý (tức cho chủ thể quản lý đối tượng bị quản lý) Chủ thể quản lý muốn tác động lên đối tượng phải dưa thơng lin (mệnh lệnh, thị, nghị quyết, định…) thơng tin điều khiển Còn đối tượng muốn định hướng hoạt động phải tiếp nhận thơng tin điều khiển cấp (chủ thể) bảo đảm vật chất khác để tính tốn tự điều khiển lấy (nhằm thực thi mệnh lệnh chủ chốt Chính lý kể trên, người ta kết luận trình quản lý trình thông tin Đối với chủ thể quản lý, sau đưa định báo đảm sát chất cho đối tượng thực hiện, họ phải thường xuyên theo dõi kết thực hiên định đối tượng thông qua thông tin phán hồi (được gọi mối liên hệ ngược) quản lý + Quản lý có khả thích nghi (ln biến đổi) Đây đặc điểm thứ ba quản lý Đặc điểm là: Khi đối tượng quản lý mở rộng quy mô, phức tạp mối quan hè khơng phải chủ thể quản lý chịu bó tay, mà tiếp tục quán lý có hiệu đổi q trình quản lý thơng qua việc cấu trúc lại hệ thống việc ủy quyền quản lý cho cấp trung gian Trường hợp ngược lại, chủ thể quản lý trở nên xơ cứng, quan liêu đưa tác động quản lý độc đoán, lỗi thời, phi lý khơng phải tất đối tượng bị quản lý chịu bó tay, mà họ văn thích nghi tồn theo hai cách (1) Họ phải tồn tương ứng với tác động quản lý chủ thể (2) Họ biến đổi cấu trúc thân để thích nghi với mệnh lệnh quản lý phi lý chủ thể + Quản lý vừa khoa học, vừa nghề, vừa nghệ thuật Đây đác điểm quan trọng quản lý Nói quản lý khoa học quản lý xét trên, có đối tượng nghiên cứu riêng mối quan hệ quản lý Quản lý có phương pháp luận nghiên cứu riêng chung, quan điểm triết học Mác-Lênin, quan điểm hệ thống Quản lý có phương pháp cụ thể sử dụng để nghiên cứu phương pháp phân tích, phương pháp tốn kính tế, phương pháp tổ chức - hành chính, phương pháp xã hội học, phương pháp tam lý phương pháp lịch sử Quản lý đồng thời nghệ thuật tuỳ thuộc phần vào tài nghệ, lĩnh, nhân cách trí tuệ, bề dày kinh nghiệm người lãnh đạo tổ chức Quản lý nghề với nghĩa nhà lãnh đạo tổ chức phải có tri thức quản lý (qua tự học, tự tích luỹ qua trình đào tạo cấp độ khác nhau, họ phải có chuyên gia quản lý làm trợ lý cho họ) + Quản lý gắn với quyền lực, lợi ích danh tiếng Người lãnh đạo có ưu quan trọng tồ chức, họ có khả điều khiển người khác chi phối nguồn lực tài sản tổ chức Người lãnh đạo người có điều kiện thuận lợi để thực mong muốn thơng qua việc sử dụng người khác trình dẫn dắt, thu hút, lôi kéo họ nhằm thực mục tiêu chung tổ chức Người lãnh đạo đồng thời dễ để lại danh tiếng cho người khác cộng đồng họ lãnh đạo tổ chức phát triển đạt mục tiêu tổ chức - Bản chất quản lý Từ đặc điểm quản lý, phân tích xác định góc độ khác chất quản lý: + Quản lý thực chất quản lý người Con người định tất Nguyên nhân thành bại có nguồn góc sâu xa từ cơng tác cán giải mối quan hệ người với Thực chất quản lý người trình: tổ chức-quản lý (điều hành) - lãnh đạo + Quản lý gắn liền với thông tin, thông tin nguyên liệu quản lý Thực chất quản lý trình thu thập, xử lý, truyền đạt lưu trữ thông tin, nên chất lượng hiệu thông tin định chất lượng hiệu quản lý Người quản lý lãnh đạo tài trước hết quan trọng nhất, hải biết tổ chức tốt cơng lất thơng tin cho + Nếu đứng quan điểm tiếp cận hệ thống quản lý giáo dục, quản lý nhà trường khoa học, phải xem xét chủ thể quản lý phái lam mà phải xem xét tác động lừ chủ thể quản lý hướng vào đâu Nói cách khác, cần phải xem xét trí thành tố hệ thống chịu tác động chủ thể quản lý: có cách xem xét hệ thống phương diện quản lý vĩ mô quản lý vi mô - Nếu đứng quan điểm hệ thống, điều khiển học quản lý theo mục tiêu, quản lý trình xử lý “đầu vào” “đầu ra” Thông thường trở thành tự nhiên: đầu hệ thống này, tức khắc trở thành đầu vào hệ thống trình quản lý Chu kì quản lý lập lặp lại liên tục thời kỳ kế hoạch hoá tập trung quan liêu, bao cấp tồn mơ hình quản lý thường xử lý đầu vào trước: từ tình hình thực tế đặt vấn đề đòi hỏi người làm lãnh đạo (bị động) xử lý Mọi xử lý lệ thuộc (bị ràng buộc) thực trạng yếu tố đầu vào theo cách xử lý hiệu quản lý thấp, cấp dưới, sở thường bị động, lệ thuộc toàn vào ý tưởng, nhiệm vụ điều kiện cấp tạo cho Hậu mơ hình thường dẫn đến tình trạng ỷ lại, sáng tạo, dựa dẫm lệ thuộc vào cấp Trong chế thị trường, tình quản lý lại ngược lại Nhà quản lý hoạt động có mục tiêu yêu cầu xác định sẵn, chí quyền tính tốn lựa chọn trước cách chủ động Chỉ sau xác định chuẩn xác đầu (mục tiêu cuối cùng) hoạt động quản lý triển khai Thực chất trình dựa vào chịu chi phối bắt buộc đầu ra, nhà quản lý phải tính tốn, xử lý ngược trở ngại “bằng cách nào, làm nào, với điều kiện để đạt cho đầu ra” Khi xem xét chất quản lý theo khía cạnh cho thấy mơ hình quản lý hồn tồn chủ động, u cầu hệ thống quản lý phải luôn sáng tạo, linh hoạt Chỉ có thoả mãn nhu cầu không ngừng tăng thêm với chất lượng ngày cao hệ thống Theo mơ hình người quản lý phải xử lý đầu trước, sau xử lý đầu vào Có thể khẳng định rằng, mơ hình quản lý theo mục tiêu Quản lý theo mục tiêu (quản lý theo hiệu sản phẩm cuối cùng) mơ hình quản lý đại - Người quản lý Đã đôi lần nhác đến Người quản lý (manager) Vậy người quản lý phân loại họ Người quản lý nhân vật có trách nhiệm phân bố nhân lực nguồn lực khác, dẫn vận hành phận hay toàn tổ chức để tổ chức hoạt động có hiệu đạt đến mục đích Người quản lý phân loại theo nhiều tiêu chí khác Trước hết phân loại theo “cấp quản lý” Người quản lý cấp thấp (hay gọi người quản lý tuyến đầu, người quản lý cấp sở) (First-line-manager), người chịu trách nhiệm trực tiếp kết thành viên phận mà người phụ trách thực Người quản lý cấp thấp có nhiệm vụ giám sát uốn nắn chỗ hoạt động kết hoạt động thành viên tổ chức - họ tiến hành hoạt động Người quản lý cấp thấp có vai trò thột mối dây liên hệ kết hoạt động phận người phụ trách với phận khác tổ (Người quản lý cấp thấp không dành nhiều thời gian để làm việc với cấp quản lý cao hay thành viên thuộc phận khác Phần lớn thời gian người quản lý cấp dễ sát cánh với người mà họ trực tiếp phải theo dõi, giám sát đôn đốc Họ phải vật lộn vớt bộn bề còng việc vụ phải thơng tin liên lạc, phải giải vấn đề chỗ tức Nói cách khác họ người huy nơi “dầu sóng gió” “tuyến lửa”, nơi hoạt động diễn Người quản lý cấp trung gian (middle manager) Hiển nhiên tổ chức có quy mơ nhỏ cần đến cấp quản lý Nhưng tổ chức phát triển lớ, mở rộng hơn, người quản lý phải chăm lo đến việc điều phối hoạt động nhiều thành viên, phải xác định loại hình hoạt động cần cung ứng cho xã hội Khi nảy sinh vấn đề việc cần phải có người quản lý cấp trung gian Đó người tiếp thu chủ trương, chiến lược, sách có tầm rộng lớn tồn diện từ người quản lý cấp cao chuyển tải chúng thành mục tiêu kế hoạch chuyên biệt hơn, riêng lẻ hơn, cụ thể cho người quản lý cấp thấp để họ thực Những người quản lý cấp trung gian điển hình thường giữ chức vụ trưởng phòng ban, chủ nhiệm khoa… Họ có trách nhiệm đạo, định hướng điều phối hoạt động người quản lý cấp thấp người không giữ nhiệm vụ quản lý cá nhân viên văn thư, cán trợ lý, giáo viên… Người quản lý cấp cao (Top manager) người chịu trách nhiệm định hướng, đạo vận hành toàn diện tổ chức Họ phải xây dựng, xác định mục tiêu, sách, chiến lược cho tồn tổ chức Mục tiêu họ dặt ra, theo thứ bậc, trật tự tổ chức phải tới thành viên Người quản lý cấp cao thường xuyên phải đại diện cho tổ chức hoạt động có tính cộng đồng, giao dịch, đàm phán thương thuyết Họ dành nhiều thời gian để trao đổi, tranh luận với người quản lý cao cấp khác tổ chức hay với người có liên quan tổ chức, đơn vị khác Có cách phân loại người quản lý theo “phạm vi” quản lý, phạm vi tác động ảnh hưởng họ Có thể chia hai loại chủ yếu sau đây: Người quản lý theo chức (functional manager) người có trách nhiệm giám sát, theo dõi, đôn đốc hoạt động người quyền theo chuyên môn kỹ hẹp, hoạt động phạm vi hẹp, chuyên biệt Người quản lý tổng hợp (general manager)/hay người tổng quản lý / người chịu trách nhiệm toàn tổ chức hay phận quan yếu tố chức đó, phận bao trùm hay có ảnh hưởng đến hầu hết lĩnh vực hoạt động có tính sống tổ chức Nói cách khác, người quản lý tổng hợp phải chủ trì hay chịu trách nhiệm loạt lĩnh vực chức Người quản lý dự án (project managerl người có trách nhiệm điều phối nỗ lực lơi cá nhân thuộc phận khác tổ chức thực dự án đặc biệt Vì lẽ thành viên tham gia dự án phải báo cáo công việc cva dự án với người quản lý đơn vị họ, mà phái báo cáo với người quản lý dự án, người quản lý dự án phải có kỹ liên nhân cách mạnh mẽ để đảm bảo công việc diễn tiến trôi chảy - Lãnh đạo quản lý Lãnh dạo trình tác động ảnh hưởng đến hoạt động có liên quan đến cơng việc - nhiệm vụ nhóm thành viên Lãnh đạo khác với quản lý; Quản lý hướng vào trật tự quán tổ chức Việc quản lý bao gồm kế hoạch hoá, tổ chức, đội ngũ, lập ngân sách, kiểm tra, xác định mục tiêu Còn lãnh đạo khả gây ảnh hưởng, động viên, hướng dẫn dẫn thị người khác hành động nhằm đạt mục tiêu mong muốn Đây thuật ngữ sử dụng cho hệ thống có người chúng không đồng giải thích tuỳ thuộc lĩnh vực nghiên cứu, hai thuật ngữ bao hàm ý tác động điều khiển khác mức độ phương thức tiến hành Lãnh đạo (hướng dẫn) trình định hướng dài hạn cho chuỗi tác động chủ thể quản lý: qn lý q trình chủ thể tổ chức liên kết tác động lên dối tượng bị quản lý để thực đỉnh hướng tác động dài hạn Lãnh đạo quản lý mục tiêu rộng hơn, xa hơn, khái quát Còn quản lý lãnh đạo trường hợp mục tiêu cụ thể chuẩn xác Người lãnh đạo người lạo viễn cảnh để tập hợp người vào tổ chức, người quản lý người tập hợp sử dụng nhân tài vật lực để biến viễn cảnh thành thực Có lúc, người quản cần phải làm người lãnh đạo ngược lại Việc lãnh đạo quản lý chủ thể quán lý tiến hành chủ thể (một phân hệ, lực lượng, người ), mà khơng (gồm từ hai phân hệ trở lên); để bảo đảm cho q trình quản lý có hiệu cao, việc lãnh đạo quản lý phải thống hữu với hoà nhập vào Điều thực tế lúc thực hiên cách trót lọt trọn vẹn Trong xã hội lưu hành thuật ngữ “Quản trị” Thuật ngữ thường sử dụng cho quản lý phạm vi đơn vị kinh tế sở (tập đoàn, tổng công ty, công ty, doanh nghiệp, hộ kinh doanh v v… ) Sau kế hoạch lập, cấu máy hình thành, nhân tuyển dụng phải có đứng lãnh đạo, dẫn đầu tổ chức, lãnh đạo bao hàm việc liên kết, liên hệ với người khác động viên họ hoàn thành nhiệm vụ định để đạt mục tiêu tổ chức Hiển nhiên việc lãnh đạo không bắt đầu sau việc lập kế hoạch thiết kế máy hoàn tất, mà thấm vào, ảnh hưởng định tới hai chức Sự phát triển lý luận quản lý Các tư tưởng quản lý hình thành tảng tiến khoa học: giá trị văn hoá - tinh thần phát triển văn minh nhân loại Bởi tư tưởng quản lý giai đoạn lịch sử, khu vực cổ sắc thái riêng biệt Tuy nhiên, nguyên tắc, tất lý thuyết quản lý hướng tới việc giải vấn đề thực tế sản xuất kinh doanh đặt ra, vấn đề nhân sự: định, sử dụng hữu hiệu nguồn tài nguyên hạn chế, phối hợp nguồn lực truyền thống tổ chức v v Do đó, việc nghiên cứu q trình phát triển tư tưởng qn lý có nghĩa quan trọng nhà quản lý “hiện tương lai” Bởi thơng qua có ý niệm khái quát tranh lịch sử tư tưởng, quản lý từ tìm lấy câu trả lời cho câu hỏi “Phương pháp tốt để quản lý tổ chức ?” Từ định hướng trên, nội dung phần đề cập đến đề sau: • Quan điểm truyền thống • Quan điểm hành vi • Quan điểm tiếp cận hệ thống quản lý • Quan điểm đại Quan điểm truyền thống + Thuyết quản lý truyền thống Thuyết quản lý khoa học (ScienttficManagenment) Fredelick Winslow Taylor (1856-1915), kỹ nghệ gia Mỹ, tác giả “Những nguyên tắc khoa học quản lý” (1911) - The scientific Principles of Management người tiền khởi việc hình thành nên lý luận quản lý đại Trong tổng kết hoạt động thực tiễn Taylor đẽ xuất nguyên tắc để quản- lý cách khoa học: Taylor người khởi xướng việc trả lượng theo sản phẩm thay trả lượng cơng nhật xây dựng chế độ tiền thưởng sản phẩm tăng thêm so với định mức (1) Nghiên cứu cách khoa học yếu tố công việc xác định phương pháp tốt để hoàn thành (2) Tuyển chọn công nhân cách cẩn trọng huấn luyện họ hoàn thành nhiệm vụ cách sử dụng phương pháp có tính khoa học hình thành (3) Người quản lý hợp tác đầy đủ tồn diện với cơng nhân để đảm bảo chẵn người công nhân làm việc theo phương pháp đắn (4) Phân chia cơng việc có trách nhiệm cho người quản lý có bổn phân phối lập kế hoạch cho phương pháp tông tác sử dụng ngun lý khoa học người cơng nhân có bổn phận thực thi cơng tác theo kế hoạch Đánh giá chung trường phái: quản lý khoa học Ngày nay, ý tưởng Taylor thành viên khác thuộc trường phái quản lý khoa học công nhận áp dụng nhiều tổ chức Nhiều tổ chức làm sản phẩm nhanh rẻ so với mong muốn Taylor, với đầu tư huấn luyện kỹ thích hợp cho nhân viên họ Cơng việc Taylor dẫn đến việc nhà quản lý ngày cải tiến quy trình tuyển dụng huấn luyện nhân viên tìm kiếm phương pháp hữu niệu để hồn thành cơng việc 10 Tuy nhiên, hầu hết thành viên trường phái quản lý khoa học khơng quan tâm đến khía cạnh người sản xuất Bởi ông cho cơng nghệ giữ vai trò trung tâm, nhân cơng yếu tố hao phí sản xuất yếu tố bất định Khi thiết lập nguyên lý lý thuyết, Taylor Frank cho nhân viên thúc đẩy chủ yếu phục vụ để thu tiền bạc nhằm thoả mãn nhu cầu kinh tế vật chất họ Các ông không thấy người nhân viên có nhu cẩu xã hội, điều kiện làm việc thoả mãn nghề nghiệp quan trọng so với tiền bạc Sự phân chia công việc thành nhiệm vụ đơn giản thiết lập nguyên tắc rõ ràng để hoàn thành nhiệm vụ khơng phải ln đem lại sản phẩm có chất lượng, tính thần làm việc cao thột tổ chức hoạt động hiệu Bởi người nhân viên muốn tham gia vào trình đưa định liên quan đến cơng việc họ Họ muốn hành động độc lập thực công việc điều kiện cho phép họ tự hoàn thiện thân Thuyết quản lý hành (Administrative Management) Henry Fayol (1841-1925)- nhà kỹ nghệ người Pháp, với tác phẩm “Quản lý công nghiệp quản lý tổng quát” - Administration Industrielle et Generale (1916) đề xuất vấn đề then chốt lý luận quản lý đại, dựa nguyên tắc phân công lao động quản lý: vấn đề chức quản lý Theo Fayol, có chức quản lý là: Dự đốn lập kế hoạch, tố chức điều khiển, phối hợp, kiểm tra Học thuyết quản lý Fayol dựa 14 nguyên tắc sau đây: (1) Phân công lao động: nhằm nâng cao hiệu làm việc chia công việc thành phần nhỏ để bố trí người làm hợp lý (2) Quyền hạn trách nhiệm: phải phân bố song song phù hợp vói (3) Kỷ luật: tổ chức phải có hệ thống kỷ luật buộc thành viên phải tuân thủ Fayol nhấn mạnh: kỷ luật cần tôn trọng không nên sợ (4) Thống huy: cấp nhận lệnh cấp (5) Thống định hướng: tổ chức hay đơn vị có mục tiêu riêng phải thống chương trình kế hoạch người lãnh đạo (6) Lợi ích cá nhân phải phục tùng lợi ích chung (7) Trả lương xứng đáng (8) Tập trung hoá: người quản lý định Phi tập trung hố: người bị quản lý góp phần định (9) Sợi dây quyền lực: môi người quản lý - người bị quán lý - 76 thành tựu so với chuẩn mực/tiêu chuẩn Bước cuối dẫn đến thay đổi hoạt động cá nhân thành viên hay "công đoạn" hoạt động phận tồ chức: thay đổi chuẩn mực thành tựu chúng không thực Phân loại kiểm tra Có hai kiểu kiểm tra chủ yếu: kiểm tra phòng ngừa kiểm tra uốn nắn Kiểm tra phòng ngựa nhằm mục đích giảm bớt sai sót làm giảm đến mức tối thiểu nhu cầu phải tiến hành hoạt động uốn nắn, sửa chữa Việc hình thành có quy củ, chặt chẽ quy tắc/luật lệ, hướng dẫn, chuẩn mực, thủ tục/quy trình tuyển mộ chọn lựa nhân lực, chương trình huấn luyện phát triển nguồn nhân lực kiểm tra phòng ngừa ban đầu Chúng định hướng giới hạn hành vi người quản lý cấp Khi có giả định thành viên tuân thủ hạn chế này, tổ chức đạt mục tiêu Hơn chế kiểm tra cần thiết để đảm bảo quy tắc quật lệ hướng dẫn tuân thủ "vẫn làm việc tốt" Kiểm tra uốn nắn (sửa chữa) nhằm thay đổi hành vi không mong muốn khiến cho thành tựu phù hợp với chuẩn mực quy tắc thiết lập Có cách phân loại kiểm tra đáng quan tâm nữa, phân loại kiểm tra theo cách tiếp cận "kiến thiết" (i) Kiểm tra trước hành động: nhằm đảm bảo nguồn lực sẵn sàng trước công việc bắt đầu Lập lịch biểu công tác cách để thực việc kiểm tra trước hành đơng, nhờ có thể, "kiểm điểm/kiểm kê", sẵn sàng nguồn lực (ii) Kiểm tra đón đầu hay cần gọi kiểm tra cybemetic Là kiểu kiểm tra thiết kế để đoán trước/phát sớm lệch lạc so với chuẩn mực mục tiêu cho phép tiến hành hoạt động sửa chữa: uốn nắn trước hậu hành động xảy Việc kiểm tra đón đầu có hiệu người quản lý có đủ thơng tin kịp thời xác biến đổi mơi trường diễn tiến hoạt động hướng tới mục tiêu mong muốn Kiểm tra đón đầu hình thức kiểm tra phòng ngừa (iii) Kiểm tra sàng lọc- kiểm tra có/khơng: loại hình kiểm tra tạo trình sàng lọc/chọn lọc, quy trình định phải phê duyệt điều kiện định phải đáp ứng trước cơng việc tiếp tục Vì kiểu kiểm tra đón đầu cho phép tiến hành hoạt động sửa chữa chưa muộn, nên chúng sử dụng rộng rãi loại kiểm tra khác Nhưng kiểu kiểm tra khơng phải tồn thiện tồn mỹ, nên kiểu kiểm tra có/khơng sử dụng hình thức "kiểm tra kép" Trong trường hợp cần đảm bảo "độ an toàn cao" 77 cho sản phẩm kết hoạt động dịch vụ, kiểm tra có/khơng đảm bảo cho người quản lý "phương tiện bảo hộ" cần thiết hữu hiệu (iv) Kiểm tra sau hành động: đo lường kết quả, thành tựu sau hành động hoàn tất, xong Những nguyên nhân sai lệch so với kế hoạch tiêu chuẩn/chuẩn mực phải xác định; "phát hiện" phải dược áp dụng cho hoạt động tương tự tương lai Kiểm tra sau hành động sử dụng làm sở cho tưởng thương hay, trách phạt Các nguồn kiểm tra Có bốn nguồn kiểm tra tổ chức: cấp có trách nhiệm phụ trách tổ chức hay người đỡ đầu, người tham gia vào việc hình thành hỗ trợ tổ chức; thân tổ chức, phận (nhóm) thành viên Sự kiểm tra từ bên (tức từ cấp có trách nhiệm phụ trách tổ chức hay người đỡ đầu, người tham gia vào việc hình thành hỗ trợ tổ chức) gây áp lực lên tổ chức nhằm thay đổi hành vi tổ chức Kiến tra tổ chức chiến lược chế thức tổ chức nhằm theo đuổi mục tiêu mình: thí dụ: quy tắc, chuẩn mực, ngân sách, kiểm toán Kiểm tra theo phận (theo nhóm) có liên quan tới chuẩn mực giá trị mà thành viên chia sẻ trì thơng qua tưởng thưởng trừng phạt Tự kiểm tra cá nhân chế kiểm tra tự giác không tự giác bên thành viên Chuẩn mực chuyên nghiệp hoá trở thành chế ngày quan trọng tự kiểm tra cá nhân Để trở thành người chun nghiệp đòi hỏi phải có tri thức, kĩ thái độ cách hành xử chun biệt hố, q trình tốn nhiều thời gian học tập hoà nhập xã hội (xã hội hoá) Chẳng hạn người làm nghề kế toán, luật sư, nhà khoa học cần phải có khả tự kiểm tra cá nhân dựa chuẩn mực nghề nghiệp họ II TÍNH HIỆU NGHIỆM CỦA VIỆC KIỂM TRA Có cách để đánh giá tính hiệu nghiệm việc kiểm tra thức tổ chức so sánh chi phí bỏ với lợi ích thu Đó việc vận dụng phương pháp phân tích chi phí-lợi nhuận (cost-benefit analysis) vào hoạt động kiểm tra Khi phải trả lời ba câu hỏi sau đây: Một Mục đích việc kiểm tra nhằm vào hành vi kết đáng mong muốn nào? Hai Chi phí lợi ích việc kiểm tra để đạt kết hành vi đáng mong muốn bao nhiêu? Ba Chi phí lợi ích việc sử dụng phương án kiểm tra khác để có kết hành vi đáng mong muốn ? 78 THIẾT KẾ MỘT HỆ THỐNG KIỂM TRA Có năm bước để hình thành hệ thống kiểm tra: Xác định kết mong muốn Kết mà người quản lý mong muốn nhận (hoặc trì) cần xác định cụ thể tốt Một mục tiêu biểu thị ngôn từ chung chung mù mờ hay rỗng tuếch "giảm chi phí quản lý" hay " hồn thành cơng việc nhanh hơn" tính thiết thực nhiều so với mục tiêu cụ thể "giảm 12% chi phí quản lý " hay "hồn thành công việc ba ngày" Kết mong muốn có thẻ ràng buộc hay liên kết trách nhiệm cửa cá nhân hay phận tổ chức Thiết lập công cụ dự báo kết (predictor of results) Mục đích kiểm tra đón đầu tạo điều kiện để người quản lý sửa chữa, uốn nắn sai lệch trước loạt hoạt động hoàn tất Những sai lệch thấy trước nhờ kiểm tra đón đầu phải trở thành dự báo kết Chúng phải cách chắn cho người quản lý thấy có cần thiết hay không tiến hành hành động sửa chữa, uốn nắn hay điều chỉnh cần thiết kịp thời Một nhiệm vụ quan trọng việc thiết kế hệ thống kiểm tra xác định số công cụ dự báo tin cậy mục tiêu tổ chức hay phận Newman xác định số "công cụ dự báo có tính cảnh báo sớm" giúp người quản lý ước lượng kết mong muốn đạt hay không Sau "công cụ" chủ yếu Newman đề xuất: * Thước đo đầu vào Một thay đổi đầu vào chủ yếu đòi hỏi người quản lý phải thay đổi kế hoạch thực biện pháp sửa chữa thích hợp * Kết bước trước Nếu kết trước tốt xấu dự kiến cần có đánh giá lại để có hành động thích hợp * Các triệu chứng Đó điều kiện dường có liên hệ chặt chẽ với kết cuối chúng không ảnh hưởng trực tiếp đến kết Khi xem xét triệu chứng phải lưu ý chúng dễ gây nhận định giải thích lầm lạc * Sự thay đổi điều kiện giả định Những ước lượng dự tính ban đầu thường dựa giả định điều kiện bình thường, chuẩn tồn Vì thay đổi bất ngờ số để tái đánh giá mục tiêu, chiến lược, chiến thuật Người quản lý sử dụng kết khứ để tiên định thành tựu tương lai Khi kết kiểm tra sau hành động thành tựu chu kì hoạt động trước sử dụng để tiên đoán điều chỉnh hoạt động chu kì sau 79 Hình thành chuẩn mực cơng cụ tiên đốn kết Việc hình thành, thiết lập tiêu chuẩn, chuẩn mực công cụ tiên đoán kết cuối phần quan trọng việc thiết kế trình kiểm tra Thiếu chuẩn mực người quản lý có phản ứng mức sai lệch nhỏ bỏ sót hay phản ứng khơng đủ mức trước sai lệch đáng kể Cần lưu ý chuẩn mực cần linh hoạt để thích nghi với điều kiện biến đổi Hình thành mạng lưới thông tin liên hệ ngược Bước thứ tư việc thiết kế trình kiểm tra hình thành biện pháp để thu thập thơng tin công cụ dự báo để so sánh công cụ dự báo so với chuẩn mực hình thành bước Nên lưu ý, mạng lưới thông tin phải thông suốt theo hai chiều: xuống lên Để người quản lý không bị sa lầy vào thông tin vụn vặt, thông tin kiểm tra thường dựa nguyên tắc "quản lý ngoại lệ" Nguyên tắc khuyến cáo người kiểm tra cấp nên thông báo diễn tiến hoạt động xảy sai lệch đáng kể so với kế hoạch chuẩn mực để họ tập trung sức giải vấn đề có tính chiến lược Đánh giá thông tin thực hành động sửa chữa Bước cuối bao gồm việc so sánh công cụ dự báo với chuẩn mực, định xem hành động cần thiết sau thực hành động Những điều cần lưu ý thiết láp hệ thống kiểm tra (i) Các kiểu thước đo Hầu hết kiểu thước đo dựa hình thức chuẩn mực định Đó chuẩn mực lịch sử dựa báo cáo thông tin liên quan đến kinh nghiệm khứ tổ chức Nên lưu ý chuẩn mực lịch sử nghèo nàn khơng thích hợp hồn cảnh thay đổi Nó chuẩn mực ngoại lai, đến từ tổ chức phận khác, vấn đề đặt cần phải tìm điều kiện tương đồng để có chuẩn mực ngoại lai trớ nên có ích Ngồi có chuẩn mực tiên định, chuẩn mực hình thành trình kế hoạch hoá; chúng thiết lập dựa nghiên cứu phân tích tỉ mỉ điều kiện, hồn cảnh bên bên tổ chức Các chuẩn mực kĩ thuật liên quan đến vấn đề trang thiết bị hay sở vật chất kĩ thuật tổ chức Ngồi có chuẩn mực vè suất lao động (hoặc hiệu hoạt động) có tính chất dây chuyền; chuẩn mực chủ quan người quản lý đặt (ii) Số lượng thước đo Hệ thống kiểm tra cần phải cân đối Người quản lý phải có đủ thước đo thành tựu để biết trước/phòng tránh sai lệch nghiêm trọng đồng thời dẫn dắt hành vi theo hướng mong muốn Nhưng có q nhiều thước đo thành tựu dẫn đến tình trạng tập trung nhiều nỗ lực cho việc kiểm tra, dễ khiến cho cấp cảm thấy bị tràn ngập việc kiểm tra Khi tổ chức 80 hoạt động khơng trơn tru người quản lý thường có xu hướng tăng cường biện pháp kiểm tra Nhưng cần lưu ý lựa chọn biện pháp kiểm tra thực quan trọng (iii) Quyền hạn hình thành thước đo chuẩn mực Việc đặt chuẩn mực có tham gia hay không ham gia thành viên -những người mà thành tựu họ bị kiểm tra-nếu chuẩn mực đặt đơn phương từ người quản lý, dễ gây cho cấp cảm nhận chuẩn mực khơng hợp lý không thực, khiến họ không nỗ lực để đáp ứng chúng (iv) Tính linh hoạt chuẩn mực Người quản lý cần xác định rõ chuẩn mực có thiết phải thống tồn tổ chức hay khơng Thơng thường chuẩn mực cần biến thái phù hợp với hoàn cảnh, phận khác tổ chức Người quản lý cần ý cân đối chuẩn mực định tính với chuẩn mực định lượng (v) Tần suất việc đo lường Tần suất độ dài thời gian việc đo lường đánh giá phụ thuộc vào chất công việc kiểm tra Chẳng hạn việc kiểm tra chất lượng dây chuyền sản xuất đòi hỏi việc kiểm tra hàng giờ, có cơng việc đòi hỏi kiểm tra hàng tháng, hàng quý hàng năm Người quản lý thường tiến hành việc đo lường thành tựu cấp vào thời điểm thích hợp cho thân họ Điều nên tránh, làm khó đạt kết đo lường khách quan (vi) Định hướng vào thơng tin phản hồi Mục đích kiểm tra để đảm bảo kế hoạch hành thực "đúng" theo dự kiến kế hoạch tương lai hiệu Một hệ thống kiểm tra thiết kế tốt phải bao gồm thông tin ngược kết kiểm tra cho cấp (cá nhân đơn vị) Nếu cấp không thông báo thành tựu hoạt động họ, gây tâm lý cho hệ thống kiểm tra nhầm mục đích trừng phạt; điều phương hại đến động làm việc tích cực cấp CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT HỆ THỐNG KIỂM TRA CÓ HIỆU QUẢ Các hệ thống kiểm tra có hiệu tin cậy có số đặc điểm chung sau: Tính xác: Thơng tin thành tựu phải xác Những liệu thiếu xác hệ thống kiểm tra đưa khiến tổ chức thực hành động không uốn nắn, sửa chữa sai lầm lệch lạc mà tạo vấn đề phức tạp Người quản lý có trách nhiệm đánh giá tính xác thơng tin mà họ nhận từ hệ thống kiểm tra Tính kịp thời: Thơng tin phải thu thập xử lý cách nhanh chóng muốn có hành động lúc, kịp thời có hiểu Tính khách quan dễ hiểu: Thơng tin một hệ thống kiểm tra phải dễ hiểu người sử dụng coi khách quan Một hệ thống kiểm tra mờ 81 mịt chủ quan người sử dụng thơng tin phát có khả phản ứng thông minh hiệu nhiêu Ngược lại, hệ thống kiểm tra khó hiểu gây sai lầm, lẫn lộn không cần thiết dễ tạo nên bất bình quần chúng Đặt trọng tâm vào vấn đề chiến lược: Một hệ thống kiểm tra hiệu nghiệm phải đặt trọng tâm vào lĩnh vực mà lệch khỏi chuẩn gây nên tác hại nghiêm trọng Điều có nghĩa hệ thống kiểm tra phải đặt trọng tâm vào vấn đề chiến lược tổ chức, phải ý đến điểm quan trọng mà hành động sửa chữa, uốn nắn phát huy tác dụng cao Tính thực kinh tế: Chi phí để triển khai hệ thống kiểm tra phải nhiều lợi ích (lợi nhuận) hệ thống mang lại Do cần phải hạn chế đến mức tối thiểu chấp nhận chi phí để đảm bảo hoạt động kiểm tra đạt kết mong muốn Tính thực tổ chức: Hệ thống kiểm tra phải tương xứng với thực tổ chức Chẳng hạn, thành viên phải nhận thấy mối liên hệ mức độ hồn thành cơng việc mà họ phải đáp ứng với mức tưởng thưởng mà họ thủ đắc Hơn tiêu chuẩn/chuẩn mực thành tựu phải có tính thực: vị khác biệt thành viên phải tính đến hay nhận rõ Nếu thành viên phải báo cáo sai lệch với mà họ hiểu thành viên thứ bậc thấp họ ngừng hệ thống kiểm tra cách nghiêm túc Phối hợp với luồng thông tin hoạt động tổ chức: Các thông tin kiểm tra cần phối hợp, hồ trộn với luồng thơng tin hoạt động tổ chức hai lý sau Thứ nhất, bước, giai đoạn trình hoạt động tổ chức ảnh hưởng đến thành cơng hay thất bại tồn hoạt động Thứ hai: thông tin kiểm tra cần chuyển cho tất cần đến Tính linh hoạt: Như đề cập phần trước, ngày môi trường tổ chức ln biến đổi Do hệ thống kiểm tra cần hình thành đủ nhạy bén, linh hoạt để tổ chức phản ứng mau lẹ nhàm khắc phục nguy hay thách nắm bắt vận hội Chỉ định hành động: Một hệ thống kiểm tra hiệu quà phải được- sau phát sai lệch so với chuẩn mực- phải thực hành động sửa chữa, uốn nắn Thông tin kiểm tra phải sẵn sàng sử dụng chuyển tới người có trách nhiệm tiến hành hành động cần thiết 10 Được thành viên chấp nhận: Một cách lý tưởng, hệ thống kiểm tra phải dẫn đến thành tựu cao thành viên tổ chức khuyến khích tính tự chủ/tự trị, nghĩa vụ trưởng thành họ Quá nhiều kiểm tra, hay kiểm tra cứng rắn thường gây suy giảm nhiệt tình hay "quay lưng" lại thành viên 82 VII THÔNG TIN TRONG QUẢN LÝ I Ý NGHĨA CỦA THÔNG TIN TRONG QUẢN LÝ Có thể khẳng định: khơng có thơng tin khơng có quản lý Viện sĩ Berg nêu lên định đề: “Thông tin thể quản lý” Còn nhà tốn học người Nga Kơnmơgơrốp khẳng định: “Bản chất hoạt động quản lý vận động thông tin” Trong bối cảnh hoạt động nhộn nhịp tổ chức sản xuất kinh doanh dịch vụ, bối cảnh giao lưu toàn cầu ngày phát triển mạnh mẽ nay, hàng ngày người quản lý cấp phải xử lý “hàng núi” thông tin Hiện tượng “tràn ngập” thông tin, “nghẽn mạch” xảy khắp nơi Để xử lý thơng tin kịp thời có độ tin cậy cao, nhằm giúp cho tổ chức có định đắn, cần thiết phải tổ chức hệ thống thông tin quản lý phận tồn tổ chức Để làm việc đó, ngày nay, người ta hình thành nên “hệ thống thơng tin quản lý” (Management lnformation System- MIS), nhiều tổ chức có mót chức vụ "Cán lãnh đạo thông tin" (CIO-Chief Information Offlcer) 1.1 Dữ liệu thông tin Dữ liệu kiện số liệu thô Bất kỳ tổ chức phải lưu tâm đến việc xử lý kiện liệu hoạt động nhằm có thơng tin kịp thời, xác tin cậy Rất nhiều định phải dựa liệu thống kê thị trường, giá cả, lượng hàng tồn kho hay lượng hàng hố bán đượcv.v Số liệu thơ giống nguyên liệu thô chưa qua chế biến Những số liệu có ích lợi chưa xử lý Việc xử lý số liệu thô bao gồm: so sánh phân loại, phân tích, tổng hợp khiến chúng trở thành hữu dụng có giá trị người sử dụng chúng Khi có thơng tin Thơng tin tri thức hữu ích có từ liệu Nói cách khác, thơng tin liệu "chế biến" thành ngữ cảnh có ích có ý nghĩa người tiếp nhận Thông tin nguồn lực Không giống nguồn lực vật chất, thơng tin tự khơng tham gia vào việc xác định giá trị Thơng tin khơng có giá trị nội Giá trị thông tin xác định người sử dụng để định Các thành viên cấp khác nhau, lĩnh vực chức tổ chức có nhu cầu thông tin không giống Họ muốn trợ giúp loại định mà họ có trách nhiệm tham dự Chẳng hạn, người quản lý cấp cao thường quan tâm đến thông tin vè kết hoạt động tổng thể tổ chức, hoạt động đối thủ cạnh tranh Nhưng thông tin 83 chi tiết đối thủ cạnh tranh lại chẳng có ích đội sản xuất công xưởng lớn Những người công nhân quan tâm đến việc liệu bán thành phẩm: nguyên liệu có đủ cho ca sản xuất họ hay không, suất lao động họ, tỷ lệ sản phẩm không đạt yêu cầu chất lượng v.v Đối với cán phụ trách bán hàng, thơng tin ngun liệu thơ khơng có giá trị Họ ý đến số lượng chùng loại hàng hoá dịch vụ mà họ cần phải phân phối nhượng khoảng thời gian khác Khi xem nguồn lực thông tin cần phải có “giá trị” Giá trị thơng tin bao gồm bốn yếu tố cấu thành: chất lượng, tính phù hợp, số lượng tính kịp thời Hình vẽ cho phép ta hình dung vè yếu tố cấu thành giá trị thông tin Chất lượng Chất lượng thông tin đánh giá theo tiêu chí: thơng tin phản ánh trung thực xác đến mức Thơng tin xác, trung thực, chất lượng cao Mức độ chất lượng thông tin thay đổi tuỳ thuộc vào u cầu người sử dụng thơng tin Tính phù hợp Tính phù hợp thơng tin phụ thuộc vào phạm vi, mức độ mà thơng tin trực tiếp hỗ trợ việc định Thường thường người quản lý cộng nhận chí khơng sử dụng làm chậm trễ trình định bị nhiễu loạn chen lẫn vào Tất nhiên tính phù hợp thông tin khác cấp quản lý khác Cấp quản lý cao cần thơng tin tổng hợp tình hình hoạt động tổ chức, mơi trường bên ngồi, đối thủ cạnh tranh v.v Người quản lý trực tiếp-thấp lại cần thông tin liên quan đến nguyên vật liệu, vật tư…cần thiết cho trình hoạt động phận phụ trách Cũng cần phải lưu ý tính phù hợp thơng tin khác cấp hay người quản lý thời điểm khác Số lượng- Lượng thơng tin Khía cạnh số lượng thơng tin đề cập đến lượng thơng tin sẵn có người quản lý hay thành viên tổ chức họ cần đến Trong 84 q trình định việc có nhiều thông tin không hẳn tốt Trong thực tế, việc có q nhiều thơng tin dẫn đến tình trạng tải- vấn đề gay cấn thông tin thừa không phù hợp với định ban hành Do đó, cần thận trọng việc kiểm sốt thơng tin phân phối cho cấp Việc phân phối thông tin - phù hợp hay khơng-đều đòi hỏi chi phí thời gian tiền Hiển nhiên, tải thông tin dân đến lãng phí vơ ích Tính kịp thời Tính kịp thời có nghĩa người quản lý thành viên phải nhận thông tin họ cần đến để định trước thơng tin trở thành vô dụng Người quản lý cấp cao-phải định kế hoạch chiến lược tổ chứccần có thông tin hoạt động tổ chức hàng quý hàng tháng Nhưng người quản lý cấp thấp lại cần có thơng tin hàng tuần hàng ngày để điều khiển trình hoạt động thành viên phận giao phụ trách Nếu hàng quý hay hàng tháng có thơng tin, người quản lý cấp thấp điều hành công việc II SỬ DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRONG QUẢN LÝ Ngày người quản lý cấp phải có khả sử dụng thành tựu công nghệ thông tin vào hoạt động quản lý Vấn đề đặt là: Tận dụng thành tựu để việc quản lý có hiệu nhất: xét vê góc độ hoạt động lẫn góc độ chi phí Nói cách khác, thành tựu cơng nghệ thơng tin khơng phải q biếu không mà công nghệ sử dụng có hiệu biết tận dụng mạnh sử dụng với chi phí hợp lý Nhưng trước hết tìm hiểu khả ứng dụng cóng nghệ thơng tin vào quản lý 2.1 Những khả ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý Các hệ thống truyền thông Trong tổ chức hay tổ chức với nhau, có nhu cầu lớn việc trao đổi, truyền đạt thông tin đủ loại khác Các hệ thống liên lạc tăng cường khả tổ chức việc liên hệ, tác động nhanh chóng đến phận bên tổ chức giao lưu với khách hàng- đối tượng phục vụ, với người cung ứng đối tác bên khác Các hệ thống liên lạc bao gồm: hội nghị qua truyền hình, liên hệ qua fax, mạng thơng tin nội mạng thơng tin tồn cầu, thư điện tử, trang chủ intemet, hệ thống kết nối, tích hợp khác Các hệ thống kết nối- tích hợp hệ thống thơng tin đa dạng kết nối thành mạng nhằm mục đích đạt gắn kết gần gũi việc thiết kế, sản xuất hoạt động dịch vụ tổ chức, trao đổi thông tin trực tiếp với khách hàng-đối tượng phục vụ người cung ứng Các hệ thống kết nối-tích hợp tăng khả phối hợp theo chiều ngang, bên tổ chức mà tổ chức với 85 Hệ thống hỗ trợ định Các hệ thống loại bao gồm phức hợp chương trình điện tốn thiết bị cho phép người sử dụng- bao gồm nhà quản lý, nhà chun mơn- phân tích, xử lý, hình thành, hiển thị, sản xuất liệu theo cách khác Một hệ thống vày giúp cho việc định mau lẹ chuẩn xác lẽ người sử dụng có thẻ kết hợp liệu từ nhiều nguồn khác xem xét chúng theo cách không giống mẫu nguyên Hệ thống giúp người sử dụng in ấn liệu biểu diễn chúng dạng đồ thị bảng biểu Hệ thống có ý nghĩa quan trọng việc định giúp cho người quản lý có nhiều phương án lựa chọn khác dựa giả định khác Hệ thống tư vấn Một hệ thống tư vấn hệ thống sử dụng máy tính điện tử để hoạt động theo cách tương tự chuyên gia tư vấn thực Hệ thống tư vấn có khả giải vấn đề lĩnh vực chuyên môn cụ thể Hệ thống tư vấn khác với hệ thống hỗ trợ định chỗ, hệ thống thực đưa định Trong trường hơp cần thiết, hệ thống giải thích cho người sử dụng biết cách thức hợp lý để đến định Hệ thống tư vấn ứng dụng cụ "trí tuệ" nhân tạo: hay khả máy tính tính điện tử trọng việc mơ qua trình tư người Hệ thống tư vấn có độ phức tạp đa dạng khía cánh tri thức khía cạnh cơng nghệ Hệ thống hỗ trợ điều hành, bao gồm: hệ thống “thông điệp”, “nhắn gửi” điện tử, hệ thống trình diễn điều hành, hệ thống thơng tin quản lý, hệ thống hỗ trợ định nhóm Các hệ thống sử dụng cơng nghệ điện tốn để “kết nối” nhà quản lý nhà chuyên môn lựa chọn -không thiết phải cần đến người quản lý cao nhất- vào luồng thông tin tổ chức Thông qua hệ thống hỗ trợ điều hành, cán quan ký cấp sử dụng luồng thông tin ngang-dọc tổ chức để có định kịp thời hoạt động hỗ trợ đồng nghiệp công việc họ Hệ thống hỗ trợ định nhóm hệ thống tương tác sở sử dụng máy tính điện tử giúp cho việc định nhóm: Hệ thống gọi hệ thống làm việc cộng tác, thiết kế để thành viên nhóm-đội tương tác, giao diện với đồng thời sử dụng ưu máy tính điện tử để trao đổi hỗ trợ liệu cho Những người quản lý tham gia hệ thống ngồi phòng hội nghị với máy tính điện tử đầu cuối xa phòng họp ngàn số, quan sát thành viên khác chia xẻ thông tin 2 Thiết kế hệ thống thơng tin Để sử dụng có hiệu công nghệ thông tin đại vào hoạt động quản lý 86 tổ chức- dù doanh nghiệp, công ty, hay sở dịch vụ, cần phải suy nghĩ lập kế hoạch cách cẩn thận để vừa đáp ứng yêu cầu hoạt động quản lý, vừa có hiệu thiết thực, tiết kiệm, tránh lãng phí thiếu hiểu biết đầy đủ công nghệ này, hứng thú thời -chạy theo mốt- số người có quyền định Quyết định quan trọng liên quan đến việc sử dụng công nghệ thông tin phải định nhu cầu thông tin tổ chức phục vụ cho tổ chức hoàn thành sứ mệnh cửa Xác định nhu cầu thơng tin Bước việc thiết kế hệ thống thông tin xác định nhu cầu thông tin mà tổ chức cần đến Muốn cần phải “kiểm kê” tồn thơng tin mà cán quản lý cấp thành viên tổ chức sử dụng để đạt kết hoạt động họ Bảng cho ta thấy nhu cầu thông tin cấp quản lý Cấp quản lý Cấp cao Cấp trung gian Cấp thấp Vấn đề chủ yếu Chiến lược Chiến thuật Tác nghiệp Nguồn thơng tin Bên ngồi Bên ngồi/bên Bên Thời khoảng Dài hạn Trung hạn Ngắn hạn Kiểu định Khơng có sẵn cấu trúc Có cấu trúc bán phẩm Cấu trúc chặt chẽ Mức độ Mức độ tổng hợp thường dùng Tóm lược Không phải tổng hợp nhật dụng Chi tiết Tương đối vừa phải thường dùng Chi tiết Rất thường cụ dùng Nhu cầu thông tin khác tuỳ theo lĩnh vực quản lý khác Bảng cho cách nhìn đa dạng nhu cầu thông tin theo lấp quản lý lĩnh vực cụ thể Quản lý cấp cao Dự báo xu bán hàng dài hạn Kế hoạch sản xuất dài hạn Dự báo ngân sách dài hạn Kế hoạch ợi nhuận dài hạn Kế hoạch nguồn nhân lực Hệ thống thông tin cấp chiến lược Quản lý cấp trung gian Phân tích Kế hoạch sản bán hàng khu xuất vực Lập ngân sách hàng năm Phân tích giá cả/lợi nhuận Phân tích tuyển chọn/thuê mướn Hệ thống thông tin cấp chiến thuật Quản lý cấp thấp/tác nghiệp Xử lý/theo dõi đơn đặt hàng Kiểm soát vận động nguyên vật liệu Kế toán thuchi Quản lý tiền mặt Theo dõi/đánh giá hoạt động cảu người lao động Hệ thống thông tin cấp tác nghiệp Bán hàng Sản xuất Kế tốn Tài Nhân lực 87 Xác định giới hạn hệ thống thông tin Sau xác định nhu cầu thông tin tổ chức cấp độ khác bình diện quản lý khác nhau, người sử dụng người thiết kế hệ thống thông tin cần phải làm rõ hạn chế, ràng buộc đặt lên tổ chức xây dựng hệ thống thông tin đáng mong muốn Những giới hạn/ràng buộc từ bên quy định chung nhà nước thông số kỹ thuật hay chất lượng sản phẩm nội dung dịch vụ ràng buộc tổ chức quy trình tốn, giao nhận… Những giới hạn/ràng buộc bên tổ chức nguồn tài dành cho hệ thống thơng tin hay bạn chế trình độ tổ chức thơng tin có… Xác định thục tiêu việc xây dựng hệ thống thơng tin Như trình bày phần trên, việc xây dựng hệ thống thông tin tổ chức việc đáp ứng nhu cầu tất yếu tổ chức quản lý bối cảnh công nghệ thông tin chiếm lĩnh hầu khắp mặt đời sống xã hội Vì vậy, việc xây dựng hệ thống thông tin tổ chức phải nhằm vào mục đích sau đây: (i) đáp ứng nhu cầu thông tin cần thiết cấp quản lý; (ii) đảm báo tính hiệu hệ thống thơng tin với chi phí hợp lý và, (iii)có khả mở rộng nâng cấp lực hệ thống Chu kỳ phát triển hệ thống thông tin Đây cách tiếp cận để xây dựng hệ thống thông tin tổ chức Chu kỳ phát triển hệ thống thông tin bao gồm giai đoạn sau đây: Giai đoạn xác định; giai đoạn thiết kế vát chất; giai đoạn triển khai vận hành Giai đoạn xác định Giai đoạn nhằm vào việc đánh giá ý tưởng hệ thống thông tin xác định tham số hệ thống Giai đoạn có ý nghĩa quan trọng sai sót tính tốn dẫn đến việc phí gấp hàng chục chí hàng trăm lần tương lai Vì giai đoạn xác định cần huy động chuyên gia có kinh nghiệm vào việc thiết kế hệ thống thông tin Những nỗ lực đánh giá xác ý tưởng dự định triển khai ứng dụng công nghệ thông tin-phù hợp có tính triển vọng- giai đoạn đem lại hiệu hoạt động hệ thống thông tin tồ chức Những tính tốn hời hợt gây lãng phí làm suy giảm tính khả thi hệ thống Giai đoạn thiết kế vật chất Đây giai đoạn triển khai “dự án” xây dựng thông tin từ “"quan niệm” thành “hiện thực” Giai đoạn bao gồm việc thiết kế hệ thống chi tiết, kể việc phòng chống virus thâm nhập vào hệ thống, lập kế hoạch triển khai hệ thống thực tiễn Kết thúc giai đoạn này, có hệ thống thông tin tồn mặt vật chất-bao gồm phần cứng phần mềm- sẵn sàng để đưa vào khai thác Giai đoạn triển khai vận hành Bao gồm việc triển khai sử dụng hệ thống: đánh giá tính hiệu nghiệm trì cho hệ thống vận hành có hiệu Theo ước tính, chi phí cho vận hành bảo trì hệ thống thơng tin (được sử dụng vòng năm) đòi hỏi 50% chi phí hàng năm vốn bỏ ban đầu để phát 88 triển đưa hệ thống vào hoạt động Như vậy, tính tốn khơng đầy đủ hai giai đoạn trước, dẫn đến lãng phí lớn, giá thiết bị điện tử có xu hướng giảm nhanh Hình vẽ mơ tả giai đoạn chu kỳ phát triển hệ thống thông tin 89 MỤC LỤC Trang MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ KHOA HỌC QUẢN LÝ .2 Phần Một: Những vấn đề chung quản lý - Khái niệm quản lý………………………………………………………………… 2 - Đặc điểm quản lý 3 - Bản chất quản lý - Sự phát triển lý luận quản lý Phần Hai : Những vấn đề cụ thể hoạt động quản lý 18 I NGƯỜI QUẢN LÝ 18 II CÁC CHỨC NĂNG VÀ VAI TRÒ TRONG QUẢN LÝ 19 Khái lược chức quản lý 19 Các vai trò người quản lý 20 Những bổn phận người quản lý 22 Kỹ quản lý 24 III MÔI TRƯỜNG VÀ QUẢN LÝ 25 MÔI TRƯỜNG CHUNG CỦA TỔ CHỨC 26 2.1 Khía cạnh quốc tế 26 2.2 Khía cạnh công nghệ 27 2.3 Khía cạnh văn hoá - xã hội 27 2.4 Khía cạnh kinh tế 28 2.5 Khía cạnh pháp lý- trị 28 MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 28 3.1 Khách hàng-đối tượng phục vụ 29 3.2 Nguồn- người cung ứng 29 3.3 Đối thủ cạnh tranh-các tổ chức có dạng hoạt động 29 3.4 Thị trường lao động 29 VĂN HOÁ TỒ CHỨC 30 IV KẾ HOẠCH HOÁ .31 I TỔNG QUAN VỀ KẾ HOẠCH HOÁ 31 1.1 Tầm quan trọng mục tiêu 31 1.2 Tầm quan trọng kế hoạch hoá 32 1.3 Các loại kế hoạch 33 IV ĐỘNG CƠ TRONG CÁC TỔ CHỨC 37 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG CƠ 37 TỔNG QUAN VỀ CÁC LÝ THUYẾT ĐỘNG CƠ 39 CÁC THUYẾT THOẢ MÃN VỀ ĐỘNG CƠ 40 THUYẾT QUÁ TRÌNH VỀ ĐỘNG CƠ: 44 LÝ THUYẾT TĂNG CƯỜNG 47 LÃNH ĐẠO 49 I NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG CỦA SỰ LÃNH ĐẠO 49 1.1 Các kĩ lãnh đạo chủ yếu 49 1.2 Động lãnh đạo 50 1.3 Cơ sở quyền lực 50 1.4 Vai trò thành viên 51 1.5.Tiến đến hiểu nghề lãnh đạo 52 MƠ HÌNH TÍNH CÁCH 52 MƠ HÌNH HÀNH VI 53 MƠ HÌNH TÌNH HUỐNG - NGẪU NHIÊN 56 V GIAO TIẾP-TRUYỀN THÔNG TRONG TỔ CHỨC .64 90 5.1 GIAO TIẾP-TRUYỀN THÔNG VÀ CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ 64 GIAO TIẾP -TRUYỀN THÔNG GIỮA CON NGƯỜI VỚI NHAU 65 GIAO TIẾP-TRUYỀN THÔNG TRONG TỔ CHỨC 70 VI KIỂM TRA 74 I CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN CỦA KIỂM TRA .74 Định nghĩa 74 Các bước trình kiểm tra 75 Phân loại kiểm tra 76 Các nguồn kiểm tra 77 II TÍNH HIỆU NGHIỆM CỦA VIỆC KIỂM TRA 77 THIẾT KẾ MỘT HỆ THỐNG KIỂM TRA 78 CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT HỆ THỐNG KIỂM TRA CÓ HIỆU QUẢ 80 VII THÔNG TIN TRONG QUẢN LÝ .82 I Ý NGHĨA CỦA THÔNG TIN TRONG QUẢN LÝ 82 1.1 Dữ liệu thông tin 82 Thông tin nguồn lực 82 SỬ DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRONG QUẢN LÝ 84 ... quản lý phi lý chủ thể + Quản lý vừa khoa học, vừa nghề, vừa nghệ thuật Đây đác điểm quan trọng quản lý Nói quản lý khoa học quản lý xét trên, có đối tượng nghiên cứu riêng mối quan hệ quản lý. .. MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ KHOA HỌC QUẢN LÝ Phần Một: Những vấn đề chung quản lý - Khái niệm quản lý Quản lý tác động liên tục có tổ chức, có định hướng chủ thể (người quản lý tổ chức quản lý) lên khách... nêu lên số đắc điểm lợi ích hạn chế lý thuyết quản lý Bảng 1: Những đặc trưng chủ yếu lý thuyết quản lý truyền thống Quản lý bàn giấy Quản lý khoa học Quản lý kiểu hành y Đặc điểm - Hệ thống nguyên