NGHIÊN cứu THỰC TRẠNG và GIẢI PHÁP NÂNG CAO một số CHỈ số CHẤT LƯỢNG xét NGHIỆM tại KHOA KHÁM CHỮA BỆNH THEO yêu cầu BỆNH VIỆN hữu NGHỊ năm 2018

1 ĐẶT VẤN ĐỀ Quản lý chất lượng áp dụng nhiều ngành nghề, không lĩnh vực sản xuất mà lĩnh vực, loại hình tổ chức, từ quy mơ vừa nhỏ đến quy mô lớn Quản lý chất lượng đảm bảo cho tổ chức làm việc phải làm ngày nâng cao mức chất lượng.Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2012, Quản lý chất lượng (Quality management – QM) định nghĩa: “các hoạt động có phối hợp để định hướng kiểm soát tổ chức chất lượng”, thực biện pháp đảm bảo chất lượng, kiểm soát chất lượng, cải tiến chất lượng [1] Trên giới có nhiều phương pháp quản lý chất lượng như: Kaizen, JIT, 6δ, LEAN, ISO, HACCP Lean phương pháp áp dụng Nhật Bản Đây phương pháp quản lý chất lượng, công cụ quản lý áp dụng nhằm thúc đẩy hoạt động cải tiến liên tục với tham gia người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc Phương pháp Lean áp dụng nhiều Bệnh viện, khoa xét nghiệm nhiều nơi giới Lean đóng vai trò tảng để thúc đẩy đổi suốt dự án chăm sóc sức khoẻ Nhiều bệnh viện giới thực dự án cải tiến Lean kết luận việc thực thành công đổi Lean có ý nghĩa bật: làm giảm đáng kể bền vững tiếp cận người bệnh thời gian chờ đợi, cải thiện an toàn hài lòng người bệnh Trong năm gần đây, bên cạnh tiến chất lượng điều trị ngành y tế việc quan tâm đến hài lòng người bệnh đến với bệnh viện yếu tố ngành y tế, bệnh viện, khoa/phòng quan tâm tìm cách đáp ứng mong mỏi, để đạt hài lòng người bệnh đến với bệnh viện Các nghiên cứu, khảo sát bệnh viện thời gian vừa qua cho thấy phàn nàn dẫn đến việc chưa hài lòng người bệnh bệnh viện chủ yếu tập trung vào thời gian chờ đợi khu vực, thời gian chờ lấy kết xét nghiệm khâu khiến tỉ lệ hài lòng người bệnh thấp nhất[2] Việc áp dụng phương pháp Lean cải tiến hoạt động, nâng cao chất lượng phòng xét nghiệm, giảm thời gian chờ người bệnh, giảm sai sót phòng xét nghiệm có nhiều nghiên cứu giới Tuy nhiên Việt Nam thời điểm có nghiên cứu áp dụng phương pháp Lean để nâng cao chất lượng phòng xét nghiệm cơng bố Chính tiến hành nghiên cứu đề tài với mục tiêu: Khảo sát thực trạng số số chất lượng xét nghiệm Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu, Bệnh viện Hữu Nghị Áp dụng Lean đánh giá hiệu cải tiến thông qua số chất lượng Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu, Bệnh viện Hữu Nghị CHƯƠNG TỔNG QUAN 1.1 QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1.1.1 Thuật ngữ định ngĩa Chất lượng định nghĩa mức độ thỏa mãn tập hợp thuộc tính yêu cầu Nhưng chất lượng đáp ứng yêu cầu áp dụng việc quản lý chất lượng, cải tiến chất lượng lĩnh vực y tế hay lĩnh vực xét nghiệm để đạt yêu cầu việc cần thiết Để đánh giá chất lượng phải triển khai phương pháp, hệ thống quản lý chất lượng vào công việc, đơn vị [3] Trong tất hoạt động nghiên cứu khoa học, sản xuất sản phẩm, cung cấp dịch vụ,… yêu cầu kết đầu đạt chất lượng Riêng lĩnh vực xét nghiệm, yêu cầu chất lượng vô quan trọng, phòng xét nghiệm thực nghiêm túc nguyên tắc đảm bảo kiểm soát chất lượng mang lại cho bệnh nhân kết tối ưu, tiết kiệm chi phí khơng riêng bệnh nhân mà xã hội, đặc biệt có chi phí khơng thể tính tốn tiền, sinh mạng, sức khỏe người bệnh Muốn đạt trì chất lượng xét nghiệm cần phải tiến hành hoạt động quản lý chất lượng, việc quan tâm mức, phát huy thành tố cần thiết định thành công Chất lượng hình thành từ việc tác động hàng loạt yếu tố liên quan chặt chẽ với trình tạo sản phẩm dịch vụ, muốn đạt chất lượng mong muốn phải quản lý thật tốt đắn yếu tố này[4] Quản lý chất lượng (Quality management – QM): theo tiêu chuẩn ISO 9000:2005 (TCVN ISO 9000:2007), định nghĩa quản lý chất lượng: “các hoạt động có phối hợp để định hướng kiểm soát tổ chức chất lượng”, thực biện pháp đảm bảo chất lượng, kiểm soát chất lượng, cải tiến chất lượng Trong đó: Đảm bảo chất lượng (Quality assurance – QA): phần quản lý chất lượng, tập trung vào việc cung cấp niềm tin cho khách hàng yêu cầu chất lượng thực Một cách tổng quát, đảm bảo chất lượng giúp giảm hay ngăn ngừa vấn đề chưa đạt yêu cầu Đảm bảo chất lượng: bao hàm toàn sách, pháp quy, kế hoạch đào tạo người, trang bị máy móc lựa chọn phương pháp kỹ thuật thuốc thử để làm cho xét nghiệm đạt độ tin cậy mà thầy thuốc lâm sàng dựa vào việc chẩn đốn điều trị bệnh Đảm bảo chất lượng nhằm tạo điều kiện tối ưu, hạn chế đến mức thấp sai sót xảy ba giai đoạn trình xét nghiệm: trước, sau xét nghiệm Cải tiến chất lượng QI (Continual improvement): Để hoạt động quản lý chất lượng có hiệu quả, cần nghiên cứu xem xét mối tương quan tác động yếu tố q trình, mục đích yêu cầu đầu vào (ví dụ yêu cầu làm xét nghiệm) tổ chức tiếp nhận xử lý để sản phẩm đầu (kết xét nghiệm) đạt chất lượng, thỏa mãn yêu cầu khách hàng (người bệnh) [3] Để cải tiến chất lượng tốt phải thực công cụ, phương pháp quản lý chất lượng như: Kaizen, JIT, 6δ, LEAN, ISO, HACCP… Chỉ có thực cải tiến chất lượng cách liên tục, khơng ngừng đảm bảo kết xét nghiệm tin cậy[4] (Nguồn: Trần Hữu Tâm, 12 thành tố định chất lượng XN y học) 1.1.2 Quản lý chất lượng xét nghiệm Chất lượng phòng thí nghiệm xác định độ xác, độ tin cậy kịp thời báo cáo kết kiểm tra Các kết xét nghiệm phải xác có thể, tất khía cạnh hoạt động phòng thí nghiệm phải đáng tin cậy báo cáo phải kịp thời theo thứ tự hữu ích mơi trường lâm sàng y tế công cộng Một hệ thống quản lý chất lượng coi "hoạt động phối hợp trực tiếp kiểm soát tổ chức liên quan đến chất lượng ” Định nghĩa sử dụng Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) Viện tiêu chuẩn lâm sàng phòng thí nghiệm (CLSI) Nó hệ hống quản lý để định hướng kiểm sốt phòng xét nghiệm chất lượng Hệ thống quản lý thực hoạt động quản lý chung việc cung cấp, quản lý nguồn lực, trình trước, sau xét nghiệm đồng thời đánh giá cải tiến liên tục… Cụ thể, hệ thống quản lý nội dung sau: - Tổ chức nhân - Trang thiết bị - Mua sắm kiểm kê - Kiểm soát q trình - Quản lý thơng tin, tài liệu hồ sơ - Quản lý rủi ro - Đánh giá sở hạ tầng an toàn dịch vụ khách hàng Tóm lại, hệ thống quản lý chất lượng kiểm sốt tồn vấn đề liên quan đến phòng xét nghiệm [5] Chất lượng xét nghiệm y học xác định dựa tiêu chuẩn, tiêu chí, hướng dẫn chun mơn đặc thù, chất lượng máy móc, trang thiết bị xét nghiệm Những tiêu chuẩn, hướng dẫn thuộc hệ thống tiêu chuẩn riêng biệt cho lĩnh vực, chuyên ngành, quy trình xét nghiệm loại xét nghiệm Chất lượng phòng thí nghiệm xác định độ xác, độ tin cậy kịp thời báo cáo kết kiểm tra Các kết xét nghiệm phải xác có thể, tất khía cạnh hoạt động phòng thí nghiệm phải đáng tin cậy báo cáo phải kịp môi trường lâm sàng y tế công cộng 1.2 LEAN 1.2.1 Giới thiệu Lean Lean (tạm dịch tinh gọn) nhóm phương pháp, áp dụng ngày rộng rãi khắp giới, nhằm loại bỏ lãng phí bất hợp lý quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn, quản lý hiệu tính cạnh tranh cao cho nhà sản xuất, mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng[6] Lean biết đến với lịch sử hàng 100 năm tuổi Thuật ngữ “Lean manufacturing” lần xuất vào năm 1990, The Machine that Changed the World (Cỗ máy làm thay đổi giới) tác giả James Womack, Daniel Jones Danile Roos Lean sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp giúp liên tục cải tiến quy trình kinh doanh Ngày từ năm 1910, Henry Ford đến Lean đề cập đến khái niệm chuẩn hóa quy trình, loại bỏ lãng phí, tạo dòng ngun liệu liên tục “ Hôm ngày mai” áp dụng chúng công ty ông[7] Lean không chương trình, tập hợp cơng cụ cải tiến chất lượng hay công cụ để sửa chữa nhanh chóng sai sót Hơn nữa, Lean biến đổi văn hóa, thay đổi cách tổ chức hoạt động; không bên lề nhiệm vụ cải thiện cơng việc hàng ngày Nó đòi hỏi thói quen mới, kỹ mới, thường thái độ toàn tổ chức từ quản lý cấp cao đến nhà cung cấp dịch vụ trực tuyến Lean hành trình, khơng phải điểm đến Không giống chương trình cụ thể, Lean khơng có dòng kết thúc Tạo văn hóa Lean tạo mong muốn cải tiến; Là chuyên gia tư vấn Lean, Joan Wellman nói, “Với Lean, bạn tiếp tục thay đổi định nghĩa 'tốt' gì” [8] Đối với ngành y tế, nhu cầu chăm sóc sức khoẻ ngày lớn, yêu cầu chất lượng cao hiệu giám sát chi phí việc chăm sóc bệnh nhân tối ưu Sự gia tăng dân số, gia tăng kỹ thuật điều trị mới, người bệnh ngày có trình độ học vấn cao có nhiều kiến thức hơn, số yếu tố dẫn đến chi phí tăng chi phí chăm sóc sức khoẻ Tất điều khiến ngành chăm sóc sức khoẻ phải đối mặt với nhu cầu ngày cao dịch vụ Điều đưa vấn đề cốt lõi nâng cao hiệu lực dịch vụ chăm sóc sức khoẻ để đạt lợi cạnh tranh cao Với hiểu biết có từ viêc áp dụng mơ hình sản xuất tinh gọn thành công Toyota, John Black nỗ lực vận dụng mơ hình quản lý vào việc triển khai dịch vụ y tế hệ thống bệnh viện Mỹ nhằm đạt hiệu tối ưu John với cộng mình, Joanne Poggetti mong muốn truyền lại hiểu biết kiến thức thu thập từ kinh nghiệm áp dụng mơ hình Lean cho Boeing ứng dụng vào việc triển khai dịch vụ y tế hệ thống bệnh viện Seatle Saskatchewan Giảm thiểu thời gian hướng dẫn bệnh nhân làm thủ tục, xử lý kịp thời xét nghiệm y tế, giảm thiểu rác thải y tế hàng ngày đồng thời đặt mục tiêu đắn số hoạt động thực chuỗi hoạt động cải tiến áp dụng Lean với mục tiêu muốn đạt đến dịch vụ chăm sóc người bệnh chuẩn hóa nhằm giảm thời gian làm thủ tục xét nghiệm điều trị Bằng chứng cho thay đổi việc giảm đến 34% thời gian hướng dẫn bệnh nhân, đẩy nhanh tốc độ trả kết xét nghiệm, loại bỏ lãng phí, áp dụng trình tổ chức có kỉ luật giống mơ hình sản xuất áp dụng để sản xuất máy bay Boeing 777 737 Theo Poggetti, phòng thí nghiệm y tế Minesota áp dụng tất nguyên tắc hệ thống sản xuất Toyota Mỗi mẫu thử nghiệm y tế xếp cách cẩn thận khơng có khiếm khuyết, đồng thời, bệnh viện Saskatchenwan áp dụng quy chuẩn Toyota vào quy trình phẫu thuật theo lịch trình định Những học từ phương pháp sản xuất tinh gọn Toyota nhà quản lý thiên tài khác Nhật áp dụng hệ thống chăm sóc sức khỏe tồn cầu cách thành công Phương pháp sản xuất tinh gọn Lean từ John Black phương pháp quản lý Kaizen tiếng người Nhật thiết lập chuẩn nhằm cải thiện trình vận hành đồng thời xác định loại bỏ rào cản hệ thống bệnh viện [9] Vì lý đó, số giải pháp đề xuất để giải phần vấn đề cách áp dụng nhiều sáng kiến cải tiến chất lượng chất lượng, số Lean Các học viên, nhà nghiên cứu, ủng hộ thực tế việc thực thành công Lean giải pháp khả thi nhiều bệnh viện, phòng khám khoa xét nghiệm nhiều nước Các nhà nghiên cứu khác cho Lean "một cách tiếp cận quản lý tiên tiến chứng minh thành công tổ chức chăm sóc sức khoẻ" [10] Trong năm gần đây, điều kiện khám chữa bệnh Việt Nam cải thiện đáng kể Số lượng bệnh viện tăng lên chất lượng khám chữa bệnh ngày tốt Tuy nhiên, sở vật chất bệnh viện chưa đáp ứng đủ nhu cầu xã hội tình trạng tải bệnh nhân hai vấn đề xúc, tạo áp lực lớn lên đội ngũ lãnh đạo bệnh viện Tình trạng cải thiện bước thông qua cải tiến phương pháp điều hành hoạt động bệnh viện, ứng dụng nguyên lý Lean Lean phương pháp khuyến khích nhân viên bệnh viện phối hợp làm việc để nâng cao hiệu cách giảm bớt cơng đoạn thừa q trình quản lý mà không cần bổ sung thêm nguồn nhân lực Với nguyên lý Lean, bệnh viện cải thiện đáng kể hiệu cơng việc, khuyến khích tham gia tích cực nhân viên, đồng thời nâng cao lực quản lý tài Từ đó, bệnh viện có thêm nhiều thời gian để đầu tư cho dịch vụ khám chữa bệnh Quy tắc ứng dụng nhiều bệnh viện giới chứng minh tính hiệu việc hỗ trợ quy trình vận hành, quản lý tài tăng khả gắn bó với bệnh viện nhân viên 1.2.2 Mục tiêu Lean Mục tiêu Lean nhắm đến: với mức sản lượng đầu có đầu vào thấp – thời gian hơn, mặt hơn, nhân cơng hơn, máy móc hơn, vật liệu chi phí 10 Khi áp dụng Lean phòng xét nghiệm hay phận khác bệnh viện mục tiêu then chốt áp dụng sang lĩnh vực y tế [3] - Nâng cao suất phòng thí nghiệm - Giảm chi phí hoạt động, - Giảm thời gian dẫn đến việc cung cấp kết cho khách hàng - Nhất quán việc phân phối kết tới khách hàng - Cải thiện chất lượng lần - Giảm điều tra phòng thí nghiệm làm lại - Xây dựng văn hóa cải tiến liên tục để trì lợi ích kinh doanh từ khách hàng đến mức phân tích, dựa ý tưởng sáng tạo, trì tác động với suy nghĩ chuyển đổi hành vi phòng thí nghiệm 1.2.3 Các ngun tắc Lean - Nhận thức lãng phí : bước nhận thức có khơng làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính khơng tạo thêm giá trị theo quan điểm khách hàng xem thừa nên loại bỏ Câu hỏi giá trị mối quan tâm quan trọng mơ hình tư Lean Mỗi bước quy trình phải tạo giá trị cho khách hàng Khách hàng, tùy thuộc vào q trình, bệnh nhân, bác sĩ, quản trị viên Nếu q trình khơng làm tăng giá trị phải thiết kế lại loại bỏ Bệnh nhân thường bị mắc kẹt q trình khơng làm tăng giá trị cho chăm sóc họ Họ chờ đợi 30 phút để gặp bác sĩ chăm sóc họ, họ điền vào biểu mẫu y khoa nhiều lần đợt khám hay điều trị Những quy trình thiết kế để tăng thêm giá trị cho chuyên gia y tế, khách hàng Trong tư Lean, bước để đánh giá giá trị xác định khách hàng nhìn từ quan điểm họ[7] 90 KIẾN NGHỊ Giám sát, việc thực biện pháp cải tiến để trì kết đạt Theo dõi định kỳ số chất lượng xét nghiệm Mở rộng việc áp dụng LEAN để cải tiến quy trình khác bệnh viện để giảm bớt lãng phí, tăng chất lượng phục vụ người bệnh TÀI LIỆU THAM KHẢO ISO: 15189, (2012) Medical laboratory – Particular requirements for qualityand compentence ISO, Geveva Nguyễn Tú Nam, et al; (2015), Nghiên cứu cải tiến nâng cao suất làm việc khu phát thuốc BHYT bệnh viện A Nguyễn Song Bình, et al; (2006), Quản lý chất lượng toàn diện- đường cải tiến thành công, NXB KH&KT Trần Hữu Tâm; (2015), Mười hai thành tố định chất lượng xét nghiệm y học Tài liệu tập huấn công tác quản lý chất lượng: phương pháp cải tiến Kaizen; (2014) World Health Organization (2011) Laboratory Quality Management System Craig C F; (2014), Lean thinking in the Medical Laboratory Clinical Lab Product Campbell R.J (2009) Thinking Lean in Healthcare Journal of AHIMA 80, no.6 40-43 Toussaint J S, Berry L; (2013), The Promise of Lean in Health Care Mayo Clin Proc ;88(1):74-82 10 John Black, (2008), Lean Production: Implementing a world – class system, Industrial Press, Inc 11 Casey M et al; (2004), "Quality improvement strategies and best practices in critical access hospitals", J Rural Health 20(4), tr 327-34 12 DeSalvo W; (2014), Case Study: Histology Workflow Successes at Sonora Quest Laboratories 13 Goodridge D et al (2015), "Lean and leadership practices: development of an initial realist program theory", BMC Health Serv Res 14 Hawthorne H C et al; (2013), "Lean health care", N C Med J 74(2), tr 133-6 15 James W, John D; (2003), Lean thinking: Banish Waste and Create in 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 your corporation NY: Simon & Schuster Jeffrey K.L; (2004), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer Ashkan M N, Uday P G; (2009), Lean Healthcare in the Emergency Ward of Sahlgrenska Hospital Cristina H, Kenneth S; (2007), Microbiology Lab Specimen Management Manual Table of Contents James C; (2007), A Lean Enterprise Approach to Process Improvement in a Health Care Organization Benjamin K; (2011), Process Flow Improvement in services and healthcare Nguyễn Danh Nguyên; (2017), Hướng cho bệnh viện Việt Nam - Tư tinh gọn (LEAN) Vũ Đỗ Trà My; (2010), Áp dụng Lean để nâng cao chất lượng Khoa xét nghiệm Bệnh viện An Bình Nguyễn Văn Hy; (2016), Áp dụng Lean sigma – cải tiến khoa xét nghiệm Bệnh viện Mỹ Phước Huỳnh Thị Mỹ Thư; (2015), Áp dụng công cụ Lean để cải thiện quy trình khám chữa bệnh Bệnh viện Quận Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh Cankovic M, et al; (2009), The Henry Ford production system: Lean process redesign improves service in the molecular diagnostic laboratory: A paper from the 2008 William Beaumont Hospital Symposium on Molecular Pathology J Mol Diagn 11(5):390-399 Bendell T (2006), A review and comparison of Six Sigma and the Lean organizations TQM Mag.18(3):255Y262 27 Tiêu chí đánh giá mức chất lượng phòng xét nghiệm y học (2017) 28 Brie A S, MD, Alexander K ;(2012), Determination of Turnaround Time in the Clinical Laboratory, Am J Clin Patho,138(5):724-9 29 Hara P P, Gurmeet S; (2014), Turnaround Time (TAT): Difference in Concept for Laboratory and Clinician Indian J Hematol Blood Transfus 30(2):81–84 30 Jalili M, Shalileh K, Mojtahed A, et al; (2012), Identifying Causes of Laboratory Turnaround Time Delay in the Emergency Department Arch Iran Med; 15(12): 759 – 763 31 Cynthia C; (2018), How Long Does It Take to Get Blood Test Results? Healthline Media 32 Young R K, Shine Y K, In S K,(2014), Customer Satisfaction Survey With Clinical Laboratory and Phlebotomy Services at a Tertiary Care Unit Level Ann Lab Med 34(5):380-5 33 Jones B.A, Bekeris L.G, Nakhleh R.E, et al;(2009), Physician satisfaction with clinical laboratory services: a College of American Pathologists Q-probes study of 138 institutions Arch Pathol Lab Med;133:38–43 34 Peter H, David T (2000) Going Lean Lean Enterprise Research Centre Cardiff Business School 35 Hee J.C, Woochang L, Sail C; (2009), Analysis of Turnaround Time by Subdividing Three Phases for Outpatient Chemistry Specimens Ann Clin Lab Sci.;39(2):144-9 36 Ala’a A, Mohammed.D, Samer E et al; (2008), Using Lean management to leverage innovation in healthcare projects: case study of a public hospital in the UAE 37 Binita G, Bhawna S, Ranjna C et al; (2010), Turn Around Time (TAT) as a Benchmark of Laboratory Performance, Ind J Clin Biochem, 25(4):376–379 38 Howanitz P J; (2006), Errors in laboratory medicine: practical lessons to improve patient safety Arch Pathol Lab Med;129:1252–61 39 Hawkins R C; (2007), Laboratory turnaround time Clin Biochem Rev, 28(4):179–94 40 Berry D E; (2006), Turnaround time improvement and department-wide benefits of automation in urinalysis Clin Leadersh Manag Rev, 20:E3 41 Georgiou A, Williamson M, Westbrook J.I, et al; (2007), The impact of computerised physician order entry systems on pathology services: a systematic review Int J Med Inform;76:514–29 42 Denish B M, Hemant T; (2014), Lean Thinking: Reduction of Waste, Lead Time, Cost through Lean Manufacturing Tools and Technique 43 Paula I O, Timo T K, Arto J P; (2006) From customer satisfaction survey to corrective actions in laboratory services in a university hospital, International Journal for Quality in Health Care,Volume 18, Number 6: pp 422–428 44 Guo S, Duan Y, Liu X, et al; (2018) Three-year customer satisfaction survey in laboratory medicine in a Chinese university hospital Clin Chem Lab Med., 56(5):755-763 45 Zelalem A, Wubet B, Dejene D, et al (2013) Physicians’ and Nurses’ Satisfaction With the Clinical Laboratory Service of Gondar University Hospital, Northwest Ethiopia Am J Clin Pathol;140:324-328 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y HÀ NỘI BỘ Y TẾ -*** - NGUYỄN THỊ THÚY VINH NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỘT SỐ CHỈ SỐ CHẤT LƯỢNG XÉT NGHIỆM TẠI KHOA KHÁM CHỮA BỆNH THEO YÊU CẦU BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ NĂM 2018 Chuyên ngành : Hóa sinh Mã số : CK 62720401 LUẬN VĂN CHUYÊN KHOA II Hướng dẫn khoa học: PGS.TS Đặng Thị Ngọc Dung HÀ NỘI - 2018 LỜI CẢM ƠN Tơi xin chân thành bày tỏ niềm kính trọng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Đặng Thị Ngọc Dung, người tận tình hướng dẫn đóng góp nhiều ý kiến q báu giúp tơi hồn thành luận văn Tôi xin chân thành cảm ơn GS.TS Tạ Thành Văn thầy, mơn Hóa sinh dạy dỗ, động viên, đóng góp ý kiến q báu tơi suốt q trình học tập Tôi xin chân thành cảm ơn Đảng ủy, Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo sau Đại học, thầy cô giảng dạy sau Đại học Trường Đại học Y Hà Nội khuyến khích tạo điều kiện cho tơi q trình học tập hồn thành luận văn Tôi xin trân trọng cảm ơn Đảng ủy, Ban Giám đốc Bệnh viện Hữu Nghị, tập thể bác sĩ, nhân viên Phòng Quản lý chất lượng, Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện thuận lợi trình tơi thực luận văn Cuối tơi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Bố, Mẹ, gái, anh em gia đình bạn bè luôn, quan tâm, động viên, tạo điều kiện tốt cho tơi suốt q trình học tập, nghiên cứu hoàn thành luận văn Hà Nội, ngày tháng 10 năm 2018 Nguyễn Thị Thúy Vinh LỜI CAM ĐOAN Tôi Nguyễn Thị Thúy Vinh, học viên lớp chuyên khoa II khóa 30 – Trường Đại học Y Hà Nội, chuyên ngành hóa sinh, xin cam đoan: Đây luận văn thân trực tiếp thực dưới hướng dẫn PGS.TS Đặng Thị Ngọc Dung Cơng trình khơng trùng lặp với nghiên cứu khác được công bố Việt Nam Các số liệu thơng tin nghiên cứu hồn tồn xác, trung thực khách quan, được xác nhận chấp thuận cơ sở nơi nghiên cứu Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật cam kết Người làm luận văn Nguyễn Thị Thúy Vinh DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT NB : Người bệnh BS : Bác sĩ KTV : Kỹ thuật viên BP : Bệnh phẩm XN : Xét nghiệm KQ : Kết ISO : International Organisation for Standardisation (Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế) PXN : Phòng xét nghiệm LIS : Laboratory information system (Hệ thống thông tin phòng xét nghiệm) HIS : Hospital information system (Hệ thống thông tin bệnh viện) KCBTYC: Khám chữa bệnh theo yêu cầu MỤC LỤC ĐẶT VẤN ĐỀ CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1.1 QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1.1.1 Thuật ngữ định ngĩa 1.1.2 Quản lý chất lượng xét nghiệm 1.2 LEAN .6 1.2.1 Giới thiệu Lean 1.2.2 Mục tiêu Lean 1.2.3 Các nguyên tắc Lean 10 1.2.4 Nhận biết lãng phí Lean 13 1.2.5 Các công cụ Lean 17 1.2.6 Áp dụng Lean Bệnh viện giới 22 1.2.7 ÁP dụng Lean Bệnh viện Việt Nam 25 1.2.8 Triển khai Lean 28 1.3 PHÒNG XÉT NGHIỆM KHOA KHÁM CHỮA BỆNH THEO YÊU CÂU BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ 31 1.3.1 Chức năng, nhiệm vụ .31 1.3.2 Nhân lực 31 1.3.3 Sơ đồ tổ chức Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu 32 1.3.4 Các trang thiết bị 32 1.3.5 Hiện trạng Phòng xét nghiệm Khoa KCBTYC .32 1.3.6 Các bước thực xét nghiệm ngoại trú Phòng khám Khoa KCBTYC 33 1.4 CÁC CHỈ SỐ CHẤT LƯỢNG TẠI PHÒNG XÉT NGHIỆM, KHOA KHÁM CHỮA BỆNH THEO YÊU CẦU, BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ 35 1.4.1 TAT 36 1.4.2 Tỉ lệ từ chối mẫu .38 1.4.3 Tỉ lệ hài lòng khách hàng .38 CHƯƠNG 2: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 40 2.1 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 40 2.1.1 TAT 40 2.1.2 Tỉ lệ từ chối mẫu 40 2.1.3 Tỉ lệ hài lòng khách hàng 40 2.2 ĐỊA ĐIỂM NGHIÊN CỨU 40 2.3 THỜI GIAN NGHIÊN CỨU .40 2.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 40 2.4.1 Thiết kế nghiên cứu .40 2.4.2 Phương pháp chọn mẫu thời gian nghiên cứu 41 2.4.3 Các bước tiến hành 43 2.4.4 Sai số cách khống chế 43 2.4.5 Các biến số nghiên cứu phương pháp thu thập 44 2.4.6 Xử lý số liệu 45 2.4.7 Đạo đức nghiên cứu .45 2.2.8 Thời gian nghiên cứu 45 CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 46 3.1 KẾT QUẢ KHẢO SÁT THỜI GIAN TRẢ KẾT QUẢ XÉT NGHIỆM HÓA SINH, HUYẾT HỌC CỦA NGƯỜI BỆNH ĐẾN KHÁM TẠI PHÒNG KHÁM THEO YÊU CẦU BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ 46 3.1.1 Số lượng mẫu thời gian trả kết xét nghiệm 46 3.1.2 Thời gian trả kết xét nghiệm theo giai đoạn 48 3.1.3 Thời gian trả kết xét nghiệm 50 3.2 ÁP DỤNG LEAN VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CẢI TIẾN 51 3.2.1 Kế hoạch cải tiến 51 3.2.2 Thực kế hoạch cải tiến 53 3.2.3 Đánh giá hiệu cải tiến .59 CHƯƠNG 4: BÀN LUẬN 71 4.1 THỰC TRẠNG MỘT SỐ CHỈ SỐ CHẤT LƯỢNG PHÒNG XÉT NGHIỆM KHOA KHÁM CHỮA BỆNH THEO YÊU CẦU BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ .71 4.2 ÁP DỤNG LEAN VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CẢI TIẾN THÔNG QUA CÁC CHỈ SỐ CHẤT LƯỢNG TẠI KHOA KHÁM CHỮA BỆNH THEO YÊU CẦU, BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ .74 4.2.1 Lập đồ chuỗi giá trị 75 4.2.2 Chuẩn hóa quy trình .76 4.2.3 Thực 5S 77 4.2.4 Biểu đồ spaghetti 77 4.2.5 Biểu đồ xương cá 78 4.3 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ÁP DỤNG LEAN ĐỂ CẢI THIỆN CÁC CHỈ SỐ CHẤT LƯỢNG PHÒNG XÉT NGHIỆM 78 4.3.1 Đánh giá hiệu áp dụng Lean để cải thiện TAT 78 4.3.2 Đánh giá hiệu áp dụng Lean để cải thiện tỉ lệ từ chối mẫu 82 4.3.3 Đánh giá hiệu áp dụng Lean để cải thiện tỉ lệ hài long khách hàng 83 KẾT LUẬN 88 KIẾN NGHỊ 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC BẢNG Bảng 3.1: Các bước có giá trị quy trình xét nghiệm 52 Bảng 3.2: Số bước chân kỹ thuật viên lần nhận mẫu bệnh phẩm .55 Bảng 3.3: Tỉ lệ từ chối mẫu bệnh phẩm: 66 Bảng 3.4: So sánh tỉ lệ từ chối mẫu trước sau cải tiến 67 Bảng 3.5: Kết khảo sát hài lòng người sử dụng dịch vụ bác sĩ lâm sàng 68 Bảng 3.6: Kết khảo sát hài lòng người sử dụng dịch vụ điều dưỡng 69 Bảng 3.7: Kết khảo sát hài lòng người sử dụng dịch vụ người bệnh 70 Bảng 4.1 Quy định thời gian trả kết xét nghiệm số bệnh viện 72 1-4,6-10,12-13,19-21,23-29,31,32,34-43,45-47,55,61,69- DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 3.1: Số lượng mẫu thời gian trả kết xét nghiệm Hóa sinh theo ngày 46 Biểu đồ 3.2: Số lượng mẫu thời gian trả kết xét nghiệm Huyết học theo ngày 47 Biểu đồ 3.3: Số lượng mẫu bệnh phẩm theo đợt bàn giao mẫu 48 Biểu đồ 3.4: Thời gian trả kết xét nghiệm Hóa sinh theo bước 48 Biểu đồ 3.5: Thời gian trả kết xét nghiệm Huyết học theo bước 49 Biểu đồ 3.6: Thời gian trả kết xét nghiệm Hóa sinh, Huyết học theo giai đoạn 49 Biểu đồ 3.7: Thời gian trả kết xét nghiệm trước cải tiến 50 Biểu đồ 3.8: Số lượng mẫu thời gian trả kết xét nghiệm Hóa sinh theo ngày sau cải tiến 60 Biểu đồ 3.9: Số lượng mẫu thời gian trả kết xét nghiệm Huyết học theo ngày sau cải tiến 60 Biểu đồ 3.10: Số lượng mẫu bệnh phẩm theo đợt bàn giao mẫu sau cải tiến 61 Biểu đồ 3.11: So sánh thời gian trả kết xét nghiệm Hóa sinh theo bước trước sau cải tiến 62 Biểu đồ 3.12: So sánh thời gian trả kết xét nghiệm Huyết học theo bước trước sau cải tiến 63 Biểu đồ 3.13: Thời gian trả kết xét nghiệm Hóa sinh theo giai đoạn trước sau cải tiến 64 Biểu đồ 3.14: Thời gian trả kết xét nghiệm Huyết học theo giai đoạn trước sau cải tiến 64 Biểu đồ 3.15: So sánh thời gian trả kết xét nghiệm trước sau cải tiến 65 ... lượng xét nghiệm Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu, Bệnh viện Hữu Nghị Áp dụng Lean đánh giá hiệu cải tiến thông qua số chất lượng Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu, Bệnh viện Hữu Nghị 3 CHƯƠNG TỔNG... nghiên cứu áp dụng phương pháp Lean để nâng cao chất lượng phòng xét nghiệm cơng bố Chính chúng tơi tiến hành nghiên cứu đề tài với mục tiêu: Khảo sát thực trạng số số chất lượng xét nghiệm Khoa. .. hoạt động thực tế tự xây dựng số chất lượng phù hợp với điều kiện phòng xét nghiệm bệnh viện Các số chất lượng giai đoạn trước hay sau xét nghiệm Các số chất lượng xét nghiệm phòng xét nghiệm đích