NGHIÊN cứu TRỰC TRẠNG và GIẢI PHÁP NÂNG CAO một số CHỈ số CHẤT LƯỢNG xét NGHIỆM tại KHOA KHÁM CHỮA BỆNH THEO yêu cầu BỆNH VIỆN hữu NGHỊ năm 2018

1 ĐẶT VẤN ĐỀ Quản lý chất lượng từ lâu áp dụng nhiều ngành nghề, không lĩnh vực sản xuất mà lĩnh vực, loại hình tổ chức, từ quy mơ vừa nhỏ đến quy mô lớn Quản lý chất lượng đảm bảo cho tổ chức làm việc phải làm ngày nâng cao mức chất lượng.Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2005 (TCVN ISO 9000:2007), định nghĩa Quản lý chất lượng (Quality management – QM): “các hoạt động có phối hợp để định hướng kiểm soát tổ chức chất lượng”, thực biện pháp đảm bảo chất lượng, kiểm soát chất lượng, cải tiến chất lượng [1] Trên giới có nhiều phương pháp quản lý chất lượng như: Kaizen, JIT, 6δ, LEAN, ISO, HACCP Lean phương pháp áp dụng sớm Nhật Bản Đây phương pháp quản lý chất lượng, công cụ quản lý áp dụng nhằm thúc đẩy hoạt động cải tiến liên tục với tham gia người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc Phương pháp Lean áp dụng nhiều Bệnh viện, khoa xét nghiệm nhiều nơi giới Lean đóng vai trò tảng để thúc đẩy đổi suốt dự án chăm sóc sức khoẻ Nhiều bệnh viện giới thực dự án cải tiến Lean kết luận việc thực thành công đổi Lean có ý nghĩa bật: làm giảm đáng kể bền vững tiếp cận người bệnh thời gian chờ đợi, cải thiện an tồn hài lòng người bệnh Trong năm gần đây, bên cạnh tiến chất lượng điều trị ngành y tế việc quan tâm đến hài lòng người bệnh đến với bệnh viện yếu tố ngành y tế, bệnh viện, khoa/phòng quan tâm tìm cách đáp ứng mong mỏi, để đạt hài lòng người bệnh đến với bệnh viện Các nghiên cứu, khảo sát bệnh viện thời gian vừa qua cho thấy phàn nàn dẫn đến việc chưa hài lòng người bệnh bệnh viện chủ yếu tập trung vào thời gian chờ đợi khu vực, thời gian chờ lấy kết xét nghiệm khâu khiến tỉ lệ hài lòng người bệnh thấp nhất.[2] Việc áp dụng phương pháp Lean cải tiến hoạt động, nâng cao chất lượng phòng xét nghiệm, giảm thời gian chờ người bệnh có nhiều nghiên cứu giới Tuy nhiên Việt Nam thời điểm có nghiên cứu áp dụng phương pháp Lean để nâng cao chất lượng phòng xét nghiệm cơng bố Chính chúng tơi tiến hành nghiên cứu đề tài với mục tiêu: Khảo sát thực trạng số số chất lượng xét nghiệm Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu, Bệnh viện Hữu Nghị Áp dụng Lean đánh giá hiệu cải tiến thông qua số chất lượng Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu, Bệnh viện Hữu Nghị CHƯƠNG TỔNG QUAN 1.1 QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1.1.1 Thuật ngữ định ngĩa Chất lượng định nghĩa mức độ thỏa mãn tập hợp thuộc tính yêu cầu Nhưng chất lượng đáp ứng yêu cầu áp dụng việc quản lý chất lượng, cải tiến chất lượng lĩnh vực y tế hay lĩnh vực xét nghiệm để đạt yêu cầu việc cần thiết Để đánh giá chất lượng phải triển khai phương pháp, hệ thống quản lý chất lượng vào công việc, đơn vị.[1] Trong tất hoạt động nghiên cứu khoa học, sản xuất sản phẩm, cung cấp dịch vụ,… yêu cầu kết đầu đạt chất lượng Riêng lĩnh vực xét nghiệm, yêu cầu chất lượng vơ quan trọng, phòng xét nghiệm thực nghiêm túc nguyên tắc đảm bảo kiểm soát chất lượng mang lại cho bệnh nhân kết tối ưu, tiết kiệm chi phí khơng riêng bệnh nhân mà xã hội, đặc biệt có chi phí khơng thể tính tốn tiền, sinh mạng, sức khỏe người bệnh Muốn đạt trì chất lượng xét nghiệm cần phải tiến hành hoạt động quản lý chất lượng, việc quan tâm mức, phát huy thành tố cần thiết định thành cơng Chất lượng hình thành từ việc tác động hàng loạt yếu tố liên quan chặt chẽ với trình tạo sản phẩm dịch vụ, muốn đạt chất lượng mong muốn phải quản lý thật tốt đắn yếu tố này.[3] Quản lý chất lượng (Quality management – QM): theo tiêu chuẩn ISO 9000:2005 (TCVN ISO 9000:2007), định nghĩa quản lý chất lượng: “các hoạt động có phối hợp để định hướng kiểm soát tổ chức chất lượng”, thực biện pháp đảm bảo chất lượng, kiểm sốt chất lượng, cải tiến chất lượng Trong đó: Đảm bảo chất lượng (Quality assurance – QA): phần quản lý chất lượng, tập trung vào việc cung cấp niềm tin cho khách hàng yêu cầu chất lượng thực Một cách tổng quát, đảm bảo chất lượng giúp giảm hay ngăn ngừa vấn đề chưa đạt yêu cầu Đảm bảo chất lượng: bao hàm tồn sách, pháp quy, kế hoạch đào tạo người, trang bị máy móc lựa chọn phương pháp kỹ thuật thuốc thử để làm cho xét nghiệm đạt độ tin cậy mà thầy thuốc lâm sàng dựa việc chẩn đoán điều trị bệnh Đảm bảo chất lượng nhằm tạo điều kiện tối ưu, hạn chế đến mức thấp sai sót xảy ba giai đoạn trình xét nghiệm: trước, sau xét nghiệm Cải tiến chất lượng QI (Continual improvement): Để hoạt động quản lý chất lượng có hiệu quả, cần nghiên cứu xem xét mối tương quan tác động yếu tố q trình, mục đích u cầu đầu vào (ví dụ yêu cầu làm xét nghiệm) tổ chức tiếp nhận xử lý để sản phẩm đầu (kết xét nghiệm) đạt chất lượng, thỏa mãn yêu cầu khách hàng (người bệnh) [3] Để cải tiến chất lượng tốt phải thực công cụ, phương pháp quản lý chất lượng như: Kaizen, JIT, 6δ, LEAN, ISO, HACCP… Chỉ có thực cải tiến chất lượng cách liên tục, khơng ngừng đảm bảo kết xét nghiệm tin cậy.[4] (Nguồn: Trần Hữu Tâm, 12 thành tố định chất lượng XN y học) 1.1.2 Quản lý chất lượng xét nghiệm Chất lượng phòng thí nghiệm xác định độ xác, độ tin cậy kịp thời báo cáo kết kiểm tra Các kết xét nghiệm phải xác có thể, tất khía cạnh hoạt động phòng thí nghiệm phải đáng tin cậy báo cáo phải kịp thời theo thứ tự hữu ích mơi trường lâm sàng y tế công cộng Một hệ thống quản lý chất lượng coi "hoạt động phối hợp trực tiếp kiểm soát tổ chức liên quan đến chất lượng ” Định nghĩa sử dụng Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) Viện tiêu chuẩn lâm sàng phòng thí nghiệm (CLSI) Nó hệ hống quản lý để định hướng kiểm sốt phòng xét nghiệm chất lượng Hệ thống quản lý thực hoạt động quản lý chung việc cung cấp, quản lý nguồn lực, trình trước, sau xét nghiệm đồng thời đánh giá cải tiến liên tục… Cụ thể, hệ thống quản lý nội dung sau: - Tổ chức nhân - Trang thiết bị - Mua sắm kiểm kê - Kiểm sốt q trình - Quản lý thơng tin, tài liệu hồ sơ - Quản lý rủi ro - Đánh giá sở hạ tầng an tồn dịch vụ khách hàng Tóm lại, hệ thống quản lý chất lượng kiểm sốt tồn vấn đề liên quan đến phòng xét nghiệm.[5] Chất lượng xét nghiệm y học xác định dựa tiêu chuẩn, tiêu chí, hướng dẫn chun mơn đặc thù, chất lượng máy móc, trang thiết bị xét nghiệm Những tiêu chuẩn, hướng dẫn thuộc hệ thống tiêu chuẩn riêng biệt cho lĩnh vực, chuyên ngành, quy trình xét nghiệm loại xét nghiệm Chất lượng phòng thí nghiệm xác định độ xác, độ tin cậy kịp thời báo cáo kết kiểm tra Các kết xét nghiệm phải xác có thể, tất khía cạnh hoạt động phòng thí nghiệm phải đáng tin cậy báo cáo phải kịp môi trường lâm sàng y tế công cộng 1.2 LEAN 1.2.1 Giới thiệu Lean Lean (tạm dịch tinh gọn) nhóm phương pháp, áp dụng ngày rộng rãi khắp giới, nhằm loại bỏ lãng phí bất hợp lý quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn, quản lý hiệu tính cạnh tranh cao cho nhà sản xuất, mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng.[6] Lean biết đến với lịch sử hàng 100 năm tuổi Thuật ngữ “Lean manufacturing” lần xuất vào năm 1990, The Machine that Changed the World (Cỗ máy làm thay đổi giới) tác giả James Womack, Daniel Jones Danile Roos Lean sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp giúp liên tục cải tiến quy trình kinh doanh Ngày từ năm 1910, Henry Ford đến Lean đề cập đến khái niệm chuẩn hóa quy trình, loại bỏ lãng phí, tạo dòng ngun liệu liên tục “ Hôm ngày mai” áp dụng chúng cơng ty mình, nhiên không thực thành công.[7] Lean chương trình; khơng phải tập hợp cơng cụ cải tiến chất lượng; khơng phải cơng cụ để sửa chữa nhanh chóng Thay vào đó, Lean biến đổi văn hóa, thay đổi cách tổ chức hoạt động; không bên lề nhiệm vụ cải thiện công việc hàng ngày Nó đòi hỏi thói quen mới, kỹ mới, thường thái độ toàn tổ chức từ quản lý cấp cao đến nhà cung cấp dịch vụ trực tuyến Lean hành trình, khơng phải điểm đến Khơng giống chương trình cụ thể, Lean khơng có dòng kết thúc Tạo văn hóa Lean tạo insatiableappetite để cải thiện; Không có quay trở lại Là chuyên gia tư vấn Lean, Joan Wellman nói, “Với Lean, bạn tiếp tục thay đổi định nghĩa 'tốt' gì.” [8] Đối với ngành y tế, nhu cầu chăm sóc sức khoẻ ngày lớn, yêu cầu chất lượng cao hiệu giám sát chi phí việc chăm sóc bệnh nhân tối ưu Sự gia tăng dân số, gia tăng kỹ thuật điều trị mới, người bệnh ngày có trình độ học vấn cao có nhiều kiến thức hơn, số yếu tố dẫn đến chi phí tăng chi phí chăm sóc sức khoẻ Tất điều khiến ngành chăm sóc sức khoẻ phải đối mặt với nhu cầu ngày cao dịch vụ Điều đưa vấn đề cốt lõi nâng cao hiệu lực dịch vụ chăm sóc sức khoẻ để đạt lợi cạnh tranh cao Với hiểu biết có từ viêc áp dụng mơ hình sản xuất tinh gọn thành cơng Toyota, John Back nỗ lực vận dụng mơ hình quản lý vào việc triển khai dịch vụ y tế hệ thống bệnh viện Mỹ nhằm đạt hiệu tối ưu Với vai trò giám đốc cạnh tranh tập đồn tồn cầu Boeing, người có đầu óc tầm nhìn chiến lược John Black đưa Boeing trở thành tên dẫn đầu danh sách nhà sản xuất máy bay lớn giới nhờ áp dụng phương pháp sản xuất tinh gọn Lean theo mơ hình gã khổng lồ đến từ nước Nhật Toyota Một số kết qủa tuyệt vời mà Lean mang lại việc tiết kiệm thời gian dây chuyền sản xuất máy bay Boeing 77 đồng thời giảm thời gian sản xuất Boeing 737 từ 29 ngày xuống 11 ngày mục tiêu tương lai tiếp tục giảm xuống ngày Và giờ, John với cộng mình, Joanne Poggetti mong muốn truyền lại hiểu biết kiến thức thu thập từ kinh nghiệm áp dụng mơ hình Lean cho Boeing ứng dụng vào việc triển khai dịch vụ y tế hệ thống bệnh viện Seatle Saskatchewan Giảm thiểu thời gian hướng dẫn bệnh nhân làm thủ tục, xử lý kịp thời xét nghiệm y tế, giảm thiểu rác thải y tế hàng ngày đồng thời đặt mục tiêu đắn số hoạt động thực chuỗi hoạt động cải tiến áp dụng Lean với mục tiêu muốn đạt đến dịch vụ chăm sóc người bệnh chuẩn hóa nhằm giảm thời gian làm thủ tục xét nghiệm điều trị Bằng chứng cho thay đổi việc giảm đến 34% thời gian hướng dẫn bệnh nhân, đẩy nhanh tốc độ trả kết xét nghiệm, loại bỏ lãng phí, áp dụng q trình tổ chức có kỉ luật giống mơ hình sản xuất áp dụng để sản xuất máy bay Boeing 777 737 Theo Poggetti, phòng thí nghiệm y tế Minesota áp dụng tất nguyên tắc hệ thống sản xuất Toyota Mỗi mẫu thử nghiệm y tế xếp cách cẩn thận khơng có khiếm khuyết, đồng thời, bệnh viện Saskatchenwan áp dụng quy chuẩn Toyota vào quy trình phẫu thuật theo lịch trình định Những học từ phương pháp sản xuất tinh gọn Toyota nhà quản lý thiên tài khác Nhật áp dụng hệ thống chăm sóc sức khỏe tồn cầu cách thành công Phương pháp sản xuất tinh gọn Lean từ John Black phương pháp quản lý Kaizen tiếng người Nhật thiết lập chuẩn nhằm cải thiện trình vận hành đồng thời xác định loại bỏ rào cản hệ thống bệnh viện [9] Vì lý đó, số giải pháp đề xuất để giải phần vấn đề cách áp dụng nhiều sáng kiến cải tiến chất lượng chất lượng, số Lean Các học viên, nhà nghiên cứu, ủng hộ thực tế việc thực thành công Lean giải pháp khả thi nhiều bệnh viện, phòng khám khoa xét nghiệm nhiều nước Các nhà nghiên cứu khác cho Lean "một cách tiếp cận quản lý tiên tiến chứng minh thành công tổ chức chăm sóc sức khoẻ" [10] Trong năm gần đây, điều kiện khám chữa bệnh Việt Nam cải thiện đáng kể Số lượng bệnh viện tăng lên chất lượng khám chữa bệnh ngày tốt Tuy nhiên, sở vật chất bệnh viện chưa đáp ứng đủ nhu cầu xã hội tình trạng tải bệnh nhân hai vấn đề xúc, tạo áp lực lớn lên đội ngũ lãnh đạo bệnh viện Tình trạng cải thiện bước thông qua cải tiến phương pháp điều hành hoạt động bệnh viện, ứng dụng nguyên lý Lean Lean phương pháp khuyến khích nhân viên bệnh viện phối hợp làm việc để nâng cao hiệu cách giảm bớt công đoạn thừa q trình quản lý mà khơng cần bổ sung thêm nguồn nhân lực Với nguyên lý Lean, bệnh viện cải thiện đáng kể hiệu cơng việc, khuyến khích tham gia tích cực nhân viên, đồng thời nâng cao lực quản lý tài Từ đó, bệnh viện có thêm nhiều thời gian để đầu tư cho dịch vụ khám chữa bệnh Quy tắc ứng dụng nhiều bệnh viện giới chứng minh 10 tính hiệu việc hỗ trợ quy trình vận hành, quản lý tài tăng khả gắn bó với bệnh viện nhân viên Ngày Lean trở nên quen thuộc gắn liền với ý nghĩa cải tiến quy trình, tinh gọn hệ thống Trên gới có nhiều bệnh viện tổ chức y tế áp dụng thành cơng mơ hình Lean việc cải tiến hiệu hoạt động, có hoạt động xét nghiệm y tế 1.2.2 Mục tiêu Lean.[7],[12] Các mục tiêu Lean thiết lập sau: - Phế phẩm lãng phí: Giảm phế phẩm lãng phí hữu hình khơng cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái phế phẩm, tính sản phẩm vốn không khách hàng yêu cầu - Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình chu kỳ sản xuất cách giảm thiểu thời gian chờ đợi công đoạn, thời gian chuẩn bị cho quy trình thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm - Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho tất công đoạn sản xuất, sản phẩm dở dang công đoạn Mức hàng tồn kho thấp đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động - Năng suất lao động: Cải thiện suât lao động, cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt suất cao thời gian làm việc (không thực công việc hay công tác không cần thiết) - Tận dụng thiết bị mặt bằng: Sử dụng thiết bị mặt sản xuất hiệu cách loại bỏ trường hợp ùn tắt gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất thiết bị có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy 15 James W, John D; (2003), Lean thinking: Banish Waste and Create in your corporation NY: Simon & Schuster 16 Ala’a A, Mohammed.D, Samer E et al; (2008), Using Lean management to leverage innovation in healthcare projects: case study of a public hospital in the UAE 17 Tài liệu khóa đào tạo Lean – cơng cụ cải tiến phòng xét nghiệm (2017) Trung tâm kiểm chuẩn chất lượng xét nghiệm y học 18 Cankovic M, et al; (2009), The Henry Ford production system: Lean process redesign improves service in the molecular diagnostic laboratory: A paper from the 2008 William Beaumont Hospital Symposium on Molecular Pathology J Mol Diagn 11(5):390-399 19 Denish B M, Hemant T; (2014), Lean Thinking: Reduction of Waste, Lead Time, Cost through Lean Manufacturing Tools and Technique 20 Ashkan M N, Uday P G; (2009), “Lean Healthcare in the Emergency Ward of Sahlgrenska Hospital” 21 Cristina H, Kenneth S; (2007), Microbiology Lab Specimen Management Manual Table of Contents 22 James C; (2007), A Lean Enterprise Approach to Process Improvement in a Health Care Organization 23 Benjamin K; (2011), Process Flow Improvement in services and healthcare 24 Nguyễn Danh Nguyên; (2017), Hướng cho bệnh viện Việt Nam - Tư tinh gọn (LEAN) 25 DeSalvo W; (2014), Case Study: Histology Workflow Successes at Sonora Quest Laboratories 26 Nguyễn Văn Hy; (2016), Áp dụng Lean sigma – cải tiến khoa xét nghiệm Bệnh viện Mỹ Phước 27 Huỳnh Thị Mỹ Thư; (2015), Áp dụng công cụ Lean để cải thiện quy trình khám chữa bệnh Bệnh viện Quận Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh 28 Brie A S, MD, Alexander K ;(2012), Determination of Turnaround Time in the Clinical Laboratory, Am J Clin Patho,138(5):724-9 29 Hara P P, Gurmeet S; (2014), Turnaround Time (TAT): Difference in Concept for Laboratory and Clinician Indian J Hematol Blood Transfus 30(2):81–84 30 Jalili M, Shalileh K, Mojtahed A, et al; (2012), Identifying Causes of Laboratory Turnaround Time Delay in the Emergency Department Arch Iran Med; 15(12): 759 – 763 31 Cynthia C; (2018), How Long Does It Take to Get Blood Test Results? Healthline Media 32 Young R K, Shine Y K, In S K,(2014), Customer Satisfaction Survey With Clinical Laboratory and Phlebotomy Services at a Tertiary Care Unit Level Ann Lab Med 34(5):380-5 33 Jones B.A, Bekeris L.G, Nakhleh R.E, et al;(2009), Physician satisfaction with clinical laboratory services: a College of American Pathologists Q-probes study of 138 institutions Arch Pathol Lab Med;133:38–43 34 Hee J.C, Woochang L, Sail C; (2009), Analysis of Turnaround Time by Subdividing Three Phases for Outpatient Chemistry Specimens Ann Clin Lab Sci.;39(2):144-9 35 Paula I O, Timo T K, Arto J P; (2006) From customer satisfaction survey to corrective actions in laboratory services in a university hospital, International Journal for Quality in Health Care,Volume 18, Number 6: pp 422–428 36 Guo S, Duan Y, Liu X, et al; (2018) Three-year customer satisfaction survey in laboratory medicine in a Chinese university hospital Clin Chem Lab Med., 56(5):755-763 37 Zelalem A, Wubet B, Dejene D, et al (2013) Physicians’ and Nurses’ Satisfaction With the Clinical Laboratory Service of Gondar University Hospital, Northwest Ethiopia Am J Clin Pathol;140:324-328 38 Binita G, Bhawna S, Ranjna C et al; (2010), Turn Around Time (TAT) as a Benchmark of Laboratory Performance, Ind J Clin Biochem, 25(4):376–379 39 Howanitz J H, Howanitz P J; (2001), Timeliness as a quality attribute and strategy Am J Clin Pathol, 116:311–5 40 Hawkins R C; (2007), Laboratory turnaround time Clin Biochem Rev, 28(4):179–94 41 Berry D E; (2006), Turnaround time improvement and department-wide benefits of automation in urinalysis Clin Leadersh Manag Rev, 20:E3 42 Howanitz P J; (2006), Errors in laboratory medicine: practical lessons to improve patient safety Arch Pathol Lab Med;129:1252–61 43 Georgiou A, Williamson M, Westbrook J.I, et al; (2007), The impact of computerised physician order entry systems on pathology services: a systematic review Int J Med Inform;76:514–29 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y HÀ NỘI BỘ Y TẾ -*** - NGUYỄN THỊ THÚY VINH NGHIÊN CỨU TRỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỘT SỐ CHỈ SỐ CHẤT LƯỢNG XÉT NGHIỆM TẠI KHOA KHÁM CHỮA BỆNH THEO YÊU CẦU BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ NĂM 2018 Chuyên ngành : Hóa sinh Mã số : CK 62720401 LUẬN VĂN CHUYÊN KHOA II Hướng dẫn khoa học: PGS.TS Đặng Thị Ngọc Dung HÀ NỘI - 2018 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT NB : Người bệnh BS : Bác sĩ KTV : Kỹ thuật viên BP : Bệnh phẩm XN : Xét nghiệm KQ : Kết ISO : International Organisation for Standardisation (Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế) PXN : Phòng xét nghiệm LIS : Laboratory information system (Hệ thống thơng tin phòng xét nghiệm) HIS : Hospital information system (Hệ thống thông tin bệnh viện) KCBTYC: Khám chữa bệnh theo yêu cầu MỤC LỤC ĐẶT VẤN ĐỀ CHƯƠNG TỔNG QUAN 1.1 QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1.1.1 Thuật ngữ định ngĩa Chất lượng định nghĩa mức độ thỏa mãn tập hợp thuộc tính yêu cầu Nhưng chất lượng đáp ứng yêu cầu áp dụng việc quản lý chất lượng, cải tiến chất lượng lĩnh vực y tế hay lĩnh vực xét nghiệm để đạt yêu cầu việc cần thiết Để đánh giá chất lượng phải triển khai phương pháp, hệ thống quản lý chất lượng vào công việc, đơn vị.[1] 1.1.2 Quản lý chất lượng xét nghiệm 1.2 LEAN 1.2.1 Giới thiệu Lean 1.2.2 Mục tiêu Lean.[7],[12] 10 1.2.3 Các nguyên tắc Lean.[7],[13],[14] 11 - Nhận thức lãng phí : bước nhận thức có khơng làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính không tạo thêm giá trị theo quan điểm khách hàng xem thừa nên loại bỏ Câu hỏi giá trị mối quan tâm quan trọng mơ hình tư Lean Mỗi bước quy trình phải tạo giá trị cho khách hàng Khách hàng, tùy thuộc vào q trình, bệnh nhân, bác sĩ, quản trị viên Nếu q trình khơng làm tăng giá trị phải thiết kế lại loại bỏ Bệnh nhân thường bị mắc kẹt q trình khơng làm tăng giá trị cho chăm sóc họ Họ chờ đợi 30 phút để gặp bác sĩ chăm sóc họ, họ điền vào biểu mẫu y khoa bệnh nhân nhiều lần gặp y tế Những quy trình thiết kế để tăng thêm giá trị cho chuyên gia y tế, khách hàng Trong tư Lean, bước để đánh giá giá trị xác định khách hàng nhìn từ quan điểm họ 11 1.2.4 Nhận biết lãng phí Lean.[3],[13],[15],[16], [17] 15 1.2.5 Các công cụ Lean:[13],[16],[17],[18],[19],[20] 20 1.2.6 Áp dụng Lean Bệnh viện giới 30 1.2.7 Thực trạng áp dụng Lean Việt Nam 34 1.2.8 Triển khai Lean 38 1.3 PHÒNG XÉT NGHIỆM KHOA KHÁM CHỮA BỆNH THEO YÊU CÂU BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ 40 1.3.1 Giới thiệu Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu Bệnh viện Hữu Nghị 40 1.3.2 Giới thiệu Phòng xét nghiệm Khoa KCBTYC 41 1.4 CÁC CHỈ SỐ CHẤT LƯỢNG TẠI PHÒNG XÉT NGHIỆM, KHOA KHÁM CHỮA BỆNH THEO YÊU CẦU, BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ 41 1.4.1 TAT (Turnd around time) 41 1.4.2 Tỉ lệ trả kết hẹn: 43 Theo Phòng thí nghiệm y tế khu vực, hầu hết kết bệnh viện đạt vòng ba đến sáu sau lấy máu Đôi máu rút sở khác, khơng phải bệnh viện vài ngày để có kết 43 Bệnh viện quy định thời gian trả kết xét nghiệm xét nghiệm máu ngoại trú vòng kể từ nhận mẫu xét nghiệm 43 1.4.3 Tỉ lệ từ chối mẫu 43 1.4.4 Tỉ lệ hài lòng khách hàng: 44 CHƯƠNG 45 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 45 2.1 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 45 2.1.1 TAT: 45 2.1.2 Số mẫu bệnh phẩm bị từ chối 45 2.1.3 Số kết xét nghiệm trả hẹn 45 2.1.4 Số lượng khách hàng hài lòng với hoạt động, dịch vụ PXN 45 2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 45 2.2.1 Thiết kế nghiên cứu: 45 2.2.2 Chọn mẫu nghiên cứu: 45 - Số mẫu bệnh phẩm bị từ chối PXN Khoa KCBTYC: 46 Chọn mẫu toàn từ 2/4/2018 đến 27/4/2018 46 Chọn mẫu toàn từ 1/7/2018 đến 31/7/2018 46 - Số kết xét nghiệm trả hẹn PXN Khoa KCBTYC: 46 Chọn mẫu toàn từ 2/4/2018 đến 27/4/2018 46 Chọn mẫu toàn từ 1/7/2018 đến 31/7/2018 46 2.2.3 Các bước tiến hành 46 * TAT: 46 * Tỉ lệ trả kết hẹn 46 - Chọn toàn kết xét nghiệm trả kết thời gian từ 2/4/2018 đến 27/4/2018 46 - Ghi nhận số lượng mẫu trả kết theo quy định Bệnh viện theo Sổ trả kết xét nghiệm 46 * Tỉ lệ từ chối mẫu 47 - Chọn toàn mẫu bệnh phẩm gửi đến PXN thời gian từ 2/4/2018 đến 27/4/2018 47 - Ghi nhận mẫu không đủ tiêu chuẩn chấp nhận mẫu trả lại theo Sổ từ chối mẫu mẫu Phiếu thu thập mẫu bị từ chối ( Phụ lục nghiên cứu 4) 47 - Tỉ lệ từ chối mẫu tính theo cơng thức: số lượng mẫu bị từ chối tổng số mẫu bệnh phẩm Trong số lượng mẫu bị từ chối chia thành nhóm: 47 + Từ chối mẫu khơng đủ thơng tin: khơng có thơng tin người lấy mẫu, ngày lấy mẫu, thông tin không khớp phiếu định ống mẫu 47 + Từ chối mẫu chất lượng mẫu: mẫu bị vỡ hồng cầu, mẫu bị đông dây, nhầm chất chống đông 47 + Từ chối mẫu thể tích mẫu: thể tích mẫu ít, nhiều 47 * Tỉ lệ hài lòng khách hàng 47 - Khảo sát hài lòng khách hàng PXN theo mẫu phiếu Khảo sát hài lòng…… 47 - Ghi nhận tỉ lệ hài lòng khách hàng theo kết phiếu Khảo sát hài lòng… 47 * TAT: 47 - Từ kết khảo sát thu được, số liệu phân tích theo giai đoạn: trước phân tích, phân tích, sau phân tích 47 * Tỉ lệ trả kết hẹn 47 - Từ kết khảo sát thu được, số liệu phân tích để thấy tỉ lệ trả kết hẹn PXN thời gian từ 2/4/2018 đến 27/4/2018 47 * Tỉ lệ từ chối mẫu 47 - Từ kết khảo sát thu được, số liệu phân tích để thấy tỉ lệ từ chối mẫu PXN thời gian từ 2/4/2018 đến 27/4/2018 47 * Tỉ lệ hài lòng khách hàng 48 - Từ kết khảo sát thu được, số liệu phân tích để thấy tỉ lệ hài lòng khách hàng PXN thời gian từ 22/2/2018 đến 22/5/2018 48 * TAT: 48 - Xây dựng quy trình lấy máu ngoại trú 48 - Đếm số bước chân KTV XN  xếp lại vị trí PXN 48 - Thực 5S 48 - Rút ngắn quy trình ban hành kết xét nghiệm: trả kết ngoại trú trực tiếp từ PXN xuống máy tính quầy tiếp đón Phòng khám ngoại trú 48 * Tỉ lệ trả kết hẹn 48 - Xây dựng quy trình lấy máu ngoại trú 48 - Xây dựng quy trình khám bệnh 48 - Xây dựng quy trình tiếp nhận từ chối mẫu bệnh phẩm 48 * Tỉ lệ từ chối mẫu 48 - Xây dựng quy trình nhận mẫu 48 - Đào tạo quy trình nhận mẫu 48 * Tỉ lệ hài lòng khách hàng 48 - Xây dựng quy trình lấy máu ngoại trú 48 - Xây dựng quy trình khám bệnh 48 * TAT: 48 * Tỉ lệ trả kết hẹn 49 - Chọn toàn kết xét nghiệm trả kết thời gian từ 9/7/2018 đến 20/7/2018 49 - Ghi nhận số lượng mẫu trả kết theo quy định Bệnh viện theo sổ trả kết xét nghiệm 49 * Tỉ lệ từ chối mẫu 49 - Chọn toàn mẫu bệnh phẩm gửi đến PXN thời gian từ 9/7/2018 đến 20/7/2018 49 - Ghi nhận mẫu không đủ tiêu chuẩn chấp nhận mẫu trả lại theo Sổ từ chối mẫu mẫu Phiếu thu thập mẫu bị từ chối ( Phụ lục nghiên cứu 4) 49 - Tỉ lệ từ chối mẫu tính theo cơng thức: số lượng mẫu bị từ chối tổng số mẫu bệnh phẩm 49 * Tỉ lệ hài lòng khách hàng 49 - Khảo sát hài lòng khách hàng PXN theo mẫu phiếu Khảo sát hài lòng người bệnh 49 - Ghi nhận tỉ lệ hài lòng khách hàng theo kết phiếu Khảo sát hài lòng người bệnh từ 1/6/2018 – 31/7/2018 49 2.2.4 Các biến số nghiên cứu phương pháp thu thập 50 2.2.5 Xử lý số liệu 52 2.2.6 Sai số gặp phải cách khắc phục 52 2.2.7 Đạo đức nghiên cứu 53 2.2.8 Thời gian nghiên cứu 53 CHƯƠNG 53 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 53 3.1 TAT (Turn Around Time) 54 3.1.1 Xây dựng bảng hướng dẫn quy trình xét nghiệm ( Standard Work) 54 3.1.2 Xác định đồ chuỗi giá trị góc nhìn khách hàng ( Value Stream Mapping) 55 3.1.3 Sắp xếp lại vị trí PXN (Quick change over): 56 3.1.4 Thực 5S phòng xét nghiệm: 57 58 59 59 3.1.5 Tổng thời gian chờ kết xét nghiệm (TAT): 60 3.1.6 Thời gian trước phân tích ( T1 + T2 + T3) 60 3.1.7.Thời gian phân tích (T4 + T5 + T6): 60 3.1.8 Thời gian sau phân tích (T7 + T8 + T9): 61 3.1.9 Thời gian chờ KQXN theo giai đoạn: 62 3.2 TỶ LỆ TRẢ KQXN ĐÚNG HẸN 62 3.2.1 Số KQXN trả theo thời gian 62 3.2.2 Tỉ lệ trả KQXN hẹn 63 3.3 TỈ LỆ TỪ CHỐI MẪU BỆNH PHẨM 64 3.4 TỈ LỆ HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG 65 3.4.1 Kết khảo sát hài lòng người sử dụng dịch vụ bác sĩ lâm sàng 65 3.4.2 Kết khảo sát hài lòng người sử dụng dịch vụ điều dưỡng: 66 3.4.3 Kết khảo sát hài lòng người sử dụng dịch vụ người bệnh: 67 3.4.4 Kết khảo sát hài lòng người bệnh ngoại trú thời gian trả kết xét nghiệm 67 CHƯƠNG 68 BÀN LUẬN 68 4.1 TAT (TURN AROUND TIME) 68 Trong nghiên cứu Denish B M: mục tiêu Lean Labs thiết lập nhằm nâng cao suất phòng thí nghiệm, giảm chi phí hoạt động, giảm thời gian dẫn đến việc cung cấp kết cho khách hàng tính quán việc phân phối kết tới khách hàng, cải thiện chất lượng lần đầu tiên, giảm điều tra phòng thí nghiệm làm lại, xây dựng văn hóa cải tiến liên tục để trì lợi ích kinh doanh từ khách hàng đến phân tích, dựa ý tưởng sáng tạo, trì tác động với suy nghĩ chuyển đổi hành vi phòng thí nghiệm.[20] 70 4.2 TỈ LỆ TRẢ KẾT QUẢ ĐÚNG HẸN 75 4.3 TỈ LỆ TỪ CHỐI MẪU 77 Tỉ lệ từ chối mẫu nghiên cứu chúng tơi có khác ngun nhân mẫu bị từ chối trước sau cải tiến 0,06/0,03; 0,01/0,005; 0,01/0,0; 72,8/15,6; 73,1/14,4; 0,07/0,03 theo thứ tự mẫu bệnh phẩm bị từ chối máu vỡ hồng cầu, nhầm chất chống đông, thể tích mẫu khơng phù hợp, khơng đủ thơng tin người lấy mẫu, không đủ thông tin lấy mẫu, không khớp thông tin mẫu bệnh phẩm định xét nghiệm Để tìm nguyên nhân gốc rễ việc tỉ lệ từ chối mẫu lớn vậy, tiến hành làm test kiểm tra đánh giá mức độ hiểu biết rõ quy trình lấy mẫu Tỉ lệ người tham gia test hiểu sai việc sử dụng chất chống đông 16/45(35,6%), không hiểu rõ giá trị việc cung cấp đầy đủ thông tin phiếu định xét nghiệm 19/45(42,2%) Sau xây dựng lại quy trình lấy mẫu, quy trình tiếp nhận xử lý mẫu bệnh phẩm chúng tơi tiến hành đào tạo lại có test đánh giá sau đào tạo, tỉ lệ người tham gia test đáp ứng nội dung cần đào tạo cải thiện rõ rệt: tỉ lệ hiểu sai việc sử dụng chất chống đông 2/45(0,4%), không hiểu rõ giá trị việc cung cấp đầy đủ thông tin phiếu định xét nghiệm 0/45(0%) Kết sau đào tạo tương ứng với tỉ lệ từ chối mẫu khảo sát lại sau cải tiến: tỉ lệ từ chối mẫu không đủ thông tin người lấy mẫu, lấy mẫu giảm đáng kể (72,8/15,6 73,1/14,4) trước sau cải tiến Đối với trường hợp mẫu bệnh phẩm không đủ thông tin người lấy mẫu, lấy mẫu, không khớp thông tin phiếu định xét nghiệm mẫu bệnh phẩm nguyên nhân gây kéo dài TAT giai đoạn phân tích Những mẫu bị từ chối vỡ hồng cầu góp phần đáng kể việc TAT kéo dài 120 phút 77 Nghiên cứu Cynthia C (2018) nhận thấy kết bạn bị trì hỗn mẫu khơng đầy đủ (khơng đủ máu), bị ô nhiễm, tế bào máu bị phá hủy lý trước đến phòng thí nghiệm.[32] 78 4.4 TỈ LỆ HÀI LỊNG KHÁCH HÀNG 78 KẾT LUẬN 81 KIẾN NGHỊ 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC BẢNG Bảng 3.1: Số bước chân kỹ thuật viên lần nhận mẫu bệnh phẩm 56 Bảng 3.2: Tổng thời gian chờ kết xét nghiệm bệnh nhân: .60 Bảng 3.3 Tổng thời gian phân tích: 61 Bảng 3.4: Tỉ lệ KQXN trả theo thời gian 62 Bảng 3.5: Tỉ lệ từ chối mẫu bệnh phẩm: 64 Bảng 3.6: Kết khảo sát hài lòng người sử dụng dịch vụ bác sĩ lâm sàng 65 Bảng 3.7: Kết khảo sát hài lòng người sử dụng dịch vụ điều dưỡng 66 Bảng 3.8: Kết khảo sát hài lòng người sử dụng dịch vụ người bệnh 67 Bảng 3.9: Kết khảo sát hài lòng người bệnh ngoại trú thời gian trả kết xét nghiệm .68 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 3.1 Tổng thời gian trước phân tích .60 Biểu đồ 3.2: Tổng thời sau phân tích 61 62 Biểu đồ 3.3: Tổng thời gian chờ KQXN theo giai đoạn 62 Biểu đồ 3.4: Tỉ lệ phần trăm KQXN trả theo thời gian 63 Biểu đồ 3.5: Tỉ lệ trả KQXN hẹn .63 ... thực trạng số số chất lượng xét nghiệm Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu, Bệnh viện Hữu Nghị Áp dụng Lean đánh giá hiệu cải tiến thông qua số chất lượng Khoa Khám chữa bệnh theo yêu cầu, Bệnh viện. .. kiện khám chữa bệnh Việt Nam cải thiện đáng kể Số lượng bệnh viện tăng lên chất lượng khám chữa bệnh ngày tốt Tuy nhiên, sở vật chất bệnh viện chưa đáp ứng đủ nhu cầu xã hội tình trạng tải bệnh. .. đích u cầu đầu vào (ví dụ yêu cầu làm xét nghiệm) tổ chức tiếp nhận xử lý để sản phẩm đầu (kết xét nghiệm) đạt chất lượng, thỏa mãn yêu cầu khách hàng (người bệnh) [3] Để cải tiến chất lượng tốt