Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần viễn thông di động thông minh

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAMHỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

LÊ MINH TÂM

PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦNVIỄN THÔNG DI ĐỘNG THÔNG MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2019

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAMHỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

LÊ MINH TÂM

PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦNVIỄN THÔNG DI ĐỘNG THÔNG MINH

Ngành: Quản trị kinh doanhMã số: 8.34.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:TS BÙI TÔN HIẾN

HÀ NỘI, 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Đề tài do cánhân tôi nghiên cứu; các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực vàcó nguồn trích dẫn; bố cục, phông chữ của luận văn đúng với quy định và đềtài chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

HỌC VIÊN

Lê Minh Tâm

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONGDOANH NGHIỆP 7

1.1 Một số các khái niệm cơ bản 81.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 91.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp 221.4 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp và bài họcrút ra cho Công ty cổ phần viễn thông Di Động Thông Minh

2.4 Đánh giá chung về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phầnviễnthông

KẾT LUẬN 79

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CTCP Công ty cổ phầnĐVT Đơn vị tínhNLĐ Người lao động

PTNNL Phát triển nguồn nhân lựcSL Số lượng

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013 - 201736

Bảng 2.2 Cơ cấu nhân lực của Công ty 37

Bảng 2.3 Kết quả đánh giá thực trạng nhân lực tại Công ty 38

Bảng 2.4 Cơ cấu nhân lực của Công ty theo phòng ban 39

Bảng 2.5 Cơ cấu nhân lực của Công ty theo giới tính 40

Bảng 2.6 Các nguyên nhân công ty hạn chế tuyển lao động mới 44

Bảng 2.7 Đánh giá về trình độ chuyên môn, tin học, ngoại ngữ của nhân lực 45

Bảng 2.8 Đánh giá các kỹ năng nghề nghiệp của đội ngũ nhân lực tại Công ty 46

Bảng 2.9 Mức độ ưu tiên của các kỹ năng nghề nghiệp 47

Bảng 2.10 Đánh giá về công tác nâng cao nhận thức của nhân lực 48

Bảng 2.11 Đánh giá các hình thức đào tạo của công ty 50

Bảng 2.12 Đánh giá mực độ ảnh hưởng của các yếu tố tới PTNNL tại CTCPviễn thông Di Động Thông Minh 57

HÌNHHình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty 34

Hình 2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty năm 2017 41

Hình 2.3 Qui trình tuyển dụng tại công ty 43

MỞ ĐẦU1 Tính cấp thiết của đề tài

Một nền kinh tế muốn phát triển nhanh và bền vững thì phải dựa trên batrục cơ bản đó là: áp dụng khoa học công nghệ, phát triển cơ sở hạ tầng vàphát triển nguồn nhân lực, trong đó, nguồn lực con người giữ vai trò quantrọng Do đó, vấn đề này được các nước trên thế giới rất quan tâm và coi trọng.Hơn nữa, trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội thời kỳ 2011 -2020, chiến lược phát triển kinh tế trong giai đoạn mới chú trọng vào đổi mớimô hình phát triển, thay đổi cơ cấu nền kinh tế theo hướng hiệu quả, chấtlượng, và bền vững hơn Trong chiến lược phát triển này, PTNNL chất lượngcao được xem là một trong những trọng tâm chiến lược Chỉ có nâng cao chấtlượng nhân lực mới bảo đảm sự hấp dẫn của môi trường đầu tư, nâng cao hiệuquả của doanh nghiệp và nâng cao chất lượng sống của người lao động Tuynhiên, những bất cập về mở rộng quy mô đào tạo, nâng cao chất lượng đàotạo, và quản lý giáo dục và đào tạo đang đặt ra những thách thức rất lớn Hiệnnay, trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hóa và hội nhập quốctế, đặc biệt khi Việt Nam đang trong thời kỳ của cuộc cách mạng công nghiệp4.0, vấn đề nguồn nhân lực được xem là khâu đột phá, phát triển nguồn nhânlực trở thành nền tảng phát triển bền vững và tăng lợi thế cạnh tranh quốc gia.Với lợi thế đang trong thời kỳ dân số vàng, nguồn nhân lực Việt Nam hiệnnay sẽ có những lợi thế riêng nhưng cũng có những thách thức đáng kể trongthời kỳ CMCN 4.0

CTCP viễn thông Di Động Thông Minh là doanh nghiệp mới đượcthành lập trên nền tảng hoạt động thương mại điện tử, sau đó hình thành cácchuỗi bán lẻ sản phẩm công nghệ Bên cạnh những chiến lược kinh doanh dàihạn thì CTCP viễn thông Di Động Thông Minh cũng luôn xây dựng cho mìnhmột chính sách PTNNL phù hợpđể đáp ứng nhu cầu và sự thay đổi của thị

trường… Đội ngũ nhân lực của công ty với 325 cán bộ, nhân viên, tham giavào tất các

các lĩnh vực như: Quản lý, kinh doanh bán hàng, tài chính - kế toán, nhânsự… Tuy nhiên với thực trạng yêu cầu ngày càng cao của công việc đồng thờiđáp ứng việc công ty đang mở rộng kinh doanh với quy mô ngày càng lớn, thuhút ngày càng nhiều nguồn lao động, chất lượng nhân lực không đáp ứng đượcnhu cầu kinh doanh hiện tại và chiến lược phát triển của công ty, thể hiện ởnhiều mặt như: thiếu kiến thức chuyên môn, kỹ năng mềm hay vấn đề giữ

chân lao động giỏi… Với những lý do trên tôi chọn đề tài “Phát triển nguồnnhân lực tại Công ty Cổ phần viễn thông Di Động Thông Minh” làm luận

văn tốt nghiệp cao học của mình.

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Tác giả nghiên cứu và tìm hiều một số tài liệu liên quan:

PGS.TS Phạm Công Đoàn (2010), “Năng lực CEO yếu tố quyết địnhthành công của doanh nghiệp”, Trường Đại học Thương mại Cuốn sách

khẳng định năng lực CEO của doanh nghiệp thương mại đóng vai trò quyếtđịnh đối với thành công trong kinh doanh và quản lý doanh nghiệp thươngmại [7].

Nguyễn Văn Hải (2010), “PTNNL trong các công ty cổ phần Nhà nướcsản xuất, kinh doanh nông sản” Luận án Tiến sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân.

Tác giả Trần Thị Mai (2010), “Giải pháp PTNNL tại CTCP thương mạiThế Kỷ Mới”, Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế quốc dân [32].

Lê Thị Mỹ Linh (2009),“PTNNL trong các doanh nghiệp nhỏ và vừaViệt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”, Luận án Tiến sĩ, chuyên ngành

Kinh tế lao động, Đại học Kinh tế quốc dân.

Tác giả Nguyễn Trọng Cảnh (2009), trong luận án tiến sĩ “Đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực chuyên môn kỹ thuật trong lĩnh vực dò tìm xử lýbom mìn vật nổ sau chiến tranh ở Việt Nam” thực hiện tại Trường Đại học

Kinh tế TP Hồ Chí Minh [5].

Ngoài ra tác giả cũng nghiên cứu:PGS.TS Phạm Công Đoàn (2009)

“Nâng cao năng lực đội ngũ giám đốc điều hành trong doanh nghiệp Thươngmại Nhà nước hiện nay”, Trường Đại học Thương mại; PGS.TS Lê Quân(2010),“Nâng cao chất lượng nhân viên bán hàng tại các siêu thị trên địa bànHà Nội”, Đại họcQuốc gia Hà Nội; Nguyễn Thị Hương Thủy (2011),“Hoànthiện công tác đào tạo và PTNNL tại công ty Viễn thông Viettel”, Luận văn

Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Học viện Bưu chính Viễn thông; Trần Thu Hoài

(2009),“PTNNL các doanh nghiệp FDI trong quá trình hội nhập kinh tế”,

Luận văn Thạc sĩ, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế Huế.Trên đây là một số đề tài bài viết, luận án, luận văn mà đề tài luận văn thạc sĩcủa tôi nên tôi có thể kế thừa và phát triển về mặt lý luận và thực tiễn songđiểm khác là ở chỗ không có đề tài nào nghiên cứu trực tiếp khách thể - CTCPviễn thông Di Động Thông Minh với những đặc điểm về nguồn nhân lực vàmôi trường hoạt động có nhiều khác biệt nên đề tài không trùng lặp với cáccông trình đề tài đã công bố.

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận và thực trạng PTNNL đề xuất một số giải phápPTNNL tại CTCP viễn thông Di Động Thông Minh

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về PTNNLcủa doanh nghiệp.- Phân tích và đánh giá thực trạng PTNNLCTCP viễn thông Di ĐộngThông Minh trong thời gian qua để chỉ ra những thành công, những hạn chếtrong PTNNL tại CTCP viễn thông Di Động Thông Minh, nguyên nhân củanhững hạn chế trên.

- Đề xuất các giải pháp nhằm PTNNL tại CTCP viễn thông Di ĐộngThông Minhgiai đoạn đến năm 2020 tầm nhìn 2025

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Hoạt động PTNNL tại CTCP viễn thông Di Động Thông Minh

4.2 Phạm vi nghiên cứu:

Về nội dung: Nội dung PTNNL tại CTCP viễn thông Di Động Thông

Minh tập trung nghiên cứu hoạt động tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ cán bộ,nhân viên qua đó phát triển về số lượng, nâng cao chất lượng (tập trung vàonội dung phát triển kiến thức, kỹ năng và phẩm chất nhân lực) và ổn định cơcấu nguồn nhân lực tại công ty.

Về không gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng PTNNL tại CTCP viễn

thông Di Động Thông Minh

Về thời gian: Dữ liệu nghiên cứu thực trạng được sử dụng trong khoảng

thời gian từ năm 2013 đến hết năm 2018 và giải pháp PTNNLtại CTCP viễnthông Di Động Thông Minh giai đoạn đến năm 2025.

5 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

5.1 Cơ sở lý luận

Trong nghiên cứu của mình, tác giả luận văn sử dụng phương pháp luậnduy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác-Lênin về phát triểncon người cũng như tư tưởng Hồ Chí Minh, chủ trường, đường lối của Đảngvà chính sách của Nhà nước liên quan đến phát triển nguồn nhân lực.

5.2 Phương pháp nghiên cứu

5.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Các tài liệu thứ cấp phục vụ nghiên cứu của đề tài chủ yếu được lấytheo nguồn: Các báo cáo kinh doanh, về tình hình nhân lực tại CTCP viễnthông Di Động Thông Minh qua các năm, các kế hoạch phát triển ngắn hạn,dài hạn về chính sách PTNNL của công ty… Niên giám thống kê của Tổngcục thống kê; Các đề tài, báo cáo khoa học về phát triển nhân lực liên quan;Các bài báo, tạp chí đánh giá của các chuyên gia; Các văn bản quy định, nghịđịnh của các cơ quan nhà nước về PTNNL; Các nguồn thông tin khác trênInternet.

Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp

+ Liên hệ với các tổ chức cung cấp thông tin: Tổng cục thống kê, Cácsở lao động và thương binh xã hội, CTCP viễn thông Di Động Thông Minh…

+ Tập hợp, tổng hợp và phân tích xử lý dữ liệu theo mục tiêu đã xácđịnh: Sau khi tập hợp và sàng lọc, dữ liệu thứ cấp được xử lý và sử dụng đểphân tích thực PTNNL tại CTCP viễn thông Di Động Thông Minh trong thờigian nghiên

Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp:

Đề tài đã tiến hành điều tra phỏng vấn nhằm tìm hiểu về thực trạngnhân lực tại CTCP viễn thông Di Động Thông Minh, nội dung PTNNL củaCTCP viễn thông Di Động Thông Minh Đề tài phát ra 150 phiếu điều tra vàphỏng

vấn:

7+ Đối tượng điều tra:

Các cán bộ quản lý CTCP viễn thông Di Động Thông Minhbao gồmBan giám đốc; các trưởng, phó phòng, trưởng showroom, đại diện các banngành đoàn thể: 50 phiếu điều tra

Người lao động làm việc tại công ty và nhân viên bán hàng tại cácshowroon: 100 phiếu

+ Nội dung điều tra khảo sát:

Phần đầu là phần hỏi về thực trạng nhân lực tại công ty với các câu hỏivề trình độ chuyên môn, độ tuổi, mức lương…

Phần 2: Nội dung lấy ý kiến tại phần này tập trung phân tích, đánh giátrình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, cơ cấu nhân lực…

Phần 3: Phần này của phiếu khảo sát các câu hỏi về thực trạng PTNNLcủa công ty như tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ…

Phần 4: Tại nội dung của phần này phiếu khảo sát đưa ra một số câu hỏimở nhằm thu thập kiến nghị của đối tượng điều tra (Phần dành riêng cho cánbộ quản lý CTCP viễn thông Di Động Thông Minh)

+ Trình tự khảo sát điều tra: Trên cơ sở phiếu điều tra đã được thiết kế,tác giả tiến hành lập danh sách các đối tượng điều tra gửi phiếu bằng 2 cáchđó là trực tiệp và qua email; với tổng số phiếu là 150 phiếu.

Mẫu phiếu khảo sát điều tra (Phụ lục 1)

Kết quả: Đề tài phát ra 150 phiếu khảo sát, sau khi tổ chức phòng vấn,kết quả thu về 114/150 phiếu khảo sát Trong đó có 24 phiếu khảo sát khônghợp lệ do không tích hoặc tích chủ quan, còn lại 90 phiếu khảo sát hợp lệ điềutra được tổng hợp đánh giá theo các phương pháp xử lý số liệu so sánh, tổnghợp…Kết quả tổng hợp được tác giả lồng ghép trong các nội dung của thựctrạng PTNNL tại CTCP viễn thông Di Động Thông Minh.

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn

Luận văn đã vận dụng lý luận về PTNNL vào thực tế tại CTCP viễnthông Di Động Thông Minh, thông qua các giải pháp đề xuất đó giúp công tycó chính sách phát triển nhân lực hợp lý, tạora những lợi thế về nhân lực trongchiến lược phát triển của Công ty Mặt khác, kết quả nghiên cứu của đề tàiđóng góp thêm những lý luận và bài học thực tiễn trong nghiên cứu quản trịnhân lực tại các doanh nghiệp và là tài liệu tham khảo cho các bạn đọc quantâm đến vấn đề ứng dụng lý luận trong PTNNL trong doanh nghiệp.

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài đượckết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần viễnthông Di Động Thông Minh

Chương 3: Giải pháp triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần viễn thông

Di Động Thông Minh

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG DOANHNGHIỆP

1.1 Một số các khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo tác giả Mai Quốc Chánh, Trần Xuân Cầu (2008), nguồn lực conngười được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (baogồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất) [1].

Nguồn nhân lực (nguồn lực con người, nguồn tài nguyên người) là tổnghợp những năng lực, sức mạnh hiện có thực tế và dưới dạng tiềm năng của lựclượng người, mà trước hết là lực lượng lao động đang và sẵn sàng tham giavào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.

Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn tài nguyên nhân sự và các vấn đềnhân sự trong một tổ chức cụ thể; nghĩa là toàn bộ đội ngũ cán bộ, công nhânviên của tổ chức với tư cách vừa là khách thể trung tâm của nhà quản trị, vừalà chủ thể hoạt động và là động lực phát triển của các doanh nghiệp nói riêng,của mọi tổ chức nói chung

Ở góc độ xã hội: Nguồn nhân lực được thể hiện thông qua các chỉ tiêusố lượng, chất lượng và cơ cấu lao động.

1.1.2 Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Theo tác giả Nguyễn Thanh Hội: “PTNNL là các hoạt động nhằm nângcao và khuyến khích đóng góp tốt hơn kiến thức và thể lực của người laođộng, đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản xuất” [14].

Theo Viện nghiên cứu và đào tạo quản lý thì: “PTNNL là các hoạt độngnhằm nâng cao và khuyến khích đóng góp tốt hơn kiến thức và thể lựccủangười lao động, đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản xuất”

Trong mỗi tổ chức, phát triển nguồn nhân lực là việc phát triển về sốlượng và chất lượng thông qua thực hiện các chức năng của công tác phát triểnnguồn nhân lực, nhằm có được một đội ngũ nhân lực phù hợp với mục tiêu vàđịnh hướng phát triển của tổ chức trong từng thời gian nhất định.

Từ các khái niệm trên, tác giả xin đưa ra quan điểm của mình về kháiniệm phát triển nguồn nhân lực như sau: “PTNNL bao gồm tất cả các hoạtđộng nhằm nâng cao thể lực và phẩm chất của người lao động, đáp wusng nhucầu sản xuất trong từng thời kỳ”.

1.1.3 Vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanhnghiệp Chính vì vậy nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự tồn tạivà phát triển của 1 tổ chức cũng như của một doanh nghiệp.

Vai trò của nguồn nhân lực chính là vai trò của con người và được thểhiện:

+ Với tư cách là người sản xuất con người có vai trò quyết định đối vớisự phát triển Con người là nguồn lực sản xuất chính.

+ Với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ: Để tồn tại và pháttriển con người cần được đáp ứng mọi nhu cầu vật chất lẫn tinh thần Vì vậysự tiêu dùng của con người chính là động lực cho mọi sự phát triển và là mụctiêu của mọi doanh nghiệp luôn hướng tới Để không ngừng thỏa mãn nhữngnhu cầu của con người trong điều kiện nguồn lực khan hiếm con người ngàycàng phát huy khả năng về thể lực và trí lực của mình để đáp ứng nhu cầu củamình Chính vì vậy sự thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu của con người là độnglực của sự phát triển.

Với mục tiêu của PTNNL là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiệncó và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc giúp cho ngườilao động hiểu rõ hơn về công việc, trình độ tay nghề và chuyên môn nghiệp vụđược nâng cao và thực hiện nhiệm vụ được giao được tự giác, độc lập hơn, vớithái độ làm việc tốt hơn, cũng như việc nâng cao khả năng thích ứng của họvới các công việc dự kiến thực hiện trong tương lai.

1.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Phát triển số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực trong doanh nghiệp(1) Hoạch định và thu hút nhân lực

Hoạch định NNL trong doanh nghiệp nhằm xác định phương hướng,quy hoạch, kế hoạch PTNNL để đạt được mục tiêu chiến lược và kế hoạchphát triển sản xuất kinh doanh Muốn vậy, cần dự báo được số lượng, cơ cấuNNL hợp lý cần phát triển cho từng giai đoạn của doạnh nghiệp Đặc biệt, yêucầu của hoạch định PTNNL là đưa ra được yêu cầu về năng lực cho các vị trícông tác của NNL trong tương lai Qua hoạch định, chiến lược và các cơ chế,chính sách PTNNL cũng được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triểndoanh nghiệp.

Cơ sở hoạch định PTNNL bao gồm: chiến lược và kế hoạch phát triểnsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; phương hướng, điều kiện phát triểncủa kinh tế - xã hội, của lĩnh vực liên quan và ngành nghề mà tổ chức đanghoạt động; kết quả đánh giá thực trạng NNL và tổ chức quản lý phát triểnNNL của công ty.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần xây dựng kế hoạch thu hút nguồnnhân lực nhằm đáp ứng nhân lực cho sự phát triển sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp, đồng thời số lượng nhân lực cần phải cân đối với quy mô vàtrình độ sản xuất của doanh nghiệp.

Để phát triển số lượng nguồn nhân lực cần căn cứ chính sách PTNNLcủa doanh nghiệp, chính sách phát triển kinh doanh của doanh nghiệp, nhu cầusử dụng nhận lực tại từng vị trí việc làm, cũng như định hướng mở rộng sảnxuất kinh doanh trong từng lĩnh vực cụ thể mà doanh nghiệp muốn hướng tới.Phát triển số lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp còn là việc thu hútnguồn nhân lực chất lượng vào làm việc tại doanh nghiệp Đảm bảo số lượngnhân lực cho từng bộ phận, đáp ứng đủ số lượng theo nhu cầu cần thiết, tránh

thừa thiếu nhân lực ở từng bộ phận và toàn bộ tổ chức là thể hiện phát triểnnguồn nhân lực

(2) Nâng cao chất lượng nhân lực

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, nâng cao chất lượng nhân lựctập trung vào nâng cao về kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp vàphẩm chất người lao động.

Nâng cao kiến thức: Tạo điều kiện cơ hội cho người lao động nâng caotrình độ chuyên môn nghiệp vụ, song song với việc tự học, tự trau dồi kiếnthức của người lao động, đơn vị tổ chức cần mở những lớp đào tạo, bồi dưỡngnghiệp vụ phù hợp với đặc thù của đơn vị kinh doanh, phối hợp với các đơn vịđào tạo mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ tại đơn vị mình, tạo điều kiện thuậnlợi cho người lao động tham gia học tập nâng cao kiến thức chuyên mônnghiệp vụ.

Nâng cao kỹ năng: Phát triển kỹ năng làm việc cho người lao động: kỹnăng là năng lực hay khả năng chuyên biệt của mỗi cá nhân về một hay nhiềukhía cạnh nào đó được sử dụng để giải quyết tình huống hay công việc nào đóphát sinh trong cuộc sống cũng như trong công việc Thông thường con ngườithường có rất ít kỹ năng nếu không được đào tạo về một khía cạnh cụ thể nào(trừ kỹ năng bẩm sinh) nhất là kỹ năng công việc Đa số kỹ năng mà chúng tacó được và hữu ích với cuộc sống là do được đào tạo Kỹ năng làm việc củangười lao động 98% là do được đào tạo và tự đào tạo rèn luyện kỹ năng, chỉcó

2% là kỹ năng bẩm sinh tham gia vào sự thành công của chúng ta.

Năng lực phẩm chất: Khi tham gia vào bất cứ hoạt động nghề nghiệpnào phục vụ cho cuộc sống cũng đều đòi hỏi người lao động phải có ý thứctrong công việc Đối với một tổ chức, việc định hình những phẩm chất nghềnghiệp của nhân lực lại càng quan trọng để tăng năng suất lao động Phẩm

chất nghề nghiệp của cá nhân người lao động và của tập thể doanh nghiệp cómối quan

hệ mật thiết với nhau và bổ sung cho nhau Năng lực phẩm chất của NNL gồmmột số những thái độ sau:

- Thẳng thắn, chân chành, trung thực Có ý thức kỷ luật, tinh thần tráchnhiệm, phấn đấu hoàn thành công việc Sẵn sàng tương trợ, giúp đỡ đồngnghiệp Biết giữ gìn sức khỏe để đảm bảo sức làm việc Tác phong ăn mặc, điđứng lịch sự.

- Yêu nghề, có tham vọng nghề nghiệp, phấn đấu vươn lên khôngngừng Luôn trau dồi kỹ năng nghiệp vụ, không ngừng học hỏi, mở rộng kiếnthức Làm việc tập trung, hiệu quả, có năng lực quản lý thời gian.

- Biết phát huy giá trị cá nhân song song củng cố tinh thần, sức mạnhđoàn kết tập thể Ý thức tôn trọng và hợp tác với đồng nghiệp, tạo thành ýthức đồng đội, ê kíp trong công việc Tạo được sự tin cậy lẫn nhau, dựa vàonhau giữa các đồng nghiệp.

- Ý thức giữ kín các thông tin mật, thông tin cá nhân Giữ gìn truyềnthống tốt đẹp văn hóa của tổ chức Tính kỷ luật, trách nhiệm, hiệp tác, sángtạo…

(3) Bảo đảm cơ cấu nguồn nhân lực ổn định và phù hợp với mục tiêucủa doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần xây dựng một cơ cấu nhân lực đảm bảo về độ tuổi,giới tính, chức danh và nhiệm vụ chuyên môn được giao, việc bảo đảm một cơcấu nguồn nhân lực ổn định theo định hướng sản xuất, kinh doanh của doanhnghiệp là hết sức cần thiết, qua đó giúp người lao động phát huy được hết khảnăng của mình tại vị trí công việc được giao Bên cạnh đó, một cơ cấu nhânlực hiệu quả khi chất lượng nhân lực theo cơ cấu cũng không được mất cânbằng mà đảm bảo mỗi bộ phận, mỗi các nhân là một mắt xích quan trọngtrong sự phát triển của doanh nghiệp Công tác hoạch định dự báo được yêucầu về số lượng, cơ cấu và chất lượng, tăng mức năng lực cần có của NNLphục vụ yêu cầu của doanh

nghiệp So sánh các yêu cầu trên với kết quả đánh giá NNL hiện có sẽ xâydựng được quy hoạch tổng thể phát triển NNL trong thời kỳ hoạch định, từ đóđưa ra kế hoạch phát triển NNL dài hạn.

Để thực hiện hoạch đình PTNNL về số lượng, cơ cấu và chất lượngnhân lực thì phân tích công việc để đưa ra yêu cầu cho các vị trí công tácnhằm đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh là công việc cần thiết Phân tíchcông việc thực chất là phân tích chức năng, nhiệm vụ và công việc để xác địnhrõ nội dung, tên gọi, trách nhiệm và các mối liên hệ của từng nhiệm vụ, từ đócó thể lượng hoá được yêu cầu về năng lực cần thiết cho từng vị trí công việcở khía cạnh kiến thức, thái độ, tác phong làm việc Các yêu cầu này được dựkiến cho giai đoạn phát triển trong tương lai của tổ chức Do vậy, phân tíchcông việc cần gắn chặt với phân tích chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuấtkinh doanh của tổ chức để dự báo yêu cầu về NNL trong tương lai.

1.2.2 Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Phát triển nguồn nhân lực qua hoạt động tuyển dụng

PTNNL qua hoạt động tuyển dụng là hoàn thiện hoạt động tuyển dụngđể lựa chọn được người lao động có trình độ kiến thức, kỹ năng, phẩm chấtnghề nghiệp đáp ứng tốt cho yêu cầu chức danh công việc người lao động đảmnhận.

(1) Cơ sở của việc tuyển dụng nhân lực

Trước tiên là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mongmuốn làm việc và bản thân họ cảm nhận được được lợi ích, thoả mãn trongmối quan hệ làm việc tại công ty Trong qua trình này, việc trao đổi thôngtin là chính

Đối với những ứng viên cần có thông tin cụ thể về công ty như thông tinvề công việc, cơ hội thăng tiến, chế độ và chính sách liên quan trực tiếp đếnngười lao động Đối với công ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả

năng, kinh nghiệm, đạo đức có thể đáp ứng yêu cầu công việc của công ty.Việc cung cấp thông tin nhằm thu hút nguồn nhân lực Việc thu thập thông tinvề các ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao động thao nhu cầu nhânsự của công ty.

Quyết định tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quantrọng đối với chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển nhân lực của côngty, bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho công ty có được những conngười có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của công ty trong tương lai.

Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau qua trình tìmkiếm theo tiêu chí cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyếtđịnh sử dụng họ Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phântích và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn côngviệc.

(2) Quá trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Dưới góc độ của nhà quản lý, quản trị nhân sự tạo các doanh nghiệp,quá trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: xác định tiêuchuẩn tuyển dụng phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp, xây dựng kế hoạchtuyển dụng, tổ chức thực hiện tuyển dụng và kiểm tra, đánh giá công tác tuyểndụng Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cao mà công tyđang kinh doanh là điều rất cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Đây là bước đầu tiện trong quátrình tuyển chọn, sau khi phòng Tổ chức hành chính đã tập hợp đầy đủ danhsách các ứng viên nộp đơn xin việc Phòng có trách nhiệm báo cáo với banlãnh đạo về các thông tin mà phòng đã thu được qua việc nhận hồ sơ như: sốlượng người nộp đơn xin việc là bao nhiêu, chất lượng như thế nào Sau đóphòng tổ

chức hành chính trực tiếp liên hệ với các ứng viên để thông báo cho họ về thờigian và địa điểm của buổi gặp mặt đầu tiên này.

Phỏng vấn tuyển dụng: Phỏng vấn tuyển dụng là quá trình giao tiếpbằng lời giữa ban lãnh đạo doanh nghiệp với người xin việc, đây là một trongnhững phương pháp thu hút thông tin cho việc ra quyết định tuyển dụng Hiệnnay các doanh nghiệp thường sử dụng loại phỏng vấn không có hướng dẫn vàloại phỏng vấn theo mục tiêu Loại phỏng vấn không có hướng dẫn có thểhiểu là người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi.

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để kiểm tra sự phù hợp củacông việc thì sau bước phỏng vấn tuyển dụng là bước phỏng vấn bởi ngườilãnh đạo trực tiếp Vì chỉ có người lãnh đạo trực tiếp mới mới am hiểu côngviệc nhất, biết được mình, phòng mình cần một nhân viên như thế nào, trìnhđộ ra sao và có khả năng đào tạo ứng viên đó hay không… Do vậy nhà tuyểndụng sẽ thử tay nghề cũng như trình độ của ứng viên có thể đáp ứng công việckhông?

Tham quan thử việc: Những ứng viên đã được Giám đốc chấp nhận thìsẽ được vào công ty tham quan, thử việc và chịu sự giám sát của ngừời lãnhđạo trực tiếp.

Ra quyết định tuyển dụng và kí hợp đồng lao động: Kết thúc hợp đồngthử việc, Giám đốc ra quyết định tuyển dụng đối với ứng viên Trước tiêncông ty sẽ kí hợp đồng thời vụ dưới một năm với ứng viên.

(3) Kết quả của công tác tuyển dụng

Hiệu quả tuyển dụng của doanh nghiệp được đánh giá chính xác nhấtchỉ khi đánh giá được hiệu quả công việc của nhân viên sau khi được tuyểndụng vào làm việc tại doanh nghiệp sau khi có quyết định tuyển dụng, vì mụctiêu cuối cùng của tuyển dụng là tìm được những người có thể làm việc, giảiquyết tốt các yêu cầu công việc đặt ra và phù hợp với môi trường của doanhnghiệp.

Hiệu quả công việc cũng được đánh giá qua mức độ đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn chức danh công việc và kết quả hoàn thành công việc trên thực tế.

1.2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực thông qua hoạt động đào tạo

Kinh nghiệm thực tế của các công ty thành đạt và phát triển cho thấycông ty nào chú trọng tới đào tạo và huấn luyện nhân viên, công ty đó cónhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh Đào tạo và phát triển đội ngũnhân viên trong doanh nghiệp là một tiến trình liên tục nhằm bù đắp nhữngcái còn thiếu của người lao động chủ yếu về kiến thức, kỹ năng, phẩm chấtnghề nghiệp so với yêu cầu của vị trí, chức danh công việc từ đó nâng caohiệu suất làm việc của người lao động Các bước tiến hành thông thường là:

+ Xác định nhu cầu đào tạo

+ Xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể+ Xác định chương trình, nội dung đào tạo+ Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp+ Lựa chọn các phương tiện thích hợp

+ Triển khai các hoạt động đào tạo+ Đánh giá kết quả đào tạo

Hình thức đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

(1) Nhà quản lý tạo điều kiện cho nhân viên tự học

Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng là cách huấn luyện cho nhânviên tự nâng cao năng lực Đặc điểm của phương pháp này là nó đòi hỏi ngườinhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết, tự học hỏi thêm những kỹ năngmới để hoàn thành nhiệm vụ được giao Vì thế, đối tượng áp dụng của phươngpháp phải là những nhân viên có nhiều triển vọng phát triển Công ty sẽ cóthêm nhiều nhân viên tài năng, còn nhân viên lại có cơ hội học các kỹ năngmới, tạo các mối quan hệ bên ngoài và thăng tiến trong sự nghiệp.Với mụctiêu giúp nhân viên có cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm công tác, nhà quản lýcó thể yêu

cầu nhân viên sử dụng một công nghệ mới, hoặc giao cho họ phụ trách nhómcác khách hàng có trình độ cao Biết cách giao nhiệm vụ vượt quá khả năngmột cách hợp lý, phương pháp này sẽ trở thành một thứ công cụ quản trị quýgiá.

(2) Doanh nghiệp tự đào tạo nhân viên

Hai đối tượng chủ yếu mà doanh nghiệp chú trọng đầu tư là nhân viênmới vào và nhân viên đang trong quá trình làm việc có nhu cầu nâng cao nănglực.

- Huấn luyện nhân viên mới

Sau quá trình tuyển dụng, nếu tiến hành định hướng và huấn luyện chocác nhân viên mới một cách bài bản sẽ quyết định đến hiệu quả làm việc vềsau của đội ngũ nhân viên, giữ họ ở lại lâu dài với doanh nghiệp, giảm chi phíđào tạo lại.

Mục đích của công tác đào tạo nhập môn là giúp nhân viên mới cảmthấy tự tin khi hòa nhập với môi trường mới, nhanh chóng thích nghi với côngviệc chung và giúp doanh nghiệp có chính sách hỗ trợ hợp lý đối với sự pháttriển trong tương lai của họ.

Việc tiến hành đào tạo nhân viên mới cần chú ý tới các vấn đề sau:Lựa chọn người đào tạo từ những nhân viên cũ có kinh nghiệm chuyênmôn và hiểu biết hoạt động doanh nghiệp.

Xây dựng quan hệ tương tác cá nhân từ buổi đầu nhân viên làm quenvới môi trường mới Có thể giới thiệu họ với người giám sát trực tiếp và cácđồng nghiệp khác dưới hình thức một cuộc trò chuyện thân mật, thoải mái,một buổi đi ăn trưa hoặc một bữa tiệc thân mật Đồng thời, nên thông báotrước về tên tuổi, hình ảnh, chức vụ của họ để nhân viên cũ biết và chào đón.

Giúp nhân viên mới có một bức tranh tổng quan về doanh nghiệp, baogồm: lịch sử thành lập và hoạt động của công ty, các quy định, nguyên tắc,chính sách đối với nhân viên, chức năng của các phòng ban.

Tiến hành đào tạo nghiệp vụ chuyên môn và những kỹ năng cơ bản nhưgiao tiếp, làm việc nhóm , tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồithêm kinh nghiệm ở những công việc liên quan đến phạm vi mà họ đảm tráchhoặc tìm hiểu công việc của các phòng ban khác để họ nắm bắt được tình hìnhhoạt động chung của doanh nghiệp Hoạch định cho tương lai bằng cách tìmhiểu những tiềm năng, nguyện vọng công tác của nhân viên mới (đôi khi quátrình tuyển dụng chưa đủ điều kiện làm rõ), từ đó chuẩn bị để giúp phát triểnnghề nghiệp và định hướng đầu tư cho họ hiệu quả hơn.

- Kèm cặp trong quá trình làm việc

Các nhà quản lý cũng cần đào tạo các nhân viên đương nhiệm để chia sẻgánh nặng công tác của họ Nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn phương án trựctiếp huấn luyện nhân viên dưới hai hình thức: nhà quản lý trực tiếp kèm cặphoặc cử nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn những người chưa vững vàng.

Ưu điểm của phương án này là công tác huấn luyện được tiến hànhthường xuyên, duy trì liên tục, không gián đoạn; doanh nghiệp tận dụng đượcnguồn lực nội bộ; điều kiện huấn luyện linh hoạt theo từng tình huống kinhdoanh; việc dạy - học diễn ra theo một chu trình tuần hoàn “lý luận - thựctiễn”.

Một số doanh nghiệp bố trí một nhân sự có trình độ cao hướng dẫn mộtnhân viên còn yếu kém giúp người này, một mặt, học được nhiều kỹ năng vàkỹ xảo nghiệp vụ từ đồng nghiệp, mặt khác, anh ta có thể làm việc tự tin vìđược sẵn sàng cố vấn nếu có vấn đề Đối với nhân viên giàu kinh nghiệm, kèmcặp người khác chính là một sự khẳng định đối với công việc của họ, cho họmột cảm giác về vai trò quản lý.

Đa số nhà quản lý chọn cách tự mình kèm cặp nhân viên trong quá trìnhlàm việc Hình thức đào tạo này diễn ra theo trình tự như sau:

Xác định công việc: Căn cứ vào sở trường, sở đoản của từng nhân viên,nhà quản lý chia công việc cần làm thành nhiều phần, mỗi phần tương ứng vớimột bài huấn luyện được giao cho nhân viên đảm nhiệm.

Hướng dẫn lý thuyết: Khi cung cấp các kiến thức về lý thuyết, nhà quảnlý nên lồng vào đó kinh nghiệm riêng của mình và truyền cho nhân viên lònghăng hái muốn hoàn thành nhiệm vụ.

Làm mẫu: Người hướng dẫn cần làm thử trước cho nhân viên xem đểgiúp họ hình dung lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp cácthắc mắc của họ trước khi để nhân viên tự làm Cần theo sát, chú ý từng chitiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các sai sót của người học để tạo thói quen tốtngay từ

Thực hiện: Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũykinh nghiệm riêng cho bản thân Người hướng dẫn chỉ theo dõi tiến độ và kếtquả công việc để can thiệp khi cần thiết.

Thảo luận: Khi nhân viên đã thành thạo kỹ năng mới, người dạy vàngười học cùng xem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập, qua đó kích thíchkhả năng sáng tạo, động viên người học tìm cách mới để thực hiện công việcđược nhanh hơn, hiệu quả hơn Việc thảo luận cũng giúp nhà quản lý đúc kếtlại các kinh nghiệm huấn luyện cho riêng mình.

(3) Doanh nghiệp có thể tổ chức các chương trình đào tạo tập trungthông qua các địa chỉ đào tạo chuyên nghiệp.

Hình thức đào tạo này đem đến cho doanh nghiệp một đội ngũ giảng viên

có trình độ chuyên môn trong công tác giảng dạy.

Để đạt được điều đó, doanh nghiệp phải chọn cho mình một địa chỉ đào

tạo đáng tin cậy dựa trên các tiêu chí: chương trình học, danh sách giảng viên,

lĩnh vực chuyên môn, danh sách khách hàng của dịch vụ, ý kiến phản hồi từcác khách hàng Việc chọn dịch vụ đào tạo không nên dựa trên mức học phíthấp; cần tránh các chương trình học nặng tính hàn lâm; giảng viên có trình độhọc thuật cao nhưng thiếu kinh nghiệm làm việc, không nắm bắt các vấn đềthời sự…

Đối tượng đào tạo phải là những người biết chủ động tìm kiếm các cơhội học hỏi, biết đặt ra mục tiêu cá nhân và có thái độ tích cực để việc học đạtkết quả trọn vẹn Mặt khác, lãnh đạo phải luôn thể hiện quan điểm của mìnhvề tầm quan trọng của việc đào tạo đối với nhân viên và cam kết những chínhsách hỗ trợ cho công tác đào tạo để nhân viên nỗ lực hết mình.

Nội dung đào tạo phải được lựa chọn để nâng cao năng lực chuyên môncủa nhân viên và đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp chứ khôngphải theo xu thế của xã hội hay nhu cầu cá nhân Mặt khác, cần tạo cơ hội lựachọn cho nhân viên bằng cách lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên để biếtđược ưu - nhược điểm của chương trình đào tạo: Liệu nó đã thực sự phù hợpchưa, nhân viên thích được đào tạo ở lĩnh vực nào?

Sau một thời gian thực hiện chế độ đào tạo, phải luôn tổ chức đánh giákết quả đào tạo và việc chuyển giao kết quả đó vào thực hiện công việc Từđó, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ có cơ sở để khuyến khích duy trì công tác đàotạo hay tìm hướng đi khác phù hợp hơn Đây cũng là một dịp để đánh giá khảnăng học hỏi và tiến bộ của cấp dưới.

1.2.2.3 Phát triển nguồn nhân lực thông qua hoạt động đãi ngộ nhằm thu hútvà giữ chân nhận lực

Để thu hút và giữ chân người lao động giỏi thì việc tạo một môi trườnglàm việc chuyên nghiệp với các cơ hội phát triển và thăng tiến là cách giảiquyết tốt nhất để khai thác động cơ cá nhân, tự người lao động chưa lo đếnviệc học

tập, nâng cao trình độ kiến thực, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp góp phầntạo nên sức mạnh tổng hợp của cả doanh nghiệp.

(1) Cải thiện điều kiện làm việc

Tức là, có thể nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng cách cảithiện các điều kiện làm việc của họ.

Để cải thiện điều kiện làm việc, cần phải làm thay đổi tính chất côngviệc cũng như cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường và thực hiện tốt cácchính sách an toàn lao động.

Tính chất công việc là đặc điểm công việc hoặc đặc điểm ngành nghềcủa công việc, có ảnh hưởng mang tính quyết định đến mức độ tiêu hao và trítuệ của người lao động Để thay đổi tính chất công việc, cần phải tập trung vàonghiên cứu cải tiến công cụ lao động, đổi mới công nghệ, trang bị đầy đủ thiếtbị kỹ thuật mới cho quá trình lao động.

Tình trạng vệ sinh môi trường nơi làm việc bao gồm các yếu tố: ánhsáng, tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, thành phần không khí…Tình trạng vệsinh môi trường làm việc không tốt có thể làm năng suất lao động giảm, tỷ lệsai sót tăng Thông thường, mức độ cải thiện tình trạng vệ sinh mô trường làmviệc phụ thuộc vào mức sống và khả năng tài chính của doanh nghiệp.

(2) Sự thăng tiến hợp lý

Nắm bắt được nhu cầu này, người quản lí nên vạch ra những nấc thang,vị trí kế tiếp cho họ phấn đấu Đi kèm với những vị trí này, người sử dụng laođộng cần phải đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động biết và cốgắng để đạt được.

Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động trong các doanhnghiệp, công ty kinh doanh cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tínnhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân của người lao động Đấy làsự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người lao động, vàcũng chính nhận

thức được vấn đề này, người lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạtnhững bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến.

Song song với việc đặt mục tiêu hàng năm cho nhân viên, phòng nhânsự cần kết hợp với trưởng bộ phận để thực hiện kế hoạch đánh giá năng lực(performance appraisal) để theo dõi tiến độ và tính hợp lý của mục tiêu đề ra.Một kế hoạch phát triển bản thân với mục tiêu SMART đi kèm với quy trìnhđánh giá minh bạch rõ ràng là mối quan tâm hàng đầu lao động Việt Nam.Theo khảo sát gần đây của JobStreet.com, hiện tại mô hình thăng tiến trên thịtrường Việt Nam đều chưa đảm bảo được tính công bằng, nhận định chungcho rằng “được cấp trên ưu ái” là yếu tố tiên quyết trong việc thăng tiến chonhân viên Theo đó, người lao động tỏ ra bất mãn vì những nỗ lực chưa đượctưởng thưởng xứng đáng.

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của doanhnghiệp

1.3.1 Những yếu tố bên trong doanh nghiệp

1.3.1.1 Quan điểm của ban lãnh đạo công ty, chiến lược và chính sách nhânlực

Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình Mỗi cấp quảntrị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình.Trong thực tế, mỗi bộ phậnphòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình Mục đích hay sứ mạng củacông ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phậnchuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nguồnnhân lực Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào định hướng của công tyđể đề ra mục tiêu của bộ phận mình Chính sách của công ty thường thuộc vềnguồn nhân lực Các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ khôngphải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích vàcân nhắc.

Bên cạnh đó việc xây dựng một chiến lược, chính sách nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực của từng công ty cũng khác nhau Để xây dựng hìnhảnh và uy tín công ty, không nên chỉ bó hẹp trong các hoạt động quảng báthông tin, mà có thể tạo dựng, củng cố ngay từ những hoạt động nội bộ, vănhoá tổ chức thể hiện qua cách ứng xử giữa người với người, mục tiêu sản xuấtkinh doanh, sứ mệnh mà công ty theo đuổi…

1.3.1.2 Tình hình tài chính, trang bị kỹ thuật, công nghệ của công ty phục vụcho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân lực

PTNNL là một nhu cầu thiết yếu đối với mỗi doanh nghiệp Tuy nhiênmọi hoạt động và quyết định về nhân sự của công ty trong từng giai đoạn đềuphải dựa trên tình hình tài chính thực tế của doanh nghiệp Trong giai đoạnkinh tế khó khăn như hiện nay, nhiều doanh nghiệp mặc dù biết mình phảiđào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực, nhưng do khả năng tài chính không chophép họ cử người lao động đi đào tạo tại các nước ngoài hoặc cơ sở uy tín;buộn họ phải lựa chon phương án đào tạo tại chỗ hoặc gửi đi đào tạo tại các cơsở trong nước chi phí thấp điều này ảnh hưởng đến chất lượng của nguồn nhânlực sau đào tạo.

1.3.1.3 Nguồn lực tổ chức bộ máy và cán bộ quản trị nhân sự

Nhân lực là yếu tố quan trọng của sản xuất - kinh doanh Do đó phântích và dự báo về nhân lực ở cả 3 cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý, nhânviên và nhân công… là những nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanhnghiệp Ban giám đốc là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanhnghiệp Các thành viên trong ban giám đốc ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quảcủa doanh nghiệp Khi phân tích thế mạnh và điểm yếu của Ban giám đốcthường đặt ra các câu hỏi sau: các thành viên của Ban giám đốc đã đem lạinhững gì cho doanh nghiệp? họ có kinh nghiệm, trình độ, khả năng đánh giávà có mối quan hệ với bên ngoài ra sao? Các thành viên này đã làm việcđược bao lâu rồi?

Doanh nghiệp sẽ có thuận lợi khi đội ngũ cán bộ quản lý với những trình độhiểu biết khác nhau có thể tạo ra nhiều ý tưởng chiến lược sáng tạo (Đội ngũcán bộ quản lý cấp doanh nghiệp được đánh giá dựa trên: kinh nghiệm côngtác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kípquản lý và sự hiểu biết về kinh doanh.) Nguồn nhân lực của một doanhnghiệp với trình độ kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm và thực hiện côngviệc có xu hướng phản ánh chương trình nguồn nhân lực của doanh nghiệp.1.3.1.4 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp cũng là một nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đếnquản lý nguồn nhân lực Đó là bầu không khí xã hội, là hệ thống giá trị, niềmtin và các thói quen được hình thành trong doanh nghiệp, chúng tác động đếncấu trúc của mỗi tổ chức và tạo ra các chuẩn mực hành vi của toàn doanhnghiệp Văn hóa doanh nghiệp là sản phẩn của toàn bộ các khía cạnh như:phong cách của người lãnh đạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, ý chíquyết tâm của lãnh đạo, việc tạo động lực, truyền nhiệt huyết, tạo niềm tin chongười lao động Các biện pháp, giải pháp để quản lý và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực cần phải điều chỉnh theo hướng tích cực của văn hóa doanhnghiệp.

1.3.1.5 Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần

(1) Bằng yếu tố vật chất

Người ta quan tâm doanh nghiệp trả mức lương bao nhiêu, sẽ đượchưởng những chế độ gì khi họ làm việc tại đó và họ sẽ nhận được những gìnếu họ hoàn thành xuất sắc công việc của mình Chính vì vậy, muốn độngviên người lao động, trước hết người quản lí phải đưa ra mức lương đủ có thểthuyết phục, thứ đến, phải xây dựng chính sách, chế độ đảm bảo các quyền lợihọ và phải có cơ chế thưởng, phạt rõ ràng Đến đây chúng ta có thể hiểu đượcvì sao cơ chế thưởng của doanh nghiệp thường là vật chất Bởi vì, nó là độnglực rõ

ràng và hấp dẫn nhất mà doanh nghiệp có thể mang lại cho người lao động.Tuy nhiên, việc sử dụng yếu tố vật chất cần phải được doanh nghiệp thực hiệnrõ ràng, minh bạch, nếu không sẽ gây bất bình giữa người lao động và quảnlý, hoặc giữa những người lao động với nhau, sẽ tạo ra những tác dụng khôngmong muốn.

(2) Bằng yếu tố tinh thần

Muốn nâng cao động lực thúc đẩy người lao động làm việc bằng yếu tốtinh thần thì doanh nghiệp phải tìm hiểu những tồn tại làm ảnh hưởng đến tinhthần người lao động, làm hạn chế và kìm hãm lòng nhiệt tình, sự hăng say vàkhả năng sáng tạo của người lao động, đấy là việc người lao động không đượcnhìn nhận đúng mức những thành quả cho họ tạo ra, không được khen, tuyêndương trước tập thể với những nỗ lực, phấn đấu của bản thân…

1.3.2 Những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

1.3.2.1 Yếu tố kinh tế

Sau gần 30 năm đổi mới, Việt Nam đã duy trì được tốc độ tăng GDPbình quân 6,8%/năm Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn cóchiều hướng đi xuống, các công ty một mặt cần phải duy trì lực lượng laođộng có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Doanh thu, lợi nhuậngiảm sút, thua lỗ kéo dài Nhiều doanh nghiệp phải đóng cửa, phá sản Lúcnày doanh nghiệp buộc phải cắt giảm chi phí, cắt giảm nhân công, sa thảinhân viên, các chế độ phúc lợi giảm nghiêm trọng Người lao động mệt mỏi,lo lắng, chán nản trong công việc Hiệu quả sử dụng lao động giảm xuốngnghiêm trọng.

1.3.2.2 Yếu tố chính trị pháp luật

Việt Nam được đánh giá là khu vực có an ninh, chính trị ổn định Cácdoanh nghiệp hoạt động trên lãnh thổ không chịu phải rủi ro từ sự bất ổn về anninh chính trị Các nước thường có chính sách bảo hộ cho ngànhbán lẻtrong

nước, mặc dù đã tham gia vào WTO Vì vậy, trong thời gian tới, chính sáchbảo

hộ của Việt Nam được đưa vào xem xét áp dụng thì các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có thêm lợi thế cạnh tranh trên sân nhà.

1.3.2.3 Dân số/ lực lượng lao động

Dân trí ngày được nâng lên Các cơ sở giáo dục đào tạo ngày được mởrộng Tuy nhiên, ý thức tổ chức kỷ luật của một bộ phận lao động còn chưatheo kịp với trình độ của khoa học công nghệ Do xuất phát điểm của nền kinhtế là đi lên từ ngành nông nghiệp.

Nguồn nhân lực của Việt Nam vẫn được đánh giá là chi phí lao độngthấp so với khu vực và trên thế giới Lao động các ngành trong cả nước có xuhướng tăng lên qua các năm.

Lao động Việt nam có truyền thống yêu nước, cần cù sáng tạo trongcông việc Cơ cấu dân số tương đối cân đối giữa nam và nữ Lao động trẻchiếm tỷ lệ cao, được đào tạo bài bản và có ý thức tổ chức kỷ luật trong laođộng Các yếu tố này nếu được phát huy và sử dụng hiệu quả thì sẽ tạo lợi thếvề cạnh tranh lao động trong các ngành, trong đó có ngành Thép Nhưngnguồn nhân lực Việt Nam nói chung còn gặp nhiều khó khăn về ngoại ngữ,tính tự giác và tự chịu trách nhiệm trong công việc nhiều nơi còn chưa cao.Sự khác biệt về văn hoá, tôn giáo tín ngưỡng cũng tạo ra các rào cản nhất địnhcho nguồn nhân lực Việt Nam tham gia hội nhập kinh tế quốc tế.

1.3.2.4 Sự phát triển về hệ thống giáo dục đào tạo nghề, khoa học kỹ thuậtcông nghệ

Sự phát triển của khoa học công nghệ là yếu tố quan trọng hỗ trợ rấtnhiều cho công tác quản lý, sử dụng, kiểm tra giám sát người lao động Quađó, góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Để đủ sứccạnh tranh trên thị trường, các công ty tại Việt Nam đã phải cải tiến kỹ thuật,cải tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị.Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đếnnguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong vài thập niên sắp tới, lĩnh vực nhiềuthách đố nhất

đối với nhà quản trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịpvới đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp Sự thayđổi khoa học kỹ thuật này đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng vàviệc tuyển mộ những người này không phải là chuyện dễ Khi khoa học kỹthuật thay đổi có một số công việc hoặc một số khả năng không còn cần thiếtnữa Do đó, công ty cần có phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại củamình Sự thay đổi khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ítngười hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự nhưng chất lượnghơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dưthừa.

1.4 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp và bàihọc rút ra cho Công ty cổ phần viễn thông Di Động Thông Minh

1.4.1 Kinh nghiệm

1.4.1.1 Công ty cổ phần bảo hiểm PTI

Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI) được thành lập ngày01/08/1998 Hiện nay 3 cổ đông chính là Công ty Bảo hiểm DB - Hàn Quốc(chiếm 37,32%), Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam (chiếm 22,67%) và Tổngcông ty Chứng khoán Vndirect (chiếm 18,68%) Trong quá trình phát triển củamình PTI luôn quan niệm lợi thế cạnh tranh và tài sản lớn nhất của Công ty lànguồn nhân lực khi hiện nay, PTI có gần 2.000 cán bộ nhân viên làm việc tạitrụ sở chính và tại 47 công ty thành viên Với tỉ lệ 92,3% cán bộ nhân viên đạttrình độ cao đẳng, đại học trở lên, PTI đang sở hữu đội ngũ cán bộ năng độngvà có trình độ chuyên môn cao Thời gian qua, để bảo đảm việc ổn định cơ cấunguồn nhân lực của mình, PTI đã thực hiện hợp tác với các cơ sở đào tạochuyên ngành Bảo hiểm, chuyên ngành marketing, chuyên ngành Tài chính…để tuyển dụng được những lao động trẻ năng động phù hợp với vị trí đượctuyển dụng tại Công ty.

Hoạt động đào tạo là một trong những nội dung chính được lãnh đạo vàđội ngũ cán bộ, nhân viên PTI quan tâm Công ty bộ phận đào tạo nhằm xâydựng các kế hoạch, mục tiêu, nội dung, phương pháp và hình thức đào tạo,đồng thời công tác bồi dưỡng chuyên môn và nâng cao phẩm chất người laođộng được Công ty tổ chức thường xuyên các chương trình đào tạo kết hợptrong và ngoài doanh nghiệp để nâng cao chất lượng nhân lực của mình Dođặc thù của lĩnh vực bảo hiểm nên các hình thức đào tạo chủ yếu là tập huấnthông qua các hội thảo, các chương trình đào tạo ngắn hạn để nâng cao trìnhđộ chuyên môn, kỹ năng làm việc cho người lao động Đặc biệt, Công ty luônxây dựng những tấm gương điển hình về lao động và để họ chia sẻ với tất cảmọi người về con đường để tự học, tự nâng cao năng lực bản thân.

Công ty Cổ phần Bảo hiểm PTI đã sử dụng các công cụ, phương pháphiện đại nhất để đánh giá công việc của người lao động qua đó là căn cứuđánh giá sự cố gắng và phấn đấu của nhân viên Kết quả đánh giá người laođộng sẽ giúp công ty xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng của mình khi xâydựng được các chương trình, khóa học phù hợp nhất.

Bên cạnh đó, Công ty cũng thực hiện hoạt động bổ nhiệm cán bộ địnhkỳ sau 3-4 năm với các tiêu chí rõ ràng, minh bạch nhằm thúc đẩy NLĐ trongcông ty cố gắng lao động và hoàn thiện các kiến thức, kỹ năng và phẩm chấtđể ưng tuyển vào các vị trí trên Công ty rất quan tâm đến môi trường làm việctại văn phòng và các chi nhánh, đầu tư điều kiện làm việc theo ngạch bậc củangười lao động.

1.4.1.2 Tập đoàn Công nghệ thông tin và viễn thông FPT

FPT đã mở ra trường đại học FPT để đào tạo nguồn nhân lực cho chínhcông ty bên cạnh việc tuyển dụng nhân sự cao cấp.

Về chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, FPT coi con ngườilà tài sản quý giá nhất, nên các chính sách này đều được thực hiện một cáchbài

bản, sáng tạo cùng quyết tâm cao độ từ Ban lãnh đạo cũng như toàn thể cán bộnhân viên công ty Cụ thể, FPT tập trung vào việc đưa các chương trình tự đàotạo trên các trang khóa học đại chúng mở trực tuyến (MOOCs) cho mỗi cánbộ, giúp họ có thể học mọi nơi mọi lúc bằng tiếng Anh Khi cán bộ hoànthành chứng chỉ họ sẽ đạt được cả hai mục đích là nâng cao trình độ cảchuyên môn lẫn ngoại ngữ.

Tại FPT cũng có hàng loạt các chương trình nhằm bổ sung kiến thức,kinh nghiệm cho nhân viên như như 72h trải nghiệm, MiniMBA, Cán bộ cốtcán, Chuyên môn khối BA, Chương trình đào tạo kỹ năng mềm, Chương trìnhtự đào tạo trên các MOOCs, Chương trình Sư phụ - Đệ tử đến các Seminar,Talk Show, Club hay các chương trình giao lưu với bên ngoài.

Đặc biệt, để đưa FPT trở thành một tổ chức học tập toàn diện (learningorganization), Tập đoàn FPT đã thành lập Trường Đào tạo Cán bộ FPT (FPTCorporate University – FCU) vào đầu năm 2015, trên cơ sở Học viện Lãnhđạo FPT và Đào tạo Mục tiêu của Trường là đưa việc đào tạo đến với toàn thểcán bộ và nhân viên FPT, đào tạo liên tục với chi phí hợp lý nhất; chuyển biếnđào tạo theo số lượng đi đôi với chất lượng.Hiện nay, FPT đang chạy chươngtrình sinh viên thực tập tài năng Ngay từ khi còn là sinh viên năm 3-4, sinhviên được tuyển chọn trong chương trình tại tập đoàn được trải nghiệm trựctiếp ở các vị trí do lãnh đạo cấp cao quản lý Trong 18 tháng, mỗi ứng viênđược thử sức tại 3-4 bộ phận và tích lũy kinh nghiệm Sau 6-8 năm, lộ trìnhcông danh sẽ nhanh hơn và tập đoàn cũng tiết kiệm được chi phí đào tạo

FPT luôn khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi thành viênphát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉthông qua công việc mà còn qua đào tạo cũng như các hoạt động văn hóa.TạiFPT, các lãnh đạo cấp cao nhất trực tiếp định hướng cho hoạt động đào tạo vàphát triển của toàn Tập đoàn Chủ tịch FPT là người sáng tạo ra môn FPTWay và