Mot so bien phap co cau lai nhan su

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG ISO 9001 : 2008 ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC MỘT SỐ BIỆN PHÁP CƠ CẤU LẠI NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GỊN THƢƠNG TÍN – CHI NHÁNH HẢI PHỊNG Chủ nhiệm đề tài: Nguyễn Thị Phƣợng HẢI PHÒNG, 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HÀI PHÒNG ISO 9001 : 2008 MỘT SỐ BIỆN PHÁP CƠ CẤU LẠI NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GỊN THƢƠNG TÍN – CHI NHÁNH HẢI PHỊNG CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Chủ nhiệm đề tài : Nguyễn Thị Phƣợng Giảng viên hƣớng dẫn: Ths Cao Thị Hồng Hạnh HẢI PHÒNG, 2013 LỜI CAM ĐOAN Tên em là: Nguyễn Thị Phƣợng Sinh viên lớp: QT1301N Khoa: Quản trị kinh doanh trƣờng Đại học Dân lập Hải Phòng Ngành: Quản trị doanh nghiệp Em xin cam đoan nhƣ sau : Những số liệu, tài liệu báo cáo đƣợc thu thập cách trung thực Các kết báo cáo chƣa có nghiên cứu, công bố chƣa đƣợc áp dụng vào thực tế Vậy em xin cam đoan nội dung trình bày xác trung thực Nếu có sai sót em xin chịu trách nhiệm trƣớc Khoa quản trị kinh doanh trƣờng Đại học Dân lập Hải Phòng Hải Phòng, ngày 01 tháng 07 năm 2013 Ngƣời cam đoan Nguyễn Thị Phƣợng MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NHÂN SỰ VÀ CƠ CẤU LẠI NHÂN SỰ 1.1 Tổng quan nhân 1.1.1 Cái khái niệm nhân quản trị nhân 1.1.2 Đối tƣợng quản trị nguồn nhân lực 1.1.3 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 1.1.4 Vai trò chức quản trị nguồn nhân lực 1.1.5.Nội dung quản trị nguồn nhân lực 1.2 Cơ cấu lại nhân 17 1.2.1 Cơ cấu lại gì? 17 1.2.2 Nguyên nhân phải cấu lại nhân sự? 18 1.2.3 Nội dung trình cấu lại nhân 22 1.2.4 Giải pháp cấu lại nhân 27 PHẦN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GỊN THƢƠNG TÍN – CHI NHÁNH HẢI PHÒNG 29 2.1 Khái quát ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gịn Thương Tín – Chi nhánh Hải Phịng 29 2.1.1 Q trình hình thành phát triển Ngân hàng 29 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ Sacombank Hải Phòng 34 2.1.3 Cơ cấu tổ chức Sacombank – Chi nhánh Hải Phòng 34 2.1.4 Hoạt động kinh doanh Ngân hàng Sacombank–Chi nhánh Hải Phòng 40 2.1.5 Thuận lợi khó khăn Ngân hàng Sacombank–Chi nhánh Hải Phòng 48 2.2 Thực trạng sử dụng – quản lý nguồn nhân lực Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Hải Phịng 50 2.2.1 Đặc điểm lao động tình hình sử dụng lao động Ngân hàng 50 2.2.2 Công tác hoạch địnhnguồn nhân lực Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gịn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phịng 60 2.2.3 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 61 2.2.4 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 63 2.2.5 Cơng tác đánh giá thành tích thực cơng việc 65 2.2.6 Công tác trả lƣơng, thƣởng cho ngƣời lao động 66 2.2.7 Chế độ đãi ngộ phúc lợi 74 2.2.8 Đánh giá chung công tác nhân Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gịn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng 77 PHẦN III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP CƠ CẤU LẠI NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GỊN THƢƠNG TÍN – CHI NHÁNH HẢI PHỊNG 78 3.1 Phương hướng nhiệm vụ năm tới Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Hải Phịng 78 3.2 Dự báo nhu cầu nhân năm 2013 79 3.3 Một số biện pháp cấu lại nhân Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gịn Thương Tín – Chi nhánh Hải Phòng 80 3.3.1 Cắt giảm lao động dƣ thừa, luân chuyển bố trí xếp lại nhân 81 3.3.2 Đào tạo nguồn nhân phù hợp với vị trí cơng tác 84 3.3.3 Nâng cao chất lƣợng hoạt động tuyển dụng 88 KẾT LUẬN 91 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 93 LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Ngày với phát triển không ngừng khoa học kỹ thuật q trình tồn cầu hóa diễn mạnh mẽ, yếu tố cạnh tranh truyền thống doanh nghiệp nhƣ vốn, công nghệ, giá thành dần trở nên bão hịa khơng cịn mang tính định Thay vào đó, nguồn lực yếu tố cạnh tranh mang tính định thành cơng doanh nghiệp, ngƣời – nhân lực Giống nhƣ lời Jim Kyer – Giám đốc chịu trách nhiệm nhân tập đồn Coopers nói : “ Các Công ty ngày hay không trình độ, phẩm chất gắn bó cơng nhân viên Công ty nghĩa nhà quản trị tài nguyên nhân phải nhận thức đề chiến lƣợc quản trị tài nguyên nhân cách có hiệu quả” Xét đến nhân lực tác nhân tạo vốn đề xuất ý tƣởng mới, nhƣ đảm nhận vai trị lựa chọn ứng dụng cơng nghệ tiên tiến, thực tiêu nhằm nâng cao thành tích doanh nghiệp Trong nhiều trƣờng hợp vốn cơng nghệ huy động đƣợc nhƣng để xây dựng đƣợc đội ngũ cán nhiệt tình, tận tâm, có khả thích hợp làm việc có hiệu thi phức tạp tốn nhiều Vì để tồn phát triển môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt Công ty cần phải thực tốt công tác quản lý nhân lực nhằm tăng cƣờng phát huy khả đáp ứng nhân lực qua tất giai đoạn phát triển doanh nghiệp Qua trình thực tập Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín, em nhận thấy cơng tác quản lý nguồn nhân lực Ngân hàng nhiều vấn đề, cụ thể nhƣ: - Công tác hoạch định nguồn nhân lực chƣa phù hợp với nhu cầu hoạt động kinh doanh Ngân hàng Tình hình bố trí xếp nhân phòng/ban, chức chƣa đƣợc hợp lý - Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực chƣa đƣợc trọng đầu tƣ, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu thực tế Ngân hàng - Đặc biệt, vào ngày 29/01/2013 Sacombank Eximbank kí kết thỏa thuận hợp tác chiến lƣợc hai bên thống hỗ trợ vấn đề nhân sự, đào, cấu lại nhân Ngân hàng tiến tới hợp nhất/sáp nhập vòng từ đến năm tới Xuất phát từ vai trị thực trạng cơng tác quản trị nhân lực nƣớc ta nói chung Ngân hàng nói riêng Em định chọn đề tài: “Một số biện pháp cấu lại nhân Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Hải Phịng” làm đề tài nghiên cứu khoa học Mục tiêu nghiên cứu đề tài Hệ thống hóa lý luận cấu lại nguồn nhân lực tổ chức; đƣa số nguyên nhân giải pháp cấu lại nhân doanh nghiệp Phân tích đánh giá thực trạng nhân Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gịn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng Nêu bật yêu điểm hạn chế nhân lực Ngân hàng Từ đó, đề xuất số biện pháp cấu lại nhân để nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực nhƣ lực cạnh tranh Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gịn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng thời kỳ phát triển hội nhập Phƣơng pháp thiết bị nghiên cứu Phƣơng pháp điều tra Phƣơng pháp tổng hợp, phân tích Phƣơng pháp thống kê Đối tƣợng nghiên cứu Nghiên cứu công tác sử dụng quản lý nguồn nhân lực Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phịng Phạm vi nghiên cứu Tìm hiểu, nghiên cứu, thu thập xử lý thông tin thực trạng công tác sử dụng quản lý nguồn nhân lực Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gịn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng Ý nghĩa khoa học thực tiễn Kết nghiên cứu đề tài sở để sinh viên tham khảo, nghiên cứu học tập Các biện pháp cấu lại nhân khơng đƣợc ứng dụng Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gịn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phịng mà cịn đƣợc ứng dụng số Ngân hàng khác Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu kết luận, đề tài gồm phần: Phần I : Cơ sở lý luận chung nhân cấu lại nhân Phần II : Thực trạng công tác nhân Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phịng Phần III : Một số biện pháp cấu lại nhân Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gịn Thƣơng Tín – Chi nhánh Hải Phòng PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NHÂN SỰ VÀ CƠ CẤU LẠI NHÂN SỰ 1.1 Tổng quan nhân 1.1.1 Cái khái niệm nhân quản trị nhân 1.1.1.1 Khái niệm nhân Hiện nay, nhân nguồn lực quan trọng nhất, định đến tồn phát triển doanh nghiệp nói riêng kinh tế nói chung Nhân đƣợc xem tổng hợp khả thể lực trí lực ngƣời đƣợc vận dụng q trình lao động sản xuất Nó đƣợc coi sức lao động ngƣời – nguồn lực quý giá yếu tố sản xuất doanh nghiệp Nhân doanh nghiệp bao gồm tất ngƣời lao động làm việc doanh nghiệp Thể lực sức khỏe thân thể, phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe, chiều cao, cân nặng ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực ngƣời tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính,… Trí lực trí tuệ, hiểu biết nói chung, kiến thức, kỹ kỹ xảo, tài năng, khiếu, kinh nghiệm nhƣ quan điểm, đạo đức, nhân cách niềm tin… ngƣời Trong xu mở cửa hội nhập giá trị tri thức ngày chiếm tỷ trọng cao tổng giá trị sản phẩm Vì vậy, doanh nghiệp trọng nâng cao khai thác tri thức hoạt động sản xuất kinh doanh, muốn doanh nghiệp phải chuyển từ khai thác thể lực (theo chiều rộng) sang khai thác trí lực (theo chiều sâu) xem nguồn lực để phát triển bền vững 1.1.1.2 Khái niệm quản trị nhân Quản trị nhân sự phối hợp tổng thể hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển, động viên tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc định hƣớng viễn cảnh (tầm nhìn) tổ chức Quản trị nhân bao gồm tất định hoạt động quản lý có ảnh hƣởng đến mối quan hệ doanh nghiệp đội ngũ nhân viên doanh nghiệp 1.1.2 Đối tƣợng quản trị nguồn nhân lực Là ngƣời lao động với tƣ cách cá nhân cán công nhân viên doanh nghiệp vấn đề liên quan đến họ nhƣ công việc, quyền lợi nghĩa vụ họ doanh nghiệp 1.1.3 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực  Mục tiêu kinh tế: Nhằm mục đích sử dụng có hiệu sức lao động nhằm tăng suất lao động, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, thỏa mãn nhu cầu trang trải chi phí, tái sản xuất giản đơn, mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình  Mục tiêu xã hội: Tạo công ăn, việc làm, giáo dục, động viên ngƣời lao động phát triển phù hợp với tiến xã hội Ngƣợc lại, thông qua quản lý nguồn nhân lực thực trách nhiệm Nhà nƣớc, tổ chức với ngƣời lao động Để đạt đƣợc mục tiêu này, cần hoạt động hỗ trợ: tuân thủ luật pháp, trật tự xã hội, tổ chức hoạt động xã hội dịch vụ doanh nghiệp, xác lập giải thỏa đáng mối quan hệ tổ chức cơng đồn cấp quản trị doanh nghiệp  Mục tiêu củng cố phát triển tổ chức: Quản trị nhân lực lĩnh vực quan trọng quản trị doanh nghiệp phƣơng tiện để khai thác sử dụng có hiệu nguồn nhân lực, nhân tố khẳng định giá trị tình hình tổ chức, tình hình thực mục tiêu kinh doanh Để thực mục tiêu cần thực hoạt động bổ trợ nhƣ: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển chọn, đánh giá, đào tạo, phân cơng, bố trí, phát triển nhân lực thực kiểm tra giám sát  Mục tiêu thực chức nhiệm vụ tổ chức: Mỗi doanh nghiệp có cấu tổ chức, máy quản trị mà cần có thống hoạt động tổ chức Và hiệu lực máy tổ chức phụ thuộc chủ yếu vào lực, trình độ nhà quản trị gia cấp cao, cấp trung bình cấp sở Chi phí hoạt động quản trị nhân lực đáp ứng nhu cầu  Mục tiêu phục vụ nhân viên: Nhà quản trị phải giúp nhân viên đạt đƣợc mục tiêu cá nhân họ Nếu nhà quản trị lãng quên mục tiêu cá nhân nhân viên đồng nghĩa suất lao động giảm, việc hồn thành cơng việc suy giảm, nhân viên rời bỏ công ty Để đạt đƣợc mục tiêu này, nhà quản trị phải quan sát để nắm bắt đƣợc tâm lý nhân viên mình, từ có biện pháp để họ có thái độ tích cực với cơng việc Bên cạnh nhà quản trị phải có sách, chế độ đãi ngộ hợp lý để nhân viên gắn bó cống hiến cho tổ chức Tóm lại, hoạt động quản trị nhân cần hướng đến ba yếu tố trọng điểm sau: Quản trị nhân cần đƣợc hƣớng theo tầm nhìn chiến lƣợc (thay ứng phó quản lý) Nên coi nhân viên tài nguyên (thay nhân tố phí tổn) Chức quản trị nhân phải đƣợc coi nhiệm vụ quản trị hàng đầu (thay chức cố vấn chun mơn) 1.1.4 Vai trị chức quản trị nguồn nhân lực 1.1.4.1 Vai trò quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân lực đóng vai trò trọng tâm việc quản lý tổ chức, giúp cho tổ chức tồn phát triển môi trƣờng cạnh tranh ngày gay gắt nhƣ nay, đặc biệt giai đoạn hội nhập kinh tế giới, doanh nghiệp phải đối mặt với loạt tập đồn cơng ty lớn mạnh giới Tầm quan trọng quản trị nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng ngƣời, yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức định thành bại tổ chức Nhân lực nguồn lực thiếu tổ chức, quản trị nhân lực lĩnh vực quan trọng quản trị tổ chức Mục tiêu tổ chức sử dụng cách có hiệu nguồn nhân lực Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm phát triển hình thức, phƣơng pháp tốt để ngƣời lao động đóng góp vai trị việc đạt đƣợc mục tiêu tổ chức, đồng thời tạo hội để phát triển không ngừng thân ngƣời lao động Sự cạnh tranh ngày gay gắt thị trƣờng, tổ chức muốn tồn phát triển buộc phải cấu lại tổ chức theo hƣớng phù hợp Trong đó, yếu tố ngƣời mang tính định, việc tìm ngƣời phù hợp để giao việc, cƣơng vị vấn đề đáng quan tâm loại hình tổ chức Sự tiến Khoa học – kỹ thuật buộc quản trị phải biết thích ứng Do đó, việc tuyển chọn, xếp, đào tạo, điều động nhân tổ chức nhằm đạt hiệu tối ƣu vấn đề cần thiết Nghiên cứu quản trị nhân giúp cho nhà quản trị biết cách giao tiếp với ngƣời khác, biết cách đặt câu hỏi biết cách lắng nghe Biết cách tìm ngơn ngũ chung nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên xác, biết cách lơi kéo nhân viên say mê với công việc tránh đƣợc sai lầm tuyển chọn, sử dụng lao động, nâng cao chất lƣợng thực công việc nâng cao hiệu tổ chức Quản trị nhân lực đề phƣơng hƣớng hoạt động cho doanh nghiệp nhằm trì lợi cạnh tranh thông qua việc xác định vấn đề nhân lực chiến lƣợc nguồn lực Quản trị nhân lực có liên hệ chặt chẽ với chiến lƣợc doanh nghiệp 1.1.4.2 Chức quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng hoạt động tổ chức, ảnh hƣởng đến chất lƣợng nhƣ hiệu hoạt động tổ chức lẫn nhân viên Hoạt động chủ yếu quản trị nhân lực bao gồm nhóm yếu tố thành phần chức sau:  Nhóm chức thu hút nguồn nhân sự: Nhằm đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho cơng việc doanh nghiệp Để tuyển đƣợc ngƣời cho việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh thực trạng sử dụng nhân viên doanh nghiệp nhằm xác định đƣợc công việc cần tuyển thêm ngƣời Nhóm chức bao gồm hoạt động: dự báo hoạch định nhân sƣ; phân tích cơng việc; thu thập, lƣu trữ xử lý thông tin nguồn nhân lực doanh nghiệp tuyển dụng Thực phân tích cơng việc giúp cho doanh nghiệp biết cần tuyển thêm nhân viên yêu cầu tiêu chuẩn đặt ứng viên nhƣ Việc áp dụng kỹ tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm vấn giúp cho doanh nghiệp chọn đƣợc ứng viên tốt cho cơng việc  Nhóm chức đào tạo phát triển: Nhóm chức trọng vào việc nâng cao lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành cơng việc đƣợc giao tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển tối đa lực cá nhân Nhóm chức bao gồm hoạt động: hƣớng nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ thực hành; bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề cập nhật kiến thức công nghệ cho cán quản lý cán chuyên môn nghiệp vụ Các doanh nghiệp phát triển chƣơng trình hƣớng nghiệp đào tạo cho nhân viên làm quen với công việc doanh nghiệp Đồng thời, doanh nghiệp thƣờng lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện đào tạo lại nhân viên có thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh quy trình cơng nghệ, kỹ thuật  Nhóm chức trì nguồn nhân lực: Nhóm chức trọng đến việc trì sử dụng có hiệu nguồn nhân lực doanh nghiệp Nhóm chức bao gồm hoạt động: kích thích, động viên nhân viên (lƣơng, thƣởng, phụ cấp đãi ngộ khác) trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp doanh nghiệp (thỏa ƣớc lao động, giải tranh chấp lao động, cải thiện môi trƣờng làm việc, bảo hiểm an toàn lao động y tế,…) Chức kích thích, động viên liên quan đến sách hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm hồn thành công việc với chất lƣợng cao Giao cho nhân viên cơng việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết đánh giá cán lãnh đạo mức độ hoàn thành ý nghĩa việc hồn thành cơng việc nhân viên hoạt động doanh nghiệp, trả lƣơng cao công bằng, kịp thời khen thƣởng cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu sản xuất kinh doanh uy tín doanh nghiệp… biện pháp hữu hiệu để thu hút trì đƣợc đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng sách lƣơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thƣởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá lực thực công việc nhân viên hoạt động quan trọng chức kích thích động viên Chức trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp liên quan đến hoạt động nhằm hồn thiện mơi trƣờng làm việc mối quan hệ công việc nhƣ: ký kết hợp đồng lao động, giải khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải tổ môi trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm an toàn lao động Giải tốt chức quan hệ an toàn lao động vừa giúp cho doanh nghiệp tạo bầu không khí tâm lý tập thể giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đƣợc thỏa mãn với công việc doanh nghiệp 1.1.5.Nội dung quản trị nguồn nhân lực 1.1.5.1 Hoạch định nguôn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực tiến trình duyệt xét lại cách có hệ thống yêu cầu nguồn nhân lực để đảm bỏa quan có số ngƣời có đầy đủ kỹ theo nhu cầu Hoạch định nguôn nhân lực phân tích, dự báo, lập kế hoạch thực biện pháp cần thiết để đảm bảo có đủ số lƣợng chất lƣợng nhân viên vị trí cần thiết vào thời điểm định Hoạch định nhân lực trình nỗ lực gắn kết kế hoạch nhân lực với định hƣớng chiến lƣợc cơng ty Thơng thƣờng tiến trình hoạch định nguồn nhân lƣợc gồm bƣớc sau: Bước 1: Đề nhu cầu dự báo nhu cầu Bước 2: Đề sách Bước 4: Thực kế hoạch chƣơng trình Bước 5: Kiểm tra đánh giá chƣơng trình 1.1.5.2 Phân tích thiết kế cơng việc Phân tích cơng việc q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn thực công việc phẩm chất, kỹ nhân viên cần thiết phải có để thực tốt cơng việc Tiến trình phân tích cơng việc bao gồm bước sau: Bước 1: Xác định mục đích phân tich cơng việc, xác định hình thức thu thập thông tin Bước 2: Thu thập thông tin Bƣớc thƣờng xem xét lại thông tin nhƣ sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình cơng việc mơ tả cơng việc có Sơ đồ tổ chức cho ta biết đƣợc mối quan hệ dƣới, quan hệ qua lại cấu tổ chức doanh nghiệp Sơ đồ tiến trình cơng việc cơng việc có liên quan với nhƣ nào, biết đƣợc công việc cần thực để đƣợc sản phẩm Bước 3: Lựa chọn công việc tiêu biểu Đây việc cần thiết có nhiều cơng việc tƣơng tự Điều giúp tiết kiệm thời gian phân tích cơng việc dây truyền sản xuất Bước 4: Thực hiên phân tích cơng việc Dùng phƣơng pháp để thu thập thông tin liên quan đến hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính khả năng,… Những thơng tin cần thu thập phân tích cơng việc: Thông tin yếu tố điều kiện làm việc nhƣ: chế độ lƣơng, bổng, khen thƣởng, yếu tố điều kiện vệ sinh lao động Thông tin hoạt động thực tế nhân viên tiến hành nơi làm việc nhƣ: phƣơng pháp làm việc, mối quan hệ thực công việc Thông tin phẩm chất mà nhân viên thực cơng việc cần có nhƣ: trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, sở thích, sức khỏe, quan điểm,… Thơng tin loại máy móc, thiết bị kỹ thuật, công nghệ nơi làm việc nhƣ: số lƣợng, chủng loại, quy trình kỹ thuật, tính tác dụng trang thiết bị kỹ thuật,… Thông tin tiêu chuẩn mẫu thực công việc nhân viên bao gồm quy định tiêu chuẩn hành vi tiêu chuẩn kết thƣc công việc Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính xác thơng tin Cần kiểm tra lại thông tin thu thập đƣợc với nhân viên đƣợc thực công viêc, cấp trực tiếp, ngƣời giám sát cơng việc Điều giúp đạt đƣợc đồng tình đƣơng bảng phân tích cơng việc họ có hội duyệt xét lại công việc mà họ thực 10 Bước 6: Xây dựng tiêu chuẩn công việc mô tả công việc Bản mô tả công việc văn liệt kê chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ công việc, điều kiện làm viêc, yêu cầu kiểm tra, giám sát tiêu chuẩn cần đạt đƣợc thực công việc Bản tiêu chuẩn công việc văn liệt kê yêu cầu lực cá nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả giải vấn đề, kỹ khác đặc điểm cá nhân thích hợp cho cơng việc 1.1.5.3 Tuyển dụng nguồn nhân a Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực Ngƣời lao động định tồn phát triển doanh nghiệp, họ ngƣời nghiên cứu, thiết kế, chế tạo sản phảm, dịch vụ với chất lƣợng cao Chính vậy, chiến lƣợc tuyển dụng nhân viên trở thành chiến lƣợc quan trọng doanh nghiệp Tuyển dụng nguồn nhân lực trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn định cá nhân vào vị trí tổ chức Hay nói cách khác, tuyển dụng nhân viên số ngƣời tham gia dự tuyển, doanh nghiệp tìm chọn ngƣời phù hợp với tiêu chuẩn yêu cầu vị trí cần tuyển Tuyển dụng nhân viên đƣợc chia làm hai bƣớc: tuyển mộ tuyển chọn Tuyển mộ tiến trình thu hút ngƣời có khả từ nhều nguồn khác đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm Quá trình tuyển mộ nhằm cung cấp thông tin nhu cầu nhân viên tổ chức, doanh nghiệp đến ngƣời lao động ảnh hƣởng lớn đến hiệu trình tuyển chọn Tuyển chọn trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác dựa vào yêu cầu cơng việc, để tìm đƣợc nhƣng ngƣời phù hợp với tiêu chuẩn đặt số ngƣời thu hút đƣợc trình tuyển mộ Cơ sở để tuyển chọn yêu cầu công việc đƣợc đề mô tả công việc tiêu chuẩn công việc 11 b Tiến trình tuyển dụng nhân Sơ đồ tiến trình tuyển dụng nhân viên KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG PHIẾU YÊU CẦU HỒ SƠ TUYỂN DỤNG PHÒNG NHÂN SỰ XEM XÉT PHÊ DUYỆT QUYẾT ĐỊNH THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG TUYỂN DỤNG ĐÁNH GIÁ SAU NHẬN VÀ XÉT HỒ SƠ THỬ VIỆC KIỂM TRA – SƠ VẤN THỬ VIỆC PHỎNG VẤN CHUYÊN MÔN MỜI NHẬN VIỆC 1.1.5.4 Đào tạo phát triển Đào tạo q trình có hệ thống nhằm ni dƣỡng việc tích lũy kỹ năng, quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến tƣơng xứng đặc điểm công nhân viên với yêu cầu cơng việc Phát triển q trình lâu dài nhằm nâng cao lực động nhân viên để biến họ thành thành viên tƣơng lai quý báu tổ chức Phát triển nhân khơng bao gồm đào tạo mà cịn nghiệp kinh nghiệm Nó đƣợc hiểu hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với thay đổi phát triển cấu tổ chức  Mục tiêu đào tạo phát triển: 12 Trực tiếp giúp nhân viên làm công việc tốt hơn, đặc biệt nhân viên không đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn mẫu công việc nhận công việc Cập nhật kỹ , kiến thức cho nhân viên Tránh tình trạng quản lý lạc hậu, lỗi thời Giải vấn đề tổ chức nhƣ mâu thuẫn nhân viên, nhân viên cơng đồn, hay với nhà quản trị,… Hƣớng dẫn công việc cho nhân viên Chuẩn bị đội ngũ cán quản lý, chuyên môn kế cận Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên  Tiến trình lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân sự: Đào tạo phát triển tiến trình khơng dứt đƣợc tiến hành liên tục, chƣơng trình đào tạo cần phải động tiếp diễn không ngừng Các nhà quản trị phải thƣờng xuyên kiểm tra đánh giá xem chƣơng trình đào tạo phát triển đáp ứng đƣợc nhu cầu mục tiêu đề chƣa Sơ đồ tiến trình đào tạo phát triển nguồn nhân sự: XÁC ĐỊNH NHU CẦU - Phân tích tổ chức - Phân tích cơng việc (nhiệm vụ, kỹ năng) - Phân tích cá nhân (con ngƣời) XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU LỰA CHỌN CÁC PHƢƠNG PHÁP XÂY DỰNG CÁC TIÊU CHUẨN TIẾN HÀNH ĐÀO TẠO SO SÁNH KẾT QUẢ VỚI CÁC TIÊU CHUẨN 1.1.5.5 Đánh giá thành tích cơng tác Đánh giá thành tích cơng tác hệ thống thức duyệt xét đánh giá hồn thành cơng tác cá nhân theo định kỳ  Lợi ích đánh giá thánh tích cơng tác: 13  Đối với doanh nghiệp: Giúp cho ngƣời quản lý có đƣợc tranh rõ nét, hoàn chỉnh khách quan nhân viên cấp dƣới Hệ thống đánh giá thành tích cơng tác có ý nghĩa nhƣ quy định bắt buộc doanh nghiệp đòi hỏi cá nhân phải thực hiệnvì lợi ích thiết thực Hệ thống đánh giá thức doanh nghiệp phƣơng tiện khuyến khích ngƣời quản lý đƣa ý kiến phản hồi cách đầy đủ, cần thiết thích đáng nhân viên cấp dƣới, giúp cho nhân viên cấp dƣới điều chỉnh kịp thời theo hƣớng có lợi cho thân cho doanh nghiệp  Đối với nhân viên: Giúp nhân viên nhận đƣợc tiến nhƣ sai sót hay lỗi cơng việc Tạo hội đƣợc đánh giá xem đƣợc xem xét hay đề bạt hay không Giúp nhân viên xác định sửa chữa yếu điểm thơng qua đào tạo Tạo hội cho nhân viên trao đổi thơng tin với cấp quản lý  Tiến trình đánh giá thành tích cơng tác Sơ đồ tiến trình đánh giá thành tích cơng tác: XÁC ĐỊNH TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CHUẨN BỊ ĐÁNH GIÁ TIẾN HÀNH ĐÁNH GIÁ PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ PHẢN HỒI THÔNG TIN 14 Bƣớc 1: Xác định tiêu chí đánh giá Thiết lập mục tiêu, yêu cầu cho nhân viên khác Mỗi công việc khác nhau, nội dung đánh giá khác Thiết lập tiêu chí đánh già chung cho tất nhân viên, bao gồm: Thực nội quy Tinh thần hợp tác, hỗ trợ Tình thần, thái độ làm việc Tính sáng tạo Khả phát triển,… Bƣớc 2: Chuẩn bị đánh giá Sau thiết lập tiêu chí doanh nghiệp cần có giai đoạn chuẩn bị cho cơng tác đánh giá thành tích công tác Giai đoạn bao gồm công việc: Lên kế hoạch cụ thể thời gian, địa điểm không gian phù hợp cho công tác đánh giá Xem lại phạm vi trách nhiệm, nhiệm vụ nhân viên, phân tích cơng việc Xem lại hồ sơ đánh giá kỳ trƣớc Xem lại quy trình đánh giá công việc chung Chuẩn bị biểu mẫu đánh giá Bƣớc 3: Tiến hành đánh giá Trong trình đánh giá cần thu thập thơng tin đánh giá, bao gồm số thông tin sau: Quan sát nhân viên thực công việc Kiểm tra lại mẫu cơng việc hồn thành Xem lại sổ giao việc Xem lại biên ghi lỗi nhân viên Bƣớc 4: Phỏng vấn đánh giá Phỏng vấn đánh giá giúp nhà quản lý đối chiếu với thông tin nhân viên cung cấp đánh giá xác hiệu công việc Phỏng vấn hội để nhân viên bày tỏ nguyện vọng, ý kiến công việc, công ty Bƣớc 5: Phản hồi thông tin 15 ... 29 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ Sacombank Hải Phòng 34 2.1.3 Cơ cấu tổ chức Sacombank – Chi nhánh Hải Phòng 34 2.1.4 Hoạt động kinh doanh Ngân hàng Sacombank–Chi nhánh Hải Phòng ... nhân họ Nếu nhà quản trị lãng quên mục tiêu cá nhân nhân viên đồng nghĩa su? ??t lao động giảm, việc hoàn thành công việc suy giảm, nhân viên rời bỏ công ty Để đạt đƣợc mục tiêu này, nhà quản trị... hƣớng theo tầm nhìn chiến lƣợc (thay ứng phó quản lý) Nên coi nhân viên tài nguyên (thay nhân tố phí tổn) Chức quản trị nhân phải đƣợc coi nhiệm vụ quản trị hàng đầu (thay chức cố vấn chun mơn)