Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty cổ phần tập đoàn HDB

LỜI MỞ ĐẦU Từ xưa tới người trung tâm vũ trụ Chính người yếu tố định thành công hay thất bại tổ chức Vì vấn đề đặt tổ chức quản lý người tổ chức hiệu Trong xu đất nước ta mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng Chính người vũ khí cạnh tranh tổ chức, đất nước Con người với trình đào tạo tiếp thu thành tựu khoa học công nghệ để phát triển tổ chức Các tổ chức muốn tồn phát triển đòi hỏi phải có nguồn nhân lực đủ số lượng chất lượng Qua q trình phân tích lý luận khảo sát tình hình thực tiễn Cơng ty, em lựa chọn đề tài: “ Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng đào tạo Công ty cổ phần tập đoàn HDB” Đề tài gồm chương: Chương I: Cơ sở lý luận đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp Chương II: Thực trạng tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực Công ty cổ phần tập đoàn HDB Chương III: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực Công ty cổ phần tập đoàn HDB Như ta biết tuyển dụng đào tạo hai khâu quan trọng quy trình quản lý nguồn nhân lực Nếu tuyển dụng đào tạo tốt nâng cao chất lượng nguồn nhân lực từ tăng suất lao động, tăng giá trị cho doanh nghiệp Do tổ chức quan tâm tới việc tuyển dụng đào tạo nhân viên cho Để hồn thành đề tài em muốn gửi lời cảm ơn tới cô giáo TS Vũ Thị Mai anh, chị phòng Hành nhân Cơng ty HDB nhiệt tình hướng dẫn giúp đỡ em CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỂ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực vai trò nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.1.1 khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực nguồn lực người, nguồn lực quan trọng phát triển kinh tế xã hội Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác ( nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn lực cơng nghệ…) chỗ trình vận động nguồn nhân lực chịu tác động yếu tố tự nhiên ( sinh, tử…) yếu tố xã hội ( việc làm, thất nghiệp,v.v…) Chính nguồn nhân lực khái niệm phức tạp, nghiên cứu nhiều giác độ khác “ Nguồn nhân lực hiểu yếu tố tham gia trực tiếp vào trình phát triển kinh tế - xã hội, tổng thể người cụ thể tham gia vào trình lao động Cách hiểu cụ thể lượng hố được, khả lao động xã hội bao gồm người có khả lao động.”1 * Các yếu tố nguồn nhân lực + Số lượng nhân lực: tổng số người tổ chức thuê mướn, trả công ghi vào danh sách nhân tổ chức + Cơ cấu tuổi nhân lực: biểu thị số lượng nhân lực độ tuổi khác + Chất lượng nguồn nhân lực: trạng thái định nguồn nhân lực tổ chức, thể mối quan hệ yếu tố cấu thành nên chất bên nguồn nhân lực Chất lượng nhân lực thể thong qua số yếu tố chủ yếu trạng thái sức khỏe; trình độ văn hố hay trình độ chuyên môn kỹ thuật ( kỹ ) nguồn nhân lực + Cơ cấu cấp bậc nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực phân chia từ cấp cao cấp thấp đến người lao động, nhân viên tổ chức * Quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực trình tuyển mộ, lựa chọn, trì, phát triển tạo điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực tổ chức nhằm đạt mục tiêu đặt tổ chức đó.2 * Nội dung quản lý nguồn nhân lực + Lập chiến lược nguồn nhân lực: trình thiết lập lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực chương trình nguồn lực để thực chiến lược đề + Định biên: hoạt động quan trọng nhà quản lý, bao gồm hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hoà nhập lưu chuyển nguồn nhân lực tổ chức + Phát triển nguồn nhân lực: bao gồm việc đánh giá thực công việc, đào tạo bồi dưỡng tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực + Trả công cho người lao động: liên quan đến khoản lương bổng đãi ngộ, phần thưởng mà cá nhân nhận để đổi lấy sức lao động 1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực tổ chức - Nguồn nhân lực tạo sản phẩm, dịch vụ cho toàn xã hội - Nguồn nhân lực góp phần quan trọng vào việc tăng trưởng phát triển kinh tế - Nguồn nhân lực góp phần vào việc thúc đẩy nhanh q trình nắm bắt thành tựu khoa học cơng nghệ nhân loại - Nguồn nhân lực làm tăng doanh thu lợi nhuận cho doanh nghiệp - Nguồn nhân lực góp phần nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp - Nguồn nhân lực góp phần giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu chiến lược 1.2 Tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực 1.2.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực 1.2.1.1 Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn định nhận cá nhân vào tổ chức Tuyển dụng bao gồm hai trình tuyển mộ tuyển chọn Tuyển mộ q trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội lực lượng lao động bên tổ chức.Quá trình tuyển mộ ảnh hưởng lớn đến hiệu trình tuyển chọn Tuyển chọn trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác dựa vào yêu cầu công việc, để tìm những người phù hợp với yêu cầu đặt số người thu hút q trình tuyển mộ 1.2.1.2 Vai trò tuyển dụng nguồn nhân lực Quá trình tuyển dụng trình quan trọng giúp nhà quản trị nhân tổ chức có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu mục tiêu Quá trình tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức có người có kỹ phù hợp với phát triển tổ chức tương lai Tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức giảm chi phí phải tuyển chọn lại, đào tạo lại, tránh thiệt hại rủi ro q trình thực cơng việc 1.3 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực Sơ đồ quy trình tuyển dụng: Phân tích nhu cầu  Lập kế hoạch  Thực kế hoạch Thứ nhất: Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực Điều kiện hàng đầu để sử dụng nhân tài phù hợp với tổ chức phải biết doanh nghiệp cần người có tư nhậm chức để thu hút số người đủ lớn đến xin việc tăng khả lựa chọn Vì làm rõ nhu cầu xác doanh nghiệp nhân viên thông qua phương pháp tìm kiếm hữu hiệu để thu hút nhân tài điều kiện tiên khâu quan trọng trình tuyển chọn sử dụng nhân viên Thứ hai: Lập kế hoạch tuyển dụng Các bước lập kế hoạch tuyển dụng: Bước 1: Dự đoán nguồn nhân lực cần có cho doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn xác định nhu cầu nhân viên, phải xét tới nhân tố đây: - Phải nắm tổng thể chiến lược phát triển kinh doanh tương lai, kế hoạch kinh doanh trung dài hạn phương châm kinh doanh doanh nghiệp, có dự đoán khoa học phát triển kinh tế cung cầu nguồn nhân lực tương lai - Tiến hành điều tra phân tích nhân viên công ty, nội dung bao gồm độ tuổi, chức vụ, phòng ban, chun mơn, thành tích cơng tác v.v… - Xác định số lượng nhân viên cần thiết thời gian tới Căn vào tư liệu sở giảm thiểu số lượng nhân viên thời gian dự định để xác định số lượng nhân viên cần tuyển thời gian tới kế hoạch phân bố nhân viên vào vị trí công việc khuyết thiếu Bước 2: Quyết định lựa chọn phương thức để bổ sung nhân viên vào vị trí cơng việc khuyết thiếu Để bổ sung nhân viên vào vị trí cơng việc khuyết thiếu, lựa chọn hai phương thức: thứ phương thức tìm kiếm nhân viên, bao gồm tìm kiếm nhân viên làm việc tạm thời nhân viên cố định, tìm kiếm ngồi doanh nghiệp; thứ hai phương thức khơng tìm kiếm nhân viên, nghĩa thơng qua phương pháp làm them giờ, thiết kế lại cơng việc, đề phòng thất nhân viên v.v…để giải tình trạng khuyết thiếu nhân viên xuất doanh nghiệp Bước 3: Xác định mục tiêu tìm kiếm Khi xác định phương thức lựa chọn, tìm kiếm nhân viên bổ sung vào vị trí cơng việc khuyết thiếu phải xác định việc tìm kiếm cần phải tiến hành nào, đâu, nhân viên đến tuyển phải có điều kiện tư cách nhậm chức v.v…Ví tiêu chuẩn sử dụng bao gồm: độ tuổi, giới tính, học lực, kinh nghiệm cơng tác, kiến thức, khả phẩm chất, cá tính v.v…Phạm vi lựa chọn khu vực tìm kiếm thường sau: cán quản lý chuyên gia cấp cao thường tìm kiếm phạm vi nước, chí xuyên quốc gia; nhân viên kỹ thuật chun mơn tìm kiếm khu vực; nhân viên cơng tác nói chung cần tìm kiếm khu vực Bước 4: Dự tốn cho việc tìm kiếm Dự tốn cho việc tìm kiếm phải phận tổng thể dự toán việc khai thác quản lý nguồn nhân lực Chi phí tìm kiếm chủ yếu bao gồm phí quảng cáo, phí tuyển dụng, phí cơng tác, phí in ấn tư liệu tuyên truyền, phí kiểm tra thể trạng, lương cho cán phụ trách chủ trì việc tìm kiếm chi phí thơng tin v.v…Mỗi doanh nghiệp vào tình hình thực tế để định dự tốn tìm kiếm Ngồi ra, sau hồn thành việc tìm kiếm phải kịp thời dự tốn giá thành tìm kiếm.Giá thành tìm kiếm chi phí bình qn cần có để thu dùng nhân viên đủ tiêu chuẩn, cụ thể hoá theo cơng thức sau: Chi phí cần có để thu dùng nhân viên đủ tiêu chuẩn = Tổng giá thành tìm kiếm / Số người thu dùng Thứ ba: Thực kế hoạch tuyển dụng Bước 1: Lựa chọn phương thức tìm kiếm nhân viên Trên sở kế hoạch lập ra, doanh nghiệp tìm kiếm nhân viên ngồi doanh nghiệp * Tìm kiếm ngồi doanh nghiệp: 1, Quảng cáo ( qua báo chí, vơ tuyến, mạng Internet v.v…) Khi sử dụng hình thức hình thức quảng cáo làm phương thức tìm kiếm cần ý điểm sau: - Thông qua điều tra nghiên cứu thị trường để lựa chọn phương tiện truyền thơng quảng cáo có hiệu nhất; - Thiết kế quảng cáo phải làm bật tiêu chí doanh nghiệp; - Phải sử dụng lời lẽ quảng cáo có tính cổ động ấn tượng sâu sắc; - Khi soạn thảo nội dung quảng cáo phải vào vào bảng thuyết minh vị trí cơng việc dự định tuyển chọn nhân viên; - Nội dung quảng cáo phải xác định rõ vị trí cơng việc, số lượng tìm kiếm tư cách nhậm chức cần có, ngồi cần ghi rõ đãi ngộ công ty người đến tuyển… 2, Hội nghị tọa đàm sinh viên tốt nghiệp, trường đại học trung học chuyên nghiệp Phương thức mà số doanh nghiệp lựa chọn hang năm theo định kỳ tới viện, trường đại học trung học chuyên nghiệp để tuyên truyền việc tìm kiếm nhân viên, tiến hành gặp mặt vấn nhân viên tốt nghiệp có nhu cầu tìm việc làm; số doanh nghiệp lại xây dựng quan hệ lâu dài với trường, tài trự học cho trường, tổ chức cho học sinh, sinh viên đến doanh nghiệp tham quan…để thu hút họ tới làm việc doanh nghiệp 3, Trung tâm giới thiệu việc làm Trung tâm gới thiệu việc làm thường có nhiều số liệu người tìm việc nhiều phương diện, họ phụ trách việc cơng bố thơng tin tuyển dụng sau sang lọc người có khả tương đối tốt Ưu điểm tìm người trung tâm số người tìm việc đơng, doanh nghiệp tiết kiệm thời gian Tuy nhiên điểm bất lợi doanh nghiệp phải bỏ chi phí định khơng hiểu rõ tình hình người tìm việc chưa chắn tìm người phù hợp với vị trí cơng việc cần thiết, phải tiến hành trắc nghiệm lại người trung tâm lựa chọn 4, Tự giới thiệu nhờ người khác giới thiệu Tự giới thiệu phương thức tìm việc sau biết thông tin tuyển dụng doanh nghiệp thông qua quảng cáo phương thức khác chủ động lien hệ với phận quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp Nhờ người khác giới thiệu thường công nhân viên người phụ trách đơn vị có liên quan giới thiệu Vì đối tượng tìm việc người quen giới thiệu nên có độ tin cậy tương đối cao tiết kiệm chi phí giảm trình tự tuyển dụng Tuy nhiên người quen giới thiệu nên thường hay nể ngại, từ thường hạ thấp tiêu chuẩn tuyển dụng với mức độ đó,hơn lại khó khăn cho việc quản lý cơng việc sau * Tìm kiếm doanh nghiệp: Ngồi việc tìm từ bên ngồi doanh nghiệp lựa chọn hình thức tìm kiếm nội Ưu điểm việc tìm kiếm nội hai bên doanh nghiệp nhân viên hiểu biết lẫn nhau, doanh nghiệp không ngừng tạo hội phát triển cho nhân viên khích lệ nhiều nhân viên khác chăm làm việc cho doanh nghiệp Phương thức tìm kiếm dễ đến thành cơng, vừa tiết kiệm thời gian chi phí tuyển dụng Bước 2: Thiết kế thẩm tra hồ sơ xin việc Việc thiết kế “ Hồ sơ xin việc ” có yêu cầu cao, hồ sơ phải phản ánh nội dung sau: - Tình trạng người tìm việc: độ tuổi, tình trạng hôn nhân, đơn vị công tác, chức vụ, địa liên lạc… - Giáo dục đào tạo: trình độ văn hố, chun ngành học qua, học vị nội dung đào tạo liên quan tới người tìm việc - Quá trình làm việc, kinh nghiệm thành tích cơng tác: bao gồm loại hình cơng việc làm, chức vụ đảm nhiệm, thời gian nhậm chức, thành tích cơng tác, ngun nhân thơi việc, mức thu nhập mong đợi… - Đặc trưng cá tính, tâm lý người tìm việc: bao gồm khả năng, sở trường kỹ thuật, đặc điểm tính cách, sở thích, hứng thú… Thẩm tra “ Hồ sơ xin việc ”: Khi thẩm tra hồ sơ xin việc cần ý: - Tổng kết, chỉnh sữa phân loại toàn hồ sơ xin việc - Đối chiếu điều kiện người tìm việc với yêu cầu tư cách nhậm chức bảng thuyết minh vị trí cơng việc doanh nghiệp - Lựa chọn người có khả lựa chọn Bước 3: Thi kiểm tra chuyên môn vấn Sau lựa chọn người có khả lựa chọn, doanh nghiệp hay cụ thể nhà tuyển dụng thực trình sàng lọc sau: 1, Thi viết Thi viết phương pháp tuyển chọn nhân viên nhất, nghĩa phương pháp trắc nghiệm thí sinh viết trả lời câu hỏi soạn trước thi, sau ban giám khảo vào mức độ xác làm thí sinh để đánh giá kết Phương pháp giúp dự đốn cách hiệu kiến thức bản, kiến thức chuyên môn kiến thức liên quan khả phương diện khác khả phân tích, tổng hợp, khả diễn đạt câu chữ v.v…của thí sinh Ưu điểm thi viết không nhiều thời gian, hiệu suất cao, lúc đánh giá nhiều người, có độ tin cậy hiệu cao việc sát hạch kiến thức, kỹ thuật khả thí sinh, kết đánh giá tương đối khách quan, thi viết phương pháp lựa chọn nhân tài thông thường doanh nghiệp Tuy nhiên thi viết có hạn chế định khơng thể sát hạch cách tồn diện mặt thái độ, phẩm chất đạo đức, tính cách, khả quản lý tổ chức, khả diễn đạt lời kỹ thao tác v.v…của thí sinh Vì thế, sau thi viết phải tiến hành phương thức đánh giá, trắc nghiệm khác vấn, trắc nghiệm tâm lý, mô tình v.v… 2, Thi vấn đáp Thi vấn đáp hay gọi vấn, phương pháp thi mà thí sinh phải ngồi trước mặt ban giám khảo, vào yêu cầu đặc biệt ban giám khảo đề ra, dùng lời nói để trả lời câu hỏi Ban giám khảo vào biểu thí sinh thi vấn đáp để quan sát, phân tích mức độ xác câu trả lời phương thức hành vi mà họ biểu ngồi Cuộc thi vấn đáp có ý nghĩa quan trọng việc tuyển chọn nhân viên: - Tạo hội cho phận sử dụng nhân viên doanh nghiệp quan sát thí sinh; - Thơng qua thi vấn đáp hiểu kinh nghiệm tri thức, khả hứng thú sở thích thí sinh; - Tạo hội cho thí sinh tìm hiểu doanh nghiệp số thơng tin có liên quan đến cơng việc; - Tìm hiểu thơng tin thí sinh phương diện khác để lập sách sử dụng 3, Thi trắc nghiệm tâm lý gia hội chợ việc làm nhằm quảng bá hình ảnh doanh nghiệp, thu hút quan tâm nhiều người Thơng báo lan truyền rộng rãi thu hút nhiều người đến nộp hồ sơ xin việc, tăng khả cho việc lựa chọn ứng viên phù hợp với vị trí tuyển dụng Ngồi Cơng ty HDB đa dạng hoá nguồn tuyển dụng Đối với nguồn tuyển dụng bên trong: Họ người làm việc Công ty, hiểu biết môi trường làm việc, họ chuyển sang phận khác thăng tiến họ khơng thời gian để tìm hiểu Cơng ty, làm quen với môi trường làm việc Mặt khác, nhân viên Công ty sau thời gian làm việc thăng tiến chuyển tới vị trí tốt Cơng ty tạo động lực cho nhân viên phấn đấu vươn lên gắn bó với Cơng ty Việc tuyển mộ nhân viên Cơng ty đòi hỏi phải có cơng khách quan tránh tình trạng người xứng đáng lên vị trí cao không mà người không xứng đáng lại Vì lựa chọn nguồn tuyển dụng bên trong, phòng Hành nhân TGĐ phải xem xét kĩ đóng góp nhân viên cho Công ty, khả đảm nhận nhân viên cơng việc cũ nào, mặt bật điều cần khắc phục nhận vị trí cơng tác Đối với nguồn tuyển dụng bên ngồi: Nguồn tuyển dụng bên ngồi người quen giới thiệu tự Cơng ty tìm kiếm bên Nếu ứng viên người quen giới thiệu nhà tuyển dụng nên kiểm tra nguồn tham khảo Nguồn tham khảo nhân viên Cơng ty người bên ngồi Kiểm tra nguồn tham khảo bước quan trọng để tìm hiểu thông tin ứng viên mà tìm thấy hồ sơ có thơng qua việc vấn Nhà tuyển dụng đặt câu hỏi cho người giới thiệu sau: - Anh chị quen người họ có khả gì? - Họ có ưu điểm khuyết điểm gì? - Mối quan hệ họ với cấp trên, cấp nào? - Tại họ lại thay đổi nơi làm việc? - Khả bật họ gì? v.v… Kết thúc nói chuyện ln ln cảm ơn người tham khảo dành thời gian trả lời Tuy nhiên qua người quen giới thiệu nên nhà tuyển dụng có chưa thật khách quan lựa chọn ứng viên phù hợp cho vị trí cần tuyển Vì lần tuyển chọn nhà tuyển dụng nên bỏ qua mối quan hệ cá nhân để thực công việc công hơn, khách quan Nếu tự Cơng ty tìm kiếm bên ngồi, Cơng ty nên tham gia hội chợ việc làm, liên kết với sở đào tạo để lựa chọn ứng viên qua trung tâm giới thiệu việc làm Việc tham gia hội chợ việc làm có ý nghĩa quan trọng Cơng ty, khơng thu hút số lượng đông ứng viên tham gia mà quảng bá hình ảnh Cơng ty cách rộng rãi, gần gũi với quần chúng Việc liên kết với sở để lựa chọn ứng viên hình thức liên kết lâu dài Cơng ty liên kết với trường đại học, sở dạy nghề để lựa chọn ứng viên sáng giá, có kết học tập tốt 3.2.2.Nâng cao chất lượng tuyển chọn Muốn nâng cao chất lượng tuyển chọn ứng viên, phòng Hành nhân phải thực tốt tất cơng đoạn quy trình tuyển chọn từ chọn lọc hồ sơ, thi viết vấn, tiếp nhận thử việc đánh giá trình thử việc Thứ nhất: Chọn lọc hồ sơ kỹ Sau tiếp nhận hồ sơ địa điểm, ngày định, nhà tuyển dụng thực tốt khâu chọn lọc hồ sơ nhằm loại từ đầu ứng viên không đáp ứng yêu cầu, điều tránh gây lãng phí thời gian chi phí cho q trình tuyển dụng sau Muốn người chịu trách nhiệm sàng lọc hồ sơ phải đưa tiêu chuẩn rõ ràng, khách quan tránh tình trạng sàng lọc theo cảm tính Tuỳ thuộc vào vị trí cơng việc khác có tiêu chuẩn sàng lọc hồ sơ khác phải có tiêu chuẩn là: - Trình độ chuyên môn; - Số năm kinh nghiệm; - Các cấp khác; - Khả giải công việc; - Sở thích, tính cách v.v… Thứ hai: Hồn thiện hình thức thi viết vấn Trước thi, phòng Hành nhân phải chuẩn bị chu đáo sở hạ tầng, thiết bị dụng cụ liên quan nhằm đảm bảo ứng viên không bị ảnh hưởng, không bị làm phiền trình thi tuyển Bộ phận đề thi phải soạn đầy đủ đề thi từ trước cần ý tới nội dung thi Các thi phải rõ ràng, ngắn gọn, tránh gây hiểu nhầm cho ứng viên Nội dung thi phải đáp ứng mục đích thi tuyển, tập trung vào nội dung mà nhà tuyển dụng muốn kiểm tra Nội dung đề thi không nghiêng mặt lý thuyết mà phải bám sát với tình hình thực tế, ln đổi để phù hợp với yêu cầu tuyển dụng Đối với thi IQ nên rút ngắn thời gian làm với số lượng câu hỏi phù hợp (có thể dành 15 giây để trả lời câu hỏi ) Đây câu hỏi thể nhanh nhẹn thông minh ứng viên nên thời gian ngắn biết số IQ ứng viên Q trình thi chấm thi phải nghiêm túc chặt chẽ khách quan, tạo cho ứng viên tâm lý yên tâm tin tưởng Qua thi nhà tuyển dụng biết trình độ chuyên môn mức độ thông minh ứng viên Nhưng để tìm hiểu ứng viên cách tổng thể, trực quan phải trải qua vòng vấn Quá trình vấn phải tiến hành cách chuyên nghiệp Tuỳ vị trí vấn mà thành viên hội đồng khác nhau: - TGĐ trực tiếp vấn người dự tuyển vào vị trí cao GĐ, trưởng phòng, phó phòng họ người sau làm việc trực tiếp với TGĐ - Trưởng phòng Hành nhân vấn ứng cử viên có chức vụ tương đối cao người biết rõ Cơng ty, nghiệp vụ chun mơn cần có vị trí điều hành khác - Trưởng phòng, trưởng phận vấn ứng viên mà họ cần tuyển vào phận Vì họ biết rõ ứng viên thích hợp với vị trí Chun viên vấn Công ty phải đào tạo chuyên nghiệp để nâng cao khả nhận biết điểm yếu điểm mạnh ứng viên, nắm bắt tâm lý ứng viên q trình vấn Khơng khí buổi vấn phải diễn tự nhiên, thoải mái tạo cho ứng viên mạnh dạn, tự tin trao đổi thông tin với người vấn Thời gian vấn vừa phải, không nên dài tạo căng thẳng cho hai bên Câu hỏi đặt trình vấn phải xác ngắn gọn, tập trung vào nội dung chủ yếu sau: - Ứng viên đảm nhận vị trí nào? Thành tích bật ứng viên đảm nhận vị trí đó? Tại ứng viên lại nghỉ cơng việc đó? - Mối quan hệ với cấp cấp Công ty cũ ứng viên nào? Tốt hay không tốt? - Lý ứng viên lựa chọn Công ty này? Mong muốn ứng viên đảm nhận vị trí này? Hiểu biết ứng viên q trình phát triển Cơng ty năm gần đây? - Khả bật ứng viên gì? Ứng viên làm để phát huy khả đó? - Ứng viên có lập kế hoạch cho sống khơng? Mục đích theo đuổi làm để đạt mục đích đó? - Nghề nghiệp ứng viên cho thích hợp với mình? Tại lại chọn nghề mà nghề khác? - Quan điểm ứng viên người lãnh đạo mà thích Theo ứng viên yếu tố khiến cho tổ chức thành công? - Nhận xét ứng viên buổi vấn nào?v.v… Không nhà tuyển dụng đặt câu hỏi cho ứng viên mà ứng viên đặt câu hỏi cho nhà tuyển dụng Điều tạo bầu khơng khí thân thiện tránh tình trạng nhàm chán bên hỏi bên trả lời Thứ ba: Hướng dẫn thử việc đánh giá chặt chẽ trình thử việc Giai đoạn thử việc quan trọng giúp nhà tuyển dụng đưa định có tiếp nhận thức ứng viên hay khơng Thơng qua q trình thử việc nhà tuyển dụng đánh giá xác khả trình độ ứng viên thật hay giả, có đáp ứng yêu cầu công việc hay không? Các phận có nhân viên thử việc cần phải kèm cặp để ứng viên làm quen với công việc mới, theo sát ứng viên để có đánh giá trung thực khách quan kết thực công việc ứng viên Sau kết thúc thời gian thử việc, nhà tuyển dụng kết hợp với trưởng phận có nhân viên thử việc đánh giá khách quan mặt tích cực hạn chế nhân viên cân nhắc xem có nên tiếp nhận thức nhân viên hay khơng? Đồng thời, phía Công ty nên ghi nhận ý kiến, kiến nghị nhân viên thử việc thiếu sót hạn chế thời gian thử việc để khắc phục giúp nhân viên thử việc làm tốt công việc giao 3.2.3.Một vài giải pháp khác Bên cạnh giải pháp nhà tuyển dụng Công ty HDB sử dụng biện pháp để tuyển chọn như: phương pháp trắc nghiệm tâm lý mô tình Phương pháp trắc nghiệm tâm lý giúp nhà tuyển dụng đánh giá đặc trưng khả dự đốn tiềm phát triển người tìm việc Trong trình tuyển chọn sử dụng nhân viên, thơng qua việc trắc nghiệm khả biết thông tin khách quan chiều hướng khả người tìm việc, từ tìm cho họ cương vị phù hợp Tác dụng trắc nghiệm, dự đoán xu hướng khả chủ yếu thể khía cạnh đây: Thứ nhất, người tương đối thích hợp làm nghề gì? Thứ hai, để đảm nhận công việc cương vị đó, người có đủ điều kiện tư cách nhậm chức thích hợp nhất? Thứ ba, để giúp cho cá nhân phù hợp với cương vị đó, tiến hành xây dựng lại phương diện công việc? Nội dung trắc nghiệm, dự đốn xu hướng khả phân thành: trắc nghiệm xu hướng khả thông thường, trắc nghiệm khả nghề đặc biệt trắc nghiệm khả năng vận động tâm lý Nội dung trắc nghiệm xu hướng khả thơng thường gồm: khả tư duy, trí nhớ, sức tưởng tượng, khả suy lí, khả diễn đạt ngơn ngữ, khả tính tốn, khả phân tích v.v…Trắc nghiệm khả nghề đặc biệt thông qua thi trắc nghiệm, lựa chọn nhân tài có khả tiềm ẩn đặc biệt làm nghề Loại hình trắc nghiệm nghề đặc biệt gồm: trắc nghiệm thao tác, trắc nghiệm văn trắc nghiệm xử lý văn kiện v.v… Khả năng vận động tâm lý chủ yếu bao gồm loại lớn: thứ khả vận động tâm lý, tốc độ phản ứng, tốc độ vận động thể, tính linh hoạt cử chỉ, phối hợp nhịp nhàng chân tay v.v …Thứ hai khả thân thể, bao gồm tính thăng thể, sức bật, tính linh hoạt v.v… Trắc nghiệm tâm lý giúp nhà tuyển dụng biết cá tính phẩm chất ứng viên Cá tính phẩm chất bao gồm đặc trưng phương diện người thái độ, tình cảm, quan niệm giá trị, khí chất, tính cách v.v… Thơng qua thi trắc nghiệm sát hạch tố chất tâm lý thái độ làm việc, động cơng tác, khí chất, tính cách tính ổn định tình cảm người tìm việc, đặc biệt công việc phải thường xuyên giao tiếp với khách hàng, giám sát vấn điều lại quan trọng Nhà tuyển dụng sử dụng phương pháp mơ tình huống, biện pháp kỹ thuật thường sử dụng Ứng viên đặt hoàn cảnh thực tế ( tương đối thực tế ), để họ giải vấn đề phương diện Trong tình đòi hỏi thí sinh bộc lộ khả có liê quan đến cơng việc, từ sát hạch khả mặt thí sinh vào mức độ lực, tố chất thí sinh để định có sử dụng hay khơng Có nhiều loại hình phương thức đánh giá mơ tình huống, phương pháp xử lý cơng văn, thảo luận nhóm khơng có lãnh đạo, đóng vai, diễn tập thao tác, mơ điều tra nghiên cứu, thảo luận nhóm có lãnh đạo, diễn thuyết cơng khai, phát ngơn v.v… 3.3.Giải pháp cho công tác đào tạo 3.3.1 Xác định rõ nhu cầu, số lượng đào tạo, mục tiêu đào tạo Như ta biết phân tích nhu cầu đào tạo có vai trò quan trọng giúp ta xác định xem nhân viên cần đào tạo trọng điểm nội dung đào tạo Trước tiến hành đào tạo, nói chung cần phải xác định chiến lược phát triển tương ứng Cơng ty lực cần có nhân viên Tiếp tiến hành trắc nghiệm, đánh giá lực thực tế nhân viên doanh nghiệp, tìm khoảng cách lý tưởng thực tế Sau tiến hành phân tích khoảng cách để giải xem giải vấn đề thông qua đào tạo hay không? Nhu cầu đào tạo = Thành tích cơng tác lý tưởng – Thành tích cơng tác thực tế Xác định nhu cầu đào tạo sở để xác định mục tiêu số lượng đào tạo phòng Hành nhân phải kết hợp với phận để phân tích nhu cầu đào tạo cấp độ sau: Thứ nhất: Phân tích Cơng ty - Phân tích mục tiêu phát triển Công ty bao gồm mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn mục tiêu dài hạn, nhân tố đóng vai trò định nhu cầu đào tạo tổng thể Công ty - Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực Công ty tức định hướng xem số lượng chất lượng nhân lực Cơng ty cần có vài năm tới nào? - Phân tích hiệu suất Cơng ty Chỉ tiêu việc phân tích hiệu suất bao gồm giá thành lao động, sản lượng chất lượng sản phẩm, tỷ lệ báo hỏng, tình hình sử dụng trang thiết bị, chi phí trì …nghĩa hiệu suất mà Công ty mong muốn thông qua việc đào tạo Qua q trình phân tích cung cấp sở vĩ mơ cho việc hình thành nên trình đào tạo tổng thể Trên sở phòng Hành nhân xác định nhu cầu đào tạo cụ thể cho chức vụ cho cá nhân Thứ hai: Phân tích nhu cầu cơng việc Thơng qua việc phân tích chức vụ để xác định nhu cầu đào tạo góc độ cơng việc chức vị Cụ thể phân tích hai nội dung sau: - Chức trách công tác chức vị, bao gồm nhiệm vị công tác mức độ khó dễ nó; - Yêu cầu nhậm chức chức vị, nghĩa điều kiện tố chất cần có để thực chức trách cơng tác kiến thức, kỹ thuật, lực v.v… Thông qua việc phân tích chức trách cơng tác tư cách nhậm chức phán đốn xác định xem nhân viên vốn có Cơng ty nhân viên tuyển dụng có cần phải đào tạo không nên đào tạo nào? Thứ ba: Phân tích nhu cầu nhân viên Ta so sánh u cầu hiệu thành tích cơng tác mà chức vị quy định với hiệu thành tích công tác thực tế để xác định nhu cầu đào tạo Nếu có khoảng cách tồn hiệu thành tích quy định với mức độ hiệu thành tích thực tế có nghĩa phải tiến hành đào tạo Để xác định khoảng cách này, phòng Hành nhân kết hợp với phòng ban phận thực hiện: - Sát hạch đánh giá hiệu thành tích: việc làm theo định kỳ không theo định kỳ Tiêu chuẩn để đánh giá là: + Khối lượng công việc hoàn thành? + Mức độ hoàn thành, thời gian hoàn thành? + Tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong làm việc? + Các tiêu chuẩn khác: cách thực hiện, cách giao tiếp, cách bàn giao công việc v.v… + Tổng kết kết thực công việc Từ kết phòng Hành nhân Trưởng phận liên quan thực so sánh kết thực tế với tiêu chuẩn đặt - Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách Nếu có khoảng cách phải tiến hành phân tích nguyên nhân, tức phải làm rõ xem nhân viên “ khơng biết làm ” hay “ không muốn làm” Nguyên nhân việc “không biết làm” đâu? Do Công ty hay cá nhân đó? Ngun nhân Cơng ty thiết kế công việc không hợp lý, tiêu chuẩn chưa thoả đáng Còn cá nhân khơng hiểu biết tiêu chuẩn chức trách nhiệm vụ thiếu kiến thức, kỹ năng, lực mà cương vị cơng tác đòi hỏi Ngun nhân việc “ khơng muốn làm” chủ yếu doanh nghiệp: chế độ tiền lương không hợp lý, mâu thuẫn quan hệ; nhân viên có biến động tâm lý, yếu tinh thần chủ động tiến thủ Những nguyên nhân thuộc phương diện kiến thức, kỹ lực cá nhân cần phải tiến hành đào tạo Từ kết phân tích nhu cầu đào tạo, phòng Hành nhân dựa mức độ khoảng cách xa gần tiêu chuẩn hiệu thực tế để xác định nội dung mức độ đào tạo, đối tượng đào tạo đào tạo với số lượng hợp lý Tuy nhiên số lượng nhân viên tham gia khố đào tạo phụ thuộc vào chi phí mà Cơng ty bỏ để đào tạo phát triển nguồn nhân lực thời kỳ kinh doanh Nếu kinh phí đào tạo có hạn cử người tiêu biểu Ví dụ cử trưởng phòng tham gia khố đào tạo kết thúc khố đào tạo họ truyền đạt lại mà họ học cho nhân viên lại có nhu cầu muốn đào tạo Cơng ty Để có kết đào tạo tốt, phòng Hành nhân cần phải đặt mục tiêu đào tạo rõ ràng, cụ thể Đối với đối tượng đào tạo cụ thể Công ty phải đề mục tiêu mà họ cần đạt sau khoá đào tạo Khi xác định mục tiêu cụ thể, nhân viên có động lực phấn đấu để đạt mục tiêu Những mục tiêu vừa tiêu chí cụ thể để định hướng cho việc triển khai chương trình đào tạo, vừa để đánh giá chương trình đào tạo kết thúc khố học 3.3.2.Đa dạng hố chương trình đào tạo Hiện chương trình đào tạo Cơng ty sơ sài nên chất lượng đào tạo chưa cao Muốn nâng cao hiệu chương trình đào tạo cần phải đa dạng hố phương pháp đào tạo nội dung đào tạo Để đa dạng hố phương pháp đào tạo, Cơng ty có thể: - Nâng cao hiệu phương pháp đào tạo công việc Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm Công ty hướng dẫn kèm cặp bảo tận tình nhân viên mới, giúp nhân viên nhanh chóng hồ nhập với mơi trường làm việc Những nhân viên truyền đạt kỹ năng, kinh nghiệm làm việc Phương pháp đào tạo tốn chi phí nên nhiều Cơng ty áp dụng - Thường xuyên mở hội thảo, hội nghị để trao đổi kinh nghiệm cá nhân, tập thể Các trao đổi tiến hành Công ty tham dự Công ty khác.Việc trao đổi cá nhân với cá nhân giúp cho nhân viên mạnh dạn hơn, hồ nhập có chia người lãnh đạo Công ty với cấp nên tạo mối quan hệ thân thiện gần gũi từ giải công việc thuận lợi - Công ty nên thành lập lớp đào tạo ngồi cơng việc Đây lớp có nội dung đào tạo nhằm đáp ứng công việc tương lai Cán cử học đào tạo cán mũi nhọn góp phần lớn cho phát triển Cơng ty - Cơng ty tận dụng nguồn lực có để tiết kiệm chi phí, thời gian đảm bảo chương trình đào tạo Nguồn lực có Cơng ty hệ thống máy vi tính nối mạng đầy đủ Nhân viên Cơng ty tiếp nhận chương trình đào tạo thơng qua chương trình dạy mạng - Ngồi Cơng ty áp dụng phương pháp đào tạo khác như: đào tạo từ xa, đào tạo qua dịch vụ, luân phiên công tác v.v…Việc đa dạng hố loại hình đào tạo giúp học viên lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp mà mang lại hiệu cao Nội dung khoá đào tạo phải phù hợp với đối tượng đào tạo mục tiêu đào tạo khố học Cơng ty nên soạn thảo, chuẩn bị nội dung đào tạo chu đáo trước mở lớp đào tạo Nếu nội dung đào tạo phức tạp, cần phải th chun gia có uy tín soạn thảo phải đảm bảo sát với tình hình thực tế khả tiếp thu học viên 3.3.3 Tăng chi phí cho hoạt động đào tạo Cơng ty nên tăng chi phí cho hoạt động đào tạo tốn trước mắt việc đào tạo thu lại hiệu lâu dài Các khoản chi phí đào tạo nên tăng lên là: - Thù lao trả cho giáo viên giảng dạy Việc tăng thù lao giúp giáo viên có điều kiện để chuẩn bị tốt nội dung dạy - Chi phí giáo trình đào tạo, chi phí tài liệu phụ đạo chi phí lắp đặt, in ấn, photocopy Điều giúp học viên có đầy đủ tài liệu học tập nghiên cứu, học lớp học viên tham khảo tìm hiểu học nhà - Chi phí thuê địa điểm đào tạo Tăng chi phí nhằm tạo điều kiện sở vật chất cho học viên Phòng học có đầy đủ ánh sáng, yên tĩnh giúp học viên tiếp thu dễ dàng - Chi phí ăn ở, điện thoại, chi phí giao thơng phát sinh từ việc đào tạo Những chi phí gián tiếp tác động lên kết khố đào tạo lại có ý nghĩa quan trọng học viên học viên lo lắng khoản chi tiêu hàng ngày cho việc học, học viên chuyên tâm cho khố học 3.3.4 Đánh giá nghiêm túc công tác đào tạo Việc đánh giá nghiêm túc có ý nghĩa quan trọng khố đào tạo sau Cơng ty đánh giá mặt chương trình đào tạo là: - Đánh giá chất lượng cán nhân viên sau đào tạo Phòng Hành nhân xây dựng tiêu để đánh giá cán nhân viên sau khố đào tạo, so sánh xem nhân viên có tiến sau khố đào tạo, hay nói cách khác đánh giá mức độ đạt mục tiêu chương trình đào tạo Phòng Hành nhân đánh giá xem kiến thức kỹ mà học viên có qua khố đào tạo ứng dụng vào cơng việc thực tế hay khơng, chuyển hố hiệu thành tích học tập ứng dụng thực tế hay không Việc đánh giá hành vi công tác người đào tạo phải tiến hành từ đến tháng sau họ trở cương vị làm việc Những hành vi công tác cần đánh giá: +Thái độ làm việc; +Tính quy phạm hành vi công tác; +Độ thành thạo kỹ thao tác; +Khả giải vấn đề; Dựa vào tiêu chuẩn trên, phòng Hành nhân xem xét xem ứng viên sau tham gia khố đào tạo có thay đổi khơng, thay đổi xem xét có phải thay đổi đào tạo hay không mức độ thay đổi nào? - Đánh giá giáo viên giảng dạy: Phòng Hành nhân đánh giá chất lượng giảng dạy giáo viên thông qua thi, phiếu nhận xét học viên khả truyền đạt giáo viên đặc biệt thông qua kết thu nhận học viên sau kết thúc khoá đào tạo - Đánh giá nội dung đào tạo Học viên giảng viên tham gia đánh giá nội dung chương trình đào tạo Nội dung dài hay ngắn, có bám sát thực tế không, phong phú hay chưa v.v… - Đánh giá sở vật chất trang thiết bị học tập Phòng học có đáp ứng ánh sáng, yên tĩnh, địa điểm phòng học có thuận tiện hay khơng, tài liệu có đầy đủ hay khơng? 3.4 Một số kiến nghị Qua q trình thực tập Cơng ty HDB, em xin đưa số kiến nghị sau: * Đối với tồn Cơng ty: Cơng ty cần cụ thể hoá kế hoạch sản xuất kinh doanh năm, doanh thu cần đạt phải bám sát với tình hình thực tế Cơng ty, khơng nên đặt cao mà không nên lấy tiêu thấp, việc xác định rõ mục tiêu cho có ý nghĩa định thành công tổ chức Công ty nên tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên trẻ cống hiến tài chế độ tiền lương, tiền thưởng, hình thức bồi dưỡng tri thức đào tạo nâng cao học vấn hoạt động vui chơi giải trí ngồi làm nhằm giảm áp lực công việc thúc đẩy động lực phấn đấu nhân viên Công ty Công ty nên quảng bá hình ảnh thật ấn tượng cung cấp đầy đủ thông tin mẫu mã, chất lượng, giá sản phẩm dịch vụ kèm nhằm tạo dấu ấn cho khách hàng từ họ lựa chọn sản phẩm Cơng ty * Đối với chi nhánh: Do Cơng ty có nhiều chi nhánh nhỏ nước nên việc tuyển dụng đào tạo nhân lực chi nhánh nhiều lúc có hạn chế Vì chi nhánh khác Cơng ty cần có kế hoạch cụ thể cho việc tuyển dụng đào tạo Các chi nhánh có phát triển Cơng ty phát triển được, Cơng ty cần tăng kinh phí cho hoạt động tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực Ngoài ra, chuyên viên tuyển dụng chi nhánh nên có khảo sát thực tiễn tình hình tuyển dụng đào tạo chi nhánh nhỏ nhằm tìm mặt hạn chế cần khắc phục, vận dụng ưu điểm có từ chi nhánh nhằm thu hút người phù hợp với công việc kinh doanh, sản xuất đơn vị thành viên KẾT LUẬN Qua nghiên cứu lý luận kết hợp với phân tích thực tiễn tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực Công ty HDB, ta thấy tuyển dụng đào tạo hai khâu quan trọng quản lý nguồn nhân lực Tuyển dụng đào tạo điều kiện tiên để xây dựng đội ngũ nhân lực đủ số lượng đảm bảo chất lượng Cơng ty muốn phát triển, ngồi yếu tố liên quan đến nguồn vốn Cơng ty phải có đội ngũ nhân viên giỏi, động sáng tạo giàu kinh nghiệm Điều phụ thuộc phần lớn vào q trình tuyển dụng đào tạo Cơng ty Trong thời gian thực tập Công ty cổ phần tập đoàn HDB, dựa vào kiến thức học nhà trường với chút kinh nghiệm thực tiễn em đưa số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng đào tạo Công ty Em mong đề tài góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng đào tạo, từ hồn thiện vấn đề quản lý nguồn nhân lực Công ty HDB, giúp Công ty ngày phát triển vững mạnh Một lần em xin chân thành cảm ơn anh, chị phòng Hành nhân Cơng ty HDB giáo TS Vũ Thị Mai nhiệt tình hướng dẫn em hồn thành viết Vì hạn chế thời gian trình độ kiến thức thân, nội dung nghiên cứu tránh khỏi thiếu sót Em mong góp ý thầy, để viết em hoàn thiện Em xin chân thành cảm ơn! Hà nội, ngày tháng năm 2008 ... việc ngày hoàn thiện công tác tuyển dụng đào tạo để qua nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tổ chức CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN HDB 2.1... tạo nhân viên 2.3 Thực trạng tuyển dụng đào tạo Cơng ty cổ phần tập đồn HDB 2.3.1 Thực trạng tuyển dụng 2.3.1.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng Mọi định tuyển dụng Công ty Tổng Giám Đốc điều hành Phòng... nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo lập dựa vào: - Nhu cầu đào tạo cá nhân: cá nhân muốn đào tạo phải làm đơn xin học; đơn ghi rõ thơng tin địa điểm đào tạo, hình thức đào tạo, thời gian đào tạo kinh