Phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP công thương việt nam – chi nhánh kon tum

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ BÙI XUÂN VŨ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH KON TUM C Mã số: 60.04.01.02 T M T T U N V N THẠC U N TR INH OANH Đ N - 2019 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐH ĐÀ NẴNG N TS Nguyễn Quốc Tuấn P PGS TS Nguyễn Phúc Nguyên P PGS TS Trần Hữ C ng ã Kinh tế, ih c 16 - Trung tâm Thông tin - H c li u, - Th vi n tr ờng i h c Kinh Tế, 2019 i H c N ng i h c N ng MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Với phương châm người tài sản vô giá doanh nghiệp, từ thành lập Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (VietinBank) coi trọng yếu tố người, trọng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên, bên cạnh mặt tích cực, cơng tác đào tạo gặp khơng tồn xuất phát từ nguyên nhân bên bên ngoài, nguyên nhân chủ quan khách quan VietinBank Do Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum cần phải nắm bắt thực trạng để có giải pháp kịp thời, phù hợp nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam nói chung Chi nhánh Kon Tum nói riêng Chính tác giả thực đề tài nghiên cứu “Phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum” với mong muốn kết góp giá trị khoa học hữu ích vấn đề thực tiễn kể Mục đích nghiên cứu Luận văn hướng tới việc thực ba mục đích nghiên cứu sau: Một là, góp phần hệ thống hố phát triển sở khoa học phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại Hai là, nghiên cứu tương đối sâu toàn diện thực trạng phát triển nguồn nhân lực (NNL) Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum Tập trung vào phân tích điểm hạn chế, rõ nguyên nhân Từ đó, đặt vấn đề cần giải Ba là, nghiên cứu để đề xuất hệ thống giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum Đối tượng phạm vi nghiên cứu đề tài Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu công tác phát triển NNL Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum Về không gian, đề tài giới hạn địa bàn tỉnh Kon Tum Về thời gian, đề tài sử dụng số liệu thống kê cập nhật từ năm 2015 tới để tiến hành phân tích Trong đó, định hướng giải pháp chủ yếu phục vụ cho giai đoạn phát triển từ đến năm 2025 Phương pháp nghiên cứu Trên sở phương pháp luận biện chứng vật lịch sử, luận văn sử dụng phương pháp cụ thể sau: Phương pháp điều tra xã hội học: mẫu khảo sát 95 nhân viên làm việc Chi nhánh, bao gồm nhân viên quan hệ khách hàng, giao dịch viên, nhân viên thu hồi nợ, nhân viên hành văn phòng văn phòng; với mục đích khảo sát trình độ chuyên môn, kĩ nhu cầu đào tạo cá nhân đánh giá cá nhân lao động đối cới công tác phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Đối tượng khảo sát lấy ngẫu nhiên phân xưởng sản xuất nhân viên làm cơng việc văn phòng, cán quản lý chi nhánh Phương pháp Thống kê: sử dụng để đặc tính liệu thu thập từ nghiên cứu nhằm cung cấp thông tin hệ thống ĐGTHCV Phương pháp Phân tích tổng hợp số liệu: phân tích số liệu nhằm hiểu chất vấn đề nghiên cứu Trên sở số liệu phân tích tác giả tổng hợp lại thành hệ thống để thấy mối quan hệ chúng hệ thống đánh giá thực cơng việc để từ hiểu sâu vấn đề tác giả nghiên cứu Ý nghĩa đóng góp luận văn: Về mặt lý luận, luận văn góp phần khái quát phát triển nội dung lý thuyết phát triển nguồn nhân lực nói chung, phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại nói riêng Về mặt thực tiễn, luận văn nghiên cứu, tìm hiểu tổng hợp kinh nghiệm thực tiễn quý báu nước liên quan tới phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại Qua khảo sát phân tích, luận văn thực trạng ưu, khuyết điểm nguyên nhân then chốt công tác phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum Từ đó, đề giải pháp phát triển nguồn nhân lực có tính khoa học khả thi, góp phần thực thắng lợi chiến lược phát triển Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Luận văn tài liệu tham khảo có giá trị cấp quản lý ngân hàng thương mại; đặc biệt, cấp quản lý Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum Kết cấu luận văn: Chương 1: Cơ sở lý luận phát triển nguồn nhân lực Chương 2: Đánh giá công tác phát triên nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum Chương 3: Quan điểm giải pháp phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực hay nguồn lực người khái niệm mà người xem xét nguồn lực cho phát triển Tuy nhiên, theo cách tiếp cận riêng, nghiên cứu đề cập tới nguồn nhân lực với góc độ quan điểm khác Nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo tận tâm sáng, nỗ lực hay đặc điểm khác người lao động Nguồn nhân lực ngày nhà quản trị thừa nhận lực cốt lõi để sáng tạo giá trị cho tổ chức, cho khách hàng tạo lập vị cạnh tranh bền vững cho Ngân hàng Theo Liên Hợp Quốc định nghĩa: “Nguồn nhân lực trình độ lành nghề, kiến thức lực tồn sống người có thực tế tiềm để phát triển kinh tế - xã hội cộng đồng” [9, tr.2] Theo thuyết lao động xã hội: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn dân cư có khả lao động” [29, tr.7] Hay: “Nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư độ tuổi lao động có khả lao động” [29, tr.7,8] Vì vậy, luận văn này, khái niệm nguồn nhân lực hiểu sau: Nguồn nhân lực tổ chức toàn người lao động làm việc tổ chức theo cấu xác định, với khả lao động tiềm sáng tạo vô hạn, tổ chức quản lý phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân q trình thực thi sứ mạng tổ chức 1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực ngân hàng thương mại - Thể trạng nguồn nhân lực nhìn chung hạn chế - Có nhiều mạnh tố chất thơng minh, khéo léo, tỉ mỉ Tỷ lệ cấu dân số theo độ tuổi vào giai đoạn lý tưởng Thêm vào đó, khả học tập tốt truyền thống biết vượt khó vươn lên - Nguồn nhân lực thiếu hụt mặt kỹ năng, từ kỹ giao tiếp, kỹ làm việc kỹ quản lý, kỹ lãnh đạo - Một đặc điểm đáng ý nguồn nhân lực ngân hàng thương mại việc thiếu hụt chuyên gia, chưa thực quan tâm thoả đáng đến đội ngũ nhân lực kế cận chủ chốt - Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính số phận cân xứng 1.1.3 Khái niệm, vai trò phát triển nguồn nhân lực a Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực (Human Resource Development) nhiều tác giả bàn đến Theo cách tiếp cận nhà kinh tế đại: Con người mục tiêu phát triển nhân tố sản xuất thơng thường Vì vậy, việc phát triển người mở rộng hội lựa chọn, nâng cao lực nhằm hưởng thụ sống hạnh phúc, ấm no bền vững Vì việc phát triển người không gia tăng thu nhập, cải vật chất mà bao gồm việc mở rộng khả người, tạo cho người tiếp cận giáo dục tốt hơn, chỗ tiện nghi việc làm có ý nghĩa (Đinh Việt Hòa, 2009) Theo UNESCO: PTNNL làm cho toàn lành nghề dân cư phù hợp với phát triển đất nước Và nên giới hạn phạm vi kỹ lao động thích ứng với nhu cầu việc làm Theo Tổ chức Lao động Quốc tế: “Phát triển nguồn nhân lực bao hàm phạm vi rộng hơn, không chiếm lĩnh ngành nghề hay vấn đề đào tạo nói chung, mà phát triển lực sử dụng lực vào việc làm có hiệu quả, thoả mãn nghề nghiệp sống cá nhân” [28, tr.3] Theo “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, kinh nghiệm Đông Á” Viện kinh tế giới, xuất năm 2003 thì: “PTNNL hoạt động nhằm nâng cao khuyến khích đóng góp tốt kiến thức thể lực người lao động, đáp ứng tốt cho nhu cầu sản xuất Kiến thức có nhờ q trình đào tạo tiếp thu kinh nghiệm, thể lực có nhờ chế độ dinh dưỡng, rèn luyện thân thể chăm sóc ý tế” [29, tr.16-17] Tuy nhiên, nội dung luận văn này, tác giả tiếp cận khái niệm PTNNL trình biến đổi số lượng chất lượng, cấu nhân lực đảm bảo phù hợp nhân lực doanh nghiệp Đó chuỗi hoạt động từ công tác quy hoạch phát triển nhân lực, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công tác quy hoạch đào tạo cán để có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đòi hỏi cho phát triển doanh nghiệp giai đoạn (Nguyễn Lộc, 2010) b Vai trò phát triển nguồn nhân lực - Về mặt xã hội: phát triển nguồn nhân lực vấn đề sống đất nước, định phát triển xã hội, giải pháp để chống lại thất nghiệp Đầu tư cho đào tạo giáo dục khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho phồn vinh đất nước - Về phía doanh nghiệp: Phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc tổ chức, giúp doanh nghiệp nâng cao tính ổn định động tổ chức, nghĩa đáp ứng nhu cầu tồn phát triển doanh nghiệp Đó hoạt động sinh lợi đáng kể - Về phía người lao động: Phát triển nguồn nhân lực giúp cho người lao động gắn bó tổ chức, thứ hai tạo thích ứng người lao động với công việc tạo, đáp ứng nhu cầu muốn nâng cao hiểu biết người lao động, thứ ba giúp cho người lao động có nhìn mới, tư công việc sở để nâng cao sức sáng tạo người lao động 1.2 NÂNG CAO NĂNG LỰC NGUỒN NHÂN LỰC Theo Mơ hình lực (Competence Model) –KSA, lực nguồn nhân lực tổng hợp yếu tố kiến thức (Knowledges), kỹ (Skill), phẩm chất thái độ (Attitude) cần để hồn thành tốt vai trò cơng việc Với kiến thức: Là hiểu biết vật tượng mà người có thông qua trải nghiệm thực tế giáo dục Kiến thức thể lực tư Kỹ năng: kết hợp kiến thức kinh nghiệm học hỏi tích lũy theo thời gian để giải cơng việc Nó thể thao tác cơng việc Thái độ: thuộc phạm vi cảm xúc, tình cảm Thái độ quan điểm, ý thức người thực thi cơng việc Vì nâng cao lực nguồn nhân lực đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, hành vi thái độ tạo tính hiệu người cơng việc vị trí cơng tác a Nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ nguồn nhân lực Kiến thức hiểu lực tiếp thu thông tin liệu, khả hiểu vấn đề, khả tổng hợp thực hành Đây lực cần thiết mà cá nhân cần có tiếp nhận công việc Độ phức tạp công việc tỉ lệ thuận với lực mà cá nhân cần có Kiến thức nhân viên thường thể qua lực cách sử lý tình cơng việc, HR bạn nên đánh giá nhân viên qua cách họ giải qua vấn đề chuyên môn đừng qua cấp Nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ nguồn nhân lực nâng cao loại kiến thức chuyên sâu lĩnh vực Nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp nâng cao suất lao động có vai trò làm nòng cốt, có khả khởi xướng dẫn dắt đổi cơng nghệ, quy trình nghiệp vụ… b Nâng cao kỹ nguồn nhân lực Bên cạnh xem xét kiến thức để hiểu rõ nhân viên nên đánh giá song song với kỹ năng, kỹ cách nhân viên thể lực làm việc thực tế Ngồi kỹ chun mơn cần thiết phân tích tình huống, giải vấn đề, thu thập thông tin kỹ viết lách,… cần có kĩ mềm khác kỹ giao tiếp, kỹ đàm phán, để trở thành nhân viên toàn diện Kỹ người lao động thành thạo, tinh thơng thao tác, động tác, nghiệp vụ trình hình thành cơng việc cụ thể Nâng cao kỹ nghề nghiệp người lao động giúp cho người lao động hồn thành tốt cơng việc mình, quy định tính hiệu cơng việc c Nâng cao thái độ cải thiện hành vi nguồn nhân lực Thái độ phát biểu hay đánh giá có giá trị 10 Mục tiêu đào tạo bồi dưỡng NNL nhằm sử dụng có hiệu NNL có nâng cao hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh DN thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ công việc, nắm vững nghề nghiệp thực chức nhiệm vụ cách tự giác hơn, động làm việc tốt nâng cao khả thích ứng người lao động tương lai (Nguyễn Hữu Thân, 2007) 1.3.2 Phát triển số lượng nguồn nhân lực PTNNL số lượng việc gia tăng số lượng đảm bảo cân đối nhân lực doanh nghiệp thông qua hoạt động định (Vũ Bá Thể, 2005) 1.3.3 Hợp lý cấu nguồn nhân lực thơng qua bố trí sử dụng nguồn nhân lực Việc bố trí sử dụng có hiệu NNL DN trình đặt nhân lực vào vị trí tổ chức để khai thác, phát huy hiệu lực làm việc người lao động cho đạt kết lao động cao (Bùi Văn Nhơn, 2006) 1.4 CÁC CÁCH TIẾP CẬN TRONG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.4.1 Đào tạo thức Các tổ chức hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực thơng qua chương trình giáo dục thức, nơi làm việc ngồi thực tế cung cấp chuyên gia tư vấn trường đại học, trường đào tạo - Đào tạo quy: Người lao động cử đào tạo thời gian tập trung Chất lượng đào tạo thường cao so với hình thức đào tạo khác Hình thức này, người lao động ly khỏi cơng việc hàng ngày doanh nghiệp, vậy, thực tế số lượng người cử đào tạo thường hạn chế 11 - Đào tạo chức: Áp dụng người lao động vừa học vừa làm tham gia khóa đào tạo Thời gian đào tạo thực ngồi hành nên có số lượng lao động nhiều hình thức đào tạo quy - Tham gia khóa đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn: Được tổ chức cho lao động tuyển dụng khóa nâng cao tay nghề, kiến thức, cập nhật công nghệ mới, tập huấn công tác khác Doanh nghiệp có sở đào tạo riêng thuê sở, chuyên gia đào tạo tiến hành gần doanh nghiệp Các khóa đào tạo thường hiệu quả, người lao động có điều kiện nắm vững lý thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm việc, thực hành doanh nghiệp, thời gian đào tạo ngắn, chi phí thấp Tuy nhiên, có doanh nghiệp có qui mơ lớn có khả tổ chức đào tạo theo hình thức - Kèm cặp chỗ: Là hình thức đào tạo thực hành, người lao động vừa học, vừa làm trực tiếp Người lao động vào nghề cán chuyên môn kỹ thuật có tay nghề kinh nghiệm hướng dẫn Quá trình đào tạo tiến hành nơi làm việc, người lao động có điều kiện tiếp thu kiến thức, kỹ rút kinh nghiệm trực tiếp nơi làm việc 1.4.2 Đánh giá nhân viên Đánh giá nhân viên cung cấp thơng tin cung cấp phản hồi cho nhân viên hành vi, phong cách giao tiếp kỹ họ Thông tin đánh giá từ nhân viên, đồng nghiệp, người quản lý khách hàng họ Việc sử dụng đánh giá thường xuyên nhà xác định nhân viên có tiềm quản lý để đo lường điểm mạnh điểm yếu nhân viên quản lý Các tổ chức sử dụng đánh giá để xác định người quản lý có tiềm phát triển lên vị trí điều hành cao Các tổ chức phân cơng cơng việc cho 12 nhóm sử dụng đánh giá điểm mạnh điểm yếu thành viên nhóm ảnh hưởng phong cách định phong cách giao tiếp thành viên nhóm đến hiệu suất nhóm Các tổ chức khác phương pháp nguồn thông tin mà họ sử dụng đánh giá phát triển Nhiều tổ chức đánh giá hiệu suất, tổ chức khác với hệ thống phát triển tinh vi hơn, sử dụng kiểm tra tâm lý để đo lường kỹ nhân viên, loại cá tính phong cách giao tiếp Họ thu thập xếp hạng cá nhân, đồng nghiệp người quản lý hành vi phong cách làm việc người lao động với người khác Các công cụ sử dụng cho phương pháp đánh giá bao gồm trắc nghiệm tính cách Myers-briggs, trung tâm đánh giá, đánh giá điểm chuẩn, đánh giá hiệu suất phản hồi 360 độ 1.4.3 Học tập trải nghiệm Hầu hết phát triển nhân viên xảy thông qua trải nghiệm công việc - mối quan hệ kết hợp, vấn đề, nhu cầu, nhiệm vụ chức khác công việc nhân viên Sử dụng trải nghiệm công việc để phát triển nhân viên giả định phát triển có nhiều khả xảy kỹ kinh nghiệm nhân viên phù hợp với kỹ cần thiết cho công việc nhân viên Để thành công, nhân viên phải trau dồi kỹ họ Nói cách khác, họ phải học kỹ mới, áp dụng kỹ kiến thức họ theo cách nắm vững trải nghiệm Hầu hết biết phát triển thông qua kinh nghiệm công việc đến từ loạt nghiên cứu thực Trung tâm quản trị sáng tạo Những nghiên cứu yêu cầu nhà điều hành xác định kiện quan trọng tạo nên khác biệt 13 phong cách quản lý họ học mà họ học từ kinh nghiệm Các kiện bao gồm nhiệm vụ (chẳng hạn sửa chữa hoạt động thất bại), mối quan hệ cá nhân (cùng với người quản lý) Thông qua kinh nghiệm làm việc này, nhà quản lý học cách xử lý thử thách chung, chứng minh thân, quản lý thay đổi, xử lý áp lực ảnh hưởng đến người khác 1.4.4 Học tập thông qua tương tác Nhân viên phát triển kỹ nâng cao kiến thức họ tổ chức khách hàng cách tương tác với loại tổ chức có kinh nghiệm Hai mối quan hệ sử dụng để phát triển nhân viên cố vấn huấn luyện a Cố vấn Một người cố vấn người giàu kinh nghiệm, có suất cao, giúp phát triển nhân viên có kinh nghiệm, gọi người bảo trợ Hầu hết mối quan hệ tương tác thể rõ kết lợi ích giá trị chia sẻ người cố vấn người bảo trợ Đặc điểm nhân cách nhân viên có khả tìm kiếm thu hút người cố vấn định: ổn định cảm xúc, khả thích nghi với hành vi họ tình nhu cầu cao sức mạnh thành tích Các mối quan hệ cố vấn phát triển phần nỗ lực lên kế hoạch tổ chức nhằm mang lại nhân viên cao cấp thành công với nhân viên kinh nghiệm b Huấn luyện Một huấn luyện viên người ngang hàng người quản lý làm việc với nhân viên để thúc đẩy nhân viên, giúp cô phát triển kỹ năng, cung cấp tăng cường phản hồi 1.4.5 Quản trị nghề nghiệp 14 Các bước thực thi quản trị nghề nghiệp: Thu thập dự liệu Phản hồi Thiết lập mục tiêu Lập kế hoạch hành động giám sát  Tập trung  Duy trì tính  Tham gia  Tham gia vào lực bảo mật quản lý, huấn quản lý, huấn cần thiết cho  Tập trung vào luyện tư vấn luyện tư vấn quản trị nghề yếu tố thành  Xác định  Điều chỉnh kế nghiệp công cụ thể, điểm lực kiến thức để hoạch đo  Bao gồm mạnh lĩnh phát triển lường kết nhiều biện pháp vực cải tiến  Xác định cần đa dạng phương pháp phát  Xác định tốc triển độ phát triển thực tế 1.5 KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.5.1 Kinh nghiệm quốc tế 1.5.2 Kinh nghiệm Việt Nam 1.5.3 Bài học rút Từ kinh nghiệm nước rút học cho Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam: Một là, nguồn nhân lực nên coi tài sản quý Theo đó, phát triển nguồn nhân lực trở thành ưu tiên hàng đầu Cần làm tốt từ khâu hoạch định chiến lược Biết lấy đào tạo làm tảng Đồng thời, kiểm sốt q trình phát triển Hai là, xây dựng văn hố học tập, khuyến khích tự học trao đổi tri thức, khuyến khích tiến nhỏ có tính liên tục Ba là, trọng tới phát triển cho nhân lực quản lý, điều hành chuẩn bị tốt cho đội ngũ kế cận Bốn là, dành quan tâm thoả đáng cho việc tiếp cận dần đòi hỏi phát triển nguồn nhân lực quản trị tài năng, quản trị đa văn hố Năm là, nâng cao trình độ ngoại ngữ tin học cho nguồn nhân 15 lực, đáp ứng tiến trình hội nhập TĨM TẮT CHƯƠNG Trong doanh nghiệp công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng việc xây dựng phát huy vốn nhân lực tổ chức Nếu công tác đầu tư cách xứng đáng góp phần đảm bảo cho tổchức đội ngũ lao động vừa giỏi chuyên môn, vừa động, sáng tạo thích ứng nhanh với thay đổi môi trường kinh doanh ngày khắc nghiệt Do cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp thiếu doanh nghiệp dù nhiều hay phải bỏ phần chi phí để thực công tác CHƯƠNG ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM 2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum 2.1.2 Cơ cấu máy tổ chức chức nhiệm vụ Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum 2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum giai đoạn 2015 - 2018 Hoạt động Chi nhánh Kon Tum bán sát mục tiêu kế hoạch phương châm: “Chất lượng – Tăng trưởng bền vững – An toàn – Hiệu quả” Chi nhánh tập trung triển khai nhiều biện pháp, 16 giải pháp thiết thực sát với thực tế hoạt động, có chương trình hành động kịp thời, linh hoạt Do đó, kết kinh doanh Chi nhánh năm gần đạt kết tốt Vietinbank Kon Tum kinh doanh có lãi ổn định tăng trưởng qua năm trì mức tăng trưởng ổn định, an toàn bền vững Đây sở giúp chi nhánh có nguồn lực tài để thực cơng tác tạo động lực thúc đẩy người lao động 2.2 ĐẶC ĐIỂM CỦA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM 2.3 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM 2.3.1 Thực trạng cấu nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum a Quy mô nguồn nhân lực b Cơ cấu theo độ tuổi c Cơ cấu theo giới tính d Quy mô, biến động nguồn nhân lực Về đặc điểm cấu nguồn nhân lực Chi nhánh Kon Tum theo cấu độ tuổi số lượng nhân viên có độ tuổi từ 30 chiếm tỉ lệ cao, nhóm tuổi nhiệt huyết, có tiềm tiếp thu tri thức mới, kỹ để nâng cao chất lượng NNL suất lao động, thực tảng cho phát triển Chi nhánh Kon Tum giai đoạn thuận lợi lớn cho việc thực thi hoạt động quản trị NNL Chi nhánh Kon Tum Số lượng nhân viên có thâm niên từ năm trở chiếm số lượng cao ổn định, trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao cấu NNL ngân hàng chứng tỏ NNL nòng cốt, trung thành 17 giúp hoạt động kinh doanh ngân hàng phát triển bền vững thời gian qua Với phát triển mạng lưới ngân hàng biến động nhân tuyển dụng ổn định có trường hợp nghỉ chế độ trường hợp xin nghỉ việc chuyển công tác sang đơn vị khác 2.3.2 Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum a Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn, nghiệp vụ: b Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề đào tạo c Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác 2.3.3 Thực trạng nâng cao lực, trình độ chun mơn, nghiệp vụ kỹ nghề nghiệp nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum a Đối với cán quản lý b Đối với nhân viên nghiệp vụ Nhìn chung, ngồi điểm đạt u cầu, lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ nghề nghiệp nguồn nhân lực chi nhánh phải khắc phục hiểu biết quy định, pháp luật; Kỹ quản lý công việc; Kỹ chăm sóc khách hàng cán cơng việc thấp; kỹ ngoại ngữ mức yếu cần phải nâng cao đáp ứng tốt mục tiêu chiến lược chi nhánh thời gian tới Theo đánh giá khảo sát mức độ đáp ứng khả nhân viên số nhân viên có kỹ phù hợp yêu cầu cơng việc so với u cầu vị trí đơn vị không cao Trong thời gian qua, Ngân hàng thường xuyên tự tổ chức đào tạo kỹ cho nhân 18 viên, quy định pháp luật, sản phẩm dịch vụ nâng cao kỹ giao tiếp bán hàng, nhiên số hạn chế định Do chưa nhận thức đầy đủ phát triển lực, trình độ chun mơn, nghiệp vụ kỹ nghề nghiệp nên thời gian dài mặt nguồn nhân lực chi nhánh chưa đầu tư thích đáng, bố trí sử dụng cán chưa hợp lý, chưa quan tâm phát triển 2.3.4 Thực trạng áp dụng tiếp cận phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum a Đào tạo thức b Đánh giá nhân viên c Học tập trải nghiệm d Học tập qua tương tác 2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM THỜI GIAN QUA 2.4.1 Những thành tựu nguyên nhân a Những thành tựu b Nguyên nhân thành tựu 2.4.2 Những hạn chế nguyên nhân a Những hạn chế Một là, việc truyền thông chiến lược phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu dài hạn chi nhánh chưa quan tâm thoả đáng Dẫn tới phần đông nhân viên chưa nhận thức rõ ràng viễn cảnh tương lai dành cho tổ chức Hai là, thiếu quy hoạch tổng thể chương trình đào tạo, 19 đào tạo mang nặng mặt lý thuyết khơng sát với thực tế Quá trình đánh giá kết thực cơng việc mang tính chung chung chưa sâu vào tính chất cơng việc,còn mang tính hình thức, chưa khuyến khích cơng chức phát huy hết tiềm thực thi nhiệm vụ phấn đấu Ba là, hoạt động phát triển nhân viên chưa thật theo kịp quy mô phát triển, cách thức quản lý nhân lãnh đạo chưa chuyên nghiệp, nặng phương thức hành tình cảm b Nguyên nhân hạn chế Đầu tiên, dễ nhận thấy tính chất non trẻ đơn vị Chi nhánh Kon Tum thời điểm nghiên cứu diễn có chưa tới 12 năm tuổi đời Do lực phận quản lý nguồn nhân lực Bộ phận Tổ chức nhân chi nhánh thiếu lực cơng tác, trách nhiệm phân công cán quản lý chưa rõ ràng tạo sức ỳ lớn, công tác tham mưu xây dựng sách quản lý yếu Việc cử cán nhân viên đào tạo hàng năm điều vơ quan trọng song nảy sinh vấn đề chương trình đào tạo có thời gian dài TÓM TẮT CHƯƠNG Sơ lược Phân tích thực trạng nguồn nhân lực đưa nhận xét Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum từ 2015 đến năm 2018 Đưa nhận xét công tác nâng cao trình độ, nhận thức, kỹ cơng tác áp dụng cách tiếp cận phát triển nguồn nhân lực qua xác định ưu, nhược điểm mà Chi nhánh gặp phải 20 CHƯƠNG QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM 3.1 QUAN ĐIỂM VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3.1.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam 3.1.2 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Kon Tum Với định hướng trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu tỉnh với sản phẩm dịch vụ tiện ích đại, chất lượng cao, công nghệ tiên tiến; Vietinbank Kon Tum lấy công tác Phát triển nguồn nhân lực yếu tố quan trọng, mang tính định phát triển bền vững ngân hàng Một nhiệm vụ trọng tâm Vietinbank Kon Tum thời gian đến việc tái cấu trúc lại cấu tổ chức máy, mạng lưới, kênh phân phối, sản phẩm dịch vụ theo khối kinh doanh bán buôn, bán lẻ 3.1.3 Định hướng phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Kon Tum Phát triển nguồn nhân lực đảm bảo đủ số lượng, có chất lượng cấu phù hợp với mục tiêu, chiến lược khối thời kỳ xác định Trong đó, trọng phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao, có tâm huyết đạo đức nghề nghiệp 3.2 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM 3.2.1 Xác định khung lực nguồn nhân lực 21 3.2.2 Xác định nội dung đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ lực cho nguồn nhân lực a Xác định nhu cầu, mục tiêu đối tượng đào tạo b Nâng cao kỹ nguồn nhân lực 3.2.3 Lựa chọn cách tiếp cận phát triển nguồn nhân lực a Đào tạo thức Chi nhánh cần áp dụng cách linh hoạt phương pháp khác để đào tạo không nên áp dụng cứng nhắc vài phương pháp định Tuy nhiên, để công tác đào tạo nguồn nhân lực thực thành cơng hình thức nào, phận làm công tác chi nhánh cần thực tốt b Đánh giá nhân viên Tại chi nhánh cần nêu rõ trách nhiệm đơn vị, người đứng đầu phận nhân viên trình đào tạo, tự đào tạo để phát triển thân phát triển nghề nghiệp Bộ phận nhân cần có hướng dẫn hỗ trợ để giúp nhân viên chi nhánh tự đánh giá điểm mạnh, điểm yếu định vị cá nhân Từ xuất phát điểm đắn cho phát triển Đơn vị cần trang bị cho nhân viên phương pháp tiêu trí để họ tự đánh giá trình phát triển Trong đó, phía nhân viên cần đặt yêu cầu xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân, nhóm gắn với trách nhiệm theo dõi hỗ trợ người trưởng nhóm c Học tập trải nghiệm - Luân chuyển công việc: Nhằm đám ứng nhu cầu ngày đa dạng khách hàng thay nhân có thiếu hụt đột suất việc ln chuyển cơng việc người lao động giúp họ hiểu làm nhiều vị trí, cơng việc khác - Chuyển đổi, thăng giáng chức: Sau nhân định điểm mạnh, điểm yếu cách hành vi ứng xử người 22 lao động, chi nhánh nên tiến hành tiến hành xếp, chuyển đổi công việc cho người lao động để phù hợp với lực họ d Học tập qua tương tác - Chi nhánh thuê đơn vị tư vấn luật, thẩm định giá tài sản marketing… để đưa lời tư vấn, thẩm định giá, kế hoạch marketing cần thiết nhằm đảm bảo an toàn hiệu hoạt động - Chi nhánh cần xây dựng đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, có hiểu biết chuyên sâu lĩnh vực mà họ làm việc làm cố vấn Với đội ngũ giúp chi nhánh đào tạo, dẫn dắt nhân viên khác đồng thời đưa lời khuyên cần thiết Người cố vấn người hỗ trợ hưởng lợi nhờ phương pháp Người hỗ trợ nhận hỗ trợ nghề nghiệp 3.2.4 Giải pháp đánh giá kiểm soát phát triển nguồn nhân lực Việc sử dụng kiến thức sau đào tạo quan trọng, cần phải có biện pháp sách thích hợp để đào tạo thực có hiệu Người quản lý kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo, họ có mong muốn học tham gia đầy đủ, hăng say nghiên cứu, phải cho họ thấy rõ tầm quan trọng việc nâng cao trình độ; Để tiết kiệm, chi nhánh nên loại bỏ người khơng muốn tham gia đào tạo người từ chối đào tạo người từ chối hội việc làm Người quản lý phải tạo bầu khơng khí làm việc đồng nghiệp, ủng hộ người học hỏi sử dụng thông tin mới, kiến thức học để người học thấy việc học có ý nghĩa, hăng say học tập, nghiên cứu Trong trình thực thi chiến lược, quy hoạch kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực, công tác đánh giá ln xem mắt xích trọng yếu Chi nhánh đánh giá cần có 23 phép đo hiệu Kết chương trình phát triển nguồn nhân lực bao gồm: Kết nhận thức, thỏa mãn người tham gia với chương trình đào tạo, khả vận dụng kiến thức kỹ lĩnh hội từ chương trình đào tạo, thay đổi hành vi theo hướng tích cực Tuy nhiên, Vietinbank Kon Tum nên xác lập giới hạn kiểm soát đắn Đảm bảo rằng, hoạt động kiểm sốt khơng khiến cho nhân viên lúng túng hay bực bội cảm thấy bị soi mói hay can thiệp mức Duy trì mức độ kiểm sốt cho vừa phải ln vấn đề phức tạp cần quan tâm 3.2.5 Giải pháp khác Áp dụng triết lý Kaizen Triết lý Kaizen áp dụng vào Vietinbank Kon Tum nên tập trung vào mảng nhiều hạn chế đào tạo khen thưởng Khuyến khích hành động nhỏ ‘mỗi ngày ý tưởng cho phát triển’ Trao tặng ‘món quà nhỏ’ ý nghĩa kịp thời Bắt đầu từ việc dễ làm để hình thành thói quen sau tăng dần mức độ Như để khuyến khích nhân viên đọc sách, từ chỗ phát động ‘mỗi ngày trang sách’ hay ‘mỗi tháng sách’ đến chỗ ‘mỗi tuần (ngày) sách’ TÓM TẮT CHƯƠNG Phát triển NNL Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ ngân hàng phải thực tốt quan điểm, cụ thể là: Phát triển nguồn nhân lực VietinBank phải có tầm nhìn dài hạn bước thích hợp theo yêu cầu phát triển giai đoạn; Phải tiến hành đồng bộ, tồn diện, lấy chất lượng làm chính; Gắn chiến lược phát triển nguồn nhân lực với nâng cao kết hoạt động kinh Các quan điểm phát triển NNL VietinBank nói chung Vietinbank Chi nhánh Kon 24 Tum nói riêng thời gian tới mà luận án đề cập thể thống nhất, cần phải quán triệt thực đồng Để giải pháp có điều kiện thực khơng cần nỗ lực từ thân ban lãnh đạo Vietinbank Kon Tum đạo, hỗ trợ từ Vietinbank trụ sở chính, mà cần phối hợp từ phía nhà nước thơng qua hệ thống sách, pháp luật ngày hoàn thiện KẾT LUẬN Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum có đội ngũ lao động trẻ, có lực trình độ chun mơn, xu phát triển khoa học kỹ thuật, môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt cần phải tiếp tục có sách đào tạo phát triển hợp lý để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phát huy hết lực người CBCNV toàn chi nhánh Từ sở lý luận phát triển nguồn nhân lực Trên sở phân tích thực trang cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum, đề tài số vấn đề tồn tại, đồng thời đưa giải pháp công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đơn vị thời gian tới Mặc dù cố gắng nghiên cứu, song kết nghiên cứu khơng thể trách khỏi thiếu sót hạn chế Tác giả mong nhận nhiều ý kiến đóng góp bổ sung thầy giáo, giáo, nhà khoa học đồng nghiệp để đề tài hoàn thiện hơn./ ... phát triên nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum Chương 3: Quan điểm giải pháp phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum. .. THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM 2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh. .. động lực thúc đẩy người lao động 2.2 ĐẶC ĐIỂM CỦA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM 2.3 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG