Quyền hạn trách nhiệm và giao tiếp thông tin trong dự án

Quyền hạn trách nhiệm và giao tiếp thông tin trong dự án được mô tả trong tài liệu đin kèm sẽ giúp người thực hiện dự án có những kiến thức và nền tảng trong việc xử lý mối quan hệ với các bên liên quan cho phù hợp.

CHƯƠNG TRÁCH NHIỆM, QUYỀN HẠN VÀ GIAO TIẾP, TRAO ĐỔI THÔNG TIN TRONG QLDA It is not my Chương : Trách nhiệm, quyền hạn giao tiếp, phân bổ thông tin quản lý dự án I Trách nhiệm, quyền hạn quản lý dự án II Giao tiếp phân bổ thông tin quản lý dự án I Trách nhiệm quyền hạn quản lý dự án : Các cấu tổ chức dự án tạo mạng lưới phức tạp mối quan hệ mà tạo lộn xộn việc xác định quyền hạn (authority), trách nhiệm bên liên quan dự án , đặc biệt giám đốc dự án quản lý chức Quyền hạn quyền lực hợp pháp để lệnh (command), thay mặt hành động, thị (direct) lên hoạt động người khác, khả để đưa định cuối (makingdecision) vấn đề Quyền hạn trao cấp trên, quyền hạn đem lại quyền lực uy (power and influence) cho người quản lý để khiến cấp dưới, người đồng cấp, người cộng tác sẵn sàng chấp nhận định phán xét họ Một cấu tổ chức khơng có quy định quyền hạn trách nhiệm thành viên đơn sơ đồ tổ chức, dễ tạo mập mờ xác định trách nhiệm, quyền hạn phát sinh lộn xộn, chồng chéo xung đột trình thực Quyền hạn chìa khóa cho trình quản lý dự án, giám đốc dự án phải sử dụng quyền hạn để quản lý tích hợp hoạt động dự án theo phương ngang ( dòng tổ chức) phương dọc ( dòng chức năng) để hồn thành mục tiêu dự án giao.Quyền hạn trao cho giám đốc dự án thay đổi cấu tổ chức khác nhau, triết lý quản lý lãnh đạo, lực giám đốc dự án,…quyền hạn đơi với trách nhiệm Nói chung, giám đốc dự án nên cóquyền hạn nhiều trách nhiệm, số lượng quyền hạn mà có giám đốc dự án phụ thuộc vào số lượng rủi ro mà người phải chịu, rủi ro lớn quyền hạn lớn Một giám đốc dự án tốt người giới hạn quyền hạn khơng chịu trách nhiệm cho nghĩa vụ mà khơng có quyền hạn để quản lý chúng Sự thất bại việc thiết lập mối quan hệ quyền hạn dẫn đến: - Kênh thơng tin, truyền thông yếu - Thông tin sai lệch - Sự phản kháng đặc biệt tổ chức không chuẩn mực ( informal organization) - Các mối quan hệ công việc yếu với cấp trên, cấp dưới, đồng cấp người cộng tác - Sự ngạc nhiên cho khách hàng (do giám đốc dự án không trả lời yêu cầu họ, có vị trí mà khơng có quyền) - Tốc độ định chậm không phân định trách nhiệm định Sau nguyên nhân phổ biến vấn đề quyền hạn quyền lực môi trường dự án : - Quyền hạn khơng văn hóa, mập mờ khơng thức - Quyền lực quyền hạn không nhận thức đắn - Trách nhiệm kép nhân (2 người chịu trách nhiệm cuối việc -  Hai xếp ( quyền hạn tay đôi) -  Tổ chức khuyến khích chủ nghĩa cá nhân -  Mối quan hệ cấp mạnh đồng cấp cấp (không theo hệ thống thứ bậc) -  Sự thay đổi lòng trung thành nhân viên từ chiều đứng sang chiều ngang ( không theo tương tác chức ngành dọc) -  Nhóm đưa định dựa vào nhóm mạnh -  Khả ảnh hưởng khả đưa việc xử phạt khen thưởng mặt quản lý, quản trị -  Nguồn lực bị chia với dự án khác -  Sự áp đặt người có vị xuống người phép định -  Văn hóa doanh nghiệp việc chia quyền hạn Nhiều tổ chức khơng có quy định rõ quyền hạn giám đốc dự án giám đốc dự án có quyền nhiều trách nhiệm mà phải chịu có chức danh mà khơng có quyền dẫn đến việc giám đốc dự án khơng thể kiểm sốt dự án đảm bảo cho dự án đạt mục tiêu mà giao phó Và ngược lại lực giám đốc dự án thấp nhiều so với quyền lực trách nhiệm giao dẫn đến khơng biết sử dụng quyền hạn sử dụng sai mục đích tùy tiện Hình 4.1 minh họa cho dự án thất bại mà nguyên nhân phần tảng băng quyền hạn hạn chế giám đốc dự án phần chìm tảng băng nguyên nhân sâu sa, phần chìm thường lớn nhiều so với phần mà người nhìn thấy : can thiệp cấp quản lý điều hành, thiếu hiểu biết việc nên quản lý dự án nào, thiếu lòng tin, thiếu truyền thơng kỹ cá nhân Giai đoạn then chốt dự án giai đoạn lập kế hoạch Giai đoạn không đơn hoạch định hoạt động phải thực dự án mà giai đoạn hoạch định thiết lập mối quan hệ quyền hạn, trách nhiệm công việc, trách nhiệm giao tiếp, trao đổi chia thơng tin suốt vòng đời dự án bên tham gia dự án Do dự án môi trường thay đổi bấp bênh, dự án tự thiết lập thủ tục sách riêng dẫn đến mối quan hệ quyền hạn, trách nhiệm, yêu cầu lực nhân sự,….trong dự án có khác cho dù cơng việc giống Ở phân chia mô hình dự án khác tương ứng với hình thái cấu tổ chức để quản lý dự án, khuôn khổ tài liệu đưa định hướng quyền hạn, trách nhiệm, lực yêu cầu giám đốc dự án, trách nhiệm giao tiếp, trao đổi chia thông tin dự án ứng với hình thái cấu tổ chức phân chia Hình 4.1  Phạm vi trách nhiệm quản lý dự án (Responsibility Assignment Matrix –RAM) Trách nhiệm (responsibility) QLDA nghĩa vụ giao phó cơng việc mà thành viên dự án phải làm để hoàn thành hoạt động dự án Ma trận trách nhiệm ma trận phát triển giai đoạn lập kế hoạch dự án chứa đựng thông tin : -  Ai người thực công việc (who is reponsible to the work to achive the task) -  Ai người chịu trách nhiệm giải trình cho kết tình trạng cơng việc với cấp (who is ultimately aswerable the corect and status of the Task or Deliverable) -  Ai người có liên quan tham gia vào cơng việc ( who participate and involve the task) -  Ai người có trách nhiệm cung cấp thơng tin, tham vấn trợ giúp công việc (who must be consulted and distribute information for the task) -  Ai người phải thông tin công việc (who must be informed the progress of task) Ma trận trách nhiệm viết tắt RAM thiết kế với mã (coding) RAPCI chữ cụm : Responsible -the person who the work to achive the task Each deliverable/ activity must have a Responsible Nhiệm vụ : Người phụ trách công việc Mỗi sản phẩm / hoạt động phải có người phụ trách Accountable - The one ultimately aswerable the corect and status of the Task or Deliverable Trách nhiệm : Người chịu trách nhiệm giải trình cho kết tình trạng công việc với cấp Là người phải phê duyệt cơng việc thực người có nhiệm vụ thực (Responsible), có người chịu trách nhiệm cho công việc sản phẩm Participant - involved but not at a critical level Tham gia : Có liên quan đến cơng việc khơng mức độ Consulted - this person delivers information required or consult to the work Tham vấn : Cung cấp thông tin, tư vấn Informed - a person that needs to be informed of the progress of the work Người thông tin : người cần thơng tin q trình công việc Xem bảng 4.1 mẫu thiết kế cho ma trận trách nhiệm (RAM) với hàng ngang cơng việc cần thực vòng đời dự án (khung quản lý dự án) cột dọc bên liên quan đến dự án gồm nhóm : người bảo trợ dự án (project sponsors), quản lý chức (functional managers), nhóm nhân quản lý dự án (project management personels) nhân chức tham gia vào dự án (functional personels) Trong khuôn khổ tài liệu triển khai phân bố nhiệm vụ trách nhiệm QLDA đến trưởng khối, phòng ban , dự án (Division Director, Head of Department, Project Manager, Project Coordinator, Project Leader), công việc dự án người liên quan đến công việc phân nhỏ quy trình ma trận trách nhiệm cụ thể liên quan đến phòng ban cơng ty, phòng ban dự án cụ thể để tăng tính linh động cho quản lý Phụ lục 4.8 đính kèm tài liệu chi tiết ma trận phân bố trách nhiệm ứng với hình thái cấu tổ chức dự án Initiation Phase Mô tả mã quyền Approve for Task / Deliverable Approve for Task / Deliverable hạn Approve for Task / Deliverable A2 I I I I A I I I A I I I I Approve for Task / Deliverable I I A I V Approve for Task / Deliverable I A I I I Approve for Task / Deliverable A I I I I I I I A Approve for Task / Deliverable I A1 I A2 I Approve for Task / Deliverable A I I I I V R V 30/7/2013 R Remark A1 : (C,B,H) 3,4,5,6 A2 : (C,B,H) 1,2 30/7/2013 V R 30/9/2013 Planning Phase Các định Approve fortrong Task / Deliverable dự1 án Role #5 Role #4 Role #3 Role #1 Role #5 Role #4 Role #3 Role #2 Role #1 Role #5 Role #4 Role #3 Role #2 Các nhóm liên quan đến dự án A1 Functional Personel Role #2 Project Management Personel Người liên quan đến dự án Role #1 Role #5 Role #4 Role #3 Functional Manager Date revised on matrix Authority in Project Management Role #2 NOTE (GHI CHÚ) R : Recommend by (đề xuất bởi) V : Verified by (xem xét bởi) A: Approved by (phê duyệt bởi) I : Information Only (nhận thông tin) Role #1 Project Sponsor 30/7/2013 I I V 30/7/2013 V Execution Phase V V 30/7/2013 R R 30/7/2013 30/7/2013 Phân bố quyền hạn R R I 30/7/2013 R V 30/7/2013 R A1 : BM,SM,P A2 : F,WM,PM 30/7/2013 Monitoring and Controling Phase 30/7/2013 Approve for Task / Deliverable I A I I I V R Approve for Task / Deliverable A1 A2 I I I Approve for Task / Deliverable I A I I I V R Approve for Task / Deliverable A I I I I V R 30/7/2013 Approve for Task / Deliverable A I I I I V R 30/7/2013 Approve for Task / Deliverable I A I I I V 30/7/2013 R 30/7/2013 30/7/2013 Closing Phase 30/7/2013 V R 30/7/2013 Bảng 4.2 Ma trận quyền hạn QLDA Prepared by NTDung A1: Over $ 50,000 A2 : Up to $ 50,000 II Giao tiếp phân bổ thông tin QLDA ( communication & information distribution in project management): Các cấp quản lý dành phần lớn thời gian họ (trên 80%) vấn đề liên quan đến giao tiếp công việc với người liên quan nên giao tiếp QLDA đóng vai trò quan trọng, đặc biệt môi trường thơng tin đa chiều, đa lĩnh ngành nghề, có nhiều bên liên quan đến dự án đến từ bên bên ngồi cơng ty Có hệ thống giao tiếp rõ ràng, hiểu quả, hợp lý giúp cho chúng ta: - Đảm bảo thông tin đắn chuyển đến người thời gian -  Giảm sai lệch thông tin bị sửa đổi, điều chỉnh, thơng tin khơng trung thực -  Tăng tính trách nhiệm việc giao tiếp trao đổi thông tin -  Giảm thiểu việc nhiều thông tin không cần thiết chuyển đến người không liên quan -  Tránh giao tiếp trao đổi thông tin vượt cấp, vượt bậc -  Tăng tính an ninh bảo mật thông tin -  Giảm việc nhiễu loạn thông tin nhiều kênh thông tin không cần thiết -  Hỗ trợ định hướng việc định nhanh -  Giúp định hình văn hóa giao tiếp trao đổi thông tin tổ chức Giao tiếp tổ chức phân loại theo khái niệm như: - Theo hình thức giao tiếp (communication form): +Giao tiếp quy ( formal communication) : theo thứ bậc, quy trình +Giao tiếp khơng quy (informal): khơng theo thứ bậc, quy trình, giao tiếp chéo, giao tiếp vượt cấp - Theo chiều giao tiếp ( communication direction): +Giao chiều đứng ( vertical communication) : với cấp trên/cấp tuyến +Giao tiếp the ngang ( lateral communication) : với đồng cấp, đối tác mức + Giao tiếp chéo ( diagonal communication) : giao tiếp với cấp trên/dưới khác tuyến -  Theo kênh giao tiếp sử dụng ( communication chanels): + Giao tiếp miệng ( verbal communication) + Giao tiếp điện thoại ( telephone communication) + Giao tiếp văn viết ( writen communication) : hard copy soft copy + Giao tiếp thư điện tử (email communication) + Giao tiếp ngôn ngữ thể (body language) - Theo nguồn giao tiếp ( communication sources ): + Giao tiếp với bên liên quan bên ( internal communication) + Giao tiếp với bên liên quan bên ( external communication) -Theo chu kỳ giao tiếp ( communication cycle) : +Giao tiếp bột phát ( ad-hoc communication) +Giao lịch trình ( planned communication) -Theo mục đích giao tiếp ( communication purpose) : +Giao tiếp / chức công việc +Giao tiếp truyền/nhận thông tin, xin ý kiến /chỉ đạo,… Giao tiếp tổ chức khơng có hệ thống quy trình, sách quy định phụ thuộc vào phong cách, văn hóa, thái độ, hợp tác, liên quan đến công việc, lực giải vấn đề, yêu ghét,… cá nhân nhóm cá nhân tổ chức Tuy nhiên xét QLDA nguyên tắc không thay đổi GĐDA phải trung tâm hoạt động giao tiếp (focal point), đầu mối thông tin hoạt động dự án (thông tin đi, đến).Việc giao tiếp trực tiếp hay gián tiếp nhiên GĐDA phải nắm truy cập thông tin cần thiết GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH GIÁM ĐỐC KHỐI DỰ ÁN “A” GIÁM ĐỐC KHỐI DỰ ÁN “B” GIÁM ĐỐC KHỐI CHỨC NĂNG “X” GIÁM ĐỐC KHỐI CHỨC NĂNG “Y” GIÁM ĐỐC DỰ ÁN “A1” GIÁM ĐỐC DỰ ÁN “A2” TRƯỞNG PHÒNG CHỨC NĂNG “X1” TRƯỞNG PHÒNG CHỨC NĂNG “Y1” QUẢN LÝ CÁC KHỐI CHỨC NĂNG DỰ ÁN QUẢN LÝ CÁC KHỐI CHỨC NĂNG DỰ ÁN QUẢN LÝ CHỨC NĂNG QUẢN LÝ CHỨC NĂNG NHÂN SỰ CHỨC NĂNG DỰ ÁN NHÂN SỰ CHỨC NĂNG DỰ ÁN NHÂN SỰ CHỨC NĂNG PHÒNG NHÂN SỰ CHỨC NĂNG PHỊNG Ghi : Hình 4.2 Các hình thức giao tiếp bên tổ chức : Giao tiếp quy (formal) : Giao tiếp ngang ( lateral) : Giao tiếp khơng quy (informal) : Giao tiếp chéo, khơng quy (diagonal, informal) Prepared by NTDung GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH GIÁM ĐỐC KHÁCH HÀNG Ghi : GIÁM ĐỐC NHÀ CUNG CẤP GIÁM ĐỐC DỰ ÁN GIÁM ĐỐC KHỐI DỰ ÁN “A” GIÁM ĐỐC KHỐI CHỨC NĂNG “X” GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG TRƯỞNG PHÒNG CHỨC NĂNG GIÁM ĐỐC DỰ ÁN “A1” TRƯỞNG PHÒNG CHỨC NĂNG “X1” TRƯỞNG PHÒNG BÁN HÀNG QUẢN LÝ CHỨC NĂNG QUẢN LÝ CÁC KHỐI CHỨC NĂNG DỰ ÁN QUẢN LÝ CHỨC NĂNG QUẢN LÝ KHO HÀNG NHÂN SỰ CHỨC NĂNG NHÂN SỰ CHỨC NĂNG DỰ ÁN NHÂN SỰ CHỨC NĂNG PHỊNG NHÂN VIÊN BÁN HÀNG Hình 4.3 Các phương hình thức giao tiếp với bên ngồi tổ chức : Giao tiếp quy (formal) : Giao tiếp ngang ( lateral) : Giao tiếp khơng quy (informal) : Giao tiếp chéo, khơng quy (diagonal, informal) Prepared by NTDung Hình 4.4 Vai trò GĐDA giao tiếp dự án HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH GENERAL DIRECTOR PROJECT DIRECTOR PROJECT MANAGER “X” PROJECT MANAGER ‘Y” DIRECTOR “A” HEAD OF “A1” DEPARTMENT DIRECTOR “B” HEAD OF “A2” DEPARTMENT DIRECTOR “C” HEAD OF “B2” DEPARTMENT HEAD OF “C2” DEPARTMENT FUNCTIONAL MANAGER FUNCTIONAL MANAGER FUNCTIONAL MANAGER Hình 4.5 Sơ đồ giao tiếp tổ chức HEAD OF “C1” DEPARTMENT FUNCTIONAL MANAGER FUNCTIONAL PERSONELS FUNCTIONAL MANAGER FUNCTIONAL MANAGER FUNCTIONAL MANAGER NHÂN SỰ CHỨC NĂNG HEAD OF “B1” DEPARTMENT FUNCTIONAL MANAGER FUNCTIONAL MANAGER FUNCTIONAL MANAGER FUNCTIONAL MANAGER FUNCTIONAL MANAGER QUẢN LÝ CHỨC NĂNG TRƯỞNG PHÒNG CHỨC NĂNG GIÁM ĐỐC CHỨC NĂNG BOARD OF DIRECTORS Hình 4.6 Ví dụ trách nhiệm , thứ bậc giao tiếp dự án Để việc giao tiếp dự án rõ ràng hiệu quả, tránh chồng chéo, xung đột việc quan trọng yêu cầu phải có diện bên liên quan dự án ( bên bên ngồi tổ chức), lợi ích việc nhận diện bên liên quan xác định vai trò, trách nhiệm vị trí họ dự án để từ định thông tin nào, mức độ chi tiết, tần suất, phương pháp ? trong giao tiếp, trao đổi thông tin dự án (xem cụ thể chương 6- nhận diện bên liên quan dự án) Nội dung kế hoạch giao tiếp trao đổi thông tin dự án rõ kế hoạch giao tiếp thông tin dự án ( project communication management plan) lập giai đoạn kế hoạch dự án Thông thường gồm nội dung quản lý phân bổ thơng tin (information distribution) quản lý kiện giao tiếp thông tin dự án (communication event) - Quản lý phân bổ thông tin (information distribution management) : Đảm bảo cho thông tin đắn phân bổ cho cho bên liên quan dự án kịp thời phương pháp Quản lý việc phân bổ thông tin để đảm baorawngf tất bên liên quan đến dự án nhận thức trách nhiệm họn việc phân bổ thông tin đến bên liên quan khác Các bên liên quan nắm nhiều thông tin dự án giảm thiểu xung đột , thay đổi than phiền tác động xấu đến dự án - Quản lý dự kiện giao tiếp thông tin dự án ( communication event management) : Đảm bảo kiện giao tiếp, thông tin ( họp ngày, tuần, tháng, mốc kiện, mốc kiểm tra, đánh giá) hoạch định, tổ chức thực có tham gia bên liên quan để nắm bắt thơng tin, tình trạng dự án giải vấn đề liên quan đến dự án Các kiện giao tiếp, thông tin phân theo nhiều cấp độ, phân bố theo dòng thời gian vòng đời dự án Giai đoạn dự án Diễn giải Tần suất Người phân b ổ Người phân bổ Hình 4.7 Ví dụ phân bổ thông tin dự án Kênh phân bổ Prepared by NTDung Mục đích Trách nhiệm tổ chức Phương pháp Hình 4.8 Ví dụ quản lý kiện giao tiếp, thông tin Tần suất Prepared by NTDung Người thông tin / tham gia ...Chương : Trách nhiệm, quyền hạn giao tiếp, phân bổ thông tin quản lý dự án I Trách nhiệm, quyền hạn quản lý dự án II Giao tiếp phân bổ thông tin quản lý dự án I Trách nhiệm quyền hạn quản lý dự án. .. hướng quyền hạn, trách nhiệm, lực yêu cầu giám đốc dự án, trách nhiệm giao tiếp, trao đổi chia thông tin dự án ứng với hình thái cấu tổ chức phân chia Hình 4.1  Phạm vi trách nhiệm quản lý dự án. .. lập mối quan hệ quyền hạn, trách nhiệm công việc, trách nhiệm giao tiếp, trao đổi chia thơng tin suốt vòng đời dự án bên tham gia dự án Do dự án môi trường thay đổi bấp bênh, dự án tự thiết lập