HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH HOÀNG SƠN

Đề tài “Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho TNHH Hoàng Sơn” tập trung phân tích môi trường hoạt động của Công ty, từ đó nhận định những điểm mạnh cũng như những điểm yếu còn tồn tại, n

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 07/2010

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại

Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH HOÀNG SƠN”, do Ninh

Văn Thắng, sinh viên khoá 32, Ngành Quản Trị Kinh Doanh, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

LÊ VĂN LẠNG

Người hướng dẫn,

Ngày tháng năm 2010

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo cáo

Ngày tháng năm 2010 Ngày tháng năm 2010

LỜI CẢM TẠ

Để hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp này, trước hết con xin bày tỏ lòng biết

ơn sâu sắc đến Bố, Mẹ, và hai em trong gia đình đã nuôi nấng và ủng hộ để con có

được như ngày hôm nay

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô giáo, đặc biệt là quý thầy cô Khoa Kinh

Tế, Trường Đại Học Nông Lâm TP Hồ Chí Minh đã tận tâm truyền đạt những kiến

thức và kinh nghiệm quý báu cho tôi trong suốt quá trình học tập tại trường Đó sẽ là

hành trang vững chắc cho tôi bước vào đời

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Lê Văn Lạng, người đã tận tình

giảng dạy, chỉ bảo và hướng dẫn cho tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo Công ty TNHH Hoàng Sơn

cùng tất cả các cô chú, anh chị tại các phòng ban của Công ty đã tận tình giúp đỡ tôi

trong suốt thời gian thực tập tại Công ty

Sau cùng, tôi xin cảm ơn tất cả bạn bè, những người đã giúp đỡ tôi về mặt tinh

thần, cũng như đóng góp những ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn này

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nhất là khi Việt Nam đã là thành viên của

Tổ chức Thương Mại Thế Giới (WTO) đã mở ra nhiều cơ hội kinh doanh mới cũng như tạo ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam Trong sự cạnh tranh khốc liệt này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh thích hợp để có thể tồn tại và phát triển lâu dài

Đề tài “Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho TNHH Hoàng Sơn” tập

trung phân tích môi trường hoạt động của Công ty, từ đó nhận định những điểm mạnh cũng như những điểm yếu còn tồn tại, những cơ hội cũng như những thách thức để từ

đó định hướng chiến lược kinh doanh cho phù hợp trong tình hình kinh doanh hiện nay

Bên cạnh việc sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá, so sánh, tính toán, thống kê đơn giản kết hợp với việc sử dụng phần mềm Excel để phân tích rủi

ro và cung cấp các thông tin dự báo nhằm hỗ trợ việc ước lượng hiệu quả của các chiến lược được lựa chọn

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC HÌNH ixx

DANH MỤC PHỤ LỤC x

Chương 1 Mở Đầu 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Nội dung 2

1.3.2 Thời gian nghiên cứu 2

1.3.3 Đối tượng, địa bàn nghiên cứu 2

1.4 Cấu trúc khóa luận 2

Chương 2 Tổng Quan 4

2.1 Tổng quan về Công ty 4

2.1.1 Giới thiệu chung: 4

2.2 Tổng quan về thị trường đồ gỗ xuất khẩu 6

Chương 3 Cơ Sở Lý Luận Và Phương Pháp Nghiên Cứu 9

3.1 Cơ sở lý luận 9

3.1.1 Khái niện về chiến lược và quản trị chiến lược 9

3.1.2 Vai trò và nhiệm vụ của quản trị chiến lược 10

3.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược 11

3.1.4 Môi trường ảnh hưởng đền hoạt động SXKD 12

3.2 Phương pháp nghiên cứu 17

3.2.1 Các chỉ tiêu đáng giá hoạt động SXKD 17

3.2.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài(EFE) 19

3.2.2 Ma trận các yếu tố bên trong(IFE) 19

3.2.3 Ma trận hinh ảnh cạnh tranh 20

3.2.4 Ma trận SWOT 20

3.2.5 Ma trận SPACE 21

3.2.6 Ma trận QSPM 21

3.2.7 Phương pháp thu thập và phân tích 22

Chương 4 Kết Quả Thảo Luận Và Nghiên Cứu 24

4.1 Phân tích và đánh giá thực trạng SXKD của công ty 24

4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 27

4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 27

4.2.2 Phân tích môi trường vi mô 32

4.3 Môi trường bên trong 35

4.3.1 Quản trị nguồn nhân lực 35

4.3.2 Hoạt động sản xuất 35

4.3.3 Tài chính – kế toán 37

4.3.4 Marketing 38

4.3.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D – Reasearch and Development) 39

4.3.6 Hệ thống thông tin 39

4.4 Hoạch định chiến lược cho công ty giai đoạn 2010 – 2015 41

4.4.1 Ma trận SWOT 41

4.4.2 Ma trận SPACE 43

4.4.3 Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) 44

4.4.4 Xác định phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty 46

4.4.5 Chiến lược cần thực hiện 47

4.5 Các giải pháp thực thi chiến lược 48

4.5.1 Giải pháp về sản xuất 48

4.5.2 Giải pháp về nguồn nhân lực 49

4.5.3 Giải pháp về tài chính - kế toán 50

4.5.4 Giải pháp về marketing 50

4.5.5 Giải pháp về nghiên cứu phát triển (R&D) 51

4.5.6 Giải pháp về hệ thống thông tin 52

Chương 5 Kết Luận Và Kiến Nghị 53

5.1 Kết luận 53

5.2 Kiến nghị 53

5.2.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 53 5.2.2 Kiến nghị đối với Công ty 54

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CLKD Chiến lược kinh doanh

Ma trận EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận QSPM Ma trận định lượng các chiến lược hoạch định

Ma trận SPACE Ma trận đánh giá vị trí chiến lược

Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (Strenghts,

Weaknesses, Opportunities, Threats)

SXKD Sản xuất kinh doanh

WTO Tổ chức thương mại Thế giới

XNK Xuất nhập khẩu

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1: Kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ 8

Bảng 3.1 Mô Hình Ma Trận SWOT 21

Bảng 4.1: Doanh Thu và chi phí của công ty qua các năm 24

Bảng 4.2 Hiệu Quả Kinh Doanh Của Công Ty Năm 2008 Và 2009 25

Bảng 4.3: Ma Trận Đánh Giá Môi Trường Bên Ngoài (EFE) 31

Bảng 4.4: Ma Trận Hình Ảnh Cạnh Tranh 34

Bảng 4.5: Số Lượng SP Sản Xuất và Tiêu Thụ 2008, 2009 36

Bảng 4.6: Kết Cấu Tài Sản 2008, 2009 37

Bảng 4.7: Cơ cấu nguồn vốn năm 2008, 2009 38

Bảng 4.8: Ma Trận Đánh Giá Nội Bộ (IFE) 40

Bảng 4.9: Ma Trận SWOT 41

Bảng 4.10: Ma Trận SPACE 43

Bảng 4.11: Ma Trận QSPM 45

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 2.1: Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Máy Của Công Ty 5

Hình 2.2 : Biểu đồ Cơ cấu doanh thu qua các năm 6

Hình 2.3: Biểu đồ kim Ngạch xuất khẩu sản phâm đồ gỗ qua các năm 7

Hình 3.1: Mô Hình nhiệm vụ quản trị chiến lược 10

Hình 3.2: Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược 11

Hình 3.3: Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh của Michael E Porter 14

Hình 3.4: Tiến Trình Phân Tích Đối Thủ Cạnh tranh 14

Hình 3.5: Sơ đồ hoạch định chiến lược 23

Hình 4.1: Biểu đồ doanh thu và chi phí qua các năm 25

Hình 4.2 : Biểu đồ diễn biến chỉ số Down Jones năm 2006 - 2008 28

Hình 4.3: Quá trình phục hồi GDP 28

Hình 4.4: Biểu Đồ Ma Trận SPACE 44

Hình 4.5: Biểu đồ cơ cấu thị trường đồ gỗ nhập khẩu của thị trường Mỹ 48

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng câu hỏi phỏng vấn

Phụ lục 2: Bảng phỏng vấn xây dựng Ma trận

Tuy nhiên thị trường XK đồ gỗ vẫn còn gặp nhiều khó khăn Đặc biệt là cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã gây ra nhiều khó khăn cho ngành chế biến gỗ Việt Nam như thị trường XK trọng điểm bị thu hẹp, hàng hóa tồn đọng, giá đầu ra giảm, dẫn tới các đơn hàng vừa giảm, vừa khó thực hiện

Nhưng trong quá trình hội nhập, nhất là khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) thì các công ty sản xuất đồ gỗ Việt Nam nói chung cũng như Công ty TNHH Hoàng Sơn nói riêng đang đứng trước nhiều cơ hội cũng như thử thách mới

Vì vậy bất kỳ một Công ty hay một doanh nghiệp nào cũng cần có tầm nhìn chiến lược để không bị đối thủ cạnh tranh lấn áp, phải phát huy những điểm mạnh, tận dụng những cơ hội cũng như hạn chế những nguy cơ ảnh hưởng xấu đến Công ty; Từ

đó, có những bước đi phù hợp với môi trường KD

Trong điều kiện môi trường KD ngày càng trở nên khó khăn,phức tạp hơn, nếu chỉ dựa vào những ưu thế có sẵn trước đây mà không thay đổi thì Công ty TNHH Hoàng Sơn khó có thể đứng vững, cạnh tranh và phát triển trong lĩnh vực KD Đồ gỗ Với mong muốn có thể hoạch định đuợc một CLKD thích hợp cho Công ty TNHH

Hoàng Sơn, tôi đã chọn đề tài: “Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty TNHH Hoàng Sơn”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty Hoàng Sơn

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến môi trường KD của công ty

- Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty

- Đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy việc thực thi chiến lược kinh doanh

1.3 Phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Nội dung

Nội dung của đề tài giới hạn từ tình hình SXKD của công ty để tìm chiến lược thích hợp cho công ty nhằm tăng khả năng cạnh tranh và tăng lợi nhuận

1.3.2 Thời gian nghiên cứu

Các số liệu phân tích trong đề tài được sử dụng trong các năm 2007 – 2008 –

2009

Thời gian thực tập 3/2010 đến tháng 6/2010

1.3.3 Đối tượng, địa bàn nghiên cứu

Địa bàn nghiên cứu là công ty TNHH Hoàng Sơn, trụ sở chính: Ấp Đông Chiêu,

xã Tân Đông Hiệp, huyện Dĩ An, tỉnh Bình Duơng

Đối tượng nghiên cứu là hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, thị trường

đồ gỗ XK của Việt Nam, những lý thuyết về CLKD

1.4 Cấu trúc khóa luận

Chương 1: MỞ ĐẦU là chương nêu lên lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu

và phạm vi nghiên cứu trong phần mục tiêu nghiên cứu nói lên những mục tiêu cần phải nghiên cứu còn phần phạm vi nghiên cứu thì nói về giới hạn của đề tài, thời gian, đối tượng và địa bàn cần nghiên cứu

Chương 2: TỔNG QUAN chương này gồm hai phần, phần một tổng quan về địa bàn nghiên cứu, phần này mô tả sơ bộ về Công ty, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Phần còn lại là tổng quan về thị trường đồ gỗ XK của Việt Nam

Chương 3: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU nội dung chính của chương là cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, các công cụ hoạch định chiến lược, quy trình xây dựng chiến lược và chương này còn nêu lên những phương pháp

để hoạch định ra chiến lược cho Công ty Trong chương này cũng sẽ đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược được lựa chọn

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ, chương này trình bày kết quả chính

mà khóa luận đạt được trong quá trình thực hiện, trên cơ sở đó đưa ra những kiến nghị đến các cơ quan có liên quan

Chương 2 TỔNG QUAN

2.1 Tổng quan về Công ty

2.1.1 Giới thiệu chung:

- Tên giao dịch: HOÀNG SƠN CO.,LTD

- Địa chỉ : Ấp Đông Chiêu, xã Tân Đông Hiệp, huyện Dĩ An, tỉnh Bình Duơng

- Điện Thoại: 0650.731636

- Cơ cấu tổ chức và bộ máy công ty

Hình 2.1: Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Máy Của Công Ty

Nguồn: Phòng tài chính - kế toán Công ty TNHH Sản xuất – Thuơng mại Hoàng Sơn đuợc sở kế hoạch đầu tư tỉnh Bình Duơng cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4602000247 cấp ngày 04 tháng 07 năm 2001 với chức năng hoạt động sau:

- Ngành, nghề KD: Sản xuất đồ gỗ mỹ nghệ, đồ gia dụng, kinh doanh các sản phẩm đồ gỗ các loại, dịch vụ gia công cưa xẻ gỗ, cho thuê nhà xuởng

- Hình thức doanh nghiệp: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn

Xưởng Sản Xuất

P Kỹ Thuật Chất P

Luợng

P

Kinh doanh

P

Xuất Nhập Khẩu

Xuởng Đóng Gói

Xưởng Cưa, Xẻ Xuởng Láp

Ráp Thành Phẩm

Xưởng Sơn Xưởn

g Chà Nhám

Xưởng Đóng gói

Sau 10 năm hoạt động công ty hoàng sơn cũng tích luỹ được nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất đồ gỗ xuất khẩu với hơn 800 mặt hàng các loại gồm các nhóm sản phẩm chính là bàn ghế, tủ, giường, kệ và môt số loại mặt hàng khác

Doanh thu của công ty đã tăng dều qua các năm

Hình 2.2 : Biểu đồ Cơ cấu doanh thu qua các năm

Nguồn: Dữ liệu tổng hợp Công ty có hai nhà máy hoạt động với công suất 10.800 m3 gỗ/năm Hiện tại công ty có khoảng 450 nhân viên, trong đó có 18 nhân viện trình độ đại học và cao đẳng

Nguyên liệu sử dụng chính của công ty là gỗ tràm bông vàng và gỗ cao su Tràm bông vàng là loại gỗ có thể trồng dễ dàng ở Việt Nam Việt Nam là một trong những nước trồng nhiều cây cao su nhất, mà đặc tính của loại cây này là sau thời gian khai thác mủ sẽ phải thanh lý để trồng thay thế lứa mới vì vậy việc mùa hai nguyên liệu này không gặp mấy khó khăn

2.2 Tổng quan về thị trường đồ gỗ xuất khẩu

- Trong những năm qua, ngành công nghiệp gỗ Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc, kim ngạch XK không ngừng tăng lên, và là một trong những mặt

độ tăng trưởng bình quân hàng năm vào khoảng 36% và mức tăng trưởng này được dự báo sẽ tiếp tục duy trì trong tương lai do nhu cầu về sản phẩm gỗ của các nước

Tuy nhiên từ giữa năm 2008 do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu cùng với những khó khăn trong nước như thiếu vốn, chi phí lãi vay tăng cao, chi phí đầu tư tăng … ngành công nghiệp gỗ đã gặp phải rất nhiều khó khăn và đối mặt với nguy cơ giảm mạnh tăng trưởng trong những năm sau

Thị trường đồ gỗ XK đã gặp rất nhiều khó khăn trong năm 2009, đó là hàng hoá sản phẩm giảm tới hơn 10%, và việc áp dụng các quy chuẩn mới về hóa chất sử dụng, quy định chứng minh nguồn gốc nguyên liệu…, tuy nhiên, kim ngạch XK đồ gỗ trong năm 2009 vẫn đạt 2,735 tỷ USD

Bảng 2.1: Kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ

(10 nước có kim ngạch xuất khẩu cao)

Nguồn: Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

Việc kim ngạch XK giảm vì suy thoái kinh tế là một áp lực để các doanh nghiệp

chế biến gỗ phải cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm, chủ động tìm kiếm

cơ hội ở những thị trường mới Đồng thời, tập trung vào phân khúc thị trường giá trung

binh nhằm phù hợp với túi tiền người tiêu dùng thế giới vốn đang tiết kiệm trong chi

tiêu

Đồ gỗ XK nước ta bị cạnh tranh mạnh từ các đối thù khác trên thế giới dặc biệt

là Trung Quốc, đối thủ lớn của doanh nghiệp gỗ Việt Nam và là nước dẫn đầu tỷ trọng

xuất khẩu vào thị trường Mỹ Thời gian gần đây Trung Quốc đang bị áp thuế bán phá

giá rất cao tại thị trường này nên các nhà nhập khẩu đang có xu hướng tìm kiếm những

thị trường mới có mức giá cạnh tranh như Việt Nam Đây là cơ hội cho ngành chế biến

gỗ Việt Nam nâng tỷ trọng XK vào thị trường Mỹ

Theo dự kiến thì kim ngạch XK đồ gỗ của Việt Nam năm 2010 sẽ tăng 5.3% so

với năm 2009 và ước tính đạt khoảng 2,95 tỷ USD

Chương 3

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ sở lý luận

3.1.1 Khái niện về chiến lược và quản trị chiến lược

a Khái niệm chiến Lược

Chandler (1962): “Xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

b khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu

c Khái niệm hoạch định chiến lược

Là các hoạt động nhằm định ra mục tiêu và các chiến lược để thực hiện mục tiêu đã định

3.1.2 Vai trò và nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định

đề ra với điều kiện môi trường liên quan

Vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng

và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

b Nhiệm vụ

Quản trị chiến lược gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau

Hình 3.1: Mô Hình nhiệm vụ quản trị chiến lược

Nguồn : PGS.TS Lê Thế Giới, 2007 Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, TP Hồ Chí Minh

Tạo lập một viễn cảnh chiến lược là mô tả hình ảnh tương lai của công ty

Thiết lập mục tiêu là chuyển hóa viển cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được

Xây dựng chiến lược để đạt được mực tiêu mong muốn

Khôi phục 1,2,3,4 nếu cần

Cải thiện/

thay đổi nếu cần

Cải thiện/

thay đổi nếu cần

Sửa chữa Nếu cần

lược để đạt mục tiêu

Đánh giá thực hiện theo dõi sửa chữa đều chỉnh

Thực thi và điều hành các chiến lược đã chọn

3.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược

Hình 3.2: Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược

Nguồn : PGS.TS Lê Thế Giới, 2007 Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, TP Hồ Chí

Minh

Làm phù hợp chiến lược, cấu trúc và kiểm soát

Thay đổi chiến lược

Thiết kế kiểm soát Cấu trúc tổ chức

Phân tích bên trong (tìm các nguồn lực khả năng

và năng lực cốt lõi)

Phân tích bên ngoài (cơ hội và đe dọa)

Lựa chọn và xây dựng các chiến lược

Chiến lược chức năng Chiến lược kinh doanh Chiến lược toàn cầu Chiến lược công ty

Sứ mệnh

Và mục đích

3.1.4 Môi trường ảnh hưởng đền hoạt động SXKD

Phân tích môi trường hoạt động của công ty là phân tích môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và vi mô), và phân tích môi trường bên trong ( môi trường nội bộ) việc phân tích này cho ta cái nhìn toàn diện các yếu tố tác động đến hoạt động của công ty Từ đó, giúp ta hoạch định một chiến lược hoàn chỉnh và phù hợp hơn

3.1.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài

môi trường bên ngoài của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: Môi trường vĩ

mô (hay còn gọi là môi trường tổng quát), môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường đặc thù) Môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong nghành chịu ảnh hưởng của môi trường vĩ mô trong ngành đó

a Môi trường vĩ mô :

Các yếu tố cần nghiên cứu trong môi trường vĩ mô là: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố tự nhiên và công nghệ

- Các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh

+ Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động

+ Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó

+ Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiến tệ

- Yếu tố chính phủ và chính trị: Có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay,

an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

- Yếu tố văn hóa xã hội: Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng

- Yếu tố công nghệ kỹ thuật: Công nghệ là yếu tố rất năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo cơ hội cũng như đe dọa đối với các ngành, các doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan

hệ cạnh tranh trong ngành, làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu, chất lượng không còn phù hợp với yêu cầu mới

b Môi trường vi mô:

Bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành SXKD đó Có 5 yếu tố

cơ bản: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, các đối thủ mới tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế

Hình 3.3: Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh của Michael E Porter

Rào cản của Đe dọa của các đối thủ thị trường chưa xuất hiện Quyền lực Quyền lực

Hình 3.4: Tiến Trình Phân Tích Đối Thủ Cạnh tranh

- Áp lực khách hàng: Khách hàng có sức ép mạnh đến doanh nghiệp Nếu khách hàng ủng hộ doanh nghiệp, luôn luôn trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ có được sức mạnh trên thì trường Ngược lại nếu khách hàng từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ làm cho doanh nghiệp suy yếu Khách hàng ảnh hưởng đến các chiến lược về giá cả, sản phẩm, maketing… của mỗi doanh nghiệp Họ có thể trả giá thấp làm cho doanh nghiệp giảm lợi nhuận và doanh số bán ra, đồng thời họ có quyền lựa chọn và mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh nội bộ ngành

Sự tranh đua giữa các đối thủ hiện có trong ngành

phối

Các đối thủ tiềm ẩn

Các sản phẩm thay thế

Chọn lựa nên tấn công hoặc né tránh đối thủ cạnh tranh nào

- Áp lực từ nhà cung ứng: Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng: Người bán vật

tư, thiết bị, nguyên – nhiên vật liệu, người cung cấp vốn,lao động,… Tương tự như người mua, nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp bằng cách: Tăng giá bán, giảm chất lượng SP cung ứng, thay đổi phương thức thanh toán,

- Đối thủ tiềm ần mới: Đối thủ mới tham gia KD trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là áp lực lớn và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh càng cao thì nguy cơ tồn tại của doanh nghiệp càng bị đe dọa, nhưng đó cũng chính là động lực để doanh nghiệp ngày càng hoàn thiện mình hơn Mức độ cạnh tranh cao hay thấp là tùy thuộc vào số lượng doanh nghiệp trong ngành và tốc độ tăng trưởng ngành

- Áp lực của các sản phẩm thay thế: Sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế tiếm năng lợi nhuận của ngành Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm

ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các sản phẩm thay thế tiềm ẩn

3.1.4.2 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Chúng ta cũng nhận diện các trở ngại trong việc duy trì các lợi thế cạnh tranh bền vững

Phân tích bên trong sẽ trả lời một loạt các câu hỏi có tính chất nền tảng như: lợi thế và bất lợi cơ bản của của công ty là gì? Các nguồn lực và khả năng tạo ra các lợi thế và bất lợi này? Các nguồn lực và năng lực cốt lõi nào cho phép công ty duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững? Và đâu là nguồn của sự cộng hưởng? phân tích nội bộ giúp các nhà phân tích xác định chiến lược hiện tại của doanh nghiệp và xây dựng các phương án chiến lược thực hiện

Phân tích bên trong là phân tíc các vấn đề sau:

a Quản trị nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà nhà quản trị cần phân tích Quản trị nguồn nhân lực là một công việc rất phức tạp bao gồm: Tuyển mộ tuyển dụng, chế độ tiền lương, huấn luyện… Con người là tài sản giá trị nhất của công ty và rất đa dạng và linh hoạt Vì Vậy con người là yếu tố quan trọng, là yếu tố quyết định đến mọi thành bại của doanh nghiệp

b Văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo

Để đạt được lợi thế cạnh tranh các nhà quản trị ngày càng nhận ra tầm quan trọng của văn hoá của tổ chức; Văn hóa tổ chức là các giá trị, truyền thống và phong cách hoạt động của một Công ty Đây là một trong những tính chất mơ hồ khó đo lường hay mô tả chính xác, nhưng nó lại tồn tại và tạo tiếng nói chung cho công tác quản lý và hành vi của nhân viên

Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng đến hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng

c Sản xuất và tác nghiệp

Chức năng sản xuất- tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quản trị SX tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra, những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và môi trường Và được phân thành 5 loại chức năng: Quy trình, hàng tồn kho, chất lượng, công suất, lực lượng LĐ

d Tài chính – kế toán

Chức năng tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong quản lý công ty một cách có hiệu quả Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp được sử dụng nhiều nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về các quyết định tài chính, quyết định đầu tư và quyết định về tiền lãi cổ phần

e Marketing

Marketing có thể được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn nhu cầu mong muốn của người đối với sản phẩm hay dịch vụ Quá trình quản trị marketing bao gồm các công việc cơ bản: Phân tích khả năng thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, xây dựng chương trình marketing – mix (4P: Sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị), tiến hành hoạt động marketing

f Nghiên cứu và phát triển (R&D – Reasearch and Development)

Đây là công việc không thể thiếu ngày nay, Những công ty đang theo đuổi chiến lược tìm kiếm thị trường mới thì hoạt động này trở nên vô cùng quan trọng Quá trình nghiên cứu và phát triển tạo ra sự mới lạ cho sản phẩm, giảm áp lực cạnh tranh cho

doanh nghiệp trên thị trường Tuy nhiên công ty có tập trung vào hoạt động nghiên cứu

và phát triển này hay không tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh của mỗi công ty

3.2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp được sử dụng trong đề tài là các công cụ phân tích và hoạch định chiến luợc và các chỉ tiêu đánh giá hoạt động SXKD của công ty

3.2.1 Các chỉ tiêu đáng giá hoạt động SXKD

- Hiệu quả kinh doanh :

Hiệu quả sản xuất kinh doanh = Kết quả đầu ra – Chi phí đầu vào

Hiệu quả sản xuất kinh doanh = Kết quả đầu ra

Chi phí đầu vào

Đây là chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh cuối cùng đạt được trên đồng chi phí bỏ ra Qua đó phản ánh được hiệu quả SXKD cùng với toàn bộ chi phí đã tao ra sản phẩm, đó là chi phí lao động, NVL, MMTB… để đạt được kết quả cuối cùng là lợi nhuận của quá trình sản xuất kinh doanh

- Năng suất lao động:

NSLĐ là chỉ tiêu chất lượng lao động được thể hiện qua hiệu quả sản xuất của người lao động được đo bằng số lượng hay giá trị làm ra trong một thời gian hoặc lượng thời gian hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm

Năng suất lao động/năm =

Giá trị sản xuất

Tổng số công nhân bình quân

trong năm

x 100%

Lợi nhuận sau thuế Tổng tài sản

- Hiệu quả sử dụng tài sản cố định:

Nguyên giá bình quân TSCĐ Chỉ tiêu trên cho ta biết cứ 1 đồng nguyên giá TSCĐ bình quân tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận

Hiệu suất sử dụng TSCĐ = Giá trị tổng sản lượng

Nguyên giá bình quân TSCĐ Chỉ tiêu này phản ánh cứ 1 đồng nguyên giá TSCĐ tạo ra bao nhiêu đồng giá trị sản lượng

- Hiệu quả sử dụng vốn trong sản xuất

Tổng vốn sử dụng bình quân

Hiệu suất sử dụng VLĐ = Giá trị tổng sản lượng

VLĐ sử dụng bình quân

- Khả năng sinh lợi vốn

Doanh lợi tài sản (ROA) =

Doanh lợi vốn Chủ sở hữu (ROE) =

Doanh lợi tiêu thụ (ROS) =

VLĐ sử dụng bình quân

x 100%

Lợi nhuận sau thuế Doanh thu thuần Lợi nhuận sau thuế Doanh thu thuần

3 2.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài(EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế , chính trị, pháp luật, văn hóa xã hội, công nghệ và cạnh tranh …

Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và đe doạ) có

vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1,0 (quan trọng nhất)

đến 0,0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Tổng mức độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1,0

Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ

cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các nhân

tố này Như vậy, sự xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành

Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số

điểm quan trọng của từng nhân tố

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định

tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình

3.2.2 Ma trận các yếu tố bên trong(IFE)

Đây là công cụ chiến lược tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của bộ phận chức năng và nó cung cấp cơ sở để xác định và đá giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE cũng được tiến hành theo năm bước

Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân tích nội

bộ sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả điểm manh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại tứ 0,0 (không quan trọng),

tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.Tổng mức độ quan trọng của tất cả các nhân

tố này = 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện, cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3),hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).Như vậy, sự xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các biến số để xác định số điểm

quan trọng tổng cộng của doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình

3.2.3 Ma trận hinh ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là ma trận nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu, khuyết điểm đặc biệt của họ.Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa

3.2.4 Ma trận SWOT

là ma trận xác định những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu có tính then chốt của một doanh nghiệp Đây là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển các chiến lược Để lập một ma trận SWOT có 8 bước:

Bươc 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp

Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài doanh nghiệp

Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong và cơ hội bên ngoài

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong và mối đe dọa bên ngoài

Bước 8: kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài

3.2.6 Ma trận QSPM

Đây là ma trận định lượng trong hoạch định chiến lược

Ma trận này gồm 6 bước:

-Bước 1: Liệt kê các yếu tố theo phân tích SWOT

-Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

-Bước 3: Tập hợp các chiến lược cụ thể thành từng nhóm riêng biệt, có thể từ nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

-Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score) Có 4 mức ảnh hưởng:

3.2.7 Phương pháp thu thập và phân tích

- Dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu từ sổ sách chứng từ, các báo cáo kết quả

kinh doanh, các báo cáo tài chính … của công ty, từ sách báo, Internet…

- Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp thu được từ việc quan sát, hỏi một số nhân viên

ban lãnh đao trong Công ty

- Phương pháp sử lý dữ liệu

Chủ yếu sử dụng phần mềm Microsoft Excel để tính toán các số liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu và có sử dụng thêm một số phẩn mền khác hỗ trợ trong việc nghiên cứu

Hình 3.5: Sơ đồ hoạch định chiến lược

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Phân tích môi trường bên trong

Công

cụ hoạch định chiến

Chương 4 KẾT QUẢ THẢO LUẬN VÀ NGHIÊN CỨU

4.1 Phân tích và đánh giá thực trạng SXKD của công ty

Bảng 4.1: Doanh Thu và chi phí của công ty qua các năm

69,699,867,270

64,685,458,320

LN trước thuế 9,706,325,890 11,535,409,268 11,774,894,304

Nguồn: Phòng tài chính – kế toán

Từ bảng cho ta thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty tăng lên qua các năm Mặc dù doanh thu năm 2009 có giảm so với năm 2008, nhưng lợi Nhuận năm

2009 cao hơn năm 2008, điều này cho thấy rằng công ty đã rất hiệu quả trong việc cắt giảm chi phí sản xuất

Hình 4.1: Biểu đồ doanh thu và chi phí qua các năm

10,000,000,000

Doanh Thu / Tổng Chi Phí 1.1655 1.1820 0.0165 1.65

Doanh Thu / Tổng Nguồn Vốn 1.0164 1.0063 (0.0101) (1.01)

Doanh Thu / Vốn Chủ Sở Hữu 2.9602 2.6948 (0.2654) (26.54)

Lợi Nhuận / Doanh thu 0.1278 0.1386 0.0108 1.08

Lợi Nhuận / Tổng Chi Phí 0.1490 0.1638 0.0149 1.49

Lợi Nhuận / Tổng Nguồn Vốn 0.1299 0.1395 0.0096 0.96

Lợi Nhuận / Vốn Chủ Sở Hữu 0.3783 0.3735 (0.0048) (0.48)

Nguồn: Phòng tài chính – kế toán