HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỐ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ SẢN XUẤT GIÀY THÁI BÌNH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP.HỒ CHÍ MINH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỐ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ SẢN XUẤT GIÀY THÁI BÌNH HUỲNH TRUNG DŨNG KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Đ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP.HỒ CHÍ MINH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỐ

PHẦN ĐẦU TƯ VÀ SẢN XUẤT GIÀY THÁI BÌNH

HUỲNH TRUNG DŨNG

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 07/2010

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại

Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯƠC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ SẢN XUẤT GIÀY THÁI BÌNH” do Huỳnh Trung Dũng, sinh viên khóa 32, ngành Quản Trị Kinh Doanh,

đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

Nguyễn Duyên Linh Người hướng dẫn

Ngày…… Tháng…… năm 2010

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo cáo

Ngày… tháng……năm 2010 Ngày….tháng….năm… 2010

LỜI CẢM TẠ

Trong thời gian thực hiện đề tài tốt nghiệp, ngoài những cố gắng của bản thân thu thập số liệu cho đề tài, tôi còn nhận được nhiều sự giúp đỡ cũng như sự động viên từ phía gia đình, thầy cô và những anh chị trong công ty tôi thực tập Đó là những động lực lớn giúp tôi hoàn thành được đề tài tốt nghiệp của mình Nay đề tài đã hoàn thành, tôi muốn gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả những người đã giúp đỡ tôi trong thời gian vừa qua

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Thầy Nguyễn Duyên Linh, người đã hướng dẫn và giúp đỡ cho tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài Thầy đã tận tình chỉ dẫn và động viên cho tôi để hoàn thành đề tài tốt nghiệp

Tôi cũng gửi lời cảm ơn đến anh Phạm Văn Quyết và các anh, chị trong phòng kinh doanh công ty giày Thái Bình đã giúp tôi rất nhiều trong quá trình thu thập số liệu cho đề tài tốt nghiệp

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn những người thân trong gia đình của tôi: Ông, bà, ba,

mẹ là những người luôn luôn ủng hộ và cổ vũ cho tôi trong mọi bước đường tôi đi để có được ngày hôm nay

Huỳnh Trung Dũng

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nhất là khi Việt Nam đã là thành viên của

Tổ chức Thương Mại Thế Giới (WTO) đã mở ra nhiều cơ hội kinh doanh mới cũng như tạo ra nhiều thử thách cho các doanh nghiệp Việt Nam Trong sự cạnh tranh khốc liệt này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh thích hợp để có thể tồn tại và phát triển lâu dài

Đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần đầu tư và sản xuất giày Thái Bình tập trung phân tích môi trường hoạt động của Công ty, từ đó nhận

định những điểm mạnh cũng như những vấn đề còn tồn tại, những cơ hội cũng như những thách thức để từ đó định hướng chiến lược kinh doanh cho phù hợp trong tình hình kinh doanh hiện nay

Bằng việc phân tích các yếu tố vĩ mô và vi mô từ đó tìm ra các cơ hội, thách thức

và điểm mạnh cũng như các điểm yếu của công ty Từ các yếu tố phân tích đó, chúng ta

áp dụng kỹ thuật phân tích SWOT, sử dụng ma trận IE, ma trận định lượng trong hoạch định chiến lược QSPM và tận dụng nhưng cơ hội phát huy các thế mạnh của công ty nhằm nâng cao ưu thế cạnh tranh trên thị trường, và hơn thế nữa là để khắc phục những điểm yếu của công ty cũng như tránh rủi ro để vượt qua những trở ngại trong hoạt động sản xuất kinh doanh Nhằm tìm kiếm thị trường xuất khẩu tiềm năng và hướng tới cho công ty

MỤC LỤC

Trang

Danh mục các chữ viết tắt……….viii

Danh mục các bảng ………ix

Danh mục các hình……… x

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1.1 Lý do chọn đề tài 1 

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1 

1.2.1 Mục tiêu chung 1 

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 1

1.3 Phạm vi nghiên cứu 2 

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN  2.1 Giới thiệu công ty 4 

2.2 Chức năng hoạt động của Công ty 5 

2.3 Nhiệm vụ của công ty 6 

2.4 Cơ cấu tổ chức nhân sự của Công ty 7 

2.5 Các phòng ban 9 

2.6 Tình hình cơ bản của công ty 10 

2.7 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2007-2009 14 

2.8 Tình hình xuất khẩu giày dép của Thái Bình 15 

2.9 Kế hoạch kinh doanh của hội đồng quản trị công ty từ năm 2010-2012 16 

CHƯƠNG 3 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU  3.1 Cơ sở lý luận 17 

3.1.1 Các khái niệm 17 

3.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 18 

3.1.3.Vai trò quản trị chiến lược 20 

3.1.4 Quy trình hoạch định chiến lược 21 

3.2 Phương pháp nghiên cứu 32 

3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 32 

3.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 32 

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU  4.1.Phân tích môi trường bên ngoài 34 

4.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 34 

4.1.2 Phân tích môi trường ngành 39 

4.2 Phân tích nội bộ 47 

4.2.1 Phân tích tài chính 47 

4.2.2 Phân tích chức năng 49 

4.3 Ma trận IFE, EFE và IE 53 

4.3.1 Ma trận IFE 53 

4.3.2 Ma trận EFE 54 

4.3.3 Ma trận IE 55 

4.4 Hình thành chiến lược 55 

4.4.1 Mục tiêu chiến lược 55 

4.4.2 Ma trận SWOT 56 

4.4.3 Các chiến lược đươc lựa chọn: 57 

4.5 Lựa chọn chiến lược 58 

4.6 Giải pháp thực hiện các chiến lược 60 

4.6.1 Giải pháp nguyên vật liệu 60 

4.6.2 Thành lập phòng Marketing 61 

4.6.3 Giải pháp nâng cao trình độ thiết kế sản phẩm: 62 

4.6.4 Quảng cáo tại thị trường Mỹ 62 

4.6.5 Dự kiến kết quả đạt được 64 

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ  5.1 Kết luận 65 

5.2 Kiến nghị 65 

5.2.1 Kiến nghị đối với nhà nước 65 

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AFTA Khu vực mậu dịch tự do Đông Nam Á

EU Khu vực đồng tiền chung Châu Âu

GDP Tổng sản phẩm quốc nội

HĐQT Hội đồng quản trị

Lefaso Hiệp hội giày dép Việt Nam

Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa

Ma trận IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận IE Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài

Ma trận QSPM Ma trận định lượng các chiến lược hoạch định

ROE Doanh lợi vốn chủ sở hữu

SBU Đơn vị chiến lược kinh doanh

WTO Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1 Tình hình nguồn vốn 2008-2009 10 

Bảng 2.2 Tình hình tài sản giai đoạn 2008-2009 11 

Bảng 2.3 Tình hình trang thiết bị 12 

Bảng 2.4 Tình hình lao động năm 2009 13 

Bảng 2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008-2009 14 

Bảng 2.6: Thị trường XK giày dép của công ty giai đoạn 2007-2009 15 

Bảng 2.7 Kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2010-2012 16 

Bảng 3.1 Các chiến lược cạnh tranh 18 

Bảng 3.2 Mô Hình Ma Trận SWOT 31 

Bảng 4.1 Tăng trưởng kinh tế thế giới giai đoạn 2007 – 2009 34 

Bảng 4.2 Tăng trưởng GDP của Mỹ giai đoạn 2007-2009 35 

Bảng 4.3 Tăng trưởng GDP của khu vực sử dụng đồng tiền chung châu Âu (EU) 36 

Bảng 4.4 Sản lượng xuất khẩu giày dép xuất khầu của các công ty 2009 43 

Bảng 4.5 Thống kê thu nhập của công ty 2008 – 2009 47 

Bảng 4.6 Tình hình tài chính của công ty 48 

Bảng 4.7 Phân bố lao động của Thái Bình 50 

Bảng 4.8 Tình hình thu nhập hàng tháng của người lao động 50 

Bảng 4.9 Ma trận IFE 53 

Bảng 4.10 Ma trận EFE 54 

Bảng 4.11 Ma trận SWOT của công ty giày Thái Bình 56 

Bảng 4.12 Ma trận QSPM nhóm chiến lược Cạnh tranh của công ty giày Thái Bình 58  Bảng 4.13 Ma trận QSPM nhóm chiến lược Chuyên sâu của công ty giày Thái Bình 59  Bảng 4.14 Chi phí học tập cho Phòng thiết kế mẫu 62 

Bảng 4.15 Chi phí quảng cáo trong 1 năm cho thị trường Mỹ 63 

Bảng 4.16 Dự kiến kết quả đạt được tại thị trường Mỹ 64

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Trang

Hình 2.1 Nhóm Các Công Ty 5 

Hình 2.2 Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý Sản Xuất – Kinh Doanh 7 

Hình 3.1 Quá Trình Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh 21 

Hình 3.2 Các Yếu Tố Của Môi Trường Bên Ngoài Ảnh Hưởng Đến Tổ Chức 22 

Hình 3.3 Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh Của Porter 25 

Hình 3.4 Mô Hình Ma Trận Bên Trong – Bên Ngoài (Ma Trận Ie) 30 

Biểu đồ 4.1 Ảnh Hưởng Tăng Trưởng GDP Mỹ Lên Kim Ngạch Xuất Khẩu Của Công Ty Lên Thị Trường Này 35 

Biểu đồ 4.2 Ảnh Hưởng Tăng Trưởng GDP EU Lên Kim Ngạch Xuất Khẩu Của Công Ty Lên Thị Trường Này 36 

Biểu đồ 4.3 Các Thị Trường Xuất Khẩu Của Công Ty Năm 2009 41 

Biểu đồ 4.4 Các Nguồn Cung ứng Nguyên Vật Liệu Của Công Ty 42 

Biểu đồ 4.5 Thị Phần Xuất Khẩu Giày Dép Của Việt Nam 44 

Biểu đồ 4.6 Đơn Giá Xuất Khẩu Giày Dép Bình Quân 45 

Biểu đồ 4.7 Tình Hình Doanh Thu Và Lợi Nhuận Của Công Ty Giai Đoạn 2007-2009……….48 

Biểu đồ 4.8 Cơ Cấu Nguyên Vật Liệu Đầu Vào Của Công Ty 52 

Hình 4.1 Ma Trận IE 55 

Hình 4.2 Sơ Đồ Phòng Marketing Dự Kiến 61 

đã trở thành nguyên tắc hàng đầu trong kinh doanh

Một sự nhận biết đầy đủ về đối thủ cạnh tranh, những cơ hội, những nguy cơ về phía môi trường cũng như điểm mạnh và điểm yếu của các đối tác và của chính bản thân mình sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược hiện đại giúp doanh nghiệp làm rõ tầm quan trọng của việc chú trọng nhiều hơn đến việc phân tích môi trường và hoạch định các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường Với mong muốn có thể xây dựng một Chiến lược kinh doanh thích hợp cho Công ty cổ phần

đầu tư và sản xuất giày Thái Bình, tôi đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất giày Thái Bình”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Đề tài được nghiên cứu với mục đích mang lại một kiến thức khái quát về việc xây dựng các chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp vừa và nhỏ Qua đó đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp và những giải pháp thực hiện chiến lược đó

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

-Phát hiện và phân tích được các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình SXKD của Công ty Thái Bình bao gồm:

+Phân tích môi trường bên trong để phát hiện ra những điểm mạnh, điểm yếu +Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện những cơ hội và thách thức

-Sử dụng các công cụ phân tích như: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE, kết hợp Ma trận SWOT, Ma trận IE, Ma trận QSPM để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty giày Thái Bình

-Đưa ra các giải pháp thực hiện các chiến lược đã lựa chọn

1.3 Phạm vi nghiên cứu

-Thời gian nghiên cứu:

Thời gian thực tập từ tháng 3/2010 đến tháng 6/2010

-Phạm vi và đối tượng nghiên cứu:

Đề tài tập trung vào nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược tại Tổng công ty đầu tư và sản xuất giày Thái Bình

Đối tượng nghiên cứu là Tổng công ty đầu tư và sản xuất giày Thái Bình

1.4 Cấu trúc khóa luận

Luận văn gồm 5 chương với mục đích và nội dung của từng chương như sau:

Chương 1: Đặt vấn đề

Nêu lên lý do, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Chương 2: Tổng quan về công ty

Chương này giới thiệu khái quát về công ty, sơ lược về quá trình hình thành và phát triển, môi trường nội bộ và quá trình hoạt động kinh doanh của công ty

Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu

Đề cập đến những khái niệm, những cơ sở mang tính lý thuyết và những phương pháp nghiên cứu được áp dụng vào trong quá trình nghiên cứu đề tài

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Giải quyết những yêu cầu, nội dung đã được đề ra ở những chương trước đồng thời

đề ra một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu của công ty

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Tóm lược lại toàn bộ nội dung của đề tài nghiên cứu và đưa ra những kiến nghị cụ thể cho hoạt động của công ty trong thời gian tới

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Giới thiệu công ty

Thái Bình Group được thành lập năm 1992 bởi một nhóm các cổ đông Việt Nam,

là một trong những công ty đầu tiên xuất khẩu giày dép trong kỷ nguyên hiện đại của Việt Nam Ban đầu Thái Bình sản xuất giày thời trang nữ và giày vải, nhưng sau đó chuyên về các loại giày dép thể thao, scandal và dép

Từ năm 1992, nhóm còn được gọi là Thái Bình Shoes đã phát triển ngoạn mục và được liệt kê trong 10 nhà sán xuất giày dép hàng đầu tại Việt Nam

Thái Bình liên tục mở rộng năng lực sản xuất với các nhà máy mới ở cả hai miền Nam Bắc Việt Nam để đạt được mục tiêu sản lượng 25-30 triệu đôi mỗi năm

Tên công ty bằng Tiếng Việt: Công ty CP Đầu tư và Sản xuất giày Thái Bình

Tên viết tắt : THÁI BÌNH’ GROUP

Tên tiếng Anh :THAI BINH HOLDING& SHOES MANUFACTORING COMPANY Địa chỉ: 5A Xa lộ Xuyên Á, An Bình, Dĩ An, Bình Dương

Sản phẩm chủ yếu: Giày thể thao, giày vải, giày nữ thời trang, Sandal và dép

Thị trường tiêu thụ chủ yếu là các nước EU và Mỹ

Số chuyền sản xuất: 22 chuyền

Lực lượng lao động: trên 12000 công nhân viên

* Tầm nhìn và mục tiêu kinh doanh :

Tầm nhìn : Trở thành nhà sản xuất giày trong top 10 của Việt Nam

Mục tiêu: Thỏa mãn nhu cầu khách hang và các bên liên quan

Thị trường xuất khẩu: Mỹ 40%, EU 40%, khác 20%

Định hướng khách hàng: Chuỗi cửa hàng lớn và cĩ thương hiệu Định hướng sản phẩm: Giày thể thao, giày vải, giày nữ thời trang, scandal và dép

Kế hoạch, cơng suất: 40-50 dây chuyền với cơng suất 20-25 triệu đơi

Hình 2.1 Nhĩm Các Cơng Ty

Nguồn: Phịng kinh doanh

2.2 Chức năng hoạt động của Cơng ty

Cơng ty đảm nhận chức năng sản xuất xuất khẩu giày dép và lĩnh vực gia cơng xuất khẩu cho nước ngồi

Nhập nguyên vật liệu để sản xuất và trang thiết bị trong cơng ty và thực hiện kinh doanh đúng theo ngành nghề trong giấy phép kinh doanh, sản xuất sản phẩm và nhận các mẫu hàng của các hãng giày nổi tiếng như Reebok, Decathlon, DC trên cơ sở mẫu đĩ, cơng ty phát triển và thực hiện sản xuất Ngồi ra cơng ty cịn thực hiện thiết kế mẫu rồi

đi chào hàng cho những đối tác kinh doanh

CTY CPĐT& SX GIÀY THÁI BÌNH (TBS’Group )

Cty CP Địa Ốc ARECO Cty Giày Thái Bình

Cty Cáp & Vật Liệu Viễn Thông

4 chuyền, 2,7 tr đôi/năm

TBS’4

Cty Khuôn Đế Thái Bình

12 tr đôi/

năm

TBS’3

Cty Hiệp Bình

TBS’5

434 Co., TBS’6 Nhà máy Kế

Hoạch Tương Lai, 8chuyền, 5,3tr đôi/ năm

Ngoài các chức năng trên, công ty còn có chức năng quản lý sản xuất (khối nhà máy) chức năng này có nhiệm vụ là tổ chức các hoạt động sản xuất và điều hàng sản xuất

2.3 Nhiệm vụ của công ty

Góp phần vào công cuộc đổi mới của đất nước, tăng giá trị xuất khẩu đem về ngoại

tệ cho quốc gia

Cùng các doanh nghiệp Việt Nam xây dựng một ngành chủ chốt trong việc sản xuất giày và mở rộng vịêc phát huy uy tín cho ngành giày Việt Nam

Tạo ra hơn 12000 công việc cho người lao động, góp phần giảm áp lực cho đất nước trong việc giải quyết việc làm Tạo ra thu nhập cho người lao động, nâng cao đời sống vật chất cho xã hội, góp phần vào công cuộc đổi mới đất nước

2.4 Cơ cấu tổ chức nhân sự của Cơng ty

Hình 2.2 Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý Sản Xuất – Kinh Doanh

P

XNK

GĐ TT mẫu

GĐ chất lượng

GĐ KHVT CBSX

GĐ sản xuất

GĐ

kinh

doanh

GĐ nhân

sự

GĐ tài chính

P

ĐT&

QL Cán bộ

P

TC

HC

P.Kế toán

PGĐ

KH

ĐHSX

PGĐ đầu vào SX

PGĐ khối may

PGĐ

sx đế

PGĐ gò 1 PGĐ gò 2

QĐ PX hoàn thành

May

4 May 4

Hội đồng Quản trị Đại hội đồng Cổ đơng

Tổng Giám đốc

Ban Kiểm sốt

Tổng Giám Đốc (TGĐ): là người điều hành mọi hoạt động của Công Ty Cổ Phần Giày Thái Bình Tổng Giám Đốc là người cuối cùng quyết định phương thức thực hiện, lãnh đạo công ty thực hiện và hoàn thành nghị quyết, quyết định, chỉ thị của Hội Đồng Quản Trị (HĐQT) Tổng giám đốc chịu trách nhiệm thực hiện tất cả các nghĩa vụ đối với Nhà nước

Phó Tổng Giám Đốc trực tiếp chịu trách nhiệm quản lý các phòng ban theo chức năng nhiệm vụ của phòng ban đó và những nhiệm vụ do Tổng Giám Đốc giao phó hoặc

ủy quyền Phó tổng Giám đốc góp ý kiến, tham mưu giúp cho Tổng Giám Đốc có những

cơ sở quyết định các công việc một cách chính xác và hiệu quả nhất trong đầu tư, sản xuất kinh doanh

Giám Đốc Kinh Doanh phụ trách hoạt động của phòng kinh doanh, chịu trách nhiệm điều hành việc kinh doanh, đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm, quản lý các thị trường tiêu thụ GĐKD chịu trách nhiệm trước TGĐ

Giám Đốc Trung Tâm Mẫu phụ trách hoạt động của phòng tạo mẫu và thiết kế mẫu Bảo đảm thiết kế và nghiên cứu ra những mẫu mã mới đạt tiêu chuẩn Chịu trách nhiệm trước TGĐ

Giám Đốc Chất Lượng phụ trách hoạt động của phòng quản lý chất lượng sản phẩm Bảo đảm sản phẩm sản xuất ra đạt tiêu chuẩn chất lượng và kỹ thuật Chịu trách nhiệm trước TGĐ

Giám Đốc Thu Mua phụ trách hoạt động của phòng thu mua, bảo đảm cung cấp đầy đủ và kịp thời vật tư cho sản xuất Chịu trách nhiệm trước TGĐ

Giám Đốc Sản Xuất phụ trách hoạt động của phòng sản xuất, bảo đảm tiến độ sản xuất kịp thời đúng thời gian giao hàng Chịu trách nhiệm trước TGĐ

Giám Đốc Nhân Sự phụ trách phòng nhân sự, bảo đảm việc bố trí điều phối lao động trong Công ty đáp ứng cho sản xuất Chịu trách nhiệm trước TGĐ

Giám Đốc Tài Chính phụ trách hoạt động của phòng tài chính, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của phòng tài chính Chịu trách nhiệm trước TGĐ

2.5 Các phòng ban

Phòng kinh doanh: Trên cơ sở nghiên cứu thị trường, phân tích lợi thế cạnh tranh trong và ngoài nước và các hợp đồng đã ký đưa ra các yêu cầu cho việc lập kế hoạch sản xuất các loại sản phẩm phù hợp Thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến công tác xuất nhập khẩu của Công ty Tổ chức tìm kiếm thị trường mới, củng cố, phát triển thị trường hiện tại và tương lai của Công ty Phối hợp với phòng tài chính kế toán đề xuất với Giám Đốc chính sách giá cả, tỷ lệ huê hồng, chiết khấu cho từng thời kỳ

Phòng tài chính kế toán:Trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch tài chính và có trách nhiệm cân đối thu chi để cung cấp đủ vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Thực hiện vai trò kiểm tra, kiểm soát các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thông qua các chỉ tiêu tài chính nhằm mục tiêu sử dụng vốn có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn sản xuất kinh doanh

Phòng phát triển nguồn lực:Xây dựng sơ đồ quản lý, sắp xếp cơ cấu tổ chức trong công ty, quản lý cán bộ công nhân viên theo phân cấp quản lý Tham mưu cho Tổng Giám Đốc tuyển dụng, đào tạo mới và đào tạo lại, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán bộ công nhân viên theo phân cấp quản lý

Phòng công nghệ: Nghiên cứu phát triển áp dụng tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất, đổi mới công nghệ… đảm bảo chất lượng nguyên liệu đầu vào và chất lượng sản phẩm đầu

ra Đảm bảo kiểm soát việc áp dụng các quy trình công nghệ, quy phạm kỹ thuật, chất lược sản phẩm theo đúng các tài liệu đã ban hành Tham gia về mặt kỹ thuật cho các phân xưởng, xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật sản phẩm, định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho từng đơn vị sản phẩm

Phòng sản xuất: Xây dựng kế hoạch đầu tư ngắn hạn và dài hạn, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản, kế hoạch bảo trì và sửa chữa công cụ dụng cụ sản xuất Tổ chức triển khai thực hiện, đánh giá và báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch hàng tháng, hàng quý, hàng năm Điều độ sản xuất hàng ngày, tháng Phối hợp các phân xưởng trong việc triển khai sản xuất theo kế hoạch và đơn hàng sản xuất đã có hiệu lực

Phòng nghiên cứu và phát triển mẫu: Nghiên cứu và thiết kế mẫu mã nhằm đáp

hàng đến khách hàng Phối hợp với các phòng ban có liên quan trong việc kiểm tra sản

phẩm có đúng với thiết kế hay không

Phòng thu mua: Tổ chức tìm kiếm và quan hệ với các nhà cung cấp nguyên phụ

liệu để mua nguyên phụ liệu phục vụ sản xuất Kết hợp với các phòng ban liên quan để

lập kế hoạch mua nguyên vật liệu phục vụ sản xuất Quản lý, bảo quản và phân phối

nguyên vật liệu đến các nhà máy tránh mất mát hư hỏng

Phòng kiểm toán: Tổ chức và tiến hành kiểm tra sổ sách kế toán theo định kỳ Báo

cáo tình hình cho Ban Giám Đốc, phối hợp với phòng kế toán kiểm tra và sữa chữa khi có

sai sót

Cơ cấu bộ phận trực tiếp sản xuất:

- Nhà máy 1: 63 chuyền may, 8 chuyền gò

- Nhà máy 2: 32 chuyền may, 8 chuyền gò

- Nhà máy 3: 30 chuyền may, 4 chuyền gò

Tổng : 125 chuyền may, 20 chuyền gò

2.6 Tình hình cơ bản của công ty

Qua bảng 2.1 có thể thấy vốn kinh doanh của Thái Bình ngày càng tăng Năm 2008

tổng vốn kinh doanh của công ty là 1.796 tỉ đồng, sang năm 2009 là 1.967 tỉ đồng, tăng

9,5%

Trong kết cấu vốn kinh doanh của công ty, vốn cố định chiếm tỉ trọng lớn Năm

2008 vốn cố định là 1.167,4 tỉ đồng, năm 2009 tăng 9,9 % tương đương tăng thêm 115,7

tỉ đồng Có thể thấy tình hình kinh doanh của công ty nhiều thuận lợi nên đã huy động

thêm vốn đầu tư vào nhà xưởng và máy móc Vốn lưu động của công ty năm 2009 cũng

tăng 55,3 tỉ đồng so với năm 2008, tương đương 8,8%

Bảng 2.2 Tình Hình Tài Sản Giai Đoạn 2008-2009

Thái Bình hoạt động trong ngành sản xuất quy mô lớn nên đầu tư nhiều vào máy móc

thiết bị và nhà xưởng Quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty hiện nay trên

40.000 m2, với hơn 20 dây chuyền sản xuất giày dép

Tài sản ngắn hạn của công ty vào năm 2009 cũng tăng 19,7% so với 2008 Trong

đó, tiền và các khoản tương đương tiền tăng nhanh nhất với mức tăng 80,5% so với 2008

Điều đó cho thấy khả năng thanh toán bằng tiền mặt của công ty ngày càng tốt

Bảng 2.3 Tình Hình Trang Thiết Bị

Chỉ tiêu

Số tiền (tỷ đồng)

Tỷ trọng (%)

Số tiền (tỷ đồng)

Tỷ trọng (%)

Hàng năm Thái Bình sản xuất trên 8,5 triệu đôi giày dép các loại với 22 dây chuyền sản

xuất Tổng giá trị máy móc thiết bị tham gia trực tiếp vào sản xuất có giá trị 613,7 tỉ đồng

vào năm 2008, sang 2009 là 665 tỉ đồng, tăng 8,4%

Quy mô nhà xưởng của công ty cũng tăng 1,4% vào năm 2009 so với năm 2008

Hiện nay diện tích sản xuất kinh doanh của công ty là trên 40.000 m2

Trong tổng giá trị tài sản cố định của công ty thì giá trị máy móc thiết bị luôn

chiếm tỉ trọng lớn nhất, vào 2008 là 50% và 2009 là 51,6%

Về trình độ người lao động, bậc phổ thông có số lượng lớn với 9.930 người, tỉ lệ là 83,29%, còn lại là lao động có trình độ từ trung cấp trở lên công tác ở văn phòng hoặc một bộ phận trực tiếp điều hành tại nhà máy

2.7 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2007-2009

Bảng 2.5 Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Giai Đoạn 2008-2009

5 Tổng lợi nhuận trước thuế 88.625 96.296 7.671 8,7

6 Thuế thu nhập doanh nghiệp 7.313 12.753 5.440 74,4

Nguồn : Phòng Kế toán Qua bảng 2.5 ta có thể thấy thu nhập của công ty tăng qua các: Doanh thu trong năm 2009 là 1.054.924 triệu đồng tăng 7,7% so với năm 2008 tương ứng tăng 75.452 triệu đồng

Giá vốn hàng bán của công ty năm 2009 tăng 6,7% so với 2008, nguyên nhân là do chi phí nguyên vật liệu và nhân công tăng lên, đồng thời sản lượng bán ra của công ty cũng tăng

Lợi nhuận từ hoạt động khác ngoài sản suất giày dép của Thái Bình năm 2009 giảm 10,2% so với 2008 do bộ phận đầu tư bất động sản của công ty hoạt động không hiệu quả Tuy nhiên việc suy giảm đó không ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận của công ty Năm 2009, lợi nhuận sau thuế của Thái Bình là 83.542 triệu đồng, tăng 2.230 triệu đồng

so với năm 2008

Qua nhận xét trên có thể thấy Thái Bình hoạt động kinh doanh khá hiệu quả Doanh thu và lợi nhuận của công ty năm 2009 đều tăng so với 2008

2.8 Tình hình xuất khẩu giày dép của Thái Bình

Bảng 2.6: Thị Trường XK Giày Dép Của Công Ty Giai Đoạn 2007-2009

Kim ngạch

Tỷ trọng (%)

Kim ngạch

Tỷ trọng (%)

Thị trường Mỹ là thị trường mạnh của Thái Bình nhưng chịu nhiều sự cạnh tranh

từ các nhà sản xuất khác Điển hình khi tỉ trọng xuất khẩu của công ty vào Mỹ năm 2007

là 14,38%, năm 2008 chỉ còn 6,06%, đến 2009 tỉ trọng xuất khẩu vào Mỹ lại đạt 8,56%,

kim ngạch xuất khẩu vào thị trường này không ổn định

Châu Á là thị trường đầy tiềm năng và đang được Thái Bình tập trung nhiều hơn, tỉ

trọng xuất khẩu vào thị trường này tăng đều qua các năm (2,96%-2007, 7,58%-2008,

11,84%-2009)

Các thị trường khác chiếm tỉ trọng nhỏ trong kim nghạch xuất khẩu của Thái Bình

Nhìn chung kim ngạch xuất khẩu của công ty vẫn tăng qua các năm

2.9 Kế hoạch kinh doanh của hội đồng quản trị công ty từ năm 2010-2012

Bảng 2.7 Kế Hoạch Kinh Doanh Giai Đoạn 2010-2012

Nguồn: Phòng NCPT NTNNS-Phòng QLNS-TLCS Với kế hoạch phát triển từ năm 20010 -2012 của công ty, Ban giám đốc công ty cùng với phòng nghiên cứu và phát triển nguồn lực, phòng quản lý nhân sự tiền lương và chính sách của công ty tập trung lập kế hoạch tuyển mộ tuyển chọn nguồn tài nguyên nhân sự, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty và đặc biệt hoàn thiện và phát triền

Tổng doanh thu 1000 VNĐ 1.800.000.000 1.950.000.000 2.250.000.000

Thu nhập BQ VNĐ/người 2.250.000 2.700.000 3.000.000

Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật lần hai đã thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá tại ngày càng phát triển, đồng thời quá trình quốc tế hoá cũng diễn ra một cách ngày càng mạnh mẽ, cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn Chính bối cảnh đó buộc các công ty phải có các biện pháp sản xuất kinh doanh lâu dài Từ đó thuật ngữ chiến lược được sử dụng phổ biến trong kinh doanh

Chandler (1962): Xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn; Áp dụng một chuỗi các hành động; Phân bổ các nguồn lực cần thiết

Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

b Quản trị chiến lược:

Garry D Smith (1991) cho rằng: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức; Đề ra, thực hiện

và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (bên trong và bên ngoài), xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược

3.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

a Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược

- Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát): đây là chiến lược được xây dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực mà công ty tham gia Chiến lược cấp công

ty được xác định vị trí của công ty, của ngành kinh doanh trong môi trường kinh doanh, vai trò của ngành đối với doanh nghiệp

- Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): Trong trường hợp công ty chỉ tham gia kinh doanh trên một lĩnh vực thì chiến lược kinh doanh cũng là chiến lược cấp công ty Đối với một doanh nghiệp đa ngành, đa lĩnh vực chiến lược cấp kinh doanh còn xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) độc lập tương đối với nhau và nội bộ doanh nghiệp Mỗi SBU tự xác định chiến lược kinh doanh cho đơn vị mình trong mối quan hệ thống nhất với toàn doanh nghiệp

- Các chiến lược cạnh tranh:

Bảng 3.1 Các Chiến Lược Cạnh Tranh

Lợi thế cạnh tranh + Chi phí thấp + Tính độc đáo của SP

+Phạm vi rộng toàn ngành - Chiến lược hướng vào chi phí

(chiếm lĩnh thị trường, tăng lợi nhuận)

- Chiến lược khác biệt hoá (đảm bảo và mở rộng sức cạnh tranh )

Nguồn: Lê Thế Giới và các đồng sự, 2007 Quản trị Chiến Lược Nhà xuất bản

thống kê, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam

Các chiến lược cạnh tranh phân tích đồng thời hai yếu tố lợi thế cạnh tranh phạm

vi ngành và lợi thế cạnh tranh sảm phẩm

+ Chiến lược cấp chức năng: đây là chiến lược của từng chức năng riêng biệt trong công ty như: tài chính, marketing, nhân sự có thể xem các chiến lược cấp chức năng là chiến lược hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty

+ Chiến lược toàn cầu: Để đạt 1 lợi thế cạnh tranh và cực đại hóa năng lực của 1 công ty, ngày càng đòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động ra bên ngoài Trong khi tìm kiếm cách thức xâm nhập toàn cầu, công ty sẽ xem xét lợi ích và chi phí của việc mở rộng hoạt động trên phạm vi toàn cầu, trên cơ sở 4 chiến lược khác nhau: Chiến lược đa quốc gia, chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia mà công ty có thể chấp nhận để cạnh tranh trên thị trường tòan cầu

b Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược

- Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó

- Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp

- Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư

- Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên

c Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược

- Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó Nó được xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp Chiến lược định

- Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược Chiến lược hành động có thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây dựng chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng

3.1.3.Vai trò quản trị chiến lược

- Chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ,có cơ sở những mục tiêu cho Doanh nghiệp

- Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp

- Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn

3.1.4 Quy trình hoạch định chiến lược

Quy trình hoạch định chiến lược có thể chia thành năm phần chính:

Hình 3.1 Quá Trình Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh

Nguồn: Lương Thể Mi, 2006 Giáo trình quản trị Chiến Lược Khoa Kinh tế, Đại

học Nông Lâm, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam

a Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

* Xác định sứ mệnh của tổ chức

Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình

Khi xây dựng bản sứ mệnh của doanh nghiệp cần xem xét mong muốn cũng như yêu cầu của các bên hữu quan

* Xác định mục tiêu của tổ chức:

Xác định mục tiêu là bước quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược Bởi

vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo các bước tiếp theo của quá tình hoạch định chiến lược Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì tổ chức hi vọng đáp ứng được trong phạm vi trung và dài hạn Hầu hết các tổ chức theo đuổi mục tiêu lợi nhuận hay năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu

Các nguyên tắc xác định mục tiêu: Tính cụ thể, tính khả thi, tính thống nhất, tính linh hoạt

b Đánh giá môi trường bên ngoài

Hình 3.2 Các Yếu Tố của Môi Trường Bên Ngoài Ảnh Hưởng đến Tổ Chức

Nguồn: Lương Thể Mi, 2006 Giáo trình quản trị Chiến Lược Khoa Kinh tế, Đại học

Nông Lâm, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là xác định cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành)

MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

Môi trường vĩ mô:

Có 6 nhân tố thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ, yếu tố toàn cầu

* Nhân tố tự nhiên :

Là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con người, đồng thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, nước những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp

* Nhân tố văn hóa xã hội:

Những yếu tố văn hóa xã hội gồm: chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo Các thay đổi xã hội cũng tạo ra cơ hội và đe dọa

* Nhân tố kinh tế:

Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thường xuyên nhất, khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:

- Tăng trưởng kinh tế dẫn đến sự bùng nổ chi tiêu của khách hàng, vì thế đem lại

sự thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành Ngược lại, suy giảm kinh tế làm giảm thu nhập, làm tăng sức ép cạnh tranh lên doanh nghiệp

- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền

để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư

- Tỷ giá hối đoái: Thay đổi về tỷ giá hối đoái tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty Giá trị đồng nội tệ giảm sẽ tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp với các đối thủ nước

- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán Lạm phát tăng sẽ làm cho tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao, dịch chuyển hối đoái không ổn định, việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mao hiểm hơn Những rủi ro đó làm doanh nghiệp không dám đầu tư, nền kinh tế trì trệ

* Nhân tố chính trị - pháp luật:

Các yếu tố chính trị - pháp luật:

- Sự ổn định về chính trị

- Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp

- Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

- Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công

- Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

* Nhân tố công nghệ:

Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm Sự ra đời của công nghệ mới sẽ huỷ diệt các công nghệ cũ Các doanh nghiệp vì thế cần tăng cường khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới

Môi trường vi mô (Môi trường ngành):

Là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của môi trường tác nghiệp sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành Theo Michael Porter bối cảnh của môi trường tác nghiệp chịu ảnh hưởng của năm

áp lực cạnh tranh: nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm tàng, cường độ canh tranh của các công ty trong ngành, sức mạnh của người mua, sức mạnh của người bán và

đe doạ của sản phẩm thay thế

Hình 3.3 Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh Của Porter

* Những người gia nhập tiềm tàng:

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Đối thủ mới tham gia trong ngành

có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường.Vì vậy, những đối thủ cạnh tranh mới có thể thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản đối thủ tiềm tàng không cho gia nhập

họ gia nhập ngành Nếu nguy cơ nhập cuộc thấp thì các công ty hiện tại có cơ hội tăng giá

và nhận được thu nhập cao hơn

* Sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhưng cùng thỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng Sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp Sự ra đời của loại sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho Doanh nghiệp vì sẽ có một bộ phận

Cá đ i h c n ra h tro g n à h

Cu c c n ra h c a c c c

đ i h hiệ ại

Các đối hủ tiềm năng

Người mua

khách hàng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ Điều đó sẽ làm cho Doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng to lớn và không đảm bảo cho doanh nghiệp thu được lợi ích

từ khách hàng

* Sức ép từ người mua:

Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ chính từ khả năng mặc cả của khách hàng Khả năng mặc cả thể hiện chủ yếu dưới hai dạng đó là khả năng đòi giảm giá và khả năng đòi nâng cao chất lượng Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty

cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn

* Sức ép từ nhà cung cấp

Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng Do vậy,doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trường này,cần có những chính sách lựa chọn các nhà cung ứng theo nguyên tắc không

bỏ trứng vào một giỏ Mặt khác cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống,đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác được tính ưu thế trong kinh doanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào, nợ tiền hàng để quay vòng vốn

* Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh trong nghành:

Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến các công ty

Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành càng tăng thì càng đe doạ đến khả năng thu lợi, sự tồn tại và phát triển của công ty Các công cụ thường sử dụng trong cạnh tranh là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng

Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là một hàm số của 3 nhân tố chính: Cấu trúc cạnh tranh nghành, các điều kiện nhu cầu, rào cản rời khỏi ngành

c Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp

Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà soát, đánh giá các mặt của công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như điểm yếu mà công ty còn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những điểm yếu đang tồn tại Phân tích nội bộ doanh nghiệp gồm có việc phân tích tài chính, phân tích chức năng

Phân tích tài chính:

Tình trạng tài chính của công ty không những phản ánh năng lực hoạt động của công ty trong quá khứ mà còn phản ánh khả năng phát triển của công ty trong tương lai Các chỉ số tài chính thường được quan tâm khi thực hiện các phân tích tài chính trong xây dựng chiến lược bao gồm:

* Các chỉ số luân chuyển: phản ánh năng lực của công ty khi đáp ứng các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn của nó Đó là chỉ số khả năng thanh toán hiện thời và khả năng thanh toán nhanh :

Khả năng thanh toán hiện thời = Tổng TSLĐ

Nợ ngắn hạn

Khả năng thanh toán hiện nhanh = TSLĐ - Tồn kho

Nợ ngắn hạn

* Các chỉ số đòn bẩy: bảng chỉ rủi ro tài chính của công ty Nó cho thấy tỷ lệ tài sản được tài trợ bằng vốn nợ và vốn cổ phần

Chỉ số nợ = Vốn nợ

Tổng vốn Chỉ số này không được quá cao vì như vậy nó sẽ tạo ra nhiều rủi ro khi không trả được nợ, dễ dẫn đến phá sản

* Các chỉ số hoạt động: phản ánh hiệu quả sử dụng năng lực của công ty :

Vòng quay của tổng vốn = Doanh thu thuần

Tổng vốn

Vòng quay của vốn lưu động = Doanh thu thuần

Vốn lưu động

* Các chỉ số phản ánh năng lực lợi nhuận: ROE, ROA

Doanh lợi của toàn bộ vốn (ROA) = Lợi nhuận ròng

Tổng vốn kinh doanh

Doanh lợi cổ phần = Lợi nhuận ròng

* Chức năng quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực hiện nay có tầm quan trọng rất lớn ở tất cả các doanh nghiệp Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân lực bao gồm:

- Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai

- Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động

- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực

* Chức năng nghiên cứu phát triển: trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đưa lại hiệu quả rất lớn Hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể được chia thành 3 loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng

hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có, thứ ba là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng

* Chức năng quản lý nguyên vật liệu: chức năng này được coi là phương pháp quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều doanh nghiệp bởi vì nó giúp doanh nghiệp tạo lập được thế mạnh về chi phí thấp Do vậy quản

lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả có thể làm giảm lượng tiền mặt nằm trong dự trữ

để tăng đầu tư vào máy móc thiết bị

d Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

* Các công cụ để xây dựng chiến lược:

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factors Environment)

Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và đe doạ) có vai trò

quyết định đến sự thành công của DN

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến 0.0

(không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN Tổng mức độ quan trọng của tất cả các nhân tố này= 1

Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức

mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này Như vậy, sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành

Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số điểm quan

trọng của từng nhân tố

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng số

điểm quan trọng của DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5

là giá trị trung bình

Bất kể số lượng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factors Environment)

Cách lập Ma trận IFE cũng tương tự như Ma trận EFE với từ 10 đến 20 nhân tố