Ứng dụng mô hình quản lý chất lượng toàn diện vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng MBBank

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN VÀO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG MBBANK * Những lý thuyết cơ bản đã được sử dụng để quản lý sản xuất trong thế kỷ 19 và 20 nhằm nâng c

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN VÀO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG MBBANK

* Những lý thuyết cơ bản đã được sử dụng để quản lý sản xuất trong thế kỷ 19 và 20 nhằm nâng cao năng suất:

Quản trị sản xuất là tổng hợp các hoạt động xây dựng hệ thống sản xuất

và quản trị quá trình sử dụng các yếu tố đầu vào tạo thành các s ản phẩm (dịch vụ) đầu ra theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện các mục tiêu đã xác định

Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ các doanh nghiệp đều phải thực hiện 3 chức năng cơ bản: Marketing, sản xuất và tài chính Các nhà quản trị Marketing chịu trách nhiệm tạo ra nhu cầu cho sản phẩm và dịch vụ của tổ chức Các nhà quản trị tài chính chịu trách nhiệm về việc đạt được mục tiêu tài chính của doanh nghiệp Các doanh nghiệp không thể thành công khi không thực hiện đồng bộ các chức năng tài chính, Marketing và sản xuất Không quản trị sản xuất tốt thì không có sản phẩm hoặc dịch vụ tốt; không có Marketing thì sản phẩm hoặc dịch vụ cung ứng không nhiều; không có quản trị tài chính thì các thất bại về tài chính sẽ diễn ra Mỗi chức năng hoạt động một cách độc lập để đạt được mục tiêu riêng của mình đồng thời cũng phải làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu chung cho tổ chức về lợi ích, sự tồn tại và tăng trưởng trong một điều kiện kinh doanh năng động Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động của doanh nghiệp Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp Ngược lại nếu quản trị xấu sẽ làm cho doanh nghiệp thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản

Khoa học về quản trị sản xuất và dịch vụ phát triển liên tục nhanh chóng cùng với việc phát triển khoa học và công nghệ Cùng với đó, các mô hình quản

lý mới lần lượt được ra đời và áp dụng Tuy nhiên, việc vận dụng các mô hình

quản lý khác nhau để đạt được các mục tiêu này thường chưa cho kết quả như mong đợi Trong nhiều trường hợp, tiết kiệm chi phí và sử dụng nguồn lực hiệu quả có thể đạt được, nhưng chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp lại chưa đáp ứng được mong đợi từ khách hàng Một mô hình quản lý đáp ứng được cùng lúc các mục tiêu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp vừa giảm chi phí sản xuất, vừa làm hài lòng khách hàng, thực sự cần thiết Trong bài viết này, tôi sẽ giới thiệu các lý thuyết cơ bản đã được sử dụng để quản lý sản xuất trong thế kỷ 19 và 20 nhằm nâng cao năng suất Đó là các mô hình quản trị chuỗi cung ứng, logistics , ISO 9001, Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) , Lean (công cụ quản lý sản xuất tinh gọn) và mô hình 6 sigma

Logistics

Được phát hiện từ những năm 1980 và cho tới nay đã phát triển rộng rãi Ngày nay, người ta nhận thấy vai trò của logistics rất lớn, không chỉ trong kinh

tế mà còn đối với các tổ chức, trong đó có các công ty Logistics là gì? Nếu như trước đó, người ta chủ yếu tập trung vào việc nghiên cứu tổ chức vận chuyển và phân phối sản phẩm (outbound) thì nay người ta phải kết hợp đồng thời nghiên cứu luôn cả dòng vật tư, nguyên vật liệu trang biết bị cho đầu vào (inbound)

Như vậy, bản chất của logistics là quản lý các dòng vật tư (đầu vào) và sản phẩm (đầu ra) của một đơn vị sản xuất kinh doanh Ngày nay người ta công nhận logistics là ngành dịch vụ tạo ra giá trị gia tăng, nhiều nghiên cứu xem xét

cơ sở tạo ra giá trị gia tăng của nó bởi sản phẩm thông qua các yếu tố hình thành nên sản phẩm, tiện ích địa điểm và thời gian Yêu cầu căn bản của logistics là tính toàn hệ thống, hay còn thể hiện qua quan niệm về giá thành toàn bộ Nghĩa

là toàn bộ các hoạt động logistics phải được gắn kết chặt chẽ thành một tổng thể, với giá thành tổng cho toàn tổng thể đó, chứ không xét riêng rẽ, độc lập Điều này hết sức quan trọng vì thông thường có nhiều đơn vị khác nhau tham gia vào từng hoạt động của chuỗi logistics

Các hoạt động chính mà logistics phải quản trị bao gồm: Dịch vụ khách hàng/Dự báo nhu cầu/Quản lý dự trữ /Liên lạc logistics/Mua sắm vật tư/Xử lý đơn hàng/Đóng gói/Dịch vụ hậu mãi (bảo hành, cung cấp phụ tùng )/Lựa chọn kho/Lưu kho bãi, bảo quản hàng hóa/Quản lý vận tải và theo dõi hành trình hàng hóa vật tư

Quản trị Chuỗi cung ứng

Khái niệm về chuỗi cung ứng xuất hiện từ những năm 60 của thế kỉ XX, nghĩa là có trước khi bắt đầu xuất hiện khái niệm logistics Khi đó, chuỗi cung ứng là đơn lẻ, nhưng khi người ta kết hợp cả việc cung ứng vật tư, kĩ thuật, nguyên vật liệu với việc phân phối sản phẩm, việc xây dựng các chuỗi cung ứng mang một bộ mặt khác, nó là một phần không thể thiếu được khi nghiên cứu, áp dụng logistics

Chuỗi cung ứng có thể hình dung như một đường ống hoặc một cái máng dùng cho dòng chảy của sản phẩm/vật tư, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung ứng qua nhiều tổ chức, công ty trung gian cho đến tận người tiêu dùng Một chuỗi cung ứng hợp nhất hiện nay có thể mô tả theo như hình vẽ dưới đây

Hiện nay, việc thiết kế và áp dụng các chuỗi cung ứng cụ thể là những đối tượng của nghiên cứu và ứng dụng Trong việc thiết kế chuỗi cung ứng, ngoài việc thiết lập lộ trình cụ thể của hàng hóa dịch vụ cần cung ứng, người ta phải thiết lập những mối liên hệ chi tiết giữa các đơn vị tham gia vào chuỗi để việc cung ứng phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, trong đó việc giao đúng hẹn (in time) là hết sức quan trọng

Mô hình tổ chức quản lý chất lượng ISO-9000

ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn do Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế (International Standard Organization) ban hành năm 1987, nhằm đưa ra các chuẩn mực cho hệ thống quản lý chất lượng có thể áp dụng rộng rãi và hiệu quả trong mọi tổ chức với mọi lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ Trong lịch sử phát triển 50 năm của Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế thì Bộ tiêu chuẩn ISO

9000 đã tạo một bước ngoặt trong hoạt động tiêu chuẩn hoá và chất lượng trên toàn thế giới nhờ ở nội dung thiết thực của Bộ tiêu chuẩn và ở sự hưởng ứng rộng rãi, nhanh chóng của nhiều doanh nghiệp thuộc nhiều nước trên mọi châu lục

Triết lý của ISO 9000 về quản lý chất lượng là ''nếu hệ thống sản xuất và quản lý tốt thì sản phẩm và dịch vụ mà hệ thống đó sản xuất ra sẽ tốt'' Các doanh nghiệp và tổ chức hãy “viết ra những gì cần làm; làm những gì đã viết; chứng minh là đã làm và soát xét, cải tiến”

ISO 9000 có 8 nguyên tắc: 1) Hướng vào khách hàng; 2) Sự lãnh đạo; 3)

Sự tham gia của mọi người; 4) Cách tiếp cận theo quá trình; 5) Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý; 6) Cải tiến liên tục; 7) Quyết định dựa trên sự kiện; 8) Quan hệ hợp tác cùng có lợi

Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện – TQM

Mô hình quản lý chất lượng toàn diện của Nhật Bản (TQM)là cách tiếp cận về quản lý chất lượng ở mọi công đoạn nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của doanh nghiệp hay của tổ chức Chính nhờ áp dụng thành công TQM mà chất lượng sản phẩm của Nhật sau vài thập niên từ yếu kém đã nâng lên một trình độ cao, có uy tín trên thế giới Thành công của Nhật sau khi áp dụng TQM đã khiến cho các doanh nghiệp của nhiều nước tìm đến TQM và áp dụng TQM

Đặc điểm nổi bật của quản lý chất lượng toàn diện so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là nó cung cấp hệ thống toàn diện của công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đặt

ra Sự nhất thể mọi hoạt động trong quản lý chất lượng toàn diện đã giúp công ty tiến hành hoạt động phát triển sản xuất, tác nghiệp và các dịch vụ hỗ trợ để duy trì được chất lượng sản phẩm với tiến độ ngắn nhất, chi phí thấp nhất

Các đặc trưng của TQM cũng như những hoạt động của nó có thể gói gọn vào 12 điều mấu chốt dưới đây và đó cũng đồng thời là trình tự căn bản để xây dựng hệ thống TQM: 1 Nhận thức, 2 Cam kết, 3 Tổ chức, 4 Đo lường, 5 Hoạch định chất lượng, 6 Thiết kế chất lượng,7 Hệ thống quản lý chất lượng,

8 Sử dụng các phương pháp thống kê, 9 Tổ chức các nhóm chất lượng , 10 Sự hợp tác nhóm , 11 Đào tạo và tập huấn thường xuyên , 12 Lập kế hoạch thực hiện TQM

Sản xuất tinh gọn (Lean)

Nhìn lại các mô hình sản xuất truyền thống, khi chuyển đổi từ sản xuất đơn lẻ sang sản xuất hàng loạt, các đặc điểm về cấu trúc thị trường sản phẩm đã được thay đổi Sự gia tăng gia tăng sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các nhà sản xuất khi thị trường có nhiều nhà sản xuất, đòi hỏi phải tạo ra sản phẩm với tính toán chi phí hiệu quả nhằm đáp ứng thỏa mãn khách hàng Do vậy, các biện pháp cắt giảm chi phí và chế tạo ra sản phẩm mang tính đột phá trở nên quan trọng hơn nhằm tăng lợi nhuận Chính vì thế, các mô hình quản lý sản xuất hướng tới việc giảm tối đa chi phí trong sản xuất Mô hình sản xuất tinh gon (LEAN) ra đời nhằm đáp ứng các yêu cầu này Một ví dụ về sự thành công của

mô hình này chính là công ty Toyota, với mô hình mang tên của công ty Toyota Production System (Hệ thống sản xuất Toyota) Công ty Toyota đã thành công tại thị trường vô cùng cạnh tranh ở Mỹ, và triết lý của người Nhật trong quản trị sản xuất đã khiến các công ty của Mỹ phải học tập

Mô hình sản xuất tinh gọn tập trung vào 3 yếu tố chính là Con người – Quá trình – Công nghệ Mô hình hướng tới sự tham gia của mọi người, với tư duy Lean (tinh gọn) luôn thường trực trong mỗi người khi tham gia vào các quá trình sản xuất/dịch vụ Các quá trình tổ chức, quản lý sản xuất được tối ưu hóa nhằm loại bỏ tối đa các loại chi phí Việc này được hỗ trợ bởi ứng dụng công nghệ hiện đại, tự động hóa Công nghệ được dùng để hỗ trợ con người và các quá trình sản xuất một cách hiệu quả nhất Và tất cả 3 yếu tố này cuối cùng nhắm tới khách hàng, thỏa mãn được khách hàng chính là sự thành công Mục tiêu tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng phí, giao hàng nhanh, chất lượng tốt Hai yếu tố mấu chốt là giảm lãng phí và tăng tốc độ giao hàng Kết hợp với đó là

sự linh hoạt, tham gia của mọi người, trên nền tảng chuẩn hóa công việc

Mô hình 6 Sigma

Six Sigma được bắt đầu vào giữa những năm 1980 Đây là một sáng kiến

mà việc quản lý đóng một vai trò quan trọng trong khi thực hiện Được khởi đầu tại Motorola và sau đó được công ty AlliedSignal, General Electric áp dụng, Six

Sigma có nhiều điểm khác biệt so với các phương pháp giúp nâng cao chất lượng trước đó Cho đến nay, mô hình này không những được triển khai rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất Lĩnh vực dịch vụ cũng nâng cao dần chất lượng phục vụ với cách thức kiểm soát chặt chẽ các khâu, các quá trình cung cấp theo mô hình

6 Sigma Có thể kể tên hàng loạt các công ty đã và đang triển khai thành công như Bombardier, Raytheon, Siemens, Nokia, Navistar, WIPRO, Kodak, Sony, Siebe, 3M, Polaroid, Citibank, ABB, Dupont, Lomega, Amex, Seagate, Black & Decker

Điểm nổi bật của mô hình 6 Sigma là người sử dụng các kỹ thuật thống kê

để kiểm soát quá trình sản xuất hay cung cấp dịch vụ Các quá trình được thiết

kế sao cho đạt được sự biến đổi được xác định thông qua các kỹ thuật thống kê, phân tích các yếu tố gây ra sai lỗi và tìm cách điều chỉnh để quá trình đạt được mục tiêu đã xác định 6 sigma giúp cải tiến sự hài lòng của khách hàng: tăng trách nhiệm với khách hàng, giảm sự bất mãn của khách hàng; Giảm chi phí: Giảm sai sót về sản phẩm, dịch vụ và thời gian chuyển giao Tăng hiệu suất, giảm chế phẩm Tất cả nhằm tăng thu nhập và lợi nhuận

Dưới đây là bảng so sánh giữa các mô hình phổ biến hiện đang được áp dụng

ISO 9000 TQM

- Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng

- Giảm khiếu nại của khách hàng

- Hệ thống nhằm duy trì chất lượng

- Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng

- Không có sản phẩm khuyết tật

- Làm cái gì

- Phòng thủ (không để mất những gì đã

có)

- Sự tự nguyện của nhà sản xuất

- Tăng cảm tình của khách hàng

- Hoạt động nhằm cải tiến chất lượng

- Vượt trên sự mong đợi của khách hàng

- Tạo ra SP có chất lượng tốt nhất

- Làm như thế nào

- Tấn công (đạt đến những mục tiêu cao hơn)

LEAN 6 SIGMA

 Giảm thiểu lãng phí

 Thể hiện chuỗi các hoạt động giá

trị

 Quản lý vật tư đúng thời điểm

 Quản lý trực quan

 Hiệu quả thiết bị

 Hoạt động cải tiến, khuyến nghị

 Tiêu chuẩn hóa tác nghiệp

 Chất lượng cao để đáp ứng khách hàng

 Ổn định mang tính thống kê

 Các quá trình có thể dự đoán

 Thiết kế theo 6 Sigma

* Có thể sử dụng những lý thuyết đó để nâng cao năng suất trong giai đoạn ngày nay và những năm sắp tới:

Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế thế giới kích thích các nhà sản xuất trên thế giới tăng cường sức cạnh tranh của sản phẩm, phấn đấu đạt chất lượng sản phẩm đạt được đẳng cấp thế giới trong khi giảm thiểu được giá thành sản phẩm Câu hỏi đặt ra là liệu các mô hình quản lý sản xuất trên còn có thể được

áp dụng Câu trả lời là hoàn toàn có thể Việc các tập đoàn, doanh nghiệp hàng đầu thế giới hiện vẫn đang áp dụng thành công các mô hình như Lean, 6 Sigma chính là minh chứng rõ nét nhất

Chúng ta không thể phủ nhận rằng, Từ hàng thế kỷ nay, việc áp dụng các

mô hình quản lý đã tạo bước tiến dài trong hoạt động quản trị hoạt động của các doanh nghiệp Và việc nghiên cứu tìm ra các mô hình quản lý mới cho phù hợp với tình hình thực tế ngày càng được chú trọng Ngoài các mô hình tiêu biểu như

đã nêu ở trên, còn có hàng chục các mô hình khác, hiện cũng đang áp dụng thành công ở các doanh nghiệp lớn nhỏ ở các quốc gia khác nhau

Ngày nay, các doanh nghiệp nói chung trên thế giới đang đi theo xu hướng áp dụng cùng lúc nhiều hơn các mô hình quản lý tiên tiến khác nhau trên thế giới Theo xu hướng hiện nay, do áp lực từ các bên hữu quan khác nhau nên ngày càng có nhiều tiêu chuẩn cho hệ thống quản lý và việc các doanh nghiệp áp dụng đồng thời nhiều hệ thống quản lý cũng đang ngày càng phổ biến Các hệ thống quản lý nói trên được thiết lập riêng rẽ, tách tời nhau có thể không phát huy được sức mạnh tổng hợp của các hệ thống đó trong hoạt động quản lý Hệ thống quản lý tích hợp hiện đang được các nước phát triển ưa chuộng và coi đó

là xu hướng trong hội nhập kinh tế toàn cầu

Theo mô hình hệ thống quản lý tích hợp, các doanh nghiệp tùy theo loại hình hoạt động của mình sẽ áp dụng hệ thống quản lý tích hợp một cách phù hợp Chẳng hạn, đối với các DN hoạt động trong lĩnh vực vệ sinh an toàn thực phẩm, chế biến thủy sản có thể áp dụng hệ thống quản lý tích hợp gồm ISO

9000, TQM, Lean, 6 Sigma.Mô hình quản lý tích hợp không giới hạn các tiêu chuẩn mà các DN áp dụng Điều này có nghĩa là các DN có thể đưa ra một mô hình quản lý tích hợp bao gồm 3 hoặc 5 tiêu chuẩn áp dụng cùng một lúc

Việt Nam đang bước vào giai đoạn hai của cuộc cách mạng quản lý (giai đoạn 1 là xây dựng hệ thống QLCL, đảm bảo ổn định quá trình tạo sản phẩm và dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng, xã hội và thị trường) là cải tiến hiệu lực của hệ thống QLCL tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng và những nhóm có quyền lợi (chủ sở hữu, nhân viên, nhà cung cấp, cộng đồng) nhằm đảm bảo sự cạnh tranh sống còn của DN và tạo động lực cho việc phát triển kinh tế

Sau khi đã xây dựng HTQLCL và được chứng nhận đáp ứng yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000, phần lớn DN Việt Nam mới chỉ đạt được sự ổn định

ở mức cơ bản của các quá trình trong khi còn ngỡ ngàng không biết phải tiến hành cải tiến ra sao.Phần lớn DN Việt Nam mới chỉ quan tâm tới vấn đề thiếu vốn, thiếu công nghệ, máy móc tiên tiến mà chưa chú trọng thật sự tới khả

năng quản lý tạo nên hiệu lực sử dụng các nguồn lực, kiến thức và sự sáng tạo của con người cũng như các cơ hội thị trường Bởi vậy, có thể nói, Việt Nam đã tụt hậu so với thế giới khá xa

* Ví dụ cụ thể ở đơn vị công tác để minh hoạ

Ngân hàng Quân đội (MB bank) – nơi tôi công tác hiện đang áp dụng mô hình quản lý chất lượng ISO ISO 9001:2008 cho Hội sở và Sở giao dịch Chứng chỉ ISO 9001:2008 do Công ty Bereau Veritas Certification, một công ty uy tín của Vương quốc Anh đánh giá và trao tặng vào ngày 18/12/2009

Đây là sự ghi nhận quan trọng cho những cố gắng, nỗ lực không ngừng, quyết tâm cao của Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ, nhân viên MB thuộc Hội sở chính, Sở giao dịch nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, cung cấp nhiều sản phẩm, tiện ích với chất lượng tốt nhất, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng

Từ tháng 4 năm 2009, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 đã bắt đầu được khởi động tại MB Sau 7 tháng triển khai, tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 hiện được áp dụng hiệu quả tại gần 100 điểm giao dịch của MB trên toàn hệ thống Cho tới nay, tiêu chuẩn đã được áp dụng trên toàn

hệ thống của MB

Chứng nhận ISO 9001:2008 là một chứng nhận có phạm vi áp dụng rộng với việc xác định và chọn 7 sản phẩm, dịch vụ là các nghiệp vụ chính của MB bao gồm: Huy động, Cho vay, Thẻ, Bảo lãnh, Ngân hàng điện tử, Thanh toán và Kinh doanh ngoại tệ để xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001: 2008 Theo đó, MB chọn Hội Sở và Sở giao dịch là hai đơn

vị đại diện trong toàn hệ thống để tổ chức đánh giá lấy chứng nhận ISO lần này Trong suốt quá trình thực hiện, MB cũng chuẩn hoá và văn bản hoá các quy trình nghiệp vụ ở các hoạt động chủ yếu của MB, phân công trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng của các cá nhân, đơn vị, đồng thời tổ chức nhiều đợt thăm dò đo lường sự hài lòng của khách hàng, đánh giá chất lượng nội bộ, tổ chức họp xem xét của lãnh đạo các cấp về hoạt động chất lượng, để từ đó đưa ra các biện pháp