Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu phân bón tây nguyên

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÕ NGUYÊN VIỆT QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – 2018 ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÕ NGUYÊN VIỆT QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Người hướng dẫn khoa học: GS.TS NGUYỄN TRƯỜNG SƠN Đà Nẵng – 2018 MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Bố cục luận văn Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 1.1.2 Vai trò kênh phân phối 1.1.3 Chức kênh phân phối 1.1.4 Các dòng lưu chuyển kênh phân phối 10 1.2 CẤU TRÚC VÀ TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 12 1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối 12 1.2.2 Tổ chức kênh phân phối 16 1.3 THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 17 1.3.1 Khái niệm thiết kế kênh 17 1.3.2 Nhận dạng nhu cầu phải thiết kế kênh 17 1.3.3 Xác định phối hợp mục tiêu phân phối 17 1.3.4 Các biến số ảnh hướng đến cấu trúc kênh 18 1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 18 1.4.1 Quản trị dòng lưu chuyển vật chất kênh phân phối 18 1.4.2 Lựa chọn thành viên kênh phân phối 19 1.4.3 Khuyến khích thành viên kênh hoạt động 22 1.4.4 Đánh giá thành viên kênh phân phối 24 1.4.5 Quản lý xung đột kênh phân phối 25 KẾT LUẬN CHƯƠNG 27 CHƯƠNG THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN XNK PHÂN BĨN TÂY NGUN 28 2.1 TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY PHÂN BĨN TÂY NGUYÊN .28 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 28 2.1.2 Cơ cấu tổ chức nguồn lực công ty 28 2.1.3 Tình hình kinh doanh cơng ty 31 2.2 THỰC TRẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN 34 2.2.1 Thực trạng nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối .34 2.2.2 Cấu trúc kênh phân phối 41 2.2.3 Thực trạng dòng lưu chuyển kênh phân phối 47 2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CƠNG TY PHÂN BĨN TÂY NGUN 49 2.3.1 Thực trạng cơng tác quản lý dòng lưu chuyển vật chất kênh 49 2.3.2 Thực trạng công tác tuyển chọn thành viên kênh 52 2.3.3 Thực trạng cơng tác khuyến khích thành viên kênh .55 2.3.4 Thực trạng công tác quản lý xung đột kênh 57 2.3.5 Thực trạng công tác đánh giá thành viên kênh 59 2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN 60 2.4.1 Các ưu điểm 60 2.4.2 Các hạn chế 62 2.4.3 Nguyên nhân hạn chế 64 KẾT LUẬN CHƯƠNG 65 CHƯƠNG GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN 66 3.1 CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 66 3.1.1 Định hướng mục tiêu phát triển ngành phân bón Việt Nam 66 3.1.2 Mục tiêu phát triển công ty 68 3.2 HOÀN THIỆN CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN 69 3.2.1 Hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối 69 3.2.2 Hồn thiện cơng tác tuyển chọn thành viên kênh 72 3.2.3 Hồn thiện cơng tác khuyến khích thành viên kênh 80 3.2.4 Hồn thiện cơng tác quản lý xung đột 83 3.2.5 Hồn thiện cơng tác đánh giá thành viên kênh 86 3.2.6 Các giải pháp hỗ trợ 91 KẾT LUẬN CHƯƠNG 92 KẾT LUẬN 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao) DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮ T CP Cổ phần ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông GTGT Giá trị gia tăng HĐQT Hội đồng quản trị KPP Kênh phân phối NPP Nhà phân phối TNHH Trách nhiệm hữu hạn XNK Xuất nhập DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu bảng Tên bảng Trang 2.1 Bảng cân đối kế toán 29 2.2 Nguồn nhân lực công ty 31 2.3 Thị trường tiêu thụ cơng ty 31 2.4 Tổng hợp trung gian phân phối Công ty năm 2017 32 2.5 Kết hoạt động kinh doanh 33 2.6 Cơ cấu mặt hàng hóa phân phối Cơng ty 36 2.7 Các nhà cung cấp Công ty 38 3.1 Tiêu chuẩn đánh giá lựa chọn thành viên kênh 75 3.2 Bảng đánh giá nhà phân phối có tiềm 77 3.3 Kết đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn nhà bán buôn, bán lẻ 78 3.4 Phân loại đánh giá hoạt động thành viên kênh 89 3.5 Tổng hợp đánh giá thành viên kênh 89 DANH MỤC CÁC HÌNH Số hiệu hình Tên hình Trang 1.1 Sơ đồ dòng chảy kênh phân phối 12 1.2 Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối 13 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty 29 2.2 Sơ đồ Cấu trúc kênh phân phối công ty 41 2.3 Sơ đồ Cấu trúc kênh phân phối trực tiếp 43 2.4 Sơ đồ Dòng chảy quyền sở hữu 47 2.5 Sơ đồ quy trình quản lý dòng lưu chuyển vật chất kênh 49 3.1 Sơ đồ cấu trúc kênh hồn thiện cơng ty 70 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Phân phối mắt xích quan trọng hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Nếu sản phẩm doanh nghiệp có chất lượng tốt, giá hợp lý, công tác truyền thông tốt tổ chức phân phối dẫn đến hàng hố khơng đến với người tiêu dùng doanh nghiệp thất bại, nỗ lực ban đầu đến uổng phí Do vậy, phân phối thể vai trò quan trọng nỗ lưc tiếp cận thị trường doanh nghiệp Nhưng điều khơng có nghĩa dừng việc lựa chọn thiết lập kênh phân phối Xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi việc quản lý điều hành trình độ chuyên nghiệp Điều đặc biệt quan trọng lĩnh vực phân bón có tính cạnh tranh gay gắt doanh nghiệp FDI ngày nay.Thực tế cơng ty lớn có thực sử dụng mạng lưới kênh phân phối nhiên hiệu chưa cao: phần lớn kênh phân phối ảnh hưởng tiêu cực từ hội kinh doanh, thành viên mạnh kênh thường áp đặt điều họ nghĩ gây ảnh hưởng đến thành viên yếu hay người tiêu dùng, số kênh quản lý theo kiểu chắp vá Do quản trị kênh phân phối cần phải xem xét vấn đề mang tính chiến lược nhằm đạt mục tiêu cuối doanh nghiệp Xuất phát từ tình hình thực tế trên, với mong muốn nâng cao sức cạnh tranh, điều chỉnh hệ thống kênh phân phối để đạt hiệu qủa tối đa cho Công ty Cổ phần xuất nhập phân bón Tây Nguyên Tôi lựa chọn đề tài: ”Quản trị kênh phân phối Cơng ty Cổ phần xuất nhập phân bón Tây Nguyên” để làm luận văn 82 + Thưởng sản lượng: Mỗi đặt hàng đủ số lượng đơn đặt hàng thưởng thêm sản lượng, mục đích khuyến khích cho người bán nhập hàng nhiều để đảm bảo lượng hàng ln có đại lý cấp + Hàng năm sau tổng kết hoạt động tiêu thụ, Cơng ty gửi thư cảm ơn, tổ chức buổi tri ân khách hàng, gặp mặt để trao tặng danh hiệu vinh danh cho nhà phân phối có phần thưởng xứng đáng để khuyến khích họ tiền mặt vật b Xây dựng phương thức hợp tác với thành viên kênh Để gia tăng mức độ quan hệ chặt chẻ Công ty thành viên kênh, Công ty cần xây dựng phương thức hợp tác qua khuyến khích tất thành viên kênh từ Đại lý cấp 1, bán lẻ tham gia cam kết hồn thành vai trò dài hạn Các trung gian phân phối đóng vai trò tiếp cận thị trường, tư vấn bán hàng, cung cấp thông tin thị trường Để triển khai hợp tác hiệu Công ty trung gian phân phối cần thực qua bước sau: - Bước 1: Cơng ty đưa sách rõ ràng trung gian lĩnh vực sau: sẵn có hàng hóa, hỗ trợ khuyến mãi, giá cả, sách chiết khấu, hoa hồng, đào tạo kỹ cho lực lượng bán hàng bán lẻ Khi hoạt động thực vai trò nhiệm vụ thành viên hệ thống kênh phân phối xác định xác - Bước 2: Công ty đánh giá khả thực thành viên Các tiêu đánh giá đưa để giúp cho việc xác định nhu cầu khó khăn thành viên Trên sở kết hoạt động đánh giá, Công ty có cách hỗ trợ cần thiết thành viên để họ đạt hiệu cao hỗ trợ phải thực thành viên có biểu - Bước 3: Công ty cần phải thường xuyên theo dõi đánh giá khả 83 thích hợp sách đạo hay nói cách khác hoạt động thành viên kênh phải giám sát, đưa biện pháp giám sát điều chỉnh thấy cần thiết 3.2.4 Hồn thiện cơng tác quản lý xung đột Trong trình hoạt động kênh phân phối, việc xảy mâu thuẫn thành viên kênh với hay mâu thuẫn thành viên kênh với Công ty điều tránh khỏi Như trình bày chương 2, mâu thuẫn xảy hệ thống kênh phân phối Cơng ty xung đột ngang xung đột dọc Ngun nhân xung đột cạnh tranh giá trung gian phân phối hệ thống kênh phân phối thiếu kiểm sốt thường xun, chặt chẻ từ Cơng ty Để hoạt động phân phối kênh diễn trơi chảy, Cơng ty cần hồn thiện cơng tác quản lý mâu thuẫn thơng qua việc hồn thiện quy trình quản trị mâu thuẫn giải pháp giải xung đột dọc, xung đột ngang diễn kênh a Hồn thiện quy trình quản trị mâu thuẫn Khi quy mô, thị phần Công ty ngày tăng trưởng mạnh xung đột kênh xảy thường xuyên Các xung đột xảy chủ yếu cạnh tranh giá thành viên kênh Những xung đột thường gây trở ngại cho việc vận hành hoạt động phân phối Cơng ty Vì vậy, xung đột chưa phát sinh, cần phải đề phòng để phát xử lý kịp thời xung đột Do vậy, cần giải mâu thuẫn theo quy trình sau: - Phát mâu thuẫn kênh: Cơng ty dự phòng, phát sớm xung đột kênh thông qua việc tiếp cận, kiểm tra đánh giá hoạt động thành viên kênh Việc điều tra tiến hành cách thường xuyên, liên tục để dự báo phát kịp thời mâu thuẫn đồng thời xây dựng biện pháp xử lý thích hợp 84 - Đánh giá ảnh hưởng mâu thuẫn: Sau điều tra, phát tìm hiểu nguyên nhân xảy mâu thuẫn Công ty cần thực đánh giá mức độ ảnh hưởng mâu thuẫn Cần nhận mâu thuẫn tạo nên cạnh tranh lành mạnh hoạt động kênh xung đột gây ảnh hưởng trì trệ hoạt động kênh Đối với xung đột lành mạnh, Công ty không cần phải loại bỏ mà quản lý để tốt - Giải mâu thuẫn: Sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử,… để tìm cách giải mâu thuẫn Các biện pháp giải áp dụng theo mức xung đột khác b Giải xung đột theo chiều dọc Để tránh tình trạng trung gian phân phối lơ việc thúc đẩy doanh số cho Công ty việc canh tranh giá nhà phân phối với nhà bán buôn bán lẻ, Công ty cần thực giải pháp sau: - Để đảm bảo thông tin xuyên suốt từ Công ty đến người tiêu dùng cuối việc xây dựng hệ thống thơng tin hồn chỉnh kênh vơ cần thiết Những thông tin cần trao đổi thành viên kênh cần xác định rõ ràng Những thông tin không tập trung vào vấn đề hoạt động phân phối ngày mà quan trọng phải xác định thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn như: Giá cả, điều kiện mua bán, điều kiện tốn, thơng tin thị trường mục tiêu, thông tin cạnh tranh, thay đổi nhu cầu khách hàng,… - Công ty cần nhanh chóng sử dụng phương tiện thơng tin đại, bước thiết lập hệ thống thông tin liên lạc trực tiếp thành viên kênh kênh Cơng ty cần xây dựng cho website riêng để thực thông tin, xúc tiến bước hướng thành viên thực việc đặt hàng qua mạng nhằm giảm bớt chi phí gặp gỡ trực tiếp, điện thoại - Trung gian tham gia phân phối kênh bao gồm nhà phân phối, 85 nhà bán buôn bán lẻ Khi khu vực thị trường dễ xảy tình trạng cạnh tranh giá chủ thể để đảm bảo công với thành viên kênh Cơng ty cần xây dựng chương trình khuyến cụ thể, áp dụng cho đối tượng thành viên để có kế hoạch hợp tác cụ thể đồng thời có hỗ trợ cho người bán lẻ bán có chiết khấu,… - Nhằm hạn chế tối đa xung đột Cơng ty với thành viên kênh hoạt động tổ chức hội nghị khách hàng, tri ân khách hàng để thành viên bày tỏ tâm tư, nguyện vọng khúc mắc để bên hiểu rõ đưa giải pháp giải hợp lý mang lại lợi ích chung lớn cho Công ty, nhà phân phối người tiêu dùng c Giải xung đột theo chiều ngang Như trình bày chương 2, xung đột ngang hệ thống tính độc lập với trung gian phân phối cấp, khả bán hàng tiềm lực tài nhà phân phối khác nên thực sách quảng cáo định giá trái ngược chí cạnh tranh Để giải tình trạng này, Cơng ty cần sử dụng sức mạnh chủ thể phân phối để giải thích điều tiết thông qua giá bán, giá chiết khấu cho khu vực địa lý với mức sản lượng Thỏa thuận với nhà phân phối thống tỷ lệ lợi nhuận cộng thêm vào giá gốc, chi phí vận chuyển thích hợp bán hàng cho khách hàng bán bn bán lẻ Khi có biến động giá, Công ty phải thông báo rõ ràng, kịp thời cho nhà phân phối Đồng thời chấp nhận tự lọc hệ thống Có thể nhận thấy mâu thuẫn thành viên kênh cấp xuất phát từ khơng hài lòng quyền lợi sách đãi ngộ Để giải mâu thuẫn này, Công ty phải sử dụng sức mạnh thừa nhận, phải để thành viên kênh nhận thấy mức độ ưu đãi cao hay thấp tùy thuộc vào cống hiến họ Công ty đưa mức ưu đãi sau đánh giá hiệu 86 hoạt động thành viên kỳ trước Sự đánh giá Công ty phải khách quan kết đánh giá phải thông báo công khai để tạo phong trào thi đua tích cực thành viên Ngoài ra, mâu thuẫn thành viên cấp cạnh tranh khu vực phân phối Do đó, Cơng ty cần có phân định rõ ràng khu vực thị trường mà nhà phân phối đảm nhận Và xung đột xảy ra, Công ty cử giám sát bán hàng xuống để thành viên đàm phán, thương lượng với Trong trường hợp nhà phân phối lại tái phạm cảnh cáo nặng chấm dứt hợp đồng với nhà phân phối 3.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá thành viên kênh a Các yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi tần suất đánh giá thành viên kênh Công ty có mối quan hệ tốt với nhà phân phối thông qua hợp đồng phân phối, hai bên có trao đổi thơng tin thị trường, liệu bán hàng nên Cơng ty đánh giá nhà phân phối cách toàn diện thường xuyên Tuy nhiên, nhà bán buôn, bán lẻ mức độ kiểm sốt hạn chế chưa có quan tâm mức mối quan hệ gián tiếp qua nhà phân phối Thông qua việc đánh giá thành viên kênh giúp Công ty biết lực trung gian, thiếu sót hoạt động phân phối để có định hướng đầu tư tương lai thích hợp b Hồn thiện bổ sung tiêu chí đánh giá thành viên kênh - Hoàn thiện bổ sung tiêu chí đánh giá kết bán hàng nhà phân phối Hiện nay, Công ty đánh giá thành viên kênh dựa sản lượng tiêu thụ mà chưa có doanh thu tiêu thụ Cơng ty cần bổ sung tiêu sau: So sánh doanh số thực kỳ so với kỳ trước; So sánh doanh số thực nhà phân phối so với mức tổng doanh số tất 87 thành viên tỉnh - Phân tích đánh giá tiêu theo đa dạng mặt hàng đánh giá chi tiết nhận biết cấu bán hàng thay đổi thành viên - Thị phần tiêu thụ: Công ty cần xây dựng tiêu đánh giá thị phần tiêu thụ như: thị phần tiêu thụ nhà phân phối so với thị phần mong đợi Công ty khu vực thị trường đó, thị phần tiêu thụ nhà phân phối so với tổng thị phần chung Công ty Từ đánh giá trên, Cơng ty xem xét tiếp tục hợp tác hay không - Áp dụng tiêu chuẩn đánh giá trì tồn kho: Để đáp ứng tốt nhu cầu sản phẩm không để xảy tình trạng thiếu hàng, nhà phân phối số liệu khứ thời vụ thị trường để trì mức tồn kho thích hợp với chi phí bỏ Các tiêu tồn kho thường áp dụng như: Mức tồn kho trung bình trì, tiêu tồn kho/ lượng bán, vòng quay tồn kho - Thái độ hợp tác: Hiện nhà phân phối giao quyền chủ động tiêu thụ nên Công ty thường đánh giá thái độ hợp tác nhà phân phối thông qua kết bán hàng, tốn cơng nợ, vấn đề nhà phân phối Công ty phối hợp xúc tiến tiêu thụ Tuy nhiên, việc đánh giá thái độ hợp tác hoàn tồn mang tính chủ quan nên độ xác khơng cao khó đo lường Vì vậy, Cơng ty cần xây dựng mối quan hệ tốt nhằm đảm bảo nhà phân phối hoạt động hiệu để nhà phân phối tiếp tục hợp tác với Công ty, bước hướng đến chuyên nghiệp tiến đến ràng buộc định kỳ báo cáo, cung cấp thơng tin kiểm sốt mạng lưới khách hàng bán buôn, bán lẻ c Áp dụng phương pháp đánh giá thành viên Để công tác đánh giá hoạt động phân phối thành viên có kết tốt đảm bảo tính khả thi, Cơng ty sử dụng phương pháp sau 88 để đánh giá thành viên kênh - Giai đoạn 1: Tiến hành đánh giá hoạt động thành viên kênh thông qua bước sau: + Bước 1: Liệt kê tiêu chuẩn mang tính then chốt có ảnh hưởng đến hoạt động thành viên kênh phương pháp đo lường hoạt động liên quan đến định lựa chọn tiêu chuẩn Ở bước tham khảo tiêu chí lựa chọn trung gian phân phối giai đoạn tuyển chọn thành viên kênh, kết hợp với tiêu chí đánh giá thành viên kênh Nhằm liệt kê lựa chọn phù hợp với nhiều đối tượng đánh giá + Bước 2: Đánh giá tác động ảnh hưởng tiêu chuẩn cách xác định tỷ trọng phản ảnh tầm quan trọng tương đối tiêu chuẩn Và lượng hóa theo thang điểm trọng số từ 10% - 50% theo mức độ tiêu cụ thể (tổng điểm trọng số tiêu 1) + Bước 3: Phân tích mức độ quan trọng để xác định hệ số (hệ số tầm quan trọng) cho nhân tố then chốt cho điểm từ – theo mức độ tiêu +Bước 4: Xác định số điểm mà thành viên kênh có cách lấy điểm hệ số tiêu chuẩn nhân với trọng số Tổng tất điểm số cho thấy hiệu hoạt động thành viên kênh mức độ rút kết luận so sánh thành viên với Ví dụ: Cơng ty tiến hành đánh giá nhà phân phối thị trường tỉnh Đắk Lắk: Đại lý Trúc Phượng, Bùi Công Tùng, Nguyễn Thanh Tân 89 Bảng 3.4 Phân loại đánh giá hoạt động thành viên kênh Nhà phân phối Hệ Tiêu chí số Trúc Phượng Điểm Quy Công Tùng Thanh Tân Điểm Doanh số 0,25 đổi 0,5 Tồn kho 0,15 0,6 Thanh toán 0,15 0,3 Độ bao phủ 0,2 Hợp tác 0,2 0,05 Triển vọng tăng trưởng Tổng cộng Quy Điểm đổi 0,75 0,3 0,6 0,45 0,45 0,6 0,4 0,8 0,2 0,4 0,2 0,1 0,15 0,2 2,3 đổi Quy 2,7 (Nguồn tác giả) - Giai đoạn 2: Tiến hành thống kê xếp hạng thành viên theo thứ tự giảm dần từ thành viên có kết cao đến thành viên có kết hoạt động thấp - Giai đoạn 3: Tiến hành phân khoảng điểm xếp hạng thành viên vào khoảng tùy theo kết tổng hợp giai đoạn Bảng 3.5 Tổng hợp đánh giá thành viên kênh Nhóm Khoảng điểm Nhóm 3