Sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của cán bộ giảng viên trường đại học sao đỏ

Nhâm Phong Tuân Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: - Mục đích nghiên cứu Đánh giá tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việccủa cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ nhằ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, luận văn này do chính tôi thực hiện Tất cả thông tin, số liệu trích dẫn có nguồn gốc đáng tin cậy

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về tính xác thực của bài viết

LỜI CẢM ƠN

Trước hết tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Nhâm Phong Tuân,khoa Quản trị kinh doanh, Trường đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đãhướng dẫn tận tình cho tác giả thực hiện luận văn thạc sỹ này

Đồng thời, tác giả muốn thể hiện sự cảm ơn chân thành đến lãnh đạo củatrường Đại học Sao Đỏ đã tạo điều kiện cho tác giả tham gia khóa học Thạc sỹQuản trị kinh doanh - Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Đặc biệt, tác giảchân thành cảm ơn các đồng nghiệp đã chia sẻ kinh nghiệm quý báu cũng như hỗtrợ tác giả trong quá trình thu thập số liệu nghiên cứu

Bên cạnh đó, tác giả xin cảm ơn trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia

Hà Nội đã tổ chức khóa học Thạc sỹ này để tạo điều kiện cho tác giả được học tập,nâng cao trình độ nghiệp vụ, chuyên môn

Cuối cùng, tác giả thể hiện tình cảm trân trọng đến bố mẹ, bạn bè và các thầy(cô) giáo của tác giả trong quá trình học tập tại Khoa quản trị kinh doanh đã khích

lệ, động viên tác giả trong quá trình thực hiện luận văn này

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Tên luận văn: Sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ

Tác giả: Lê Thị Huyền

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Bảo vệ năm: 2015

Giáo viên hướng dẫn: TS Nhâm Phong Tuân

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

- Mục đích nghiên cứu

Đánh giá tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việccủa cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ nhằm đưa ra các giải pháp thúc đẩyđộng lực làm việc của họ

- Nhiệm vụ nghiên cứu

+ Nghiên cứu cơ sở lý luận về hoạt động đãi ngộ nhân sự, các học thuyết vềtạo động lực của người lao động nói chung và giảng viên nói riêng

+ Tổng hợp, nhận xét và áp dụng các công trình nghiên cứu có liên quan tớivấn đề nghiên cứu

+ Đánh giá thực trạng hoạt động đãi ngộ tại trường Đại học Sao Đỏ và ảnhhưởng của nó đến động cơ làm việc của cán bộ giảng viên

+ Đưa ra đề xuất nhằm làm cho tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đếnđộng lực làm việc theo chiều hướng có lợi, góp phần phát triển bền vững Nhàtrường

Những đóng góp mới của luận văn:

+ Thêm một bằng chứng làm rõ sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sựđến động cơ làm việc của người lao động trong tổ chức

+ Là một trong các cơ sở để cán bộ phòng tổ chức cũng như ban lãnh đạotrường Đại học Sao Đỏ tham khảo nhằm đưa ra các chính sách đãi ngộ phù hợpthúc đẩy năng suất lao động cũng như lòng trung thành của cán bộ giảng viên

+ Luận văn khi hoàn thành có thể dùng làm tài liệu tham khảo trong quản lýnhân sự và trong giảng dạy tại các trường Đại học, Cao đẳng

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SƠ LÝ LUẬN 4

1.1 Tổng quan nghiên cứu về đãi ngộ nhân sự 4

1.1.1 Khái niệm về đãi ngộ nhân sự 4

1.1.2 Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

6 1.2 Lý luận chung về việc tạo động lực đối với người lao động 16

1.2.1 Các khái niệm cơ bản 16

1.2.2 Một số học thuyết về tạo động lực

18 1.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ

25 1.3.1 Các nghiên cứu liên quan 25

1.3.2 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu đề xuất

28 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 30

2.1 Quy trình nghiên cứu 30

2.2 Phương pháp thu thập số liệu 32

2.2.1 Dữ liệu thứ cấp 32

2.2.2 Dữ liệu sơ cấp 32

2.3 Phương pháp xử lý số liệu 32

2.3.3 Thiết kế bảng câu hỏi trong nghiên cứu định lượng 37

2.3.4 Thiết kế mẫu 37

2.4 Phân tích dữ liệu 38

2.4.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 38

2.4.2 Hệ số tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính 38

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ 40

3.1 Khái quát về trường Đại học Sao Đỏ 40

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 40

3.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 42

3.1.3 Ngành nghề và quy mô đào tạo

47 3.2 Khái quát tình hình giảng viên của trường Đại học Sao Đỏ 50

3.3 Kiểm định tình hình giảng viên trong mẫu nghiên cứu 52

3.3.1 Về giới tính 52

3.3.2 Về độ tuổi 52

3.3.3 Về thâm niên công tác 53

3.3.4 Về trình độ 54

3.4 Kiểm định công tác tạo động lực cho cán bộ giảng viên thông qua các hoạt động đãi ngộ nhân sự

54 3.4.1 Tạo động lực thông qua thu nhập 54

3.4.2 Các khoản phúc lợi 55

3.4.3 Tạo động lực qua bản chất công việc 56

3.4.4 Tạo động lực qua cơ hội thăng tiến trong công việc 57

3.4.5 Tạo động lực thông qua điều kiện làm việc 57

3.4.6 Tạo động lực qua mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp 58

3.4.7 Tạo động lực qua các hoạt động đãi ngộ nhân sự nói chung

3.6 Phân tích hồi quy tuyến tính 65

3.7 Thảo luận kết quả nghiên cứu 68

3.7.1 Kết quả nghiên cứu 68

3.7.2 Thảo luận 69

3.8 Những hạn chế và nguyên nhân 80

3.8.1 Hạn chế 80

3.8.2 Nguyên nhân hạn chế 81

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ 83

4.1 Phương hướng phát triển trường Đại học Sao Đỏ 83

4.2 Một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ giảng viên của trường Đại học Sao Đỏ 84

4.2.1 Tạo nguồn để tăng thu nhập cho giáo viên

84 4.2.2 Xây dựng văn hóa trường Đại học Sao Đỏ 85

4.3 Hạn chế của nghiên cứu 88

KẾT LUẬN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

PHỤ LỤC 94

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

11 NCKH&HTQT Nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế

DANH MỤC BẢNG

3 Bảng 2.2 Các chỉ số cấu thành hoạt động đãi ngộ nhân sự 34

4 Bảng 2.3 Các thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi

5 Bảng 3.1 Bảng số lượng sinh viên trường ĐHSĐ từ năm

6 Bảng 3.2 Tình hình giảng viên của trường giai đoạn 2011 – 2014 50

7 Bảng 4.1 Các chế độ phúc lợi của nhà trường 72

8 Bảng 4.2 Bảng thống kê số đề tài NCKH từ năm 2011 – 2014 74

9 Bảng 4.3 Các chương trình và hình thức đào tạo giai đoạn

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Các hoạt động đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 7

6 Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trường Đại học Sao Đỏ 43

7 Hình 4.1 Mô hình xây dựng văn hóa trường Đại học Sao Đỏ 87

BIỂU ĐỒ

iii

1 Về tính cấp thiết của đề tài

PHẦN MỞ ĐẦU

Nguồn nhân lực là tài sản quý nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào và song hànhcùng doanh nghiệp đó trong quá trình tồn tại và phát triển Trong quá trình quản lýnguồn nhân lực một cách hiệu quả, đã có rất nhiều nhà nghiên cứu đưa ra cácbiện pháp đãi ngộ nhân sự nhằm thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên trong tổchức Tuy nhiên, các nghiên cứu hầu hết chỉ nghiên cứu chế độ đãi ngộ trong các loạihình doanh nghiệp, tổ chức mà không đi sâu vào chế độ đãi ngộ nhân sự cụ thể trongcác trường Đại học, Cao Đẳng

Trường Đại học Sao Đỏ là trường Công lập trực thuộc Bộ Công Thương, tiềnthân là trường đào tạo nghề nên chế độ quản lý còn mang nặng cơ chế tập trungbao cấp, cơ chế quản lý nhân lực còn nặng nề với nhiều thủ tục hành chính Các cơchế khuyến khích, đãi ngộ nhân sự còn chưa được quan tâm đúng mức Điều này đãảnh hưởng đến việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có Mặc dù đã có nhiềunghiên cứu về hoạt động đãi ngộ nhân sự tuy nhiên trên thực tế chưa có nghiêncứu nào về ảnh hưởng của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc củagiảng viên trường Đại học Sao Đỏ

Xuất phát từ những lý do trên cùng với kiến thức chuyên ngành về quản trị

nhân lực tôi lựa chọn đề tài „Sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Sao Đỏ’ làm luận văn thạc sĩ Quản trị kinh

doanh với mong muốn góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của giảng viên tại trườngnhằm thực hiện tốt mục tiêu chiến lược mà trường đã đề ra Đồng thời, cung cấp thêmbằng chứng thực nghiệm cho nền tảng lý thuyết về sự tác động của hoạt động đãi ngộnhân sự đến động lực làm việc của người lao động Câu hỏi nghiên cứu đặt ra như sau :

- Tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc như thế nào ?

- Mức độ tác động của những nhân tố thuộc về hoạt động đãi ngộ nhân sự đếnđộng cơ làm việc của cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ sắp xếp như thế nào ?

- Những nhóm giải pháp nào cần thiết nhằm thúc đẩy động lực làm việc củacán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu :

Đánh giá tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc của cán

bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ nhằm đưa ra các giải pháp thúc đẩy động lựclàm việc của họ

- Nhiệm vụ nghiên cứu :

+ Nghiên cứu cơ sở lý luận về hoạt động đãi ngộ nhân sự, các học thuyết về tạođộng lực của người lao động nói chung và giảng viên nói riêng

+ Tổng hợp, nhận xét và áp dụng các công trình nghiên cứu có liên quan tới vấn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu :

Sự ảnh hưởng của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc của cán

bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ

- Phạm vi nghiên cứu :

Nghiên cứu được thực hiện tại trường Đại học Sao Đỏ trong khoảng thời gian

từ năm 2010 đến nay Các số liệu nghiên cứu được thu thập trong khoảng thời giantừ

20/3 đến 20/7 năm 2014

4 Dự kiến đóng góp của luận văn

+ Thêm một bằng chứng làm rõ sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân

sự đến động cơ làm việc của người lao động trong tổ chức

+ Là một trong các cơ sở để cán bộ phòng tổ chức cũng như ban lãnh đạotrường tham khảo nhằm đưa ra các chính sách đãi ngộ phù hợp thúc đẩy năng suấtlao động cũng như lòng trung thành của cán bộ giảng viên.

+ Luận văn khi hoàn thành có thể dùng làm tài liệu tham khảo trong quản lýnhân sự và trong giảng dạy tại các trường Đại học, Cao đẳng.

5 Kết cấu của luận văn

Phần mở đầu

Chương 1 : Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận

Chương 2 : Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 : Phân tích thực trạng hoạt động đãi ngộ nhân sự và tạo động lực cho cán

bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ

Chương 4 : Giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ giảng viên trườngĐại học Sao Đỏ

Phần kết luận

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SƠ LÝ LUẬN

1.1 Tổng quan nghiên cứu về đãi ngộ nhân sự

1.1.1 Khái niệm về đãi ngộ nhân sự

Có thể nói đãi ngộ nhân sự là một trong các nội dung rất quan trọng của côngtác quản trị nhân lực Việc quan tâm tới hoạt động đãi ngộ nhân sự đã mang lại rấtnhiều thành công cho các doanh nghiệp mà điển hình là các doanh nghiệp NhậtBản đã chứng minh rằng họ ý thức rất đúng và đầy đủ về công tác này Với sự amhiểu sâu sắc về Nhật Bản trong gần 40 năm, GS John Barnett Welfield - chuyên gianghiên cứu chính sách nhân sự Nhật Bản đã chia sẻ một trong những phương phápnâng cao năng suất lao động mà các doanh nghiệp Nhật Bản thường ứng dụng là

tạo ra môi trường “công việc làm trọn đời”.

Một phương pháp khác khiến cho nhân viên hết lòng với công việc là khuyếnkhích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnhđạo Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện chomình vào hội đồng lao động của công ty và tham gia vào việc ra quyết định của công

ty vì vậy đã khuyến khích người lao động tại công ty này làm việc rất nhiệt tình Cóthể thấy rằng, tại các công ty này người lao động được nhận nhiều chế độ đãi ngộ hơnnên họ làm việc hăng say và nhiệt tình hơn, mang lại lợi ích to lớn cho tổ chức

Vậy đãi ngộ nhân sự là gì?

Đãi ngộ là một động từ chỉ các hành động của đối tượng này tới một đối tượngnào đó được hưởng quyền lợi tương xứng với sự đóng góp của họ Một cách đơn giảnnhất có thể hiểu đãi ngộ bao gồm các hành động như: cư xử, đối đãi, thái độ củađối tượng được hưởng lợi ích tới đối tượng tạo ra lợi ích Như vậy, đãi ngộ nhân sựbao gồm hàng loạt các hành động của nhà quản trị đối với người lao động mà cáchành động đó tạo ra quyền lợi và lợi ích cho người lao động Các lợi ích đó không chỉ

là trả công, trả lương mà còn liên quan đến cả quá trình làm việc của người lao động,thậm chí cả khi họ đã thôi làm việc

Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người laođộng để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó gópphần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp (Hoàng Văn Hải, 2011) Đãi ngộ nhân

sự là một quá trình bao gồm hai hoạt động liên quan chặt chẽ đến việc thỏa mãn nhucầu cơ bản của con người là: chăm lo vật chất và chăm lo đời sống tinh thần Hai hoạtđộng này không vượt khỏi giới hạn mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp Cần có sựkết hợp của cả hai hình thức mới có thể tạo ra động cơ thúc đẩy làm việc tốt hơncho người lao động trong doanh nghiệp

Trong cùng nghiên cứu của mình với cộng sự, Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương

đã nêu trong giáo trình Quản trị nhân lực (2009) – trường Đại học Thương Mại về tầmquan trọng, đến các hình thức và cuối cùng là công tác tổ chức đãi ngộ nhân sự và đãingộ tài chính cũng như phi tài chính Đãi ngộ tài chính được thực hiện qua nhiềucông cụ như lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp…Đãi ngộ phi tài chính nói chung đượcthực hiện thông qua đãi ngộ công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc vớicác hoạt động cụ thể như : niềm vui trong cuộc sống, sự hứng thú, say mê công việc,được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người… Đãi ngộ tàichính là điều kiện cần và đãi ngộ phi tài chính là điều kiện đủ để giữ chân ngườilao động Đối với hầu hết người lao động, thu nhập là động lực đầu tiên thúc đẩy

họ làm việc Tuy nhiên, người lao động sẽ làm việc tốt hơn khi họ được giao công việcphù hợp với chuyên môn, được làm việc trong môi trường thoải mái… từ đó thu nhậpcủa người lao động cũng được cải thiện đáng kể Vì thế, đãi ngộ phi tài chính là điềukiện để người lao động được hưởng những đãi ngộ tài chính tốt nhất

Đãi ngộ nhân sự luôn là vấn đề mang tính cấp thiết không chỉ với các doanhnghiệp mà ngay cả đối với các tổ chức Nhà nước Trong tạp chí tuyên giáo số 3 năm

2012 „„Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay‟‟ đã phần nàocho thấy sự quan tâm tới hoạt động này Thị trường lao động ngày càng sôi động,người lao động muốn tìm và có cơ hội tìm kiếm những công việc mang lại mức thu

chi phí thuê lao động nên họ mong muốn tìm được những ứng viên phù hợp nhấtvới

công việc Quá trình tuyển dụng trở nên khắt khe hơn và tốn kém chi phí của doanhnghiệp, bởi vậy cần một chính sách đãi ngộ thỏa đáng không chỉ để tái sản xuất sứclao động cho bản thân mà còn có khả năng nuôi sống gia đình thậm chí khá giả Tiếpcận theo hệ thống chính sách đãi ngộ của Nhà nước đối với cán bộ, công chức cũngbao gồm hai hình thức cơ bản là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần như : tiền lương,tiền thưởng, phụ cấp chức vụ, phụ cấp độc hại, làm thêm giờ, trợ cấp khó khăn ; cáckhoản phúc lợi, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nhà công vụ và các dịch vụ xã hộiđược bao cấp một phần hoặc toàn bộ; lương hưu, nghỉ ốm, nghỉ đẻ, nghỉ phép hàngnăm, tham quan du lịch; sự tôn vinh qua các danh hiệu của cơ quan, ngành và Nhànước trao tặng Trong hệ thống này, đãi ngộ vật chất là cơ bản và thiết yếu, đãi ngộvật chất cũng đã bao hàm một phần hình thức đãi ngộ tinh thần.

Phù hợp với định hướng coi đãi ngộ vật chất là cơ bản và thiết yêu, hội ngị Banchấp hành Trung Ương lần thứ VI, khóa X đã đề ra „„Cải cách chính sách tiền lương vàtiếp tục khẳng định : Coi việc trả lương đúng cho người lao động là thực hiện đầu tưcho phát triển, tạo động lực để kinh tế phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ công,góp phần làm trong sạch và nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của bộ máy nhànước ‟‟ Thực hiện điều đó, trong những năm qua chính phủ đã nhiều lần điều chỉnhmức lương tối thiểu, từ 730.000 đồng (ngày 1/5/2010) đến nay đã là 1.150.000 đồng

và còn tiếp tục tăng vào năm 2015 Mặc dù sự thay đổi đó chưa đáp ứng tốt nhất nhucầu của người lao động song cũng đã phần nào quan tâm đến đãi ngộ nhân sự trong tổchức và thể hiện rõ được các thành phần của nó là đãi ngộ vật chất và phi vật chất

Tóm lại, đãi ngộ nhân sự trong nhiều nghiên cứu của các nhà kinh tế học được coi là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.

1.1.2 Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là

đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính bao gồm các hoạt động cụ thể sau (Sơ đồ

1.1):

Hình 1.1 Các hoạt động đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

(Nguồn : Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương, 2009) 1.1.2.1 Các hoạt động đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp được thực hiện bằng các công cụ tài chính,bao gồm nhiều loại khác nhau:tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổphần…( Hoàng Văn Hải và các tác giả, 2011) Trong bài viết „„ Đổi mới chính sáchđãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO‟‟ hoạt động đãingộ tài chính được áp dụng chủ yếu là trả lương bao gồm hai phần là lương cơ bản

và phần thu nhập được nhận theo kết quả công việc của mỗi cá nhân Bên cạnh việctrả lương thì trả thưởng theo năng suất và hiệu quả công việc cũng được coi là hoạtđộng đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp Các chính sách liên quan đến hai hoạtđộng đãi ngộ nhân sự này qua thời gian đã có nhiều thay đổi theo hướng tích cựcgắn với hiệu quả công việc Các tác giả đã cho thấy hai hoạt động đãi ngộ cơ bảntrong đãi ngộ tài chính là trả lương và trả thưởng cần phải được coi trọng, đây làmột đòn bẩy quan trọng để doanh nghiệp có thể thu hút được người tài, giữ chân

88nhân viên giỏi và khuyến khích họ cống hiến hết mình cho công việc, qua đó pháttriển doanh nghiệp một cách bền vững.

Đã có rất nhiều các nghiên cứu về công cụ của đãi ngộ tài chính trong doanhnghiệp đồng quan điểm với nghiên cứu trên như :

Nguyễn Đình Đàn, 2014 Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty TNHH Diễn Loan Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế ĐHQGHN.

Trần Thị Thu Phương, 2011 Đãi ngộ nhân sự của tổng công ty thăm dò khai thác dầu khí trong thời kỳ hội nhập quốc tế Luận văn thạc sĩ, Học viện công nghệ

Bưu chính viễn thông

Nguyễn Thị Cẩm Thúy, 2011 Hoàn thiện công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên công ty Cổ phần đầu tư Mở - Du lịch Việt Nam Luận văn tốt nghiệp, Học viện

Bưu chính viễn thông

Lê Thái Hòa, 2008 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Bắc Ninh Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế ĐHQGHN.

Nguyễn Hải Sản, 2007 Quản trị doanh nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh : Nhà

xuất bản tài chính

Đình Phúc và Khánh Linh, 2007 Quản lý nhân sự Hà Nội : Nhà xuất bản tài chính.

Các nghiên cứu mặc dù có nhiều cách nhìn khác nhau như phân biệt tiền công vàtiền lương, thù lao lao động nhưng đều cho thấy : Đãi ngộ tài chính thực chất là quátrình chăm lo cuộc sống vật chất của người lao động thông qua các công cụ là tiền bạc.Thông qua đãi ngộ tài chính, doanh nghiệp khuyến khích người lao động làm việc say

mê, nhiệt tình, sáng tạo và quan trọng hơn, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

a Tiền lương

« Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất » (Vũ ThùyDương và Hoàng Văn Hải, 2009, trang 161) trình bày về tiền lương trong giáo trìnhQuản trị nhân lực, trường Đại học Thương Mại các tác giả cũng nhấn mạnh tiền lương

cơ bản được xác định dựa trên các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và mức tiêu haosức lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, từngcông việc khác nhau Nó là phương tiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh hoạt của

1 0

1 0

bản thân cũng như gia đình của người lao động, vì vậy tiền lương trở thành một độnglực rất lớn trong việc thúc đẩy người lao động hoàn thành nhiệm vụ và chức tráchđược giao

Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyêntheo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Còn tiền công là số tiền trả cho ngườilao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày) hay số lượngsản phẩm được sản xuất ra hay tùy thuộc vào khối lượng công việc đã hoànthành (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2009, trang 170) Tuy nhiên, các tácgiả cũng khẳng định trong thực tế hai thuật ngữ này thường được dùng lẫn lộn để chỉphần thù lao cơ bản, cố định mà người lao động nhận được trong tổ chức.

Giáo trình Kinh tế lao động của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 1998, trang

152 có nêu: “Trong nền kinh tế thị trường và sự hoạt động của thị trường sức lao động(hay còn gọi là thị trường lao động ), sức lao động là hàng hoá, do vậy tiền lương làgiá cả của sức lao động.”

Trong bài phát biểu về việc áp dụng chính sách tiền lương tiên tiến tạiSacombank, ông Đặng Văn Thành, chủ tịch hội đồng quản trị Sacombank cho rằng :điều quan trọng là phải có chính sách đúng trong công tác đãi ngộ nhân sự để họgắn bó với mình «… Chính vì vậy, khi có đủ điều kiện, chúng tôi quyết định thayđổi chính sách lương bổng Lương phải được trả theo đúng sức lao động và thưởngxứng đáng với sự đóng góp của mỗi cá nhân… »

Trong thực tiễn hiện nay, các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc hai hìnhthức trả lương: theo thời gian và theo sản phẩm

Về hình thức trả lương theo thời gian: Tiền lương theo thời gian là tiền lươngthanh toán cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ chuyên môncủa họ Tiền lương của người lao động nhận được dựa trên cơ sở mức tiền lương

đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện

họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trướcnếu muốn tiếp tục nhận được mức tiền lương cho công việc đó Trả lương theo thờigian thường được áp dụng cho các công việc sản xuất khó định mức được cụ thể ; hoặccác công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công việc mà năng suất, chất lượng phụthuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hay các hoặt động tạm thời

Ưu điểm của hình thức này là dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho cả ngườiquản lý và người bị quản lý có thể tính toán tiền lương một cách dễ dàng Nhược điểm

chính của hình thức trả lương này là không gắn giữa chất lượng và số lượng lao động

mà người lao động đã tiêu hao trong quá trình thực hiện công việc Chính vì thế, hìnhthức trả lương này không kích thích người lao động thi đua sáng tạo để có thể đạtđược một kết quả cao hơn, tốt hơn

Về hình thức trả lương theo sản phẩm: là hình thức căn cứ vào số lượng và chấtlượng của sản phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo đơn vịsản phẩm để trả lương cho người lao động Trả lương theo sản phẩm thường phù hợpvới những công việc mà ở đó dây chuyền sản xuất đảm bảo tính liên tục, các côngviệc có thể định mức được, có tính lặp đi lặp lại và không đòi hỏi trình độ lành nghềcao

Với hình thức này người lao động vì lợi ích của bản thân mình mà quan tâm đến

số lượng và chất lượng sản phẩm, có nghĩa là nếu người lao động muốn gia tăng lợiích của bản thân thì buộc họ phải nỗ lực sản xuất ra các sản phẩm có chất lượngtốt hơn Hơn thế nữa, nó khuyến khích mọi người học tập bồi dưỡng nâng caotrình độ chuyên môn, hợp lý hóa quy trình làm việc, tích cực sáng tạo để có thể tạo ranhiều sản phẩm hơn Như vậy đồng nghĩa với việc tạo ra sự công bằng trong việc đánhgiá thành tích và đãi ngộ người lao động Tuy nhiên, trả lương theo sản phẩm có thểdẫn tới tình trạng người lao động ít quan tâm đến việc tiết kiệm nguyên vật liệu và sửdụng hợp lý máy móc, thiết bị Nhiều trường hợp, người lao động không muốn làmnhững công việc đòi hỏi trình độ lành nghề cao vì sẽ khó vượt mức lao động

Trong các doanh nghiệp hiện nay, hình thức trả lương theo sản phẩm đã được đadạng hóa thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau như : trả lương sản phẩm trựctiếp không hạn chế, trả lương sản phẩm gián tiếp, trả lương khoán sản phẩm, trảlương sản phẩm có thưởng và khoán có thưởng

b Tiền thưởng

Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ cónhững thành tích và đóng góp vượt trên mức độ và chức trách quy định (Vũ Thùy

Dương và Hoàng Văn Hải, 2009, trang 164) Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nênkhoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao động Vì vậy, tiền thưởng cũng gópphần giúp người lao động thỏa mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thânvà

gia đình ở mức độ cao hơn Có thể nói rằng tiền thưởng là một công cụ khuyến khíchvật chất có hiệu quả nhất với người lao động, nhất là những người lao động cótiềm năng và năng lực Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trảmột lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việccủa người lao động Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhậnnhững thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án trước thời hạn, tiết kiệm ngân sáchhay cho những sáng kiến cải tiến có giá trị cao.

Tiền thưởng bao gồm nhiều loại: Thưởng theo năng suất, chất lượng tốt; thưởng

do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu; thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; thưởng theokết quả hoạt động kinh doanh; hay thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy

định c Cổ phần

Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài vớidoanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp.Người lao động được tặng cổ phần của tổ chức, ưu tiên mua hoặc mua với giá rẻ dướimức thị trường Mục tiêu của chương trình này là làm cho người lao động trở thànhngười có cổ phần trong tổ chức, gắn lợi ích của cá nhân với lợi ích của tổ chức, nhờ đó

mà thúc đẩy tinh thần trách nhiệm cũng như những nỗ lực làm việc cho họ

d Phụ cấp

Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức dùng để chi trả thêm cho người lao động củamình khi mà họ được đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc phải làm việc trong một môitrường lao động đặc biệt, tổn hại sức lực hay bệnh nghề nghiệp… Phụ cấp nằm trongtổng thu nhập, có tác dụng bổ sung thêm phần lương cơ bản, bù đắp phần nào nhữnghao tổn, chi phí cho người lao động đồng thời cũng tạo sự công bằng giữa nhữngngười lao động để họ yên tâm làm việc Có nhiều loại phụ cấp mà tổ chức có thể ápdụng như: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực…

e Phúc lợi

Phúc lợi là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài khoảntiền mà người đó kiếm được Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trongviệc xác định mức thỏa mãn công việc và đôi lúc nó có tác dụng thay thế tiền lương

Ở Việt Nam, phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được tổ chức chi trả dưới dạng làcác hỗ trợ về mặt cuộc sống cho người lao động Trong hầu hết các tổ chức, ngườiquản lý đều nhận thấy sự cần thiết phải cung cấp các loại bảo hiểm và cácchương trình khác liên quan đến sức khỏe, sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi íchkhác cho người lao động Thông thường có hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc vàphúc lợi tự nguyện Các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ BHXH người lao động :trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất.Các loại phúc lợi tự nguyện thì tùy thuộc vào khẳ năng kinh tế của họ và sự quan tâmcủa người lãnh đạo doanh nghiệp.

f Trợ cấp

Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân sự khắc phục được các khó khănphát sinh do hoàn cảnh cụ thể Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mớichi trả Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như : bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục,trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp xa nhà…

1.1.3.2 Các hoạt động đãi ngộ phi tài chính

Trong nghiên cứu « Phát triển nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy » (2010).Nguyễn Văn Long đề cập tới các yếu tố tinh thần trong thúc đẩy động lực người laođộng là những yếu tố thuộc về tâm lý của con người và không thể định lượng đượcnhư: khen, tuyên dương, ý thức thành đạt, sự kiểm soát của cá nhân đối với công việc

và cảm giác công việc của mình được đánh giá cao, củng cố lại cách hành xử của cáccấp quản lý đối với người lao động và phát động phong trào văn thể mỹ trong tập thểcán bộ công nhân viên…

Theo quan điểm của Hoàng Văn Hải, 2009 đãi ngộ phi tài chính thực chất là quátrình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ khôngphải tiền bạc Trong doanh nghiệp thương mại, đãi ngộ phi tài chính được thực hiệnthông qua công việc và thông qua môi trường làm việc :

a Đai ngô thông qua công viêc

- Bản thân công việc : Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việcđược hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ

phải hoàn thành Công việc mà người lao động thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì

nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ Tính chất, đặc điểm, nội dung vàtiêu chuẩn của công việc là những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả thựchiện công việc của người lao động Nếu người lao động được phân công thực hiệnmột công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cánhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có hứng thú trong công việc, có trách nhiệmvới kết quả công việc

- Tính hấp dẫn của công việc : Nếu người lao động được giao cho những côngviệc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn, đòi hỏi nhiều kinh nghiệmhơn, lương thưởng cao hơn… so với công việc đang làm hay một công việc mà hàmchứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng và thỏamãn các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp caocung được thỏa mãn đầy đủ Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có tráchnhiệm hơn trong thực hiện công việc

- Cơ hội thăng tiến : Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôntrọng, được quý nể luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người,biểu hiện của nó chính là khát khao được thăng tiến trong cuộc đời, trong sự nghiệp(Nguyễn Văn Long, 2010)

Theo Stanton và Croddlcy (2000), cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì liênquan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân

và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức Trong mô hình về cấp bậc nhu cầu củaMaslow, nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu cao nhất trong các bậc nhu cầu, ta có thểthấy tất cả các nhân viên đều mong muốn có được vị trí cao tại nơi làm việc, đó là nhucầu được tôn trọng và tự khẳng định mình

Theo quan điểm của người lao động, một công việc có tác dụng đãi ngộ với họcần đảm bảo các yêu cầu sau :

- Mang lại mức thu nhập xứng đáng với công sức bỏ ra

- Có một vị trí và vai trò nhất định trong doanh nghiệp

- Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm

- Có cơ hội thăng tiến

- Không nhàm chán, kích thích lòng say mê, sáng tạo

- Kết quả công việc phải được đánh giá rõ ràng

b Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc

Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thức nhưtạo dựng không khí làm việc, đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động, tạo cơhội để phát triển nghề nghiệp, tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thểthao…

Cũng trong nghiên cứu «Phát triển nguồn nhân lực bằng động lực thúcđẩy »(2010) Môi trường làm việc bao gồm các yếu tố ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ,bụi, độ ẩm, thành phần không khí…

Trong giáo trình Quản trị nhân lực (2009) Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương đãnêu đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thức như:

- Tạo dựng không khí làm việc

- Tạo dựng các mối quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc

- Đảm bảo điều kiện vệ sinh an toàn lao động

- Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao

- Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể

- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt…

Theo Văn Quý Mạnh (luận văn thạc sĩ, 2014) đãi ngộ thông qua môi trường làmviệc được thể hiện qua 3 hình thức là điều kiện làm việc, quan hệ với lãnh đạo và đồngnghiệp và văn hóa tổ chức

- Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc (Working Condition): là tình trạng của nơi mà người lao độnglàm việc Điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi củangười lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồngnghiệp 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), được trang thiết bị

20cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004) và gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đếncông ty (Isacsson, 2008).

Nguyễn Văn Long trong nghiên cứu của mình đăng trên tạp chí khoa học và côngnghệ, Đại học Đà Nẵng, số 4 (39).2010 đã nêu «Điều kiện làm việc là yếu tố quantrọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiếnhành sản xuất» Điều kiện làm việc tốt hay không được thể hiện qua hai nhóm nhân

tố chính là tính chất công việc và điều kiện vệ sinh môi trường làm việc Cải thiện điềukiện làm việc là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy mócthiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người laođộng Môi trường này bao gồm: môi trường tựnhiên, môi trường tâm lý, môi trườngvăn hoá

- Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp

Thái độ ứng xử của nhà quản trị dối với nhân viên thuộc cấp là một trong nhữngnội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính và có tác động rất mạnh đến tinhthần làm việc của nhân viên và tâp thể lao động (Hoàng Văn Hải và Vũ ThùyDương,

từ bỏ công việc của mình vì mối quan hệ đồng nghiệp hay cấp trên không tốt

- Bầu không khí làm việc

Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc là một biệnpháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao động thôngqua kích thích tinh thần Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việcthân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệgiữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên