CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

KHOA MARKETING HỌC PHẦN MARKETING CHIẾN LƯỢC Mục tiêu nghiên cứu CHƯƠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH  Để thắng cạnh tranh, cần có tư chiến lược cạnh tranh    Xác định đối thủ cạnh tranh Xác định lợi khí cạnh tranh Lựa chọn chiến lược cạnh tranh  Tư cạnh tranh  Cạnh tranh khơng có nghĩa một  Chiến lược đại dương xanh T S P hạ m T hị H uyề n T há ng / Nội dung nghiên cứu Khái quát cạnh tranh Lựa chọn đối thủ cạnh tranh Lựa chọn lợi khí cạnh tranh Khái quát cạnh tranh Lựa chọn chiến lược cạnh tranh Chiến lược đại dương xanh Cạnh tranh hành động ganh đua, đấu tranh chống lại cá nhân hay nhóm, lồi mục đích giành tồn tại, sống còn, giành lợi nhuận, địa vị, kiêu hãnh, phần thưởng hay thứ khác Cạnh tranh kinh tế ganh đua chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẽ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy vị tạo nên lợi tương đối sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay lợi ích kinh tế, thương mại khác để thu nhiều lợi ích cho Đặc điểm cạnh tranh Nhận dạng đối thủ cạnh tranh  Cạnh tranh xảy nhà sản xuất, phân phối với xảy người sản xuất với người tiêu dùng người sản xuất muốn bán hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua với giá thấp Có cạnh tranh doanh nghiệp, chủ thể, địa phương, quốc gia  Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá (giảm giá) cạnh tranh phi giá (khuyến mại, quảng cáo) Cạnh tranh góc độ thỏa mãn nhu cầu Các cấp độ cạnh tranh Mô hình nhóm chiến lược Mơ hình lực lượng cạnh tranh Các lực lượng cạnh tranh  cấp độ cạnh tranh theo quan điểm marketing Cạnh tranh nhãn hiệu Cạnh tranh ngành Cạnh tranh uớc muốn Cạnh tranh nhu cầu Nguy đối thủ tiềm tàng Năng lực thương lượng người cung cấp Sự ganh đua cơng ty có Năng lực thương lượng người mua Đe dọa sản phẩm thay 2 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh  Khi có thơng tin tình báo tốt người quản lý dễ dàng hoạch định chiến lược cạnh tranh Họ hình dung rõ đối thủ mà họ cạnh tranh có hiệu thị trường  Nhà quản lý phải định cần cạnh tranh liệt với đối thủ Việc phân tích giá trị khách hàng hỗ trợ cho người quản lý thực việc lựa chọn màu, vạch mặt mạnh mặt yếu công ty so với đối thủ cạnh tranh khác Xác định nhóm chiến lược  Các cơng ty nhóm chiến lược có chung hai nhiều đặc tính cạnh tranh Lập đồ nhóm chiến lược Có danh mục sản phẩm giống Cùng phủ vùng địa lý Cung cấp cho người mua dịch vụ tương tự Sử dụng phương pháp /công nghệ giống Bán khoảng giá/ chất lượng giống Chú trọng vào kênh phân phối Sử dụng đặc tính sản phẩm giống để hấp dẫn dạng người mua giống  Mục tiêu:  Giúp doanh nghiệp nhận dạng vị trí mà đối thủ ngành chiếm giữ  Công cụ giúp xem xét vị trí doanh nghiệp nắm giữ  Xác định vị trí nhóm chiến lược mà doanh nghiệp thuộc  Cách làm  Chọn biến số cho trục    Các biến lựa chọn làm trục cần thể khác biệt lớn cách thức cạnh tranh nhà cạnh tranh với Vẽ diện tích vòng tròn tương ứng với doanh số cơng ty nhóm chiến lược Nếu có hai biến cạnh tranh sử dụng, vẽ nhiều đồ 11 Các bước lập đồ nhóm chiến lược Ý nghĩa đồ nhóm chiến lược  Các nhóm chiến lược có vị trí gần mức độ cạnh Bước 1: Nhận dạng đặc tính cạnh tranh phân biệt công ty với ngành Bước 2: Đặt công ty sơ đồ hai biến sử dụng đặc tính khác biệt Bước 3: Bố trí cơng ty có phạm vi vào nhóm chiến lược Bước 4: Vẽ vòng tròn xung quanh nhóm, vòng tròn có diện tích tương đương với thị phần theo doanh số tổng thị trường ngành tranh cao - Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp doanh nghiệp nhóm chiến lược  Khơng phải tất vị trí đồ hấp dẫn   Các áp lực cạnh tranh ln có thuận lợi cho số nhóm lại tạo bất lợi cho nhóm khác Tiềm lợi nhuận nhóm chiến lược khác điểm mạnh điểm yếu vị thị trường nhóm  Sự thay đổi mức độ cạnh tranh khác nhóm chiến lược khác ngành Center for Excellence in Management Development 13 Những lưu ý lập đồ nhóm chiến lược Hai biến lựa chọn làm trục tọa độ không liên quan cao với Nếu có nhiều hai biến vẽ số đồ để biểu diễn khác vị cạnh tranh Vẽ đường bao nhóm tỷ lệ với doanh số doanh nghiệp nhóm so với tồn ngành cho phép phản ánh qui mơ tương đối nhóm Các biến lựa chọn khác biệt lớn vị doanh nghiệp Các biến số định lượng, hay hiên tục, mà biến rời rạc hay xác định sở xếp hạng kết hợp Center for Excellence in Management Development 14 Cân cạnh tranh theo nhóm chiến lược a Sự cải tiến cấu trúc ngành  Cạnh tranh trình thúc đẩy cải tiến  Cải tiến thành cơng cách mạng hóa cấu trúc ngành  Khi cấu trúc ngành bị cách mạng hóa cải tiến, giá trị chuyển dịch sang mơ hình kinh doanh  Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh nhóm chiến lược tĩnh tại, cơng cụ hữu ích cho việc phân tích cấu trúc ngành Mất cân thời kỳ ổn định Độc quyề  Cấu trúc ngành bị cách mạng nnhóm hóa liên tục cải tiến liên (tập tục bị phá vỡ; khơng có thời kỳ cân trungbằng mơ hình năm lực lượng cạnh tranh nhóm chiến lược có giá trị bị hạn chế Phân tán t0 t1 t2 Thời gian Yếu tố cạnh tranh then chốt (KFS- Key Factor of Competitive Success) Lựa chọn lợi khí cạnh tranh  nhân tố tác động mạnh tới khả thành đạt thị trường thành viên ngành  nhân tố then chốt thành công trả lời câu hỏi :  Điều khiến khách hàng lựa chọn nhãn hiệu?  Mỗi người bán phải làm để thành công, khả nguồn lực cần phải có ?  Những người bán phải làm để trì lợi cạnh tranh bền vững ?  Các nhân tố then chốt thành công tùy theo ngành theo khoảng thời gian, lực lượng dẫn dắt điều kiện cạnh tranh thay đổi Các nguồn lợi cạnh tranh Lợi quốc gia • Nhân tố điều kiện • Các điều kiện nhu cầu thị trường • Các ngành liên quan hỗ trợ • Chiến lược cấu trúc cơng ty Lợi cơng ty • Dẫn đầu chi phí • Khác biệt hố • Tập trung Nguồn gốc lợi cạnh tranh Quan điểm dựa nguồn lực • Nguồn lực có • Nguồn lực huy động • Khả linh hoạt sử dụng phát huy nguồn lực Kỹ • Sản xuất • Quản lý • Bán hàng Nguồn lực • Khả sản xuất • Mạng lưới bán hàng • Nguồn tài • R&D Quan hệ • Với khách hàng • Với nhà cung cấp • Với tổ chức quyền • Với đối tượng khác Lợi công ty: Quan điểm khác Dẫn đầ đầu về sản phẩ phẩm Sản phẩ phẩm tố tốt nhấ Sự khác biệ biệt về sản phẩ phẩm Năng lự lực điề điều hành Định hướ hướng ng khách hàng Điềều hành tuyệ Đi tuyệt hảo Tổng chi phí thấ thấp nhấ Hiểểu khách hàng Hi Giải pháp tố Giả tốt nhấ Lựa chọn lợi cạnh tranh Sản phẩm Giá Phân phối Hình ảnh, uy tín • Chất lượng • Kiểu dáng • Trình độ cơng nghệ • Tính sáng tạo • Dịch vụ • Giá trị khác bêệt • Rẻ • Linh hoạt • Thanh toán • Mạng lưới phân phối • Dịch vụ hỗ trợ sẵn sàng • Nhãn hiệu • Thâm niên • Quan hệ với khách hàng Treacy and Wiersema (1993) Lựa chọn lợi cạnh tranh Lựa chọn chiến lược cạnh tranh Quan trọng Có lợi Có thể thực Tiên phong Khác biệt Nổi trội Dễ thông báo Chiến lược cạnh tranh  Được hiểu chiến lược theo vị cạnh tranh  Trong cạnh tranh, doanh nghiệp có vị cạnh tranh thị trường   Vị cạnh tranh vị trí doanh nghiệp mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh, đứng quan điểm nguồn lực khai thác nhằm xây dựng lợi cạnh tranh Vị cạnh tranh xem vị trí tương đối doanh nghiệp đánh giá khách hàng, đặt tương quan với đối thủ Công ty dẫn đầu thị trường HomeDepot Microsoft IBM Google Mc Donald Nike Coca Cola Công ty thách thức thị trường Lowes HP Explore KFC Addidas Pepsi Công ty theo sau thị trường Fivimart FPT Monava ChickenF Tribeco Cơng ty nép góc thị trường Seven-Eleven Logitech Lantabrand Lá Phong Thượng Đình Trà xanh LS Những câu hỏi xây dựng chiến lược cạnh tranh Các chiến lược cho công ty dẫn đầu thị trường Các chiến lược cho công ty thách thức thị trường Các chiến lược cho công ty theo sau thị trường Các chiến lược cho cơng ty nép góc thị trường • Mở rộng thị trường • Bảo vệ thị phần • Phát triển thị phần • Tấn cơng trực diện • Tấn cơng gián tiếp • Tấn cơng đường vòng • Tấn cơng du kích • Theo sát • Bám theo có khoảng cách • Đáp ứng khách hàng/thị trường sản phẩm có chất lượng – giá cả, dịch vụ phù hợp • Ẩn náu nhiều Ở đâu? Như nào? Với ai? • Chúng ta cạnh tranh thị trường nào? • Cơng nghệ, nhóm khách hàng, thị trường địa lý… • Chúng ta cạnh tranh thị trường (value proposition)? • Lợi cạnh tranh • Những quan hệ phải phát triển cần để cạnh tranh? • Lựa chọn thành viên kênh, thành viên logistic, định sử dụng nguồn lực Chiến lược đại dương xanh Tư tưởng chiến lược  Với tình trạng cung vượt cầu nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh phần thị trường thu hẹp dù cần thiết chưa đủ để trì kết kinh doanh cao  Các công ty cần tiến xa không cạnh tranh với đối thủ Để nắm bắt hội mang lại lợi nhuận tăng trưởng, họ cần tạo đại dương xanh Vấn đề đặt Đại dương xanh?  Đ phần Đại dương xanh chưa xác định đồ  Đại dương xanh - khoảng trống thị trường chưa khai  Việc hoạch định chiến lược thời gian qua tập trung nhiều phá, đầy giá trị tiềm năng, vơ số hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao  Ở đại dương này, cạnh tranh chưa cần thiết, luật chơi chưa thiết lập vào chiến lược Đại đương đỏ với tảng cạnh tranh “một còn”  Kết là, người ta hiểu rõ cách thức cạnh tranh khôn ngoan thị trường khốc liệt: từ phân tích cấu trúc kinh tế ngành kinh doanh tới lựa chọn vị chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biêt khóa tập trung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh  Chiến lược Đại dương xanh coi tư cạnh tranh Đại dương đỏ  Đại dương đỏ thị trường thông thường, truyền thống, bị lấp đầy đối thủ cạnh tranh khai thác sâu  Trong đại dương đỏ, ranh giới thiết lập chấp nhận, quy luật cạnh tranh xác định rõ ràng  Các công ty phải tìm cách vượt trội để chiếm thị phần lớn thị trường Khi có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường bị phân khúc nhỏ Do đó, khả thu lợi nhuận tăng trưởng xuống Khái niệm  Chiến lược “Đại dương xanh” chiến lược phát triển mở rộng thị trường khơng có cạnh tranh cạnh tranh không cần thiết mà cơng ty khám phá khai thác – Kim Mauborgne (theo tổng kết nghiên cứu chiến lược hai giáo sư Viện INSEAD Pháp) Đặc điểm chiến lược Đại dương xanh Nền tảng chiến lược: Đổi giá trị  Không cạnh tranh khoảng thị trường tồn  Tạo bước đột phá giá trị cho người mua người     Chiến lược xanh tạo thị trường khơng có cạnh tranh Khơng đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh khơng trở nên khơng cần thiết Khơng trọng khai thác nhu cầu có, tập trung vào việc tạo khai thác nhu cầu Không cố gắng để cân giá trị/chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân giá trị/chi phí Khơng đặt tồn hoạt động vào việc theo đuổi khác biệt theo đuổi chi phí thấp mà hướng tới việc áp dụng chiến lược: khác biệt hóa với chi phí thấp bán việc mở thị trường khơng có cạnh tranh – Đại dương xanh  Đổi giá trị cách tư triển khai chiến lược để hình thành chiến lược Đai dương xanh, tránh cạnh tranh Nó đạt cơng ty biết cân đối đổi với tính hữu dụng, giá cả, chi phí Chiến lược đại dương xanh – cần tái đổi giá trị Kết thúc chương  Một thực tế rõ ràng kinh doanh là: phần lớn chiến  Nhận dạng đối thủ cạnh tranh lược Đại dương xanh cuối bị bắt chước Lúc Đại dương xanh dần bị nhốm đỏ cạnh tranh đối thủ cạnh tranh sau Lúc công ty cần phải tiến hành điều chỉnh, cải tiến Đại dương xanh cách tái đổi giá trị  Để tránh tình trạng cạnh tranh môi trường đại dương đỏ, cần giám sát giá trị doanh nghiệp đồ nhóm chiến lược, qua đó, tìm kiếm đại dương xanh  Đánh giá đối thủ cạnh tranh  Lựa chọn chiến lược cạnh tranh  Lợi khí cạnh tranh  Cách thức công hay thủ  Lánh khỏi cạnh tranh chiến lược đại dương xanh 10 ... cấp độ cạnh tranh Mơ hình nhóm chiến lược Mơ hình lực lượng cạnh tranh Các lực lượng cạnh tranh  cấp độ cạnh tranh theo quan điểm marketing Cạnh tranh nhãn hiệu Cạnh tranh ngành Cạnh tranh uớc... giá thấp Có cạnh tranh doanh nghiệp, chủ thể, địa phương, quốc gia  Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá (giảm giá) cạnh tranh phi giá (khuyến mại, quảng cáo) Cạnh tranh góc độ thỏa... cạnh tranh Lựa chọn chiến lược cạnh tranh Quan trọng Có lợi Có thể thực Tiên phong Khác biệt Nổi trội Dễ thông báo Chiến lược cạnh tranh  Được hiểu chiến lược theo vị cạnh tranh  Trong cạnh tranh,