chuong 5 QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC CHO TỔ CHỨC DU LỊCH 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan Mục tiêu chương: - Hiểu việc nắm phân bổ nguồn lực để thực thi chiến lược Hiểu cấu trúc văn hóa tổ chức ảnh hưởng tác động đến hoạt động tổ chức du lịch Các bước trình triển khai thực chiến lược Hiểu Quàn trị thay đổi trình hoạt động tổ chức - Nội dung chương: - Nguồn lực – phương tiện thực - Quá trình thực chiến lược - Quản trị thay đổi Hình 5.1 Quy trình chiến lược theo đường thẳng PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC Phân tích bên – bên Chỉ điểm mạnh – điểm yếu Chỉ hội – nguy LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Xác định vấn đề quan trọng phát sinh từ việc phát triển chiến lược Các lựa chọn chiến lược Đánh giá lựa chọn Chọn chiến lược phù hợp THỰC THI CHIẾN LƯỢC Đưa chiến lược lựa chọn vào thực tế Cung cấp nguồn lực cho chiến lược Cấu trúc lại văn hóa-tổ chức cho phù hợp Quản trị thay đổi (Nguồn: Evans & ctg, 2007) 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 5.1 NGUỒN LỰC VÀ PHƯƠNG TIỆN THỰC HIỆN 5.1.1 Cấu trúc tổ chức Định nghĩa Cấu trúc tổ chức phương tiện để nhà quản trị phối hợp hoạt động chức hay phận khác nhằm khai thác đầy đủ kỹ lực phận Cấu trúc chiều cao - Có nhiều tầng quản trị - Thích hợp cho dãy hoạt động nhiều sản phẩm dịch vụ nhiều thị trường - Gây khó khăn cho nhà quản trị cao cấp thực việc kiểm soát, tốn chi phí 10/5/2016 TS Nguyễn Cơng Hoan Hình 5.2 Quan hệ thiết kế tổ chức lợi nhuận Thiết kế tổ chức Tiết kiệm chi phí quản lý Nâng cao suất, kỹ tạo giá trị Dẫn tới lợi chi phí thấp Dẫn tới lợi tạo khác biệt Lợi nhuận (Nguồn: Evans & ctg, 2007) 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 5.1 NGUỒN LỰC VÀ PHƯƠNG TIỆN THỰC HIỆN 5.1.1 Cấu trúc tổ chức Cấu trúc rộng - Phạm vi tổ chức tập quyền hay phân quyền Mức độ phân cấp quyền lực đến phận khác - Tập quyền, quyền lực tập trung nhà quản trị cấp cao, phân cấp đến phận Hình 5.3 Mơ hình chuỗi liên tục tập quyền – phân quyền Tập trung: định từ trung tâm Tăng sức mạnh trung tâm Chuyển giao quyền cho đơn vị Phân tán: quyền lực phân cấp cho đơn vị (Nguồn: Evans & ctg, 2007) 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan LỢI THẾ CỦA TẬP QUYỀN - LỢI THẾ CỦA PHÂN QUYỀN Nhà quản trị trung tâm - Có thể tham gia dãy rộng trì kiểm sốt chặt chẽ nhiều hoạt động Tránh vấn đề cấu trúc - Cho phép phát triển chuyên phức tạp môn Giao tiếp nhanh – rẻ - Có thể giảm thời gian để Tránh rủi ro ủy quyền định chung - Có thể phát triển kỹ nhà quản trị Bảng 5.1 Lợi tập quyền – phân quyền (Nguồn: Evans & ctg, 2007) 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 5.1 NGUỒN LỰC VÀ PHƯƠNG TIỆN THỰC HIỆN 5.1.1 Cấu trúc tổ chức Cấu trúc phức tạp -Thể qua hệ thống báo cáo theo thứ bậc -Cho phép nhân viên hoạt động độc lập hiệu -Cấu trúc gọi cấu trúc ma trận - Tính phức tạp phụ thuộc vào luồng quyền lực, thông tin theo chiều ngang chiều dọc - Lợi ích nhiệm vụ có mục tiêu rõ ràng, nhiều kênh truyền thông - Nhân viên phân công tham gia vào nhiệm vụ đặc biệt ngắn hạn 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 5.1.1 Cấu trúc tổ chức Phương pháp phân chia - Phân chia theo chức năng: nhân sự, tài chính, marketing, SX - Theo vùng địa lý: khu vực, thị trường - Theo sản phẩm: vào chủng loại sản phẩm - Theo nhóm khách hàng: khách hàng bán lẻ, KH cơng nghiệp… 10/5/2016 TS Nguyễn Cơng Hoan 10 5.1.2 Văn hóa tổ chức Các giá trị tổ chức niềm tin, ý tưởng, mục tiêu, tiêu chuẩn hành vi mà thành viên tổ chức sử dụng để đạt Chuẩn mực tổ chức hướng dẫn, kỳ vọng qui định loại hành vi thích hợp nhân viên tình cụ thể, kiểm soát hành vi thành viên tổ chức 10/5/2016 TS Nguyễn Cơng Hoan 12 5.1.2 Văn hóa tổ chức Sự phù hợp văn hóa - Văn hóa phát triển phù hợp với tổ chức - Văn hóa tổ chức vậ hành kiểm soát - Nhà quản trị chiến lược chi phối giá trị chuẩn mực loại văn hóa dựa phản ứng cá nhân - Văn hóa bảo vệ - Văn hóa tìm kiếm - Văn hóa phát triển - Văn hóa phản ứng 10/5/2016 TS Nguyễn Cơng Hoan 13 5.2 Q TRÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 5.2.1 Bản chất trình thực chiến lược - Chuyển hóa ý tưởng chiến lược đánh giá lựa chọn thành hành động cụ thể Chuyển hóa mục đích cần đạt thành mục tiêu, kế hoạch cụ thể, phù hợp với thực tế, khả thi phải có sách hỗ trợ - Thực chiến lược khó khăn phức tạp sách phải hợp lý, xây dựng kế hoạch ngắn hạn… - Phải phối hợp đồng cá nhân, phận tổ chức 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 14 5.2.2 Các nguyên tắc triển khai thực chiến lược - Chính sách KD xây dựng sở hướng vào mục tiêu chiến lược tổ chức - Các kế hoạch triển khai phải quán, đồng - KH dài hạn mang tính khái quát, KH ngắn hạn cụ thể - Đảm bảo nguồn lực thực theo mục tiêu đề - Cá nhân, phận phải hiểu nhiệm vụ, trách nhiệm, công việc giao - Kêu gọi nỗ lực, kết hợp cá nhân phận - Luôn dự báo phát sớm thay đổi để kịp thời có biện pháp điều chỉnh 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 15 5.2.3 Tiến trình triển khai chiến lược Theo Lawrence, cần thực theo bước sau: - Thiết lập mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn từ mục tiêu tổ chức - thay đổi điều chỉnh cấu tổ chức cho phù hợp với mục tiêu đề - tiến hành phân bổ nguồn lực - Hoạch định thực thi sách kinh doanh - Thiết kế hệ thống thông tin, xây dựng phát huy văn hóa tổ chức để hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 16 5.2.4 Nội dung trình thực chiến lược Thiết lập mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn - Đây sở cho việc phân bổ nguồn lực - Là sở quan trọng để đánh giá hiệu hoạt động nhà quản trị cấp trung cấp sở - Là cơng cụ để kiểm soát tiến triển theo hướng đạt mục tiêu dài hạn - Lập danh mục ưu tiên hoạt động tổ chức 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 17 5.2.4 Nội dung trình thực chiến lược Mục tiêu hàng năm mốc mà tổ chức phải đạt để đạt đến mục tiêu dài hạn Mục tiêu hàng năm phải thỏa tiêu chuẩn SMART: - S-specific (thực tiễn) - M-measurable (đo lường được) - A-agreeable (đồng thuận) - R-realistic (khả thi) - T-timely (có thời hạn) 10/5/2016 TS Nguyễn Cơng Hoan 18 5.2.4 Nội dung trình thực chiến lược Xây dựng sách - Xác định phạm vi, chế bắt buộc sách nguyên tắc đạo, quy tắc hành liên quan - Chính sách hướng dẫn, phân công cụ thể, trách nhiệm, quyền hạn cá nhân phận tổ chức để thực - Chính sách sở cho kiểm soát, quản trị hợp tác phận làm giảm thời gian định nhà quản trị 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 19 5.2.4 Nội dung trình thực chiến lược Điều chỉnh cấu chiến lược - Làm rõ mục tiêu quan trọng, chức then chốt - Nghiên cứu HĐ quan trọng HĐ thường lệ - Lựa chọn phù hợp dựa phân tích hoạt động tổ chức, nguyên tắc tập quyền hay phân quyền - Nhóm hoạt động theo đơn vị, theo phận - Xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm phận, đơn vị - Phối hợp hoạt động phận, đơn vị 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 20 5.2.4 Nội dung trình thực chiến lược Phân bổ nguồn lực - Các mục tiêu chiến lược - Các chương trình SX, KD kế họch ngắn hạn - Phải có cam kết tồn thể NV cấp quản trị • Tinh thần thực - Ý tưởng giúp người cố gắng thực tốt nhiệm vụ 10/5/2016 TS Nguyễn Cơng Hoan 21 5.3 QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 5.3.1 Sự cần thiết thay đổi - Chiến lược tất thay đổi để mang lại cho tổ chức tái định vị lại sản phẩm, thị trường - Các tổ chức khác thể thay đổi khác 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 22 5.3 QUẢN SỰtổ THAY ĐỔI 5.1.2 VănTRỊ hóa chức 5.3.1 Sự cần thiết thay đổi Sự cần thiết thay đổi - Chiến lược tất thay đổi để mang lại cho tổ chức tái định vị lại sản phẩm, thị trường - Các tổ chức khác thể thay đổi khác Sức ì – xác định rào cản để thay đổi - Sức ì người lao động dựa sợ hãi, vị trí cá nhân họ có, mối quan hệ xã hội họ - Họ sợ hãi thay đổi bất lợi ảnh hưởng đến vị trí, quan hệ - Một số sức ì khơng chắn tương lai - Thái độ không chắn khác người khác 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 23 5.3 QUẢN SỰtổ THAY ĐỔI 5.1.2 VănTRỊ hóa chức 5.3.1 Sự cần thiết thay đổi Mơ hình ba bước thay đổi Kurt Lewin - Rã đông làm bỏ thực tiễn họ, chuẩn mực văn hóa có, để chuẩn bị cho thay đổi - Dịch chuyển lên mức mới: mang lại thay đổi cần thiết cho thân tổ chức - Làm đơng lại: khóa lại thay đổi, ngăn chặn lại đường cũ 10/5/2016 TS Nguyễn Cơng Hoan 24 5.1.2 Văn hóa tổ chức 5.3.4 Mơ hình quản trị thay đổi Phương pháp tiếp cận - Thông điệp truyền thông chứa đựng cách giải thích phải thay đổi, mức độ thay đổi sao, thời gian - Thủ tục đủ để vượt qua sức ì tổ chức, nhận đồng thuận đa số người tổ chức - Bước tiếp tục đàm phán kêu gọi tham gia bên liên quan 10/5/2016 TS Nguyễn Cơng Hoan 25 5.1.2 Văn hóa tổ chức 5.3.4 Mơ hình quản trị thay đổi Tiếp cận tác nhân thay đổi - Tác nhân thay đổi (người đại diện) mang lại số lợi ích - Cung cấp thay đổi thơng qua hình thức người cụ thể - Biểu tượng đại diện khuyến khích thay đổi, bảo đảm q trình hướng, tránh tự mãn - Giám sát sẵn sàng có giải pháp để giải vấn đề - Nhà quản trị cấp cao không bận rộn với trình thay đổi để tập trung cho chiến lược phát triển tương lai 10/5/2016 TS Nguyễn Công Hoan 26 ... phát triển kỹ nhà quản trị Bảng 5. 1 Lợi tập quyền – phân quyền (Nguồn: Evans & ctg, 2007) 10 /5/ 2016 TS Nguyễn Công Hoan 5. 1 NGUỒN LỰC VÀ PHƯƠNG TIỆN THỰC HIỆN 5. 1.1 Cấu trúc tổ chức Cấu trúc... sản phẩm, thị trường - Các tổ chức khác thể thay đổi khác 10 /5/ 2016 TS Nguyễn Công Hoan 22 5. 3 QUẢN SỰtổ THAY ĐỔI 5. 1.2 VănTRỊ hóa chức 5. 3.1 Sự cần thiết thay đổi Sự cần thiết thay đổi - Chiến... khơng chắn tương lai - Thái độ không chắn khác người khác 10 /5/ 2016 TS Nguyễn Công Hoan 23 5. 3 QUẢN SỰtổ THAY ĐỔI 5. 1.2 VănTRỊ hóa chức 5. 3.1 Sự cần thiết thay đổi Mơ hình ba bước thay đổi Kurt