Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản lý nhân sự tại công ty TNHH Zin homie

Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản lý nhân sự tại công ty TNHH Zin homie. Để hoạt động quản lý nhân sự được hiệu quả công ty đã áp dụng công nghệ thông tin để quản lý nhân sự đồng thời luôn quan tâm đến đến các hoạt động đời thường của nhân viên tăng cường đoàn kết nội bộ giữa các nhân viên trong công ty. - Đại học công nghệ thông tin và truyền thông Thái Nguyên - ICTU - Liên hệ zalo số điện thoại 0832668828 để lấy chương trình

Qua quá trình học tập và rèn luyện tại trường và tại đơn vị thực tập em đã tích lũy được nhiều kiến thức về lý thuyết và được tiếp xúc với văn phòng làm việc thức tế em đã rút ra nhiều kinh nghiệm quý báu cho bản thân Em xin chân thành cảm ơn nhà trường và đơn vị thực tập đã tạo điều kiện giúp đỡ em

Em tự nhận thấy rằng bài báo cáo còn nhiều điểm chưa hoàn chỉnh và còn nhiều thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô để bài khóa luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn !

Thái Nguyên,ngày….tháng… năm 2018

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Đức Duy

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC HÌNH ẢNH iv

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1 KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Sự phân chia trách nhiệm Quản trị Nhân lực trong tổ chức 3

1.1.1 Trách nhiệm của lãnh đạo quản lý đối với quản trị nhân sự 3

1.1.2 Vai trò của bộ phận chuyên trách 3

1.1.3 Quyền hạn của bộ phận chuyên trách 4

1.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 4

1.2.1 Dự đoán cầu nhân lực 9

1.2.2 Dự đoán nguồn cung nhân lực 10

1.2.3 Các nhân tố ảnh hướng đến quản lý nhân sự 12

1.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự 15

1.3.1 Quy trình của tuyển dụng nhân sự 21

1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển mộ 21

1.3.3 Nguồn tuyển dụng nhân sự 24

1.4 Quá trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 32

1.4.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển chọn 32

1.4.2 Các tiêu thức tuyển chọn 33

1.4.3 Quy trình các bước tuyển chọn nhân sự 34

Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH ZIN HOMIE .39

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Zin Homie 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 39

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 41

2.1.3 Nhiệm vụ của cán bộ nhân sự tại Zin Home 41

2.2 Thực trạng quản lý nhân sự trong việc tuyển dụng 43

2.2.1 Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty TNHH Zin homie 44

2.2.2.Thực trạng công tác tuyển chọn tại công ty TNHH Zin homie 50

2.3 Quy trình quản lý nhân sự trong hoạt động tuyển dụng 51

2.4 Đánh gia ưu nhược điểm của quá trình tuyển dụng 54

2.4.1 Kết quả đạt được trong công tác tuyển dụng của Công ty 54

2.4.2 Hạn chế trong công tác tuyển dụng của Công ty 54

2.4.3 Nguyên nhân 56

Chương 3 ỨNG DỤNG PHẦN MỀM HR MANAGEMENT TRONG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY 58

3.1 Các chức năng chính của phần mềm 58

3.2 Ứng dụng phần mềm Hr Manager 64

3.2.1 Giao diện quản lý thông tin ứng viên 64

3.2.2 Nhập thông tin ứng viên 64

3.2.3 Đánh giá ứng viên 67

3.2.4.Tiếp nhận nhân viên ứng tuyển 68

3.2.5 Tính năng lọc tìm kiếm kết quả ứng viên 69

3.2.6 Tính năng thông báo 70

3.2.7 Tính năng phân quyền 71

KẾT LUẬN 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Các giai đoạn của tuyển dụng 15

Hình 1.2 Các mục tiêu của tuyển chọn nhân sự 20

Hình 1.3 Các quá trình của tuyển dụng nhân sự 21

Hình 1.4 Quy trình tuyển chọn nhân sự 35

Hình 2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của công ty 39

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức công ty 41

Hình 2.3 Hồ sơ nhân sự Zin Homie 51

Hình 2.4 Quy trình quản lý nhân sự 52

Hinh 3.1 Quản lý nhân sự sử dụng phần mềm Hr Manager 58

Hình 3.2 Quản lý nhân sự tại phòng ban 59

Hình 3.3 Quản lý thông tin ứng viên 60

Hình 3.4 Giao diện quản lý tuyển dụng 64

Hình 3.5 Danh sách các ứng viên tuyển dụng 65

Hình 3.6 Đính kèm tài liệu vào file thông tin ứng viên 66

Hình 3.7 Một mẫu CV ứng tuyển của nhân viên thiết kế nội thất 66

Hình 3.8 Đánh giá ứng viên gửi CV ứng tuyển 67

Hình 3.9 Tiếp nhận nhân viên 68

Hình 3.10 Văn bản quyết định ứng tuyển 69

Hình 3.11 Lọc theo các tiêu chý 69

Hình 3.12 Tính năng lọc của phần mềm 70

Hình 3.13 Tính năng thông báo 70

Hình 3.14 Phân quyền trên người dùng 71

Hình 3.15 Danh mục các quyền đối với từng vị trí 71

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế nhiều thành phần như hiện nay, xã hội luôn có sự cạnh tranh gay gắt giữa các thành phần kinh tế cũng như giữa các doanh nghiệp Để giữ vững vị thế là một công ty thiết kế, thi công nội thất đứng trong top những công ty nội thất tốt nhất tại Hà Nội đồng thời thực hiện tầm nhìn là công ty có dịch vụ khách hàng tốt nhất Viết Nam đòi hỏi công phải đưa ra chiến lước phát triển phù hợp với sự phát triển của thời đại đồng thời phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp

để tạo dựng xây dựng doanh nghiệp mình ngày càng phát triển bền vững để không ngừng thu hút được nhiều khách hàng mới đồng thời duy trì sự trung thành với khách hàng cũ

Cũng như các công ty doanh nghiệp khác công ty TNHH Zin homie đã không ngừng phát triển cùng với thời đại để phát triển và không bị tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong cùng một lĩnh vực Để tồn tại và phát triển ngày càng vững mạnh công ty cổ phần công nghệ đang rất chú trọng tới đội ngũ nhân Công ty gồm các phòng chức năng quản lý nhân sự một cách hiệu quả

Để hoạt động quản lý nhân sự được hiệu quả công ty đã áp dụng công nghệ thông tin để quản lý nhân sự đồng thời luôn quan tâm đến đến các hoạt động đời thường của nhân viên tăng cường đoàn kết nội bộ giữa các nhân viên trong công ty

Sau một thời gian tìm hiểu về công ty nhận thức rõ vai trò và tầm quan trọng của hoạt động quản lý quản nhân sự tôi xin mạnh dạn chọn đề tài: Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản lý nhân sự tại công ty TNHH Zin homie

1 Cấu trúc đề tài

Đề tài gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết liên quan quản lý nhân sự

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản lý nhân sự tại công ty TNHH Zin homie

Chương 3: Ứng dụng phần mềm hr management trong công tác tuyển dụng tại công ty

Mục đích

Bằng những kiến thức đã tìm hiểu tại công ty và nghiên cứu công tác quản lý nhân sự tạicông ty từ đó tìm ra được các ưu nhược điểm của hoạt động quản lý nhân

sự đồng thời tìm ra giải pháp nhằm nâng cao hoạt động quản lý nhân sự tại công ty

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu trong đề tài là công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Zin homie

Phạm vi nghiên cứu: Thực hiện tại công ty TNHH Zin homie,

3 Ý nghĩa đề tài

Nân cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại công ty TNHH Zin homie

Tiết kiệm được thời gian và chi phí trong quá trình tuyển dụng nhân sự

Chương 1 KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ

TRONG DOANH NGHIỆP

Thực chất của Quản trị Nhân lực

Khái niệm:

Quản trị nhân lực là một trong những chức năng quan trọng và cơ bản của công tác quản trị, bởi con người là bộ phận nòng cốt, là nguồn lực quan trọng nhất và cũng chính là trung tâm của sự phát triển của một công ty, doanh nghiệp Nếu như nói bộ phận bán hàng là mũi nhọn đứng đầu, mang lại mọi nguồn lợi, doanh thu cho doanh nghiệp, thì nhân sự được xem là hậu phương vững chắc giúp doanh nghiệp phát triển Chính vì vậy, việc thu hút, đào tạo, tuyển dụng, đánh giá, sắp xếp những có năng lực, phẩm chất phù hợp với vị trí, đồng thời giám sát, lãnh đạo, đảm bảo phù hợp với luật lao động và việc làm… chính là nhiệm vụ hàng đầu của những nhà quản trị

1.1 Sự phân chia trách nhiệm Quản trị Nhân lực trong tổ chức

1.1.1 Trách nhiệm của lãnh đạo quản lý đối với quản trị nhân sự

Các cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp, các bộ phận là những người chịu trách nhiệm chính về các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đối với tất cả các nhân viên dưới quyền trong bộ phận của mình Đó là những người ra các quyết định về nhân

sự và trực tiếp thực hiện hầu hết những chức năng quản lý nguồn nhân lực trong các

bộ phận

1.1.2 Vai trò của bộ phận chuyên trách

- Vai trò tư vấn, hướng dẫn: thu thập thông tin, phân tích và phát hiện các vấn đề cần thiết, thiết kế các giải pháp, trợ giúp và hướng dẫn giải quyết các vấn đề

về nguồn nhân lực

- Vai trò phục vụ: thực hiện các hoạt động chuyên môn nhằm phục vụ trực tiếp cho các hoạt động quản lý nguồn nhân lực ở các bộ phận quản lý trực tuyến hay các chức năng khác

- Vai trò kiểm soát: xây dựng nên các chính sách, thủ tục kiểm soát, điều hành để chúng được thực hiện trong tổ chức (với tư cách là người đại diện hay người được uỷ quyền của quản lý cấp cao)

1.1.3 Quyền hạn của bộ phận chuyên trách

- Quyền hạn tham mưu: tham dự các cuộc họp, phát biểu, giải thích và thuyết phục các cán bộ quản lý khác về các vấn đề có liên quan đến nguồn nhân lực, tư vấn, cho lời khuyên đối với các cán bộ lãnh đạo và quản lý các cấp, các bộ phận

- Quyền hạn chức năng: nhận và thu thập thông tin từ các bộ phận khác có liên quan để xử lý các vấn đề về nguồn nhân lực; tổ chức, phối hợp hoạt động của các nhân viên, bộ phận khác để thực hiện các phương án về nguồn nhân lực; kiểm soát và ra quyết định (nếu được uỷ quyền) đối với các hoạt động quan trọng về nguồn nhân lực

1.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Khái niệm và vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

a Khái niệm

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc vủa tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó

KHHNNL gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai

b Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược của nguồn nhân lực

Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết,

đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức KHHNNL của tổ chức có vai trò quan trọng như kế hoạch hóa về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức Tuy vậy, đã từ lâu các nhà quản lý rất quan tâm đến kế hoạch hóa vốn và các nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhưng chỉ đến thời gian gần đây mới nhận thấy rõ những lơị thế cạnh tranh của một tổ chức có lực lượng lao động với kỹ năng, trình

độ lành nghề cao

Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó Do đó, vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc

Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoăc gián tiếp cho tổ chức

Cụ thể, KHHNNL giúp cho tổ chức chủ động thấy trước các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoach hóa chiến lược;nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức

Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào tình hình và khung cảnh cụ thể mà các chiến lược đó được sử dụng Nói cách khác, chiến lược nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả của nó tuỳ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược tổng thể của tổ chức; đặc trưng của tổ chức; năng lực của tổ chức; và sự thay đổi của môi trường Do đó, khi ra các quyết định nguồn nhân lực phải quan tâm đến các chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, sản phẩm cũng như các thay đổi của môi trường kinh doanh

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi

tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết

Quan hệ giữa kế hoạch hóa nguồn nhân lực và kế hoạch trong sản xuất kinh doanh

KHHNNL có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào

kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính tổ chức đó: những loại lao động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức Số lượng lao động để hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi nghề là bao nhiêu Do đó, kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng ở ba mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có

kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh và phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức

Thời hạn của kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn rất linh hoạt, cơ động và cũng rất khác nhau giữa các tổ chức, các nước khác nhau trong từng thời kỳ Dưới đây sẽ xem xét mối quan hệ giữa kế hoạch hóa nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh theo từng mức độ

c Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn với kế hoạch hóa nguồn của nhân lực

Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời kỳ dài (khoảng 3 năm trở lên), các

tổ chức phải tập trung vào kế hoạch hóa chiến lược dài hạn Người quản lý cấp cao trong tổ chức phải định rõ tư tưởng chiến lược như tại sao tổ chức của mình tồn tại? những việc gì cần được làm Do đó, tổ chức phải xác định rõ những sản phẩm và dịch vụ nào có ích sẽ sản xuất kinh doanh Phân tích những mặt mạnh và mặt yếu của tổ chức như tổ chức có lợi thế cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ mà mình sẽ sản xuất trong những năm tới không Có những mặt yếu nghiêm trọng nào có thể làm tổn hại hoặc phá sản tổ chức trong thời gian dài hay không

Kế hoạch hóa chiến lược sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi phải phân tích lực lượng lao động trong thời kỳ dài như phân tích cơ cấu lao động dưới tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hoá, xã hội; những thay đổi về cung nhân lực Mỗi thay đổi này có thể có ảnh hưởng nhất định đến lực lượng lao động tương lai của tổ chức

Một tổ chức không thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn nếu thiếu nhân lực cần thiết Nếu kế hoạch hóa nguồn nhân lực dài hạn chỉ rõ rằng lực lượng lao động cần thiết có kỹ năng trong tương lai sẽ không được đáp ứng thì các kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức cần thiết phải được thay đổi hoặc xem xét laị cho phù hợp

d Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của tổ chức gồm: xác định các mục đích và mục tiêu cụ thể của tổ chức trong vòng từ 2 đến 3 năm tới Biểu hiện như

doanh số bán ra; số lượng sản phẩm theo từng loại; hoặc một số chỉ tiêu khác của hoạt động sản xuất kinh doanh như: lợi nhuận, năng suất lao động

Để đạt được các mục đích và mục tiêu trên yêu cầu tổ chức phải có một lực lượng lao động thích ứng Kế hoạch hóa nguồn nhân lực trung hạn phải dự báo được: cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc để đạt được các mục tiêu của sản xuất kinh doanh; số lao động sẽ thuyên chuyển cũng cần được dự báo để xác định tỷ lệ thiếu hụt lực lượng lao động; những thay đổi về năng suất lao động cũng cần được xem xét vì nó sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức

e Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn thường đưa ra các mục tiêu thực hiện và kế hoạch tác nghiệp của một năm Kế hoạch kinh doanh ngắn hạn giữ vai trò rất quan trọng cho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi tổ chức, đặc biệt những dự báo về tiết kiệm và chi tiêu Những công cụ kế hoạch này tạo ra các điều kiện để phối kết hợp các hoạt động trong tổ chức và hướng các hoạt động của cá nhân người lao động đạt kết quả cao

Để đạt được các mục tiêu trên, kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn cần thiết phải cân nhắc kỹ những yêu cầu về nguồn nhân lực Các chuyên gia, giám sát viên và người quản lý cần đưa ra yêu cầu của bộ phận mình về: số lượng lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng, loại đào tạo cần thiết để đạt được mục tiêu kinh doanh Nếu nhu cầu lao động cần nhiều hơn số hiện có, thì bộ phận tuyển

mộ nhân lực có trách nhiệm thực hiện Mặt khác, nếu dự báo nguồn nhân lực chỉ rõ thừa nhân lực, người quản lý phải xem xét để quyết định sẽ giảm bớt lực lượng lao động ở bộ phận nào? bao nhiêu người? người lao động nào sẽ tạm nghỉ việc? trong thời gian bao lâu? Chế độ đối với người bị nghỉ việc như thế nào

Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức Mặc dù kế hoạch dài hạn đã chỉ rõ định hướng của tổ chức, nhưng chúng chỉ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của tổ chức một khi nó được chuyển dịch thành các kế hoạch ngắn hạn Một số tổ chức duy trì dự đoán kế hoạch

5 đến 10 năm Trong trường hợp này, các kế hoạch và dự đoán thường được xem

xét lại và cập nhật hàng năm để cho tổ chức luôn có một kế hoạch 5 năm và các kế hoạch hàng năm riêng hướng tới các mục tiêu dài hạn của tổ chức

f Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức

Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình

độ lành nghê, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau Do đó, KHHNNL cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp

g Tính không ổn định của môi trường

Như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật

sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất đi nhưng

có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực

h Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Độ dài thời gian của KHHNNL cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến KHHNNL KHHNNL có thể được lập trong thời hạn ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn của KHHNNL phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức

Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ không

ổn định; quy mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiệm quản lý yếu thì thường xác định độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực không quá 1 năm

Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối ổn định, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ; có tiềm lực phát triển, kinh tế, chính trị,

xã hội ổn định; hệ thống thông tin quản lý mạnh; nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ổn định; có kinh nghiệm quản lý tốt thì độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực được xác định trên 1 năm

i Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽ được thực hiện trong tổ chức; những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và

bổ sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những công việc mới phát sinh Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ được thu hút từ đâu? khả năng đào tạo và phát triển người lao động hiện có trong tổ chức để hoàn thành công việc như thế nào? nhân lực tuyển mới ra sao? khả năng tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn

1.2.1 Dự đoán cầu nhân lực

Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định

Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các yếu

tố như: các nhân tố bên ngoài như cạnh tranh trong nước và ngoài nứớc; tình hình kinh tế; luật pháp; thay đổi công nghệ và kỹ thuật

Các nhân tố bên trong tổ chức gồm hạn chế về ngân sách chi tiêu; mức sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch; số loại sản phẩm và dịch vụ mới; cơ cấu

tổ chức

Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau kể cả định tính và định lượng

Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn

Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm Tuy vậy, do đặc điểm của mỗi tổ chức khoảng thời gian có thể linh hoạt hơn Ví dụ đối với các tổ chức sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa thì khoảng thời gian có thể ngắn hơn (từ 3 đến 6 tháng) như các tổ chức xây dựng, các doanh nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm, rau quả Trong thời hạn ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ số nhân lực cụ thể trong từng nghề, từng loại nhân lực

Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực trong thời hạn ngắn là phân tích nhiệm vụ, phân tích khối lượng công việc

Theo trình tự sau:

Xác định nhiệm vụ/khối lượng công việc của tổ chức cần phải hoàn thành

Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho hoàn thành mỗi loại công việc/mỗi loại sản phẩm

Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề, mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của tổ chức trong năm tới

1.2.2 Dự đoán nguồn cung nhân lực

Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng

có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng

và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức (tức

là phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức) và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức

Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức/Phân tích nhân lực hiện có của tổ chức

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện

có của tổ chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động

Muốn vậy cần thực hiện theo trình tự sau đây:

a Phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức

Số lượng nhân lực hiện có trong tổ chức trước hết phải được phân loại theo các tiêu thức khác nhau như: Giới tính; tuổi; theo nghề; theo trình độ lành nghề; sức khoẻ; thâm niên công tác; tình trạng gia đình; theo chức năng; tiềm năng cho phát triển và đề bạt làm cơ sở cho phân tích

b Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức:

Bước.1 Nội dung phân tích

Phân tích cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có trong tổ chức Phân tích

cơ cấu nhân lực theo giới tính: nam, nữ để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu công việc

Phân tích trình độ văn hóa của người lao động theo các nghề, các loại công việc

Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc (chẳng hạn: bậc 1; bậc 2; bậc 3; bậc 4 ), so với nhu cầu Hoặc phân tích so sánh trình độ (bằng cấp đạt được, chuyên ngành đã được đào tạo) của cán bộ quản lý, lãnh đạo với yêu cầu của công việc

Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của công nhân thông qua so sánh cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân theo từng nghề, từng bậc biết được mức độ phù hợp, không phù hợp và có chiến lược nguồn nhân lực thích ứng cho thời kỳ kế hoạch

Tập trung phân tích những công việc cụ thể hoặc loại công việc thường có tỷ lệ thay thế lao động cao; vắng mặt nhiều; vi phạm kỷ luật lao động hoặc hoàn thành công việc ở mức độ thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại lao động

Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch để có

kế hoạch thông báo cho người lao động biết trước đồng thời chuẩn bị người thay thế một cách chủ động

Bước.2 Phương pháp phân tích

Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện có trong tổ chức theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đang đảm nhận hoặc so sánh tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của tổ chức

Bước.3 Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển để thoả mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rông sản xuất

và kinh doanh

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực sẽ cung cấp các thông tin, tư liệu, số liệu phân tích tình hình lực lượng lao động của tổ chức Các thông tin, số liệu này được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau thuộc hồ sơ của người lao động như: các mẫu đơn xin việc; bản đánh giá tình hình thực hiện công việc thường kỳ của người lao động; những bổ sung thay đổi của cá nhân người lao động; tình hình khen thưởng,

kỷ luật; lịch sử về đào tạo, tiền lương; hồ sơ sức khoẻ của người lao động Hệ thống thông tin nguồn nhân lực không chỉ làm cơ sở cho phân tích tình hình nhân

lực hiện có trong tổ chức để tiến hành kế hoạch hóa nhân lực mà còn làm cơ sở cho

kế hoạch hóa sản xuất, thị trường, tài chính

1.2.3 Các nhân tố ảnh hướng đến quản lý nhân sự

 Môi trường bên ngoài

- Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên

tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

- Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

- Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp

- Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân

sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để

có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự

Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì

và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

 Môi trường bên trong

- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân

sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

- Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động)

 Nhân tố con người

- Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

- Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

- Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh

nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

- Tiền lương là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đến người lao động Một trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để được đãi ngộ xứng đáng Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công

cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách

có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

 Nhân tố nhà quản trị

- Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

- Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

- Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

- Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động

1.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự

Khái niệm, tầm quan trọng và các yêu cầu của tuyển dụng

Khái niệm

Khi nào chúng ta cần tiến hành tuyển dụng?

Tuyển dụng, tuyển mộ, tuyển chọn?

Tuyển dụng: tuyển người để bố trí vào các vị trí công việc còn trống

Vị trí còn trống: vị trí công việc chưa có người đảm nhận

Vị trí cần tuyển: Vị trí còn trống và cần phải bù đắp để thực hiện mục tiêu Khi nào cần tuyển: Khi tổ chức thấy cần đáp ứng nhu cầu nhân lực để đảm bảo cho hoạt động của tổ chức

Nhu cầu xuất phát khi:

Bắt đầu thành lập tổ chức

Biến động trong quá trình hoạt động

Nhu cầu thay thế

Tuyển mộ và tuyển chọn là hai quá trình liên tiếp nhau, gắn liền với nhau để thực hiện việc đưa người lao động vào vị trí công việc trong tổ chức, tuyển mộ + tuyển chọn = tuyển dụng Tách riêng tuyển mộ và tuyển chọn để nghiên cứu vì chúng có những đặc điểm khác nhau mục đích, vai trò, phương pháp, yêu cầu… trong cùng một mục tiêu đưa người vào tổ chức

Hình 1.1 Các giai đoạn của tuyển dụng

a Khái niệm tuyển mộ

Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm những người có trình độ đáp ứng được yêu cầu công việc cần tuyển và động viên họ tham gia dự tuyển

Bản chất của hoạt động này là thu hút, tìm kiếm người phù hợp vào với vị trí cần tuyển Trong quá trình hoạt động của bất kỳ một tổ chức đang tồn tại, do công việc của tổ chức và lực lượng lao động của tổ chức luôn luôn vận động thay đổi không ngừng cho nên trong tổ chức thường xảy ra tình trạng không phù hợp giữa nguồn nhân lực hiện có và nhu cầu lao động thực tế của tổ chức, nhiều sự kiện phát sinh ngoài dự kiến của các nhà hoạch định, công việc thay đổi tăng đột ngột, phát sinh một số công việc mới cần giải quyết ngay người lao động có việc nghỉ đột xuất, tai nạn lao động đều dẫn đến sự không phù hợp của lực lượng lao động và yêu cầu công việc

Trong trường hợp đó các tổ chức thường áp dụng các biện pháp khắc phục như

 Làm thêm giờ

 Sử dụng hợp đồng gia công

 Thuê nhân viên tạm thời, mùa vụ

 Thuê nhân viên của các tổ chức khác



Tuy nhiên các biện pháp trên chỉ là biện pháp ngắn hạn, tạm thời, cũng như

độ co dãn nói tới ở trên chỉ có giới hạn, nếu vượt quá nó sẽ là nguy hiểm đối vói doanh nghiệp Làm thêm giờ có thể ảnh hưởng đến sức khỏe của người lao động, bị giới hạn bởi Luật lao động (không quá 200 giờ/năm) lại khó đảm bảo chất lượng công việc, sử dụng lao động thời vụ thường ít tạo được sự gắn bó của người lao động với tổ chức

Bên cạnh đó một số vị trí công việc không thể tiến hành các biện pháp như nêu trên được các vị trí công tác đòi hỏi trách nhiệm cao, kỹ năng cao không thể

là đối tượng của các phương pháp nêu trên

Đó là đối với các tổ chức đang hoạt động, trong trường hợp đó hoạt động tuyển mộ có vai trò góp phần duy trì lực lượng lao động của tổ chức phù hợp với các mục tiêu của tổ chức, còn đối với các tổ chức mới được thành lập, tuyển mộ và tuyển chọn giữ vai trò tạo dựng nguồn nhân lực cho tổ chức

Quá trình tuyển mộ thực sự bắt đầu khi trong tổ chức tồn tại một vị trí công việc trống mà các biện pháp trên tỏ ra không phù hợp và cấp quản trị có thẩm quyền quyết định cần phải tổ chức tuyển người cho vị trí công việc đó Xuất phát từ yêu cầu đó, quá trình tuyển mộ được khởi động

Mục đích của quá trình tuyển mộ là tạo ra được một tập hợp các ứng viên có tiềm năng tham gia vào quá trình tuyển chọn sau này, với mục đích tìm ra được những người có khả năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức để lựa chọn làm việc trong tổ chức

Khi có thông tin về vị trí công việc cần tuyển người, nhà quản trị sẽ đối chiếu với "Bản mô tả công việc" và "Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện”

để xác định xem người lao động sắp được tuyển mộ cần phải hội đủ các tiêu chuẩn

về hiểu biết, khả năng và kỹ năng, các tiêu chuẩn đó thường gồm các tiêu thức: sức khoẻ, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, bằng cấp, thâm niên

Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và động viên những người có trình độ, năng lực tham gia vào tuyển chọn Việc tìm kiếm và động viên được tiến hành theo những hình thức, phương pháp, thời điểm khác nhau mà tổ chức thấy thích hợp nhất tùy vào khả năng và quan điểm của tổ chức Đặc biệt là chính sách sử dụng lao động của tổ chức

Kết quả của tuyển mộ là tập hợp những người xin việc có tiềm năng để từ đó quá trình tuyển chọn sẽ chọn ra người phù hợp nhất

Những người có trình độ phù hợp: Những người có khả năng, kiến thức, năng lực, kỹ năng đáp ứng một số tiêu chuẩn nhất định được đưa ra trong quá trình tuyển chọn, các tiêu chuẩn này được xác định theo những yêu cầu trong “Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện”

Động viên: Các ứng viên bên cạnh việc đạt được một số tiêu chuẩn về trình

độ cần được tiếp tục cập nhật các thông tin về tuyển mộ và có sự quan tâm đến việc tham gia dự tuyển Để tạo ra được sự lôi cuốn, thu hút ứng viên thì các ứng viên cần được thông tin đầy đủ về các chương trình, vị trí công việc cần tuyển tiêu chuẩn tuyển chọn để làm cho ứng viên có sự quan tâm đến việc tham gia dự tuyển

b Khái niệm tuyển chọn

Tuyển chọn là quá trình lựa chọn để tìm được những người phù hợp với công việc trong số những người tham gia dự tuyển

Nhiệm vụ của tuyển chọn là lựa chọn ra trong số những người tham gia tuyển mộ người phù hợp nhất đối với công việc của tổ chức, để đánh giá được người phù hợp nhất các nhà tuyển chọn dựa trên nhiều tiêu chuẩn khác nhau, chúng là: hiểu biết, kỹ năng và khả năng

Việc đánh giá sự phù hợp của ứng viên với công việc không chỉ đáp ứng các tiêu chuẩn trên mà còn phải đáp ứng các đặc trưng khác thuộc về tổ chức như văn hoá, sứ mệnh của tổ chức, các điều kiện bên trong của tổ chức

Các công việc khác nhau có yêu cầu khác nhau và vì thế dẫn đến việc sử dụng các biện pháp, các tiêu thức khác nhau khi tiến hành tuyển chọn

c Xác định nhu cầu tuyển dụng

Khi xuất hiện cầu nhân lực tức là có những sai lệch giữa nguồn nhân lực hiện tại và nguồn nhân lực mà tổ chức cần có trong tương lai, các nhà quản trị trước hết

sẽ tiến hành xem xét các biện pháp khắc phục những chênh lệch đó, các biện pháp

đó có thể là:

Điều chỉnh nội bộ: kiêm nhiệm, làm thêm giờ

Sử dụng lao động tạm thời: lao động thời vụ, thuê nhân viên tổ chức khác Đào tạo

Tuyển mới

Tùy theo mối tương quan giữa các biện pháp được sử dụng trong việc khắc phục những thiếu hụt đối với nguồn nhân lực của tổ chức, các nhà quản trị sẽ đưa ra con số cụ thể về số lượng nhân viên sẽ được tuyển chọn

Trật tự ưu tiên đối với từng biện pháp khắc phục cũng thay đổi tùy theo quan điểm của nhà quản trị trong tổ chức, các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển chọn

Vai trò, tầm quan trọng và các yêu cầu của tuyển chọn

d Vai trò, tầm quan trọng của tuyển chọn

Quyết định sự hợp lý về cơ cấu nguồn nhân lực của tổ chức

Những người được tuyển vào trong tổ chức đều có những đặc điểm riêng và được xếp vào trong một nhóm nhất định, trong cơ cấu nguồn nhân lực của tổ chức,

việc thay đổi số lượng người trong một nhóm làm thay đổi kết cấu của nguồn nhân lực, dưới sự định hướng của quá trình tuyển chọn, việc thay đổi cơ cấu này đảm bảo cho nguồn nhân lực của tổ chức có được sự hợp lý cần thiết

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức

Muốn nâng cao chất lượng NNL của tổ chức có thể thông qua các hoạt động đào tạo đối với người lao động trong tổ chức, tuy nhiên có một cách nhanh hơn rất nhiều đó là tuyển những người đã có đủ những năng lực cần thiết ở bên ngoài tổ chức Mặt khác, đối với những công việc có liên quan đến các lĩnh vực mới mà việc

tự đào tạo đối với những nhân viên hiện tại không hiệu quả bằng việc tuyển mới thì việc tuyển chọn đối với những người bên ngoài tổ chức là cách hiệu quả để nâng cao chất lượng của NNL

Là biện pháp tác động làm đổi mới văn hóa tổ chức

Con người mới với những đặc điểm tâm lý, văn hóa mới sẽ có tác động đến văn hóa của tổ chức, nếu được phát huy, những yếu tố mới đó sẽ được nhân rộng và làm thay đổi văn hóa của tổ chức

Tuyển chọn là điều kiện trung tâm cho mọi thắng lợi của tổ chức Nó giúp cho tổ chức thực hiện thành công các hoạt động khác của Quản trị NNL, trên cơ sở

đó có được nguồn nhân lực có chất lượng, phù hợp với các mục tiêu đề ra, linh hoạt, tránh được những rủi ro trong quá trình thực hiện SXKD

Khác…

Xét cho cùng, mọi hành động quản lý cuối cùng đều là quản lý con người, thành công hay không đều do chính sách dùng người, trong đó giai đoạn tuyển chọn người đúng khả năng vào làm việc là giai đoạn hết sức quan trọng

Một công ty dù có tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, những nhà quản lý cấp cao (ban giám đốc đưa ra được các chiến lược cạnh tranh năng động) nhưng lại không có đủ đội ngũ nhân viên, công nhân phù hợp để thực hiện các chiến lược ấy,

sử dụng máy móc đó thì chắc chắn Công ty đó sẽ thất bại

NNL trong tổ chức là đối tượng của hoạt động QTNNL vì vậy nếu tuyển chọn tốt tức là chúng ta có nguồn nhân lực tốt, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác thành công

Nguồn nhân lực là nguồn lực quí giá và khó quản lý nhất của tổ chức, tuyển chọn tốt sẽ làm tăng giá trị doanh nghiệp và việc quản lý doanh nghiệp dễ dàng hơn

Tuyển mộ hay tuyển chọn đều đòi hỏi tổ chức phải chi phí cho nó (tiền, thời gian, con người ) điều này tất yếu sẽ có ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục tiêu khác (hình thành kế hoạch, lập chiến lược, sử dụng con người) tiếp theo đó nếu những con người, nhân viên được tuyển chọn vào trong tổ chức không đạt được các yếu tố cần tuyển chọn vào trong tổ chức không đạt yêu cầu cần đề ra (tuyển chọn không tốt) sẽ làm ảnh hưởng đến việc hình thành công việc của bản thân họ và sẽ ảnh hưởng đến những người khác, bộ phận khác, có thể kéo theo những hậu quả dây truyền hết sức nặng nề có thể dẫn đến sự thất bại của tổ chức

e Các yêu cầu của tuyển chọn

Công tác tuyển chọn phải gắn liền với mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức

Việc lập các kế hoạch tuyển chọn phải được xuất phát từ chiến lược, kế hoạch kinh doanh của tổ chức

Phải được đặt trong mối quan hệ hữu cơ với các lĩnh vực khác của tổ chức, marketing, sản xuất, tài chính…

Hình 1.2 Các mục tiêu của tuyển chọn nhân sự

1.3.1 Quy trình của tuyển dụng nhân sự

Hình 1.3 Các quá trình của tuyển dụng nhân sự

1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển mộ

Các yếu tố ảnh hưởng đến thắng lợi của tuyển mộ được chia thành 2 nhóm Các yếu tố thuộc về tổ chức và các yếu tố thuộc về môi trường

a Các yếu tố thuộc về tổ chức

Uy tín của tổ chức

Uy tín của tổ chức có thể được nhìn nhận qua một số khía cạnh như hoạt động sản xuất kinh doanh có tốt không, sản phẩm của công ty như thế nào, quy mô sản xuất ra sao, có khả năng phát triển đến đâu, tiềm lực tài chính, kỹ thuật, khả năng phát triển con người trong công ty, những cam kết của doanh nghiệp và sự thực hiện các cam kết đó Đối với những vấn đề mà người lao động quan tâm, nếu vấn đề đó là tốt có nghĩa là tổ chức có uy tín tốt và ngược lại

Quảng cáo và các quan hệ xã hội của tổ chức

Quảng cáo tốt có nghĩa là tổ chức đã đưa được hình ảnh của tổ chức đến với

số lượng lớn nhất những ứng viên tiềm năng, đưa cho họ thông tin về tổ chức, về yêu cầu tuyển mộ để cho họ biết và cân nhắc khả năng tham gia tuyển mộ Quảng cáo tốt có nghĩa là đưa được những hình ảnh đẹp, chính xác thu hút được sự chú ý của các ứng viên tiềm năng, thúc giục họ tham gia tuyển mộ

Các quan hệ xã hội cũng có ảnh hưởng đến công tác tuyển mộ của tổ chức Nếu tổ chức có quan hệ tốt với các cơ quan đoàn thể, đoàn Thanh niên, Đảng, các

bộ, ban ngành, các trung tâm nghiên cứu, các trung tâm đào tạo tổ chức sẽ có lợi thế trong việc có được các thông tin liên quan đến tuyển mộ như các chính sách, chủ trương, xu hướng kinh tế Bên cạnh đó tổ chức còn nhận được sự ủng hộ trong việc truyền bá thông tin tuyển mộ và sự cung cấp các ứng viên có năng lực

Các quan hệ đối với công đoàn, các chính sách về tiền lương, hưởng phúc lợi

và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động

Đây là một vấn đề quan trọng đối với những người sẽ tham gia tuyển mộ, các hoạt động này được nhìn nhận là thể hiện sự đối xử của doanh nghiệp với người lao động Các ứng viên muốn biết rằng họ có được bảo vệ không hay chỉ đơn phương khi có tranh chấp với người sử dụng lao động, các quyền lợi của họ trong doanh nghiệp Một môi trường bất ổn, mâu thuẫn, hay xảy ra đình công, phản đối sẽ làm giảm rất nhiều ứng viên tuyển mộ

Các chính sách về tiền lương, tiền thưởng cũng có tác động rất lớn, không hoàn toàn tiền lương cao là tốt và thấp là xấu (không thấp dưới mức lương tối thiểu)

mà nó phải nằm trong tương quan với công việc và sự thực hiện công việc còn tiền thưởng phải đảm bảo hợp lý, phát huy được vai trò tạo động lực của nó thì mới đem lại ấn tượng tốt cho các ứng viên, các phúc lợi như chế độ hưu trí, đau ốm nghỉ ngơi cũng có tác động tương tự

Bầu không khí trong tổ chức chịu tác động của tất cả các yếu tố trên, lương, thưởng, phúc lợi không công bằng sẽ dẫn đến sự so bì, ganh tỵ, kìm hãm lẫn nhau, gây mâu thuẫn trong nội bộ người lao động, người lao động và lãnh đạo, điều này cản trở các ứng viên tham gia vào một môi trường bất ổn như vậy

Môi trường làm việc trong tổ chức, vấn đề phát huy năng lực của người lao động như thế nào, khả năng hoà nhập của người lao động vào môi trường trong tổ

chức đều có ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng tham gia của những người tham gia tuyển mộ

Các nguồn lực dành cho tuyển mộ (tiền, thời gian, và đặc biệt là con người với kinh nghiệm, phương pháp và trình độ)

Thường thì các chi phí do tuyển mộ rất tốn kém nếu chi phí dành cho tuyển

mộ cao thì tổ chức có điều kiện hơn trong việc thực hiện chương trình tuyển mộ và đem lại thành công cao còn chi phí thấp sẽ cản trở rất nhiều đến thành công của tuyển mộ

b Các yếu tố thuộc về môi trường

Các điều kiện về thị trường lao động (cung - cầu lao động đối với loại lao động

mà tổ chức cần)

Các điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng khá rõ đến việc tuyển mộ của tổ chức, đó là các yếu tố:

 Qui mô dân số

 Trình độ văn hoá, kỹ năng của lực lượng lao động

 Phân bố lực lượng lao động

 Các chính sách xã hội của nhà nước

 Sự phát triển của khoa học kỹ thuật

 Các định hướng của nhà nước đối với thị trường lao động

Những nhân tố trên tác động đến cung và cầu của thị trường lao động và nó tác động trực tiếp đến sự thành công của tuyển mộ Nếu quan hệ này thuận lợi cho

tổ chức thì tuyển mộ gặp thuận lợi, số người tham gia tuyển mộ lớn, tổ chức thu hẹp được khoảng cách giữa cận trên và cận dưới của các tiêu thức (nâng cao được các tiêu chuẩn), giảm chi phí

Sự cạnh tranh trên thị trường

Khi các tổ chức nhìn nhận việc có được những lao động có chất lượng là vô cùng quan trọng, cạnh tranh trên thị trường lao động sẽ rất gay gắt Công tác tuyển

mộ sẽ gặp rất nhiều khó khăn nếu như gặp phải sự cạnh tranh mạnh của các tổ chức khác với cùng một loại lao động, tổ chức sẽ phải tham gia vào cuộc đấu để giành giật nhân viên về cho mình Thậm chí tổ chức phải giảm đi các tiêu chuẩn để có được người tham gia tuyển mộ, rút ngắn thời gian thực hiện để có nhân viên và

ngược lại Sự hình thành các công ty chuyên về săn lùng chất xám (trong thực tế được gọi là các công ty Săn đầu người) là thể hiện rõ nhất cho sự cạnh tranh trên thị trường lao động đối với lao động chất xám

Các xu hướng kinh tế

Các xu hướng kinh tế cũng có tác động đến tuyển mộ, nếu như công ty đang thuộc về một xu hướng kinh tế thuận lợi ví dụ ngành công nghiệp, dịch vụ, những ngành đang được coi trọng và các lao động thuộc ngành khác đang có xu hướng di chuyển sang ngành này thì công ty sẽ có thuận lợi hơn và ngược lại

Các chu kỳ kinh tế cũng có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn: ảnh hưởng qua mối quan hệ giữa các chính sách đãi ngộ của tổ chức và thành công của tuyển mộ và tuyển chọn

Thái độ của xã hội đối với một số ngành nhất định

Trong xã hội tuỳ từng thời điểm mà luôn luôn có sự xếp hạng các ngành nghề do đó nếu lao động được tuyển mộ đang ở trong nhóm ngành được đánh giá cao thì chắc chắn số người tham gia sẽ nhiều và ngược lại

Một số yếu tố khác

Sự ổn định vĩ mô- trong nền kinh tế hiện đại, nền kinh tế mở, sự ổn định về kinh

tế, chính trị của một quốc gia có ảnh hưởng rất lớn đến việc người lao động có mong muốn tham gia những công ty của quốc gia đó Nếu sự ổn định chính trị, kinh tế được duy trì thì người lao động sẽ có xu hướng tìm đến các công ty này và ngược lại

Các yếu tố thuộc về văn hoá, luật pháp cũng có ảnh hưởng nhiều đến công tác tuyển mộ lao động

1.3.3 Nguồn tuyển dụng nhân sự

Nguồn bên trong doanh nghiệp

được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng Để nắm được nguồn này các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau như hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ

sơ sắp xếp lại nhân lực Thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới dạng các bản tóm tắt và trong lưu trữ trong hai loại hồ sơ đầu Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghịêp cũng như các sở thích cá nhân khác, các kỹ

năng và các năng lực đặc biệt, các lớp đào tạo và bồi dưỡng đã qua Những thông tin này sẽ được các nhà quản trị sử dụng để xem xét khả năng đề bạt hay thuyên chuyển nhân viên đến những vị trí công tác mới khi cần thiết Loại hồ sơ thứ ba thường được trình bày dưới dạng sơ đồ sắp xếp loại nhân lực Nó cho phép thấy được khả năng thăng tiến đối với những người sẽ thay thế một số vị trí quan trọng nào đó trong doanh nghiệp

Để tìm ra những nhân viên của doanh nghiệp có đủ khả năng đảm nhiệm những chức danh còn trống, ban lãnh đạo công ty thường sử dụng phương pháp: Niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người gọi tắt là niêm yết công việc còn trống Bản niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người đều biết

Đó là thủ tục thông báo cho công nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một số công việc nào đó Trong bản niêm yết này thường người ta ghi rõ chỗ làm còn trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, kể cả tuổi tác, sức khoẻ, lương bổng và các quyền lợi Trong bản yết thị này nhà quản trị khuyến khích mọi người hội đủ điều kiện đăng

ký tham gia, kỹ thuật này gọi là thuật đăng ký chỗ làm còn trống

* Ưu điểm

Hình thức tuyển dụng các nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau so với tuyển ứng viên từ nguồn bên ngoài:

Thứ nhất, nó cho phép doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn nhân sự hiện

có Cùng với thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, trong quá trình lao động nhân viên có thể thay đổi về năng lực, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn năng lực đó Bên cạnh đó còn có một bộ phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những công việc phù hợp hơn

Thứ hai, tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm trong doanh nghiệp sẽ tạo cơ

hội thăng tiến cho mọi người Khi làm việc trong doanh nghiệp mọi người đều mong có cơ hội thăng tiến Được thăng tiến nhân viên cảm thấy những thành tích của mình được các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức Bản thân họ có điều kiện thể hiện trình độ và tài năng ở cương vị công tác mới, môi trường và cuộc sống được cải thiện Vì vậy nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi người sẽ làm cho họ nhiệt tình và yên tâm làm việc lâu dài cho doanh nghiệp

Thứ ba, đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện

hành, những người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm trong công việc Nhân viên của doanh nghiệp cũng

sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc vì họ hiểu được mục tiêu doanh nghiệp, mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm giải pháp để mau chóng đạt được mục tiêu đó

Thứ tư, chí phí tuyển dụng thấp

* Nhược điểm

Bên cạnh những ưu điểm trên nguồn tuyển nội bộ còn có những hạn chế sau:

Một là, hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên

Hai là, gây ra xáo trộn trong tuyển dụng Vị trí đang ổn định có thể trở nên

thiếu người do nhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục Hơn nữa nó có thể gây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộ do các nhân viên cạnh tranh với nhau để vào được vị trí mới, ảnh hưởng đến bầu không khí của doanh nghiệp

Ba là, việc tuyển dụng nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện

tượng xơ cứng do các nhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo Họ dễ rập khuôn lại theo cách làm cũ, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới

Bốn là, trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ ứng viên không thành

công” họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh hưởng tới chất lượng công việc

Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp:

Là tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động Một doanh nghiệp thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm dến các yếu tố như thị trường sức lao động, công việc cần tuyển người, vị thế của doanh nghiệp, chính sách nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp

Nguồn tuyển dụng lao động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về

số lượng và chất lượng lao động cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra

Xuất phát từ đối tượng tuyển dụng, nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp có thể được xem xét từ các loại lao động sau: Những lao động đã được đào tạo, những lao động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm Đối với những lao động này, phương thức tìm kiếm, tuyển chọn, mục đích tuyển chọn có sự khác nhau

* Người lao động đã được đào tạo

Để tồn tại, mỗi người phải làm một công việc nhất định Do đó lao động là nhu cầu của con người Mỗi con người vì những lý do khác nhau sẽ học để làm việc trong những lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế - xã hội Các công việc đòi hỏi nhân sự đã được đào tạo ở một trình độ nhất định, trong khi tuyển chọn các ứng viên nhà quản trị cần thực hiện các nguyên tắc:

- Chuyên môn của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc Đây là yêu cầu không chỉ cho người sử dụng lao động mà là tạo thuận lợi cho người lao động phát huy được kiến thức đã đào tạo một cách hữu ích nhất Thực hiện vấn đề này trong thực tế là rất khó, nó phụ thuộc vào nhận thức của người tuyển dụng và cái duyên của cả hai bên Trong kinh doanh các doanh nghiệp luôn muốn tìm cán

bộ giỏi, có tinh thần trách nhiệm cao, nhưng trong nhiều trường hợp doanh nghiệp chưa được đáp ứng ngay mà cần phải có lòng kiên trì Trên thực tế, rất khó kiếm ngay được người mà doanh nghiệp mong muốn Hơn nữa qua tiếp xúc ban đầu chỉ thấy tài năng bộc lộ đến chừng mực nhất định, sau một thời gian làm việc mới nhận

ra giá trị thực sự của họ, thật khó nắm bắt từ đầu Vì vậy khi tìm người phải phán đoán bằng hiểu biết và kinh nghiệm rồi tin vào vận may trong việc tìm, dùng người

- Người lao động đã được đào tạo chuyên môn nhưng làm việc ở doanh nghiệp là tiếp tục đào tạo “ tay nghề chuyên sâu” Vì vậy người sử dụng lao động phải hướng dẫn, giúp đỡ để người lao động có điều kiện ứng dụng kiến thức đã học,

bổ sung những điều cần thiết và phát triển trở thành lao động giỏi Tìm kiếm và sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao là một hướng phát triển quan trọng đối với các doanh nghiệp Hiện nay nguồn nhân lực chất lượng cao khá phong phú vào đa dạng nhưng thường hội tụ ở những nơi có trình độ kinh tế - xã hội phát triển do tại đó họ

có thể nhận được mức lương cao, đời sống dễ chịu Bởi vậy các doanh nghiệp muốn tuyển dụng được nhân tài cần phải bỏ công tìm kiếm, thu hút cũng như sử dụng và đãi ngộ thỏa đáng những nhân tài hiện có Muốn có nhân tài trẻ để sử dụng lâu dài phải đến các cơ sở đào tạo để phát hiện, tìm kiếm, nuôi dưỡng, thu hút họ từ khi đang còn ngồi trên ghế nhà trường, giúp họ gắn những lý luận khoa học được đào tạo với thực tiễn kinh doanh sinh động của doanh nghiệp

Nếu các doanh nghiệp kết hợp chặt chẽ với các trường đào tạo chuyên ngành để gánh vác nhiệm vụ đào tạo trước khi sử dụng nhân sự thì lợi ích sẽ cao hơn không chỉ cho cơ sở đào tạo, cho người học mà chính là cho doanh nghiệp sử dụng lao động

* Người chưa được đào tạo

Việc tuyển dụng những người chưa được đào tạo đòi hỏi doanh nghiệp phải

có kế hoạch đào tạo nghề và sử dụng phù hợp vì toàn bộ công việc này đòi hỏi chi phí không nhỏ đối với mỗi doanh nghiệp

Thị trường lao động rất dồi dào khi tuyển nhân viên các doanh nghiệp thường tuyển người trẻ tuổi sau đó tiến hành dạy nghề cho họ đạt trình độ tinh thông Nhất là đối với các công việc nghiệp vụ kỹ thuật, những người trẻ tuổi làm quen với kỹ thuật nhanh và chính họ sẽ phát triển để trở thành những người có kinh nghiệm

Những người chưa được đào tạo thường không được tuyển cho các chức danh nhân viên hành chính, thương mại hoặc các chuyên viên làm công tác nghiên cứu khác

* Người hiện không có việc làm

Một số người lao động do các điều kiện khác nhau mà tạm thời hoặc vĩnh viễn mất việc làm Họ là những người lao động đã có kinh nghiệm và rất muốn có việc làm Vì vậy doanh nghiệp xem xét tuyển dụng những lao động này vào các công việc phù hợp sẽ tốn ít thời gian và chi phí cho việc đào tạo Tuy nhiên tuyển dụng những lao động này cần nghiên cứu kỹ các thông tin về khả năng thực hiện công việc, năng lực, sở trường, thậm chí cả tính cách cá nhân để có chính sách nhân

sự phù hợp giúp cho việc khai thác tốt mặt mạnh của nhân sự cho công việc của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo điều kiện cho nhân sự có cơ hội thể hiện bản thân

Nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp còn có thể từ hệ thống các cơ sở đào tạo, các cơ quan tuyển dụng, sự giới thiệu của nhân viên và các ứng viên tự nộp đơn xin việc, hội chợ việc làm:

* Hệ thống các cơ sở đào tạo

Các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các cơ sở dạy nghề ngày càng trở thành nơi quan trọng cung cấp nhân sự có chất lượng cao cho doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp đã cử các chuyên gia phụ trách vấn đề nhân sự đến các cơ sở đào tạo để tìm kiếm các ứng viên cho doanh nghiệp mình Các công

ty thường dùng phương pháp này vì các trường thường có các trung tâm hay bộ phận sắp xếp sinh hoạt học tập cho sinh viên rất quy mô Các trường luôn tạo mọi điều kiện dễ dàng để công ty cử người đến tiếp xúc, phỏng vấn Các trường đã phân loại sinh viên dựa vào khả năng, thành tích học tập nên công ty dễ dàng chọn lọc ứng viên theo yêu cầu này Ngày càng có nhiều doanh nghiệp xúc tiến việc tìm kiếm các nhân sự trước khi các sinh viên tốt nghiệp khóa học, thậm chí còn cấp học bổng cho những học viên có năng lực hay cho những người mới tốt nghiệp để họ tiếp tục học lên và đi thực tập ở những công ty có danh tiếng Cách làm tương đối phổ biến là bộ phận nhân sự của doanh nghiệp liên hệ với các cơ sở đào tạo để gặp

gỡ sinh viên, qua đó giới thiệu về doanh nghiệp cũng như nhu cầu tuyển dụng Với cách làm đó doanh nghiệp có thể tìm được các ứng viên có triển vọng ngay từ khi

họ còn ngồi trên ghế nhà trường Một cách tìm người nữa như công ty Biti’s đã làm là đến các trường đại học tìm những sinh viên cuối khóa có đủ điều kiện nhận vào thực tập và làm luận văn tốt nghiệp Những sinh viên này nếu thể hiện được những khả năng cần thiết phù hợp với điều kiện lao động của công ty và nếu có nguyện vọng sau khi tốt nghiệp sẽ được tuyển dụng vào làm việc

*Các cơ quan tuyển dụng

Khi thị trường lao động phát triển càng có nhiều tổ chức chuyên trách việc tuyển dụng nhân sự cho các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay các tổ chức này thường hoạt động dưới dạng các doanh nghiệp hay các trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm Tùy theo cách thức hoạt động mà những trung tâm hay doanh nghiệp này đảm nhận các khâu tìm kiếm và tuyển chọn hay chỉ cung cấp các ứng viên cho các doanh nghiệp khách hàng

Nhiều công ty phải nhờ đến cơ quan tuyển dụng tuyển dụng dùm, tuy nhiên phương pháp này khá tốn kém Thông thường các cơ quan này tại Việt Nam chỉ thuần tuý là giấy tờ Họ yêu cầu các ứng viên nộp sẵn lý lịch, cơ quan nào cần họ

sẽ cung cấp một số danh sách, đồng thời gửi thư mời các ứng viên đến phỏng vấn Nếu nhân viên này được tuyển dụng họ sẽ được một khoản thù lao từ phía doanh nghiệp khách hàng

*Sự giới thiệu của nhân viên

Một số doanh nghiệp khi tìm người vào những chức vụ quan trọng hay đòi hỏi những kỹ năng đặc biệt thường tham khảo ý kiến của người quen, bạn bè hay nhân viên đang làm trong doanh nghiệp Thậm chí có những doanh nghiệp coi sự giới thiệu của nhân viên là một điều kiện bắt buộc Chẳng hạn như doanh nghiệp W.L Gore( Mỹ) ( Chuyên sản xuất các mặt hàng như quần áo, túi ngủ và các sản phẩm dùng ngoài trời), bất kỳ ai vào làm đều phải có một người bảo trợ đang làm cho doanh nghiệp giới thiệu và đảm bảo Một số doanh nghiệp Việt Nam cũng áp dụng theo cách này, chẳng hạn như công ty FPT mỗi ứng viên tham gia dự tuyển phải có hai nhân viên của công ty bảo lãnh…Đây là phương pháp tuyển dụng khá hữu hiệu

* Các ứng viên tự nộp đơn xin việc

Nhiều trường hợp do biết được nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp mà các ứng viên tự viết đơn xin vào làm việc Đây là một nguồn ứng viên đáng kể về số lượng nhưng không phải lúc nào họ cũng là ứng viên mà doanh nghiệp cần tìm

Khi các ứng viên nộp đơn xin việc ở doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể chọn ra từ nguồn này những người có đủ điều kiện đối với yêu cầu của công việc đang cần tuyển dụng và tuyển dụng họ vào làm việc cho doanh nghiệp

* Hội chợ việc làm

Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm là phương pháp mới đang được nhiều tổ chức áp dụng, phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng đắn nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng

Trên thị trường lao động hiện nay, số lượng lao động còn ứ đọng nhiều, chất lượng đào tạo chưa được chú trọng, nạn thất nghiệp còn phổ biến Do vậy để tìm một nhân viên có đầy đủ phẩm chất và năng lực để giao phó công việc thì không hề đơn giản Những người có tài thường rất khó chiêu mộ, nhiều khi họ có những đòi hỏi rất cao, vì vậy việc tìm kiếm và thu hút nhân tài luôn là vấn đề nan giải đối với các nhà quản trị

* Ưu điểm

Nguồn tuyển dụng bên ngoài có các ưu điểm sau đây:

Thứ nhất, nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng Đây

là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống

Thứ hai, môi trường làm việc và công việc mới giúp cho người lao động

thích thú, hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong công việc Hơn nữa những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức

Thứ ba, người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc

làm việc và những quy định về công việc có ý định giao cho nhân viên mới

Thứ tư, thông thường người lao động mới tuyển dụng hòa nhập vào môi

trường doanh nghiệp thông qua thực hiện công việc để làm quen với các nhân viên

và người quản lý của doanh nghiệp Vì vậy họ coi công việc là tất cả sự quan tâm

Thứ năm, được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có

sinh khí mới cho động cơ làm việc Vì vậy mà họ làm việc hăng say, sáng tạo và tận tâm với công việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp trong môi trường mới

Thứ sáu, không bị ảnh hưởng bởi những yếu tố ràng buộc tiêu cực ( nếu có)

của doanh nghiệp nên người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới Họ

có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng

* Nhược điểm

Thứ nhất, môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao

động và người sử dụng lao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên sâu, thậm chí tính cách, cách ứng xử vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp, khó khăn trong việc thực hiện hài hòa mục tiêu của người lao động và của doanh nghiệp

Thứ hai, tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho doanh nghiệp phải bỏ

ra chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân viên Đồng thời doanh nghiệp lại không tận dụng và khai thác được nguồn lực có sẵn của mình Do vậy việc giải quyết tuyển dụng nguồn nào phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất

1.4 Quá trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

1.4.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển chọn

Cũng như tuyển mộ quá trình tuyển chọn cũng chịu tác động rất lớn của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài cũng như bên trong tổ chức đó là:

Trình độ: Đại học chuyên ngành quản lý lao động

Các tiêu thức tuyển chọn được xác định dựa trên ba loại tiêu thức cơ bản sau:

Các tiêu thức liên quan đến các yêu cầu về kỹ thuật:

Trong mỗi nhóm yêu cầu trên đều có những yêu cầu bắt buộc phải thỏa mãn (yêu cầu cứng) và những yêu cầu không nhất thiết phải thỏa mãn (yêu cầu mềm)

Cứng:

Nhất thiết phải thỏa mãn để có thể thực hiện công việc

Không thể bổ sung hoặc có thể bổ sung nhưng không hiệu quả

Mềm

Có thể thực hiện được công việc mặc dù không hoàn toàn thỏa mãn

Có thể được bổ sung một cách hiệu quả

1.4.3 Quy trình các bước tuyển chọn nhân sự

Thông thường quá trình tuyển chọn được thực hiện theo những bước sau:

Quá trình tuyển chọn

Bước 1 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là lần đầu tiên các ứng viên được tiếp xúc với tổ chức một cách chính thức vì vậy phải làm sao để cho các ứng viên có thể thoải mái trong việc trình bày các giải đáp của mình khi được hỏi, điều này đòi hỏi tổ chức phải chu đáo trong tổ chức việc tiếp đón để có thể thu hút được những ứng viên có khả năng

Các chuyên viên tuyển mộ cần phải có các điều kiện sau

 Cởi mở, vui vẻ

 Thành thật

 Thiện chí trong giải thích và hướng dẫn ứng viên

 Am hiểu tâm lý

 Có khả năng giao tiếp

Thông qua quá trình tiếp xúc các ứng viên sẽ được hỏi một số câu hỏi chung

về khả năng, hiểu biết … nếu ứng viên không đủ tiêu chuẩn phỏng vấn viên sẽ loại người này ngay Tuy nhiên cần chú ý rằng khi ứng viên chứng tỏ có trình độ hoặc kinh nghiệm về một lĩnh vực khác không phải là lĩnh vực mà tổ chức cần tuyển chọn thì phỏng vấn viên nên chuyển ứng viên này sang bộ phận sắp cần người hoặc tuyển đợt sau chứ không loại ngay và thông báo cho ứng viên biết