Sự cần thiết tái cơ cấu mô hình tổ chức ban quản lý chi nhánh thuộc hội sở chính BIDV

SỰ CẦN THIẾT TÁI CƠ CẤU MƠ HÌNH TỔ CHỨC BAN QUẢN LÝ CHI NHÁNH THUỘC HỘI SỞ CHÍNH BIDV I Sơ lược Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam: Ngân hàng ĐT&PT Việt nam (BIDV) thành lập tháng 4/1957 tiền thân Ngân hàng chuyên cấp phát vốn Ngân sách Nhà nước lĩnh vực đầu tư xây dựng bản, đến trải qua 53 năm xây dựng trưởng thành, vươn lên trở thành Ngân hàng TM Quốc doanh hàng đầu Việt Nam, có trụ sở đặt Tháp BIDV 35 Hàng Vơi, Quận Hồn Kiếm, Thành phố Hà Nội Hoạt động lĩnh vực tài chính, tiền tệ, Ngân hàng mạnh cho vay đầu tư dự án trung dài hạn, năm qua, BIDV phát triển không ngừng với quy mô ngày rộng mở; đến hết năm 2009 Tổng tài sản đạt >290.000 ngàn tỷ đồng; dư nợ đạt 200.000 tỷ đồng 3.200 tỷ lợi nhuận trước thuế Với mạng lưới rộng 109 Chi nhánh, 330 Phòng giao dịch phủ khắp 64 tỉnh thành phố tồn quốc, từ Thủ Hà Nội đến tỉnh Cà Mau - địa đầu tổ quốc, BIDV cam kết cung cấp dịch vụ tài chính, Ngân hàng tốt đến với khách hàng với phương châm: “Chia sẻ hội, hợp tác thành công” Năm 2009 năm BIDV tiếp tục thành cơng với chiến lược đa phương hố hoạt động hợp tác quốc tế với lĩnh vực: Ngân hàng, Bảo hiểm Đầu tư tài với nhiều loại hình dịch vụ đa dạng, đại, khép kín với chất lượng cao cung cấp để phục vụ khách hàng Về bản, toàn hệ thống BIDV chia thành mảng hoạt động lớn khối Ngân hàng thương mại (NHTM) khối Công ty con, liên doanh, đơn vị có vốn góp Trong phạm vi hẹp viết đề cập vấn đề liên quan đến khối NHTM 01 đơn vị thuộc Hội sở BIDV Khối NHTM BIDV (đóng góp tới 80% lợi nhuận tồn hệ thống) hoạt động theo mơ hình tổ chức cấp NHTM, từ Hội sở chính, Chi nhánh cấp Phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh đặt quản lý Hội sở BIDV Thành phố Hà Nội II Phát triển tầm nhìn đổi mới: Sự cần thiết tái cấu mơ hình tổ chức Ban Quản lý chi nhánh thuộc Hội sở BIDV Với vị trí giao, làm việc Ban Quản lý chi nhánh, đơn vị thuộc Hội sở BIDV, thành lập lại từ tháng 8/2008 sở tái cấu trúc chuyển đổi hoạt động theo mơ hình dự án tư vấn TA2 BIDV, với chức nhiệm vụ là: i) theo dõi, giám sát, quản lý tổng thể hoạt động kinh doanh mạng lưới khối NHTM (sau gọi khối Chi nhánh), từ thực báo cáo đề xuất tới Ban lãnh đạo giải pháp hỗ trợ đảm bảo hoạt động thơng suốt, an tồn, hiệu mạng lưới; ii) tổng hợp theo dõi số lượng kế hoạch phát triển mạng lưới kinh doanh trực tiếp thực công tác phát triển mạng lưới (Chi nhánh; PGD hệ thống máy ATM) Đơn vị có 22 người, chia thành phịng (Quản lý chi nhánh Quản lý chi nhánh 2); gồm Giám đốc, 02 Phó Giám đốc, Trưởng phịng phó Phịng 15 chun viên Qua 02 năm thực tế hoạt động, Ban Quản lý chi nhánh (QLCN) ngồi kết đạt cịn lên số tồn tại, vướng mắc cần khắc phục sau: - Tên gọi: Ban Quản lý chi nhánh chưa bao quát hết hoạt động theo chức nhiệm vụ Ban, dễ gây hiểu lầm ngồi đơn vị - Mơ hình tổ chức Phịng Ban chưa hợp lý: Ban QLCN chia thành 02 Phòng với chức nhiệm vụ giống nhau, khác biệt địa bàn giao quản lý (cho cán phòng) phân theo khu vực địa lý Tỉnh, Thành phố nước; phòng Quản lý khoảng 32 tỉnh, TP phân cơng theo số lượng cán bộ; từ mơ hình dẫn tới: chưa tách bạch rõ ràng chức phát triển mạng lưới Quản lý chi nhánh; chưa có chun sâu chun mơn hố vào nhiệm vụ trọng tâm để tạo nên khác biệt mảng hoạt động, xảy tình trạng dàn trải, tải công việc… ; cán lại theo dõi nhiều mảng công việc lúc theo địa bàn khác dẫn tới tượng tải cục theo thời điểm… - Nhiều công việc tổng hợp chung Ban giao luân phiên cho Phòng Ban theo đầu việc cụ thể cần phải dựa vào thông tin, liệu từ phòng cung cấp cho phận giao đầu mối tổng hợp, nên gặp nhiều khó khăn việc theo dõi xuyên suốt tiến độ, chất lượng, nhiều gây va chạm công việc (do chậm cung cấp số liệu thành viên phòng làm ảnh hưởng chậm tiến độ nhóm tổng hợp…); cơng tác phối kết hợp phòng thường nguyên nhân gây chậm trễ, kéo dài thời gian xử lý việc nhiều đầu mối cung cấp số liệu (thông tin tổng hợp theo vùng, miền cá nhân chịu trách nhiệm theo dõi vài Tỉnh, Thành phố) Rất khó xử lý công việc chung, công việc tổng hợp liên quan đến tổng thể hệ thống khối Chi nhánh, PGD thời gian ngắn khẩn cấp - Gặp hạn chế vướng mắc việc giao bổ sung thêm chức nhiệm vụ cho phịng (khi có nhu cầu) quản lý mạng lưới kênh phân phối đại (E banking, Call center, Mobile Banking…) tính đặc thù khơng giới hạn địa giới hành chí kênh phân phối mới; tham gia công tác thực nhận diện thương hiệu hệ thống… - Cơng việc Ban hầu hết có tính chất khái qt tổng hợp cao, địi hỏi cán phải có nhiều kinh nghiệm trình độ; khả khai thác liệu, am hiểu sâu sắc toàn mảng nghiệp vụ khả phân tích, đánh giá khái quát tổng hợp cao… Hiện đa phần cán Ban lực lượng trẻ, có trình độ kỹ kinh nghiệm hạn chế Việc điều động nhân từ phận khác Ban QLCN khó khăn khó tìm người đáp ứng u cầu có thối thác tính chất cơng việc phức tạp thường xuyên phải công tác xa… - Có 01 lãnh đạo Ban kiêm nhiệm vị trí 01 Trưởng Phịng nên đơi xử lý cơng việc có số chồng chéo, trùng lắp định vai trò lãnh đạo Ban Phòng - Cũng từ số lý nêu nên thực tế Ban chưa chuẩn hoá xác định rõ nhiệm vụ cụ thể (trong cơng tác tổng hợp chung) giao cho phịng; cá nhân nên việc đánh giá định lượng mức độ hồn thành nhiệm vụ; đóng góp vào công việc tổng hợp chung Ban phòng cán thuộc phòng đơn vị vào kỳ đánh giá khó khăn gây nên nhiều tranh cãi, bàn luận… (Ghi chú: Do việc đánh giá chất lượng công việc xếp loại theo A, B, C bị lãnh đạo cấp khống chế tỷ lệ xếp loại A, từ ảnh hưởng tới nguồn thu nhập; danh hiệu thi đua khen thưởng… cá nhân, phịng) Ngồi ra, số vấn đề liên quan khác vấn đề nêu yếu cần thiết giải kịp thời Với vị trí mình, tơi giao nhiệm vụ phụ trách nhóm nghiên cứu đề xuất việc tái cấu mơ hình tổ chức Ban Quản lý chi nhánh thuộc Hội sở BIDV năm 2010 để kịp thời khắc phục hạn chế tại, đẩy mạnh hoạt động Ban QLCN hỗ trợ đắc lực cho hoạt động khối Chi nhánh II Cơ sở lý thuyết liên quan đến môn học: Sau nghiên cứu môn học Quản trị hành vi tổ chức, nhận thấy vấn đề vướng mắc phần (I) có liên quan đến chủ đề giúp giải vấn đề là: - Cấu trúc thiết kế tổ chức - Xung đột đàm phán nơi làm việc - Lý thuyết công J.Stacey Adams - Động viên, khuyến khích nhân viên cơng việc Phân tích sâu hành vi tổ chức: Cấu trúc thiết kế tổ chức: Nói tới cấu tổ chức đề cập tới phân công công việc mắt xích chuỗi điều khiển hoạt động tổ chức gồm công việc, giao tiếp, phối hợp quyền lực công nhận Cơ cấu tổ chức thường coi công cụ tạo thay đổi; nhìn nhận hệ thống hỗ trợ kìm hãm giao tiếp mối quan hệ Công ty Trong cấu tổ chức mà phân công công việc phối hợp hoạt động công việc không đạt mục tiêu tổ chức cần thiết phải tạo thay đổi, điều chỉnh mơ hình tổ chức Như phân tích trên, hoạt động Ban QLCN sau năm hoạt động bộc lộ điểm yếu cấu tổ chức tất yếu cần thay đổi để đảm bảo thực mục tiêu hoạt động chức năng, nhiệm vụ Ban Xung đột đàm phán nơi làm việc: Xung đột q trình bên nhận thấy quyền lợi bị xâm phạm bị làm tổn hại bên khác Có nhiều nguồn gây xung đột tổ chức chủ yếu xếp vào loại điều kiện gây xung đột gồm vấn đề giao tiếp; thiếu quy tắc rõ ràng; khan nguồn lực; mục tiêu xung khắc; giá trị niềm tin khác nhau; phụ thuộc lẫn nhiệm vụ + Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ làm cho xung đột có khuynh hướng gia tăng phụ thuộc xảy thành viên nhóm phải chia sẻ đầu vào chung để thực nhiệm vụ cá nhân mình, phải giao tiếp với q trình tiến hành cơng việc nhận kết Mức độ phụ thuộc lẫn nhiệm vụ cao rủi ro xảy xung đột lớn có nhiều khả bên làm rối loạn cản trở mục tiêu bên kia; tình phụ thuộc lẫn có tính tương hỗ xảy rủi ro đạt mức cao + Những quy tắc thiếu rõ ràng: Những quy tắc thiếu rõ ràng hồn tồn khơng có quy tắc nguồn phát sinh xung đột Khi có quy tắc rõ ràng hình thành nhân viên biết điều trơng chờ từ nhân viên khác đồng ý tuân thủ nguyên tắc Trong trường hợp thực tế Ban QLCN xảy xung đột chủ yếu từ tổng hợp công việc chung đơn vị phụ thuộc nguồn cung cấp thông tin; số lượng đầu mối cung cấp thông tin lớn (từng cán cung cấp lên lại quản lý theo địa bàn tỉnh, thành phố); cán gửi thơng tin cho phịng; phịng tổng hợp gửi thơng tin cho phận đầu mối… Đôi lúc thực tế xảy tranh cãi đổ lỗi cho việc chậm tiến độ công việc; chất lượng công việc không đảm bảo… Việc phân cơng cho đơn vị phịng việc tổng hợp công việc chung chưa tuân theo nguyên tắc thống có mang tính chất tương đối, có nhiều việc phát sinh cụ thể giao luân phiên cho đơn vị theo nhóm cơng việc nguyên nhân gây xung đột thiếu nguyên tắc Trên thực tế việc giao hẳn mảng tổng hợp chung cho riêng đơn vị thực có khó khăn khách quan định Lý thuyết công J.Stacey Adams: Lý thuyết cho người thường có mong muốn nhận phần thưởng tương xứng với đóng góp hay cơng sức mà họ bỏ Nếu cá nhân nhận thấy thân trả lương mức đáng hưởng, giảm nỗ lực thân xuống để trì "sự cân bằng" Nếu nghĩ trả lương cao, cố gắng làm việc chăm Tính cơng cơng việc xem xét qua tương quan tỷ lệ đóng góp kết nhận nhân viên với nhân viên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận tính hợp lý, họ tự đặt u cầu tăng hay giảm nỗ lực thân để trì "sự cân bằng" Vì vậy, ghi nhận cơng việc kịp thời từ phía nhà quản lý giám sát nhân tố động viên hàng đầu nhân viên Có thể sử dụng cơng cụ quản lý hiệu công việc thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá so sánh hiệu công việc nhân viên, giúp nhận biết hành vi góp phần tăng hiệu cơng việc giúp tổ chức xây dựng tiêu chuẩn cho người giỏi Việc giám sát đánh giá nhân viên cách hiệu cần phù hợp với trường hợp nhân viên cụ thể Việc xây dựng quy định, tiêu chí rõ ràng đánh giá mức độ hồn thành cơng việc nhân viên cách đắn, hợp lý phù hợp thực tế giúp cho việc thực lý thuyết công hiệu Tuy nhiên phải đảm bảo việc định lượng lượng hoá khối lượng công việc giao cho cá nhân phòng, Ban Trong trường hợp cụ thể Ban QLCN, đặc thù công việc phát sinh xung đột q trình phối hợp cơng tác thực nhiệm vụ tổng hợp công việc chung Ban phịng thực tế Ban chưa chuẩn hố xác định rõ nhiệm vụ cụ thể (trong cơng tác tổng hợp chung) giao cho phịng; cá nhân nên việc đánh giá định lượng mức độ hồn thành nhiệm vụ; đóng góp vào công việc tổng hợp chung Ban phòng cán thuộc phòng đơn vị vào kỳ đánh giá khó khăn gây nên nhiều tranh cãi, bàn luận… Nếu không xử lý dứt điểm xung khắc dễ dẫn tới xung đột lớn gây mâu thuẫn, đoàn kết nội bộ, chia rẽ nhân viên lãnh đạo phòng, ảnh hưởng lớn tới hoạt động Ban (Ghi chú: Do bị cấp khống chế tỷ lệ xếp loại A tổng số nhân viên, lãnh đạo Phịng, từ ảnh hưởng tới nguồn thu nhập; danh hiệu thi đua khen thưởng… cá nhân, Phịng, Ban) Trong mơi trường làm việc Doanh nghiệp Nhà nước kinh tế Việt Nam, cá nhân cảm nhận thấy lý thuyết có tính thực tiễn, cần nghiên cứu kỹ để áp dụng hợp lý nơi làm việc thực tế Động viên, khuyến khích nhân viên làm việc: Ta biết, nhân viên yếu tố thiếu liên quan đến thành công tổ chức; cá nhân muốn đạt thành công công việc phải kết hợp khả động lực làm việc, cống hiến cho tổ chức Nếu nhân viên có trình độ đạt u cầu khơng có mong muốn, động lực làm việc tất yếu khơng đạt thoả mãn hiệu cao công việc Nhiệm vụ nhà quản lý nhân cần tạo động lực thúc đẩy mong muốn làm việc nhân viên, tạo yếu tố kích thích để khai thác tối đa tiềm mạnh họ thực mục tiêu chung Công ty, qua hồn thành mục tiêu thoả mãn nhu cầu cá nhân Cần xác định động lực phải nhằm vào mục tiêu công ty giải pháp tạo động lực cần thiết kế thay đổi theo tổ chức, đối tượng áp dụng cụ thể có hiệu động viên, khuyến khích nhân viên làm việc III Đề xuất giải pháp thực hiện: Tái cấu trúc mơ hình tổ chức đơn vị (bài biết đề cập tới phạm vi nhỏ Ban Quản lý chi nhánh- Hội sở BIDV): Trước hết, đề xuất đổi tên đơn vị thành: “Ban quản lý phát triển mạng lưới” với tên gọi mang tính bao quát, thể rõ ràng, đầy đủ chức nhiệm vụ đơn vị mang ý nghĩa rộng hơn, không quản lý Chi nhánh mà đơn vị trực thuộc Chi nhánh; hệ thống máy ATM…, kênh phân phối khác… Bổ sung thêm chức nhiệm vụ Quản lý kênh phân phối đại khác POS, Internet banking; Phone Banking, Mobile banking… + Về không thay đổi nhiều chức nhiệm vụ Ban QLCN, nhiên đề xuất cấu lại, tách thành phịng chun sâu mảng cơng việc gồm: Phòng “Nghiên cứu phát triển mạng lưới” bao gồm tổng hợp theo dõi số lượng kế hoạch phát triển mạng lưới kinh doanh trực tiếp thực nhiệm vụ phát triển mạng lưới (Chi nhánh; PGD hệ thống máy ATM, POS…) bổ sung thêm chức quản lý kênh phân phối đại Internet, Phone, Mobile banking… Phòng “Quản lý chi nhánh” chịu trách nhiệm theo dõi, giám sát tổng thể hoạt động kinh doanh khối Chi nhánh chịu trách nhiệm đề xuất giải pháp hỗ trợ đảm bảo hoạt động an toàn, hiệu * Giảm xung khắc trình giao tiếp phối kết hợp công việc: biện pháp hạn chế phát sinh phụ thuộc lẫn nhiệm vụ; qui định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ nguyên tắc rõ ràng phải tuân thủ: Phòng chịu trách nhiệm tổng hợp chung báo cáo Ban liên quan đến mảng công việc theo chức nhiệm vụ giao phạm vi toàn hệ thống 64 tỉnh Thành phố; đảm bảo báo cáo cho Lãnh đạo Ban có yêu cầu, từ khắc phục xung khắc công tác tổng hợp liệu chung trước đây; giảm thiểu tối đa thời gian thực Việc theo dõi tiến độ, chất lượng công việc xuyên suốt thuận lợi nhiều rõ ràng nhiệm vụ tổng hợp theo chức nhiệm vụ đầu mối chịu trách nhiệm + Đề xuất kiêm nhiệm với 01 Lãnh đạo Ban; bổ sung thêm cán lãnh đạo cấp Phòng chuyên viên cho phù hợp với chức nhiệm vụ phòng giao Thực xây dựng quy chế hoạt động, quy trình xử lý công việc; chức năng, nhiệm vụ Phịng Ban; xây dựng mơ tả cơng việc chi tiết, cụ thể chức danh Ban từ Giám đốc, Phó Giám đốc, lãnh đạo cấp phòng chuyên viên theo chức nhiệm vụ giao Từ đó, phịng cán Ban vị trí khác thực cơng việc cách rõ ràng, đầy đủ chuyên nghiệp Xây dựng chế phối hợp phịng cơng tác Quản lý chi nhánh phát triển mạng lưới; phối kết hợp việc công tác sở; tham gia ý kiến công việc… để thực nhiệm vụ Ban, qua tăng cường giao lưu tạo động lực giao tiếp, môi trường làm việc thuận lợi Phịng Ban, thực mục đích chung hoàn thành tốt chức nhiệm vụ Ban Quản lý chi nhánh Ghi nhận đóng góp hợp lý phân phối thu nhập công để tạo động lực làm việc: Do cụ thể hoá mơ tả cơng việc nên qua giúp minh bạch hố có tiêu chí rõ ràng việc đánh giá, định lượng mức độ hoàn thành nhiệm vụ kỳ; từ thực phân phối thu nhập (lương, thưởng) cơng bằng, hợp lý theo đóng góp cá nhân; tạo bầu khơng khí vui vẻ tâm lý thoải mái vui vẻ nội Ban thực vào kỳ đánh giá; tạo động lực cho cán công việc công nhận đánh giá nỗ lực đồng thời nhận phần thưởng xứng đáng Động viên khuyến khích nhân viên q trình làm việc: Do tính chất cơng việc phức tạp; địi hỏi cán phải có nhiều kinh nghiệm, trình độ phân tích, tổng hợp cao, thường xuyên phải công tác xa… nên cần đặc biệt coi trọng việc động viên khuyến khích nhân viên Ban, đặc biệt cán có kinh nghiệm, trình độ Thường xuyên nêu cao tinh thần trách nhiệm, tận tuỵ công việc thể hành động gương mẫu người lãnh đạo truyền cảm hứng đến nhân viên Chú ý đảm bảo điều kiện làm việc tốt phù hợp cho nhân viên; tạo dựng mơi trường làm việc hồ đồng, vui vẻ, thoải mái, hợp tác tôn trọng lẫn nhau, qua tạo động lực cảm xúc làm việc cho cán Phân công công việc khoa học, hợp lý theo khả phát huy mạnh nhân viên Tạo điều kiện hội thăng tiến; hội đào tạo hệ thống; đào tạo nước ngoài… sử dụng hình thức hỗ trợ thiết thực cho việc học tập, tự học tập nâng cao trình độ chun mơn sở cam kết cống hiến lâu dài Khơng ngừng gia tăng giá trị văn hố doanh nghiệp chất keo kết dính thành viên hướng tới mục tiêu xây dựng phát triển mái nhà chung hệ thống BIDV Động viên tạo điều kiện để nhân viên tham gia hoạt động đoàn thể, phong trào thể dục thể thao, văn hoá, nghệ thuật… nâng cao sức khoẻ thể chất tinh thần; chăm lo cho đời sống người lao động hình thức quan tâm tài trợ khám sức khoẻ định kỳ, mua bảo hiểm thân thể; hỗ trợ đau ốm… để người lao động ngày gắn bó với doanh nghiệp IV Tiến độ thực hiện: Hiện nay, Ban QLCN hoàn thiện xong Đề án tái cấu mơ hình tổ chức Ban Quản lý chi nhánh” vào tháng 7/2010 Việc triển khai xây dựng đề án tổ chức cung cấp thông tin tới cán Ban để biết nhận thức rõ cần thiết, tầm quan trọng Đề án chấp nhận; chuẩn bị tâm lý điều kiện để triển khai thực Mặt khác, trình xây dựng Đề án lấy ý kiến tham gia cán có chức năng, có kinh nghiệm chỉnh sửa cho phù hợp tình hình thực tế đơn vị Đây bước thực nhằm làm giảm trở lực, khắc phục phản đối thay đổi mô hình tổ chức Ban từ nội đơn vị để quản trị thay đổi tổ chức đưa đề án vào hoạt động Đề án Ban Tổ chức cán Hội sở thẩm định; số Ban chức liên quan tham gia đóng góp ý kiến để bổ sung, hồn thiện, chỉnh sửa tháng 8/2010 Hiện đệ trình lên Ban lãnh đạo cấp cao BIDV chờ ý kiến phê duyệt Nếu chấp thuận phê duyệt, đề án triển khai tháng 09/2010 hoàn thành xong tháng 12/2010 Đề án đánh giá tổng kết thực Quý I/2011 năm 2011 để tiếp thu vấn đề thực tế, tiếp tục hoàn chỉnh Các điều kiện yêu cầu thực hiện: - Được bổ sung thêm nhân cán lãnh đạo tách Lãnh đạo Ban thơi kiêm nhiệm vị trí Trưởng phịng; bổ sung thêm 01 trưởng phịng; 01 phó phịng; đảm bảo Phịng có Trưởng phịng, phó Phòng - Nguồn lãnh đạo: bổ nhiệm từ nguồn quy hoạch đủ điều kiện Ban điều chuyển từ đơn vị thành viên tổ chức thi tuyển theo chức danh - Nguồn cán bộ: bổ sung thêm 06 cán bộ, qua hình thức tổ chức thi tuyển theo vị trí cơng việc, tuyển chọn từ đơn vị thành viên ngành đủ điều kiện lực theo yêu cầu công việc - Gia tăng chế độ đãi ngộ cho cán “Ban Quản lý phát triển mạng lưới” gồm: cho phép đào tạo nước ngoài; tham gia hội thảo, khảo sát với NH bạn, NH nước đối tác; cam kết tạo điều kiện hội thăng tiến hệ thống… - Thường xuyên tổ chức cử cán bộ, lãnh đạo Ban tham dự lớp đào tạo “kỹ mềm”; kỹ quản lý cơng việc; khả làm việc nhóm… Trong viết đề cập tới công tác tái cấu tổ chức cụ thể đơn vị (phạm vi nghiên cứu hẹp) BIDV Trình bày tình hình thực tế khó khăn, vướng mắc cần thiết thực đề án Sau tái cấu, thân cá nhân tơi nhóm nghiên cứu tin tưởng mơ hình phát huy tốt hiệu hoạt động, hỗ trợ tích cực cho hoạt động khối Chi nhánh hoàn thành tốt nhiệm vụ tham mưu, đề xuất với Ban lãnh đạo BIDV công tác quản lý phát triển mạng lưới khối Chi nhánh hiệu quả, an tồn, đóng góp vào phát triển chung tồn hệ thống BIDV Tài liệu tham khảo: Bài viết có sử dụng thông tin tổng hợp từ nguồn báo cáo thông tin nội hệ thống BIDV; Báo cáo thường niên BIDV 2009 Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức – Chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh quốc tế Đại học Griggs Các nguồn tài liệu từ Internet: www.doanhnhan360.com www vnexpress.net www.vietnamnet.vn www.chungtoi.com .. .chính, Chi nhánh cấp Phịng giao dịch trực thuộc Chi nhánh đặt quản lý Hội sở BIDV Thành phố Hà Nội II Phát triển tầm nhìn đổi mới: Sự cần thiết tái cấu mơ hình tổ chức Ban Quản lý chi nhánh thuộc. .. thuộc Hội sở BIDV Với vị trí giao, tơi làm việc Ban Quản lý chi nhánh, đơn vị thuộc Hội sở BIDV, thành lập lại từ tháng 8/2008 sở tái cấu trúc chuyển đổi hoạt động theo mơ hình dự án tư vấn TA2 BIDV, ... khác vấn đề nêu yếu cần thiết giải kịp thời Với vị trí mình, tơi giao nhiệm vụ phụ trách nhóm nghiên cứu đề xuất việc tái cấu mơ hình tổ chức Ban Quản lý chi nhánh thuộc Hội sở BIDV năm 2010 để