ĐỘNG lực LAO ĐỘNG và các học THUYẾT tạo ĐỘNG lực TRONG LAO ĐỘNG – áp DỤNG THỰC TIỄN tại DOAN NGHIỆP

ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG – ÁP DỤNG THỰC TIỄN TẠI DOAN NGHIỆP MỤC LỤC I KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG II A Khái niệm động lực lao động B Các học thuyết tạo động lực C Phân tích chất mối quan hệ hai học thuyết ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH VIPCO HẠ LONG A Khái quát công ty B Các yếu tố tiêu cực động làm việc C Vận dụng học thuyết Maslow học thuyết hai yếu tố Herzberg để phân tích động làm việc III GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC A Xác định mục tiêu, nhiệm vụ tiêu chuẩn thực công việc B Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ C Kích thích lao động KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO LỜI MỞ ĐẦU Nhân tố người đóng vai trò quan trọng hoạt động kinh tế, xã hội, trị… chịu tương tác với yếu tố xung quanh, yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức, cảm xúc hành vi họ Những nhận thức tích cực hay tiêu cực dẫn tới thái độ, hành động phản ứng lại với việc, tư tưởng… mà người chịu tác động Những công việc mà người lao động thực mang lại kết tốt hay xấu, tạo thành cơng hay thất bại cho tổ chức, doanh nghiệp hay dự án Chính thế, việc tạo động lực cho người lao động làm việc, say mê, sáng tạo giữ vai trò quan trọng định đến hiệu kinh doanh việc thực mục tiêu chiến lược công ty I KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC A Khái niệm động lực Động lực làm việc nhân tố bên kích thích người nỗ lực làm việc điều kiện cho phép tạo suất hiệu cao Biểu động lực làm việc sẵn sàng, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức thân đề Do đó, hành vi có động lực (hay hành vi thúc đẩy, khuyến khích) tổ chức kết tổng hợp kết hợp nhiều yếu tố văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức sách nhân lực thực sách Các yếu tố thuộc cá nhân người lao động đóng vai trò quan trọng việc tạo động lực làm việc cho họ nhu cầu, mục đích, quan niệm giá trị Hiểu rõ việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc quan trọng quản trị làm để tạo động lực làm việc cho nhân viên lại đòi hỏi nhà quản lý phải có phân tích sâu sắc nhu cầu tìm hiểu động làm việc người lao động Người quản lý cần phải tạo cho người lao động ý thức làm việc họ mong muốn khơng đơn làm công việc tổ chức yêu cầu Hiểu sâu phải tạo cho người lao động ý thức thực mục tiêu, chiến lược tổ chức mong muốn thực mục tiêu thân Những thành mà tổ chức đạt kết lao động, nỗ lực phấn đấu sáng tạo người lao động Một nhà quản lý giỏi phải có lực truyền tải thông điệp tới tất thành viên tổ chức B Các học thuyết tạo động lực Có nhiều học thuyết động lực lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác tạo động lực Tất học thuyết có luận điểm chung việc tăng cường động lực người lao động nhằm nâng cao thành tích lao động hiệu kinh doanh tổ chức Do việc tạo động lực làm việc thiết yếu hoạt động tổ chức Muốn tạo động lực, phải nhìn nhận nhu cầu hay tạo nhu cầu Bởi phát sinh nhu cầu người có động lực làm việc để thỏa mãn nhu cầu Điển hình học thuyết Maslow học thuyết hai yếu tố Herberg có cách phân chia khác nhu cầu có yếu tố tương đồng + Học thuyết hai yếu tố F Herzberg đưa lý thuyết hai yếu tố thỏa mãn công việc tạo động lực Herzberg chia yếu tố tạo nên thỏa mãn khơng thỏa mãn cơng việc thành hai nhóm: Nhóm trì bao gồm yếu tố then chốt để tạo động lực thỏa mãn công việc như:  Sự thành đạt  Sự thừa nhận thành tích  Bản chất bên cơng việc  Trách nhiệm lao động  Sự thăng tiến Đó yếu tố thuộc công việc nhu cầu thân người lao động Khi nhu cầu thỏa mãn tạo nên động lực thỏa mãn cơng việc Nhóm động lực bao gồm yếu tố thuộc môi trường tổ chức như:  Các sách chế độ quản trị công ty  Sự giám sát công việc  Tiền lương  Các quan hệ người  Các điều kiện làm việc Theo Herzberg, yếu tố mang tính chất tích cực có tác dụng ngăn ngừa khơng thỏa mãn công việc Tuy nhiên, riêng diện chúng khơng đủ để tạo động lực thỏa mãn công việc Học thuyết loạt yếu tố tác động tới động lực thỏa mãn người lao động, đồng thời gây ảnh hưởng tới việc thiết kế thiết kế lại công việc nhiều công ty + Học thuyết nhu cầu Maslow Maslow cho người có nhiều nhu cầu khác mà họ khao khát thỏa mãn chia nhu cầu thành năm loại xếp theo thứ bậc sau:  Các nhu cầu sinh học: đòi hỏi thức ăn, nước uống, chỗ ngủ nhu cầu thể khác  Nhu cầu an toàn: nhu cầu ổn định, chắn, bảo vệ khỏi điều bất trắc nhu cầu tự bảo vệ  Nhu cầu xã hội: nhu cầu quan hệ với người khác để thể chấp nhận tình cảm, chăm sóc hiệp tác Hay nói cách khác nhu cầu bạn bè, giao tiếp  Nhu cầu tôn trọng: nhu cầu có địa vị, người khác cơng nhận tơn trọng, nhu cầu tự tơn trọng  Nhu cầu tự hoàn thiện: nhu cầu trưởng thành phát triển, biến lực thành thực, nhu cầu đạt thành tích có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo Khi nhu cầu số nhu cầu thỏa mãn nhu cầu trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân theo thứ bậc từ “bản năng” đến “văn minh” khơng có nhu cầu thỏa mãn hồn tồn, nhu cầu thỏa mãn khơng tạo động lực nhu cầu sinh Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đâu hệ thống thứ bậc hướng vào thỏa mãn nhu cầu thứ bậc C Phân tích chất mối quan hệ hai học thuyết Từ sở lý luận ta nhận thấy mối quan hệ hai học thuyết thể qua sơ đồ sau: ĐỘNG CƠ, NHU CẦU HÀNH VI CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG Học thuyết Maslow đỉnh cao việc phát phân loại thứ bậc nhu cầu người lao động Tháp Maslow cho thấy nhu cầu dễ thỏa mãn nhu cầu cao lại có người vươn tới Những cá nhân đạt đến nhu cầu cao tháp Maslow tồn mong muốn phấn đấu chinh phục mục tiêu Khơng khác lực, trình độ chun mơn người lao động khác động hành động Động xác định nhu cầu, ý muốn, nghị lực thúc cá nhân mong muốn thực mục đích Nếu động yếu tố nội định động lực yếu tố khách quan người lao động tiếp nhận từ mơi trường làm việc bên ngồi Nếu khơng có khuyến khích thúc đẩy từ phía tổ chức, từ môi trường làm việc, từ đặc điểm công việc, người lao động khó tìm thấy động để phấn đấu đạt đến nhu cầu cao tháp Maslow Lý thuyết Thang Nhu Cầu Maslow Lý thuyết Hai Yếu Tố HERZBERG NHU CẦU TỰ THÂN VẬN ĐỘNG Cơng việc thử thách, thành tích, trách nhiệm, trưởng thành công việc Các yếu tố động viên NHU CẦU VỀ SỰ TÔN TRỌNG Sự tiến Địa vị Sự công nhận NHU CẦU LIÊN KẾT VÀ CHẤP NHẬN NHU CẦU AN NINH / AN TOÀN NHU CẦU SINH HỌC Quan hệ cá nhân Chính sách cách quản trị Các yếu tố trì Các điều kiện làm việc An tồn nghề nghiệp Tiền lương Cuộc sống riêng tư So sánh phân cấp nhu cầu học thuyết Maslow học thuyết hai yếu tố Herzberg Nhóm trì học thuyết hai yếu tố Herberg yếu tố gây nên khơng hài lòng chí bất mãn nơi người lao động sách cơng ty khơng tốt, môi trường làm việc khắc nghiệt, quan hệ đồng nghiệp khơng hài hòa… Nhưng cho dù yếu tố cải thiện, chúng động thúc đẩy, tạo cảm hứng cho người có nỗ lực cao Tuy nhiên điều đáng quan ngại người mau chóng bộc lộ phản ứng yếu tố không đáp ứng (dựa mặt thị trường đòi hỏi cá nhân) yếu tố cấp độ thấp lại yếu tố bản, tảng thiết yếu Chúng ta nhận thấy yếu tố tương đương với nhu cầu bậc thấp tháp nhu cầu Maslow Nhóm động lực yếu tố khuyến khích người có nỗ lực cao công việc công việc thú vị, thành tựu ghi nhận, hội thăng tiến, trách nhiệm công việc…, thúc đẩy cá nhân có nỗ lực cá nhân mang lại hiệu quả, suất lao động cao cho tổ chức Nếu khơng có yếu tố thời gian dài người dần nhiệt tình chí khơng có nỗ lực tối thiểu cần có cho cơng việc Các yếu tố tương đương với bậc cao tháp nhu cầu Maslow Cả hai học thuyết có nhược điểm giống Ở học thuyết Maslow nhu cầu sinh nhu cầu cũ thỏa mãn, học thuyết hai yếu tố Herberg phân chia yếu tố thành hai nhóm riêng rẽ Trên thực tế, phân chia mang tính chất tương đối có tác động qua lại với Theo giáo sư đại học Yale, Clayton Alderfer cho hành động người bắt nguồn từ nhu cầu, người lúc theo đuổi việc thỏa mãn nhiều nhu cầu khác nhu cầu thỏa mãn chuyển sang nhu cầu khác Khi việc thỏa mãn nhu cầu bị cản trở, người có xu hướng dồn nỗ lực sang việc thỏa mãn nhu cầu khác Tương tự, nhà nghiên cứu phê phán học thuyết hai yếu tố Herberg khơng hồn tồn phù hợp với thực tế thực tế, người lao động cụ thể, yếu tố nhóm động lực nhóm trì hoạt động đồng thời không tách rời II ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH VIPCO HẠ LONG A Khái quát công ty Công ty TNHH MTV VIPCO Hạ Long (trước Chi nhánh Công ty Vận tải xăng dầu đường thuỷ I “VIETPETROCO”) có trụ sở Thành phố Hạ Long với ngành nghề cung cấp dịch vụ hàng hải cho tàu Năm 2006, Công ty TNHH VIPCO Hạ Long thành lập với mơ hình Cơng ty hoạt động độc lập (trực thuộc Công ty Cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO) Hiện nay, VIPCO Hạ Long tập trung hoạt động hai lĩnh vực kinh doanh dịch vụ Cung cấp nhiên liệu biển (bunkering) dịch vụ Đại lý hàng hải Tổng số lao động có 20 người bao gồm: Giám đốc, Phó giám đốc, Phòng Kinh doanh, Phòng Đại lý Hàng hải, Phòng Tài Kế tốn, Phòng Tổng hợp B - Các yếu tố tiêu cực động làm việc Xây dựng chiến lược kinh doanh chưa phù hợp với tình hình thị trường, văn hóa Cơng ty mờ nhạt, có nhiều quy trình, quy chế chưa hợp lý Thơng tin không công khai rộng rãi - Phương án trả lương, thưởng, chế độ đãi ngộ chưa khuyến khích người lao động Người lao động khơng cơng nhận thích đáng mức độ đóng góp nỗ lực bỏ ra, lo lắng mức lương không tương thích với hiệu thành tích làm việc - Bổ nhiệm, bố trí tuyển dụng khơng minh bạch, khơng phù hợp với trình độ người lao động Các chức danh cơng việc khơng có mục tiêu, trách nhiệm, quyền lợi nghĩa vụ rõ ràng - Mối quan hệ thành viên công ty khơng hài hòa, khơng khí làm việc căng thẳng Các họp khơng hiệu quả, mang tính trích, không xây dựng - Người quản lý đưa định chủ quan, cảm tính, áp đặt khơng tơn trọng ý kiến tham mưu phòng ban chuyên môn, thờ với yếu tố ảnh hưởng tiêu cực đến công ty C Vận dụng học thuyết Maslow học thuyết hai yếu tố Herzberg để phân tích động làm việc Nếu dựa theo tháp nhu cầu Maslow nhận thấy phần lớn lao động phận công ty đứng tầng tháp Xét góc độ tương đối, hiểu người lao động thỏa mãn nhu cầu sinh học, nhu cầu an tồn Người lao động cơng ty có mức lương bản, có vị trí ổn định khơng đủ để kích thích nhiệt tình cống hiến cho cơng việc Quy trình tuyển dụng thiếu minh bạch bổ nhiệm thiếu thuyết phục khiến nhân viên yêu nghề giảm nhiệt huyết ý muốn cầu tiến Các nguyên tắc chưa hợp lý công ty định lãnh đạo lại không phụ thuộc vào thực tế hay tham khảo ý kiến phận chủ chốt mà dựa vào cảm tính dẫn đến việc thực công việc không hiệu gây bất mãn nội ảnh hưởng sâu sắc đến khơng khí mơi trường làm việc Người lao động cảm thấy ý kiến khơng tơn trọng, khơng mong muốn đóng góp miễn cưỡng thực công việc với áp lực nặng nề nhàm chán Về người lao động thực công việc tồn khơng thỏa mãn Nếu tình trạng diễn lâu dài, khơng có chuyển biến, khơng có thúc đẩy hay động lực khuyến khích người lao động khỏi chán nản ý muốn thực công việc thông thường giảm sút Khi cá nhân hay phận đạt thành tích tích cực suất lao động cao, người quản lý cấp cao chưa có đánh giá, ghi nhận thỏa đáng động viên khích lệ kịp thời Chính người lao động khơng có động lực thúc đẩy họ vươn lên nhu cầu cao cho dù họ hồn tồn có lực Công ty không tận dụng nhân lực mà đứng trước nguy đánh nhân tài Bởi người có tài họ có nhu cầu tơn trọng cao họ ln mong muốn ghi nhận đóng góp tích cực, khơng thỏa mãn tiêu chí họ bỏ Hơn nữa, doanh nghiệp không truyền tải văn hóa doanh nghiệp đến người lao động để họ có cảm thụ, tự hào, định hướng say mê công việc khó khiến họ mong muốn đạt đến nhu cầu cao nhu cầu tự hoàn thiện để xứng đáng với tổ chức mà họ tham gia III GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động vào ba lĩnh vực then chốt với phương hướng chủ yếu sau đây: A - Xác định mục tiêu, nhiệm vụ tiêu chuẩn thực công việc Định vị mục tiêu hoạt động, xây dựng lại chiến lược kinh doanh phù hợp với thị trường giai đoạn khủng hoảng kinh tế Hoàn thiện quy chế, quy định theo yêu cầu quản lý kinh doanh Lập kế hoạch thực hiện, truyền thông đến người lao động phòng ban cơng ty làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu, phương hướng hành động - Phát huy văn hố Cơng ty, khuyến khích người lao động sáng tạo thơng qua hoạt động phong trào Xây dựng mối quan hệ, thắt chặt lòng tin, nâng cao tinh thần đồn kết thành viên Công ty cách thường xuyên, định kỳ tổ chức chương trình giao lưu, họp mặt, du lịch, liên hoan - Xác định quyền hạn, trách nhiệm cụ thể tiêu chuẩn cho chức danh công việc mô tả công việc giúp người lao động biết phải làm gì, làm Đánh giá hàng tháng mức độ hoàn thành nhiệm vụ người lao động cách công bằng, cung cấp thông tin phản hồi đúng, đủ đầy thiện ý giúp họ hiểu tầm quan trọng công việc B Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ - Tuyển dụng, bố trí đề bạt người có lực phù hợp tính chất cơng việc - Tổ chức lớp đào tạo, định hướng cho người lao động - Cung cấp nguồn lực, điều kiện cần thiết để triển khai công việc - Quan tâm, giúp đỡ người lao động q trình thực cơng việc C - Kích thích lao động Sử dụng tiền lương, tiền thưởng cơng cụ để kích thích vật chất người lao động Tiền lương, tiền thưởng biểu rõ ràng lợi ích kinh tế người lao động nên sử dụng cơng cụ tạo động lực, khuyến khích trực tiếp phải trả thỏa đáng, kịp thời tương xứng với đóng góp nhằm nâng cao nỗ lực thành tích người lao động - Áp dụng hợp lý hình thức khuyến khích phi tài để thỏa mãn nhu cầu tinh thần người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu khơng khí tâm lý - xã hội tốt tập thể lao động, tạo hội học tập, phát triển, tạo hội nâng cao trách nhiệm công việc, hội thăng tiến KẾT LUẬN Tạo động lực cho nhân viên phần nhỏ Quản trị Hành vi Tổ chức không phần quan trọng Từ học thuyết cho thấy động lực lao động kết tổng hòa nhiều yếu tố tác động đến người Hiểu ứng dụng phù hợp giúp cho người quản lý có phương hướng biện pháp thích hợp tạo động lực cho người lao động phương diện: xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn tiêu chuẩn thực công việc, tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ theo kết mong muốn Trên phân tích, đánh giá giải pháp dựa hiểu biết cá nhân sau học xong môn Quản trị Hành vi Tổ chức Tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Trần Văn Bình giúp tơi có thêm sở khoa học, kỹ quản lý nhận thiếu sót quản lý đơn vị Bằng kiến thức học Thầy, tơi cố gắng hoàn thiện lại hệ thống quản lý tạo môi trường làm việc tốt cho người lao động tương lai gần TÀI LIỆU THAM KHẢO Bài giảng Quản trị Hành vi tổ chức PGS.TS Trần Văn Bình http://ima.edu.vn http://voer.edu.vn http://best.edu.vn http://vi.wikipedia.org http://tamnhin.net http://giamdocdieuhanh.org http://khatvongtuoitre.com http://www.kynang.edu.vn 10 http://kynang.7pop.net 11 Organizational Behavior – 7th Edition - John R Schermerhorn, Jr.; James G Hunt; Richard N Osborn ... phải có lực truyền tải thơng điệp tới tất thành viên tổ chức B Các học thuyết tạo động lực Có nhiều học thuyết động lực lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác tạo động lực Tất học thuyết. .. mê, sáng tạo giữ vai trò quan trọng định đến hiệu kinh doanh việc thực mục tiêu chiến lược công ty I KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC A Khái niệm động lực Động lực làm... cường động lực người lao động nhằm nâng cao thành tích lao động hiệu kinh doanh tổ chức Do việc tạo động lực làm việc thiết yếu hoạt động tổ chức Muốn tạo động lực, phải nhìn nhận nhu cầu hay tạo