Chức năng điều khiển - quản trị học

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ HỌCCHƯƠNG VI: CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN6.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIÊN26.1.1. Khái niệm điều khiển (Conducting and leading)26.1.2. Nội dung26.1.3. Vai trò của chức năng điều khiển26.1.4. Nguyên tắc điều khiển36.2. TIẾN TRÌNH ĐIỀU KHIỂN46.2.1. Giao nhiệm vụ46.2.2. Hướng dẫn kèm cặp46.2.3. Phối hợp56.2.4. Đánh giá kết quả công việc56.3. LÃNH ĐẠO56.3.1. Khái niệm56.3.2. Đặc điểm của lãnh đạo56.3.3. Bản chất của nhà lãnh đạo66.3.4. Phong cách nhà lãnh đạo66.4 ĐỘNG VIÊN76.4.1. Khái niệm động viên76.4.2. Tầm quan trọng của động viên76.5. CÁC THUYẾT VỀ ĐIỀU KHIỂN – LÃNH ĐẠO – ĐỘNG VIÊN86.5.1. Những quan điểm khác nhau về bản chất của con người và mối quan hệ mật thiết của chúng đối với công tác quản trị86.5.2. Các lý thuyết lãnh đạo đầu tiên136.6. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT146.6.1. Các khái niệm xung đột146.6.2. Phân loại xung đột và cấp độ xung đột146.6.3. Nguyên nhân gây ra xung đột176.7. QUẢN TRỊ THAY ĐỔI186.7.1. Những yếu tố dẫn đến sự thay đổi186.7.2. Sự cần thiết phải thay đổi186.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIÊN 6.1.1. Khái niệm điều khiển (Conducting and leading)Điều khiển là tiến trình khởi động vận hành và duy trì hoạt động của tổ chức bằng cách tác động lên các nguồn lực đặc biệt là nguồn nhân lực của tổ chức thông qua các hoạt động hướng dẫn chỉ huy phối hợp khuyến khích động viên để dẫn dắt tổ chức đạt mục tiêu đã định một cách hiệu quả nhất.6.1.2. Nội dungGiao việc hướng dẫn đào tạo và sử dụng con ngườiGiao việc hướng dẫn đào tạo giúp cho nhân viên làm quen với công việc hiểu rõ chức năng nhiệm vụ mà họ phải làm. Đây là công việc nhằm đảm bảo chotổ chức thực hiện được mục tiêu đã hoạch định.Động viên các thành viênViệc thực hiện nhiệm vụ của mọi người ở mức độ nào phụ thuộc vào ba yêu tố: Năng lực điều kiện làm việc và mức độ động viên. Động viên là một yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc. Động viên có tác dụng kích thích nỗ lực nhu cầu “Muốn làm việc” của con người.Lãnh đạoĐối với nhân viên nhà quản trị là một người lãnh đạo. Công việc của người lãnh đạo là tác động tốt tinh thần của mọi người bằng những biện pháp thích hợp để nâng cao tính tích cực tự giác hăng say làm việc của họ. Thực chất của công tác lãnh đạo là tác động tới động cơ làm việc bằng sự thu phụcCách thức lãnh đạo chính là cách thức mà nhà quản trị sử dụng những thứ không phải là quyền hạn của mình để thu hút nhân viên thực hiện theo mục tiêu đã định.6.1.3. Vai trò của chức năng điều khiển Nhà quản trị thực hiện chức năng điều khiển sẽ giúp mọi người biết cách làm việc một cách tốt nhất để đạt năng suất và hiệu quả cao Điều khiển đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận các thành viên. Nhờ điều khiển các bộ phận các thành viên gắn kết với nhau cùng thực hiện mục tiêu chung. Điều kiện đảm bảo cho việc thực thi các quyết định quản trị làm cho các quyết định quản trị được triển khai thực hiện để biến mục tiêu của tổ chức thành hiện thực Điều khiển tổ chức một cách khoa học sẽ tận dụng hữu hiệu các nguồn lực của tổ chức khai thác và phát huy tối đa các nguồn lực nhờ đó nâng cao được hiệu quả hoạt động của tổ chức. 6.1.4. Nguyên tắc điều khiểnTuân thủ quy luật:Mọi hành vi quản trị đều do nhà quản trị quyết định nhưng không phải theo suy nghĩ chủ quan mà phải dựa trên những quy luật khách quan. khi tiến hành hoạt động điều khiển, nhà quản trị cần phải tuân thủ các quy luật kinh tế xã hội, quy luật tự nhiên, quy luật vật lý, quy luật tâm sinh lý...Tuân thủ pháp luật và các quy định của tổ chức:Pháp luật là những ràng buộc của nhà nước đối với tổ chức theo định hướng của sự phát triển kinh tế xã hội nếu tổ chức vi phạm sẽ bị xử lý theo quy định của pháp luật. Không làm những gì pháp luật cấm, thực hiện nghiêm chỉnh những quy định của pháp luật về quyền và nghĩa vụ của tổ chức. Khi tiến hành điều khiển nhà quản trị cần phải tuân thủ nghiêm ngặt những quy định của tổ chức. Đó là những quy định được cụ thể hóa trong điều lệ, quy trình, quy định, thủ tục...kết hợp hài hòa các lợi ích:nguyên tắc này đòi hỏi nhà quản trị phải xử lý thỏa đáng mối quan hệ hữu cơ giữa các lợi ích bên trong và lợi ích bên ngoài tổ chức, lợi ích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức. Đó là sự hài hòa lợi ích của khách hàng; lợi ích của người lao động; lợi ích của nhà cung cấp; lợi ích của nhà nước, của xã hội, của địa phương và lợi ích của chủ sở hữu tổ chức. sức mạnh của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào mức độ xử lý hài hòa giữa các lợi ích. nhà quản trị không những chỉ chú ý đến sự hài hòa giữa các lợi ích mà phải ngày càng nâng cao lợi ích cho các nhân tố bên trong và bên ngoài tổ chức.Tôn trọng bản sắc văn hóa của quốc gia của dân tộcVăn hóa là hệ thống các chuẩn mực về vật chất và tinh thần quy định các mối quan hệ thái độ hành vi ứng xử của tất cả các thành viên hướng đến những giá trị tốt đẹp và tạo nét riêngNhững chuẩn mực giá trị văn hóa ở mỗi quốc gia mỗi địa phương mỗi dân tộc tôn giáo rất khác nhau, do đó khi tiến hành điều khiển nhà quản trị cần phải nhận thức được và tôn trọng những bản sắc văn hóa đó. Quan tâm tới con người và công việccon người và công việc là hai mục tiêu lớn nhất mà hoạt động quản trị luôn luôn phải hướng tới. Nhưng trước hết phải quan tâm tới con người. bởi lẽ khi mục tiêu có người được quan tâm, Đội ngũ nhân viên có trình độ hiểu biết cao, có kỹ năng thành thạo, Phẩm chất, Đạo đức bản lĩnh nghề nghiệp tốt thì sẽ đạt được mục tiêu công việc. khi quan tâm đến con người sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ, khai thác tốt nhất nguồn lực lao động cho mục tiêu công việc. nếu chỉ quan tâm đến mục tiêu công việc thì chưa hẳn đạt được mục tiêu con người và mục tiêu công việc cũng khó đạt được hiệu quả.6.2. TIẾN TRÌNH ĐIỀU KHIỂN6.2.1. Giao nhiệm vụGiao nhiệm vụ cụ thể cho từng cá nhân từng bộ phận đảm nhận công việc cụ thể trong tổ chức bộ máy của tổ chức. giao công việc chị ra ai làm việc gì yêu cầu thể về kết quả và thời gian thực hiện công việc được ấn định rõ ràng. giao công việc nhằm xác định rõ trách nhiệm của từng người trong quá trình thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.khi giao công việc cho nhân viên nhà quản trị phải chú ý những điểm sau:Phải căn cứ vào trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, yêu cầu công việc để giao nhiệm vụ cho phù hợpCăn cứ vào nhu cầu lao động,tinh thần thái độ của từng thành viên để giao công việc.công việc được giao, cụ thể về loại công việc, khối lượng công việc, yêu cầu về kết quả, chất lượng công việc và thời gian hoàn thành công việc.Phải đảm bảo sự tương quan với khối lượng công việc giữa các cá nhân các bộ phậnPhải lưu ý về sự nhìn nhận, cảm thụ khác nhau của mỗi người để giao công việc thích hợp6.2.2. Hướng dẫn kèm cặpHướng dẫn kèm cặp là hoạt động của nhà quản trị đối với cấp dưới hoặc của các chuyên gia, những người có nhiều kỹ năng, kinh nghiệm cho nhân viên có trình độ thấp hơn của nhân viên mới. hoạt động hướng dẫn kiểm cấp thường xuyên được diễn ra tại các tổ chức, được thực hiện thường xuyên. Việc hướng dẫn kèm cặp nhằm làm cho nhân viên biết rõ công việc họ phải làm và biết cách làm việc tốt nhất để tiết kiệm sức lực nhưng đạt năng suất cao. việc hướng dẫn kèm cặp con có ý nghĩa là sự chỉ dẫn truyền lại cho nhân viên kinh nghiệm kỹ năng kỹ xảo trong công việc. việc hướng dẫn tìm gặp con giúp cho nhân viên biết vận dụng tri thức kiến thức đã học vào thực tiễn linh hoạtKhi hướng dẫn kèm cặp cho nhân viên nhà quản trị cần lưu ý: Chỉ hướng dẫn kèm cặp chứ không làm thay làm hộ để kích thích tinh thần làm việc sự trưởng thành và phát triển của cấp dưới Cần có phương pháp chỉ dẫn thứ tự cách thức thực hiện công việc một cách khoa học, nhất là những công việc phức tạp Cần tránh thái độ nôn nóng thái độ coi thường cấp dưới mà phải xem đây là trách nhiệm là nghĩa vụ vì nếu cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ của họ thì mục tiêu hiệu quả hoạt động của tổ chức và của nhóm cũng bị ảnh hưởng.6.2.3. Phối hợpPhối hợp là tiến trình tác động của nhà quản trị lên các yêu tố bên trong của tổ chức để đảm bảo cho hoạt động của các cá nhân, của các bộ phận cùng hướng đến mục tiêu một cách đồng bộ, nhịp nhàng. Phối hợp còn là sự phối hợp với các chữ tố bên trong của tổ chức với bên ngoài để đảm bảo cho hoạt động của tổ chức đồng bộ, thích ứng với sự biến động phức tạp của môi trường bên ngoài.Tổ chức là tập hợp nhiều người kết quả hiệu quả hoạt động của tổ chức là sự tích hợp kết quả của từng cá nhân từng bộ phận trong sự biến động phức tạp của môi trường. do đó nếu có sự phối hợp nhịp nhàng đồng bộ thì kết quả thu được là rất lớn ngược lại thiếu sự phối hợp thì hoạt động của tổ chức tất yếu hoạt động của tổ chức sẽ đạt hiệu quả thấp.Để thực hiện phối hợp có hiệu quả nhà quản trị có thể sử dụng một số phương pháp sau: Phân định rõ ràng với phạm vi trách nhiệm của các bộ phận Xây dựng quy trình làm việc khoa học Xây dựng kế hoạch hành động thống nhất Xây dựng hệ thống thông tin hợp lý Duy trì gắn kết nhân viên6.2.4. Đánh giá kết quả công việcĐánh giá kết quả công việc là tiến trình đo lường xác nhận thành quả lao động sự công hiến của các cá nhân các bộ phận đối với việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. là tiến trình xem xét một cách hệ thống và năng lực, Phương pháp làm việc, Những phẩm chất, Kỹ năng và hiệu quả thực hiện công việc của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức6.3. LÃNH ĐẠO 6.3.1. Khái niệmLãnh đạo là một nghệ thuật và là một quá trình tác dộng đến những con người, với những động cơ khác nhau của họ, sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức 6.3.2. Đặc điểm của lãnh đạo Lãnh đạo là quá trình gây cảm hứng cho người khác làm việc chăm chỉ và hiệu quả. Các hoạt động lãnh đạo cơ bản là: Chỉ đạo: Cung cấp các chỉ dẫn và giám thị việc hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên ở mức độ cao nhất. Gợi ý: Hướng dẫn, giải thích các quyết định, vạch ra hướng tác nghiệp và giám sát nhân viên thực hiện. Hỗ trợ động viên: Tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt cho các cố gắng của nhân viên nhằm hoàn thành nhiệm vụ và chia sẻ trách nhiệm với họ trong việc lựa chọn quyết định, tạo cho nhân viên cơ hội để thỏa mãn cao nhất trong công việc. Đôn đốc: Thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc Làm gương trong mọi sự thay đổi Ủy quyền: Trao trách nhiệm, quyền quyết định và giải quyết vấn đề cho nhân viên.Đặc trưng của một nhà lãnh đạo được thể hiện trên các nội dung sau:Tầm nhìn: Bất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về mục tiêu và có khả năng đưa ra mục tiêu đó.Chủ trương: Chủ trương là cái liên kết mọi người với nhà lãnh đạo, là cái mà trong một nhà lãnh đạo hiệu quả thì luôn đi cùng với tầm nhìn.Sự tin cậy: Mọi người sẽ không đi theo nhà lãnh đạo trừ khi anh ta cho họ thấy sự nhất quán và kiên định.Sự bình dị: Những nhà lãnh đạo thành công nhất là những người xem bản thân như là người hỗ trợ cho nhân viên của mình chứ không phải là buộc nhân viên làm việc cho mình.Bình tĩnh: Lãnh đạo tốt không làm rối tung mọi vấn đề như thể thế giới sắp sập đến nơi khi có một vấn đề rắc rối nào đó xảy ra. Họ sẽ đưa ra những câu kiểu như Chúng ta có thể giải quyết việc này.Rõ ràng: Những lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ không làm cho nó trở nên phức tạp.Tự chủ. Những nhà lãnh đạo thành công nhất biết họ là ai và sẽ không cố gắng uốn mình để trở thành những người không phải là họ. 6.3.3. Bản chất của nhà lãnh đạo Quản lý và lãnh đạo thường được coi là những hoạt động giống nhau. Người lãnh đạo và quản lý là người đứng đầu một tổ chức, có khả năng điều khiển mọi hoạt động của một tổ chức và đưa cả tổ chức ấy đến sự nghiệp đã được giao phó. Người lãnh đạo và quản lý như hệ thần kinh trung ương trong một cơ thể, có nhiệm vụ cảm nhận được các phản ứng bên ngoài, thấy được và nghĩ ra được những giải pháp tối ưu để điều khiển các bộ phận khác trong cơ thể, để cơ thể đó tồn tại và phát triển.Người lãnh đạo và quản lý phải là người có kinh nghiệm, có ý chí, có khả năng thực hiện, biết hướng dẫn, động viên và giúp đỡ người khác hoàn thành công việc.Người lãnh đạo và quản lý không phải chỉ có khả năng phân công cho một nhóm, một tổ chức nào đó, mà còn cần phải có bản lĩnh, có hoài bão để hoàn thành sứ mạng của mình, bất chấp mọi khó khăn, gian khổ.Người lãnh đạo và quản lý không những phải có khả năng hoàn thành một công trình, một sự nghiệp, mà còn cần phải có khả năng giao tiếp với cấp dưới của mình. Phải biết chinh phục họ, yêu mến họ và được họ yêu mến.6.3.4. Phong cách nhà lãnh đạoPhong cách lãnh đạo độc đoánKiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả.ĐẶC ĐIỂM:•Nhân viên ít thích lãnh đạo.•Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.•Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhânPhong cách lãnh đạo dân chủ:Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định.Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.ĐẶC ĐIỂM:•Nhân viên thích lãnh đạo hơn•Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ•Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.Phong cách lãnh đạo tự doVới phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra.Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm đồm tất cả mọi công việc Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.ĐẶC ĐIỂM:•NV ít thích lãnh đạo.•Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.•Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.6.4 ĐỘNG VIÊN 6.4.1. Khái niệm động viên Động viên là tiến trình tác động hay nghệ thuât tác động của nhà quản trị lên người lao động để làm tăng nỗ lực hoạt động của người lao động trong việc thực hiện mục tiêu chung.6.4.2. Tầm quan trọng của động viên Nhà quản trị phải biết động viên mọi thành viên tích cực, làm việc. Có thể nói thành công của nhà quản trị phụ thuộc chủ yếu việc khả năng động viên để huy động tối đa năng lực và nhiệt tình làm việc của mọi người trong tổ chức .6.5. CÁC THUYẾT VỀ ĐIỀU KHIỂN – LÃNH ĐẠO – ĐỘNG VIÊN6.5.1. Những quan điểm khác nhau về bản chất của con người và mối quan hệ mật thiết của chúng đối với công tác quản trị 6.5.1.1. Quan niệm về con người của Edgar H. ScheinHọc thuyết X của Douglas McGregorHọc thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:•Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.•Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo.•Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức.•Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.•Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa•Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:•Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.•Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.•Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.Ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rẳng học thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ, đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Vì vậy tìm ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dậy trong các khối kinh tế.Học thuyết Y của Douglas Mc GregorHọc thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:•Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.•Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức.•Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó.•Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:•Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân.•Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại thu hoạch nội tại”.•Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức.•Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.•Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; PG… Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được đưa vào giảng dậy trong các khối kinh tế.Học thuyết Z của William OuchiHọc thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc.Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:•Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.•Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.•Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình.•Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trà thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.•Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.•Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.•Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.•Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.•Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.So sánh 3 học thuyếtKhi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước.Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ.Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên.Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp.Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực. Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ ích thiết thực cho người lao động; cho doanh nghiệp và cho xã hội.Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình.Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn.Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về trị thức quản trị nhân sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót, tuy nhiên do quản trị còn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp các học thuyết trên là hoàn toành có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộc vào mỗi nhà quản trị. Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà quản trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị, điều này là quan trọng với nhà quản trị toàn cầu.Mô hình nấc thang quyền lực (Robert Tannenbaum và Warren H. Schmidt)Trong lịch sử tư tưởng quản lý, các nghiên cứu về phong cách quản lý xuất hiện song hành với sự ra đời và phát triển của khoa học hành vi. Từ những mục đích nghiên cứu và góc độ tiếp cận khác nhau, các học giả đã có những quan niệm khác nhau về vấn đề này.Căn cứ vào mức độ ủy quyền của người quản lý trong quá trình ra quyết định, Robert Tannenbaum và Warren H. Schmidt đưa ra 07 phong cách gồm:1. Xây dựng quyết định rồi công bố cho cấp dưới.2. Tuyên truyền quyết định với cấp dưới.3. Báo cáo quyết định cho cấp dưới và khuyến khích họ nêu ý kiến.4. Dự thảo quyết định và cấp dưới đưa ra ý kiến sửa đổi.5. Nêu vấn đề, nghe ý kiến cấp dưới sau đó ra quyết định.6. Nêu yêu cầu và cho cấp dưới quyền ra quyết định.7. Uỷ quyền cho cấp dưới ra quyết định trong phạm vi vấn đề nhất định.6.5.2. Các lý thuyết lãnh đạo đầu tiên Lãnh đạo là một quá trình mà thông qua đó, một người tác động lên những người khác nhằm thực hiện mục tiêu và điều hành tổ chức theo cách khiến cho nó trở nên cố kết và chặt chẽ hơn. Các lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng cách áp dụng các thuộc tính của họ, chẳng hạn như: đức tin, các giá trị, đạo đức, cá tính, sự hiểu biết, và các kỹ năng. 6.5.2.1. Các thuyết đặc điểm Động lực Đam mê lãnh đạo Trung thực và liêm chính Tự tin Thông minh Am hiểu công việc Các học thuyết về nhu cầu:1. Học thuyết nhu cầu của Maslow.Trên thực tế học thuyết về tạo động lực được biết đến nhiều nhất là học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow. Ông đặt ra giả thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc sau đây: Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác. Nhu cầu về an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏ những nguy hại về thể chất và tình cảm. Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn. Nhu cầu về danh dự: bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ và thành tựu các các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý. Nhu cầu tự hoàn thiện: động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng; bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc.Khi mà một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản, nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự. Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa. 6.6. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT6.6.1. Các khái niệm xung độtQuan điểm cổ điển: xung đột là những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực bên trong tổ chức.Quan điểm của khoa học nghiên cứu hành vi: xung đột là một hiện tượng tự nhiên đôi khi nó còn hỗ trợ cho việc kích thích sáng tạo, cho nên nó có thể tạo ra nhiều lợi ích cho tổ chức nếu nó được quản lý một cách đúng đắn.Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột. Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng cũng đều hiểu theo nghĩa xấu. Có những xung đột tích cực giúp tăng năng suất rất nhiều.6.6.2. Phân loại xung đột và cấp độ xung độtPhân loại theo tính chất lợi hạiXung đột có lợi: còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân. Xung đột có hại: theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Ðây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này. Phân loại theo chức năngXung đột chức năng: là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Những xung đột chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong việc xây dựng cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt hơn những thay đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại, và phát triển của tổ chức.Xung đột phi chức năng: là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của nhóm hay tổ chức. Trong phần lớn các tổ chức, những cuộc xung đột thường xảy ra nhiều hơn mức độ mong muốn, vì thế việc thực hiện nhiệm vụ sẽ trở nên hoàn thiện nếu mức độ xung đột giảm. Khi xung đột trở nên quá nhiều và căng thẳng thì các nhà quản lý phải cố gắng để loại trừ loại xung đột này.Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng là những xung đột trái cực. Xung đột có lợi có thể biến thành xung đột có hại, nhìn chung, chúng ta không thể xác định được thời điểm mà xung đột chức năng biến thành xung đột phi chức năng.Phân loại theo bộ phậnMâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp. Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên.Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn khi họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận. Chẳng hạn cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn. Phân loại theo cấp độ xung độtTrong các tổ chức, xung đột bên trong và giữa các nhóm là phổ biến. Qua xung đột, chúng ta thấy được một sự khác biệt về nhận thức giữa hai hay nhiều bên dẫn đến sự đối lập nhau và có thể xảy ra ở ba cấp độ: giữa các cá nhân; giữa cá nhân và tổ chức; và giữa các nhóm tổ chức.Một trong những nguyên nhân dẫn đến xung đột là do nhận thức, vai trò của con người thay đổi khi con người trưởng thành, đi từ:Tình trạng bị động thời thơ ấu đến hoạt động của người trưởng thành ngày càng gia tăng;Tình trạng phụ thuộc đến độc lập;Ít biết cư xử đến có nhiều cách cư xử khác nhau;Quan tâm đến những vấn đề một cách nông cạn, cẩu thả, thất thường đến sâu sắc hơn;Có cái nhìn thiển cận (hành vi quyết định bởi những sự kiện hiện tại) đến cái nhìn bao quát hơn (hành vi được quyết định bởi các sự kiện trong quá khứ, hiện tại và tương lai);Người dưới quyền trở thành thầy dạy hoặc người giám sát (từ trẻ em đến cha mẹ hoặc từ người đang được huấn luyện thành quản lý);Những nhận thức nghèo nàn của bản thân đến sự nhận thức sâu sắc hơn và kiểm soát được hành vi như người trưởng thành.Xung đột giữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi.Xung đột giữa cá nhân và tổ chức: vì hiệu quả công việc mà nhân viên bị áp đặt phải sản xuất ra sản phẩm đạt chuẩn dưới sự chuyên môn hóa công việc ngày càng cao, sự thống nhất nhu cầu và sự chính thức hóa. Chính điều này đã xung đột với nhu cầu phát triển lành mạnh cơ bản của cá nhân. Hệ quả của sự tiêu chuẩn hóa trong tổ chức là:Cá nhân có ít quyền hành trong công việc; sự kiểm soát được thực hiện bởi máy móc.Cá nhân trở nên bị động, phụ thuộc và dưới quyền.Cá nhân có tầm nhận thức công việc ngắn hạn.Cá nhân bị giao những công việc lặp đi lặp lại đòi hỏi kỹ năng và khả năng ở mức thấp nhất.Do đó, cấu trúc công việc xung đột với những nhu cầu cơ bản ngày càng tăng của cá nhân. Xung đột trở nên mạnh nhất với:Những nhân viên “lão làng”,Những công việc chuyên môn hóa quá cao,Các quy tắc và thủ tục chính thức,Những công việc thiếu chặt chẽ và máy móc.Do đó, xung đột mạnh xảy ra ở những cấp độ tổ chức thấp hơn, giữa những người lao động chân tay và nhân viên văn phòng. Khi xung đột xảy ra, nhân viên phải lựa chọn:Rời khỏi tổ chức hoặc leo lên cấp quản lý cao hơnSử dụng cơ chế phòng thủ để tự bảo vệ mìnhCó tâm lý tách khỏi tổ chức (ví dụ: mất hứng thú với công việc hoặc hạ thấp tiêu chuẩn)Tập trung vào những phần thưởng vật chất của tổ chứcTìm đồng minh và thích nghi bằng sự hạn chế, bãi công và phá hoại.Trong khi xung đột thường là tiêu cực, kết quả của nó có thể có tính xây dựng hay phá hoại. Ví dụ, xung đột có nghĩa là cá nhân và các nhóm có thể trở thành thù địch, giữ kín thông tin và các nguồn lực, và gây trở ngại cho những nỗ lực của nhau. Nó có thể gây ra sự chậm trễ trong các dự án, gia tăng chi phí, và khiến cho các nhân viên giỏi ra đi. Mặt khác, sự xung đột có thể có kết quả tích cực (có tính xây dựng). Một mặt, xung đột nêu bật các vấn đề và nhu cầu tìm ra giải pháp. Mặt khác, nó khuyến khích sự thay đổi khi các bên làm việc để giải quyết vấn đề. Xung đột có thể nâng cao tinh thần và sự gắn kết, khi các thành viên cùng giải quyết các mối quan tâm và thất vọng. Cuối cùng, xung đột có thể kích thích sự hứng thú, sáng tạo và đối mới, khuyến khích những ý tưởng mới.Xung đột giữa các nhóm tổ chức: sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột.Kết quả là, một số xung đột là hữu ích, nhưng quá nhiều có thể gây hại cho hoạt động của tổ chức. Mức độ xung đột rất thấp có thể có nghĩa là các vấn đề đang bị ẩn đi và bóp nghẹt những ý tưởng mới. Ngược lại, có quá nhiều xung đột có nghĩa là một phần lớn năng lượng đang bị lãng phí trong các bất đồng và đối nghịch. Theo đó, các nhà quản lý phải hiểu nguyên nhân của cuộc xung đột, làm thế nào để giảm bớt hoặc giải quyết nó và, khi cần thiết, kích thích nó một cách tích cực. 6.6.3.Nguyên nhân gây ra xung đột Các vấn đề truyền đạt Các nhà quản trị cho rằng sự thiếu thông tin (rào cản giao tiếp) là nguyên nhân gây ra xung đột tổ chức, là do kĩ năng lắng nghe kém, chia sẻ thông tin không đầy đủ, khác biệt trong cách giải thích và nhận thức vấn đề, hay các biểu hiện phi ngôn từ bị bỏ qua hoặc không được nhận biết. Nếu chúng ta định nghĩa truyền thông như là xây dựng một hình ảnh trong tâm trí của người nhận tương ứng chính xác với ý định của người gửi thì sự giao tiếp hoàn hảo là rất hiếm. Điều này có nguy cơ gây ra những hiểu lầm. Xung đột bắt nguồn từ sự giao tiếp không thành công khác với xung đột do những khác biệt lớn, dù sao thì nó vẫn có hại. Ví dụ: một người quản lý không truyền đạt thông tin rõ ràng cho cấp dưới sẽ làm cho việc thực hiện công việc trở nên khó khăn khi người quản lý vắng mặt, điều này dẫn đến sự xung đột và công việc vẫn không thể hoàn thành.6.7. QUẢN TRỊ THAY ĐỔI6.7.1. Những yếu tố dẫn đến sự thay đổia) Những yếu tố từ bên ngoài: Thị trường đó là lực lượng gây 1 ảnh hưởng quan trọng đến những tổ chức kinh doanh. Luật nhà nước thường có 1 tác động thúc đẩy sự thay đổi, và những thay đổi kinh tế sẽ ảnh hưởng đến mọi tổ chức.b) Những yếu tố bên trong: Có thể xuất phát từ những hoạt động bên trong của tổ chức,hoặc phát triển từ những tác động của những thay đổi bên ngoài. Nhân lực của một doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong nắm bắt sự thay đổi.Một thay đổi về chiến lược luôn kéo theo rất nhiều những thay đổi nội bộ,nhân lực thường là một yếu tố gây biến động.6.7.2. Sự cần thiết phải thay đổi Tiến trình thực hiện sự thay đổi của doanh nghiệp có thể tiến hành theo các bước:

Định dạng
Số trang	30
Dung lượng	0,97 MB
File đính kèm	CHƯƠNG 6.docx.zip (270 KB)