Đánh giá thực thi công việc HCNN

Chi tiết về đánh giá thực thi công việc trong quản lý HCNN giúp quản lý nhân sự trong tổ chức, hỗ trợ nhà quản lý đánh giá nhân viênGiúp nhân viên cỗ gắng hơn để gặt hái nhiều thành côngGiúp nền hành chính nước ta ngày một hoàn thiện hơn

1 BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ Họ tên MSSV Lê Đình Phương An AS156001 Bùi Thanh Duy AS156011 Trần Thị Ngọc Loan Lê Thị Nga Nguyễn Thị Hồng Ngọc Phạm Quỳnh Nhung AS156037 Thái Thị Phượng Lê Thanh Sơn AS156064 Huỳnh Trần Hoàng Thắng AS156078 Bùi Trần Phương Trang AS156087 Trương Thị Ái Triều AS156091 Lê Ngọc Uynh AS156098 Phạm Thị Hồng Nhung Vũ Nhật Minh Huỳnh Ngọc Khánh Nhi AS156107 Nguyễn Thị Hoài Thu AS158066 AS156046 AS156048 AS156054 AS156071 AS156039 AS156048 Phân công nhiệm vụ Đánh giá 8.1-Tổng quan chung đánh giá nhân đánh giá thực thi công Tốt việc nhân viên 8.4.3-Một số cách thức để hồn thiện cơng tác đánh giá; chỉnh Tốt hình thức 8.2-Đánh giá nhân tổ chức; thuyết trình Tốt 8.2-Đánh giá nhân tổ chức 8.3.4-Các phương pháp đánh giá thực thi công việc người lao động (đánh giá nhân sự); thuyết trình 8.4.2-Một số khó khăn đánh giá thực thi cơng việc ngưởi làm việc tổ chức có quy mơ lớn (tập đồn,nhà nước) Thực trạng cơng tác đánh giá kết thực thi công vụ Việt Nam nay; thuyết trình 8.3.4-Các phương pháp đánh giá thực thi công việc người lao động (đánh giá nhân sự) 8.3.4-Các phương pháp đánh giá thực thi công việc người lao động (đánh giá nhân sự) 8.3.2-Thời điểm đánh giá thực thi cơng việc 8.3.3-Quy trình đánh giá thực thi công việc người lao động làm việc tổ chức 8.4.2-Một số khó khăn đánh giá thực thi công việc ngưởi làm việc tổ chức có quy mơ lớn (tập đồn,nhà nước) Tốt Tốt 8.3.2-Thời điểm đánh giá thực thi cơng việc 8.3.3-Quy trình đánh giá thực thi công việc người lao động làm việc tổ chức; thuyết trình 8.4.1-Những khó khăn chung thường gặp đánh giá; powerpoint 8.3.1-Mục tiêu,mục đích đánh giá thực thi công việc người lao động; thuyết trình 8.4.1-Những khó khăn chung thường gặp đánh giá 8.3.1-Mục tiêu,mục đích đánh giá thực thi cơng việc người lao động 8.3.4 Các phương pháp đánh giá thực thi cơng việc người lao động; thuyết trình 8.4.3-Một số cách thức để hồn thiện cơng tác đánh giá Tốt Tốt Tốt Tốt Tốt Tốt Tốt Tốt Tốt Tốt Tốt MỤC LỤC 8.1-Tổng quan chung đánh giá nhân đánh giá thực thi công việc nhân viên Đánh giá nhân .4 Đánh giá nhân viên tổ chức Đánh giá thực thi công việc nhân viên 8.2-Đánh giá nhân tổ chức 8.2.1-Ý nghĩa đánh giá nhân 8.2.2- Hình thức đánh giá 8.2.3-Những lĩnh vực cần đánh giá nhân 8.3-Đánh giá thực thi công việc nhân viên 10 8.3.1-Mục tiêu,mục đích đánh giá thực thi công việc người lao động .10 8.3.2-Thời điểm đánh giá thực thi công việc 11 8.3.3-Quy trình đánh giá thực thi công việc người lao động làm việc tổ chức 12 8.3.4-Các phương pháp đánh giá thực thi công việc người lao động (đánh giá nhân sự) 15 Phân loại phương pháp đánh giá theo chủ đề tham gia đánh giá .15 Phân loại dựa vào công việc 19 8.4-Một số vấn đề đánh giá thực thi công việc nhân viên 26 8.4.1-Những khó khăn chung thường gặp đánh giá 26 8.4.2-Một số khó khăn đánh giá thực thi công việc ngưởi làm việc tổ chức có quy mơ lớn (tập đồn,nhà nước) .28 Thực trạng công tác đánh giá kết thực thi công vụ Việt Nam 30 8.4.3-Một số cách thức để hồn thiện cơng tác đánh giá 35 Phụ lục: Mơ hình tham khảo: 36 8.1 Tổng quan chung đánh giá nhân đánh giá thực thi công việc nhân viên Đánh giá hoạt động thực thi công việc người lao động tổ chức công việc cần thiết, quan trọng để nhằm hồn thiện khơng ngừng hoạt động họ Mọi tổ chức đánh giá hoạt động nguồn nhân lực tổ chức xem xét cách tổng thể nguồn nhân lực tổ chức bao gồm quan hành nhà nước Đánh giá nguồn nhân lực tổ chức đánh giá tổng thể tất người làm việc tổ chức để đưa nhận định chung lực tổ chức phương diện nguồn nhân lực trình độ chung; độ tuổi chung; Việc đánh giá tiến hành cho đối tượng khác cho người nắm giữ vị trí khác Vấn đề định hướng đánh giá thực chức năng, nhiệm vụ tổ chức thông qua việc phân công thực thi công việc cho cá nhân Đánh giá nhân Đánh giá nhân đánh giá thân người cụ thể tổ chức Đánh giá nhân viên xem xét từ hai cấp độ: Đánh giá người Đánh giá người dựa vào nhiều tiêu chí mang tính chất chung người Đó khía cạnh liên quan đến tính cách, thói quen, sở thích, trình độ học vấn, hành vi ứng xử giao tiếp (đạo đức cá nhân người xã hội) Ví dụ: tính cách cụ thể nhân viên liên quan đến thái độ, hình dáng biểu bên ngồi tích cực chủ động xem tính cách để đánh giá Đánh giá tác phong nhân viên như: ăn mặc gọn gàng, sẽ, giữ vệ sinh chung, nhanh nhẹn, linh hoạt, Đánh giá nhân viên môi trường tổ chức Đánh giá nhân viên môi trường tổ chức tức xem xét yếu tố người phù hợp với điều kiện chung văn hóa tổ chức Đây khía cạnh đánh giá nhân viên trường hợp gắn liền chặt chẽ với tổ chức cơng việc mà nhân viên đảm nhận Ví dụ: đánh giá nhân viên mơi trường tổ chức đánh giá việc chấp hành nội quy, tuân thủ làm việc nội dung lao động, tuân thủ nội quy, quy chế quan, Tùy thuộc vào điều kiện cụ thể tổ chức, người cụ thể phù hợp chưa phù hợp Nhưng mức độ phù hợp tương xứng với mơi trường văn hóa tổ chức cụ thể Đánh giá thực thi công việc nhân viên Đánh giá nhân viên gắn liền chặt chẽ với việc đánh giá thực thi cơng việc giao cho nhân viên Đánh giá thực thi công việc nhân viên phải gắn với công việc mà họ đảm nhận phải dựa vào tiêu chí cơng việc để xem xét Đánh giá thực thi công việc phần đánh giá nhân Dó đó, khơng nhầm lẫn đánh giá người với đánh giá người gắn với thực thi cơng việc Ví dụ: Đánh giá phong cách lãnh đạo, mức độ hợp tác làm việc theo nhóm, hành vi quan hệ với khách hàng, giúp đỡ phát triển cấp dưới/ đồng nghiệp, Như giải yêu cầu khách hàng nhanh chóng, kịp thời hay thái độ chăm sóc khách hàng chu đáo, cẩn thận thõa mãn nhu cầu khách hàng Như vậy, đánh giá nhân hành nhà nước đánh giá khía cạnh nên người làm việc quan hành nhà nước 8.2 Đánh giá nhân tổ chức 8.2.1.Ý nghĩa việc đánh giá nhân Mọi người thừa nhận tầm quan trọng việc đánh giá Nếu khơng có đánh giá, khó định kế hoạch hành động hoạch định sách phát triển chung tổ chức phát triển nguồn nhân lực Hiểu điều đó, tổ chức phải làm cơng tác đánh giá nguồn nhân lực tổ chức Đánh giá nguồn nhân lực tổ chức để xác định cụ thể yếu tố mà nguồn nhân lực tổ chức phải đối mặt sở cho nguồn nhân lực vượt qua khó khăn, thách thức Đánh giá nguồn nhân lực tạo động lực cho cá nhân tổ chức hoàn thiện phong cách làm việc góp phần làm cho nguồn nhân lực phát triển tạo hiệu làm việc cao Bởi vì, nhân tổ chức chịu tác động nhiều yếu tố, đánh giá nhằm tạo hội để tiếp cận giải vấn đề cách hiệu hơn, với mục đích phát triển nguồn nhân lực Đánh giá nhân coi khâu quan trọng quy trình quản lý nhân để xét duyệt hồn thành nhiệm vụ, mức độ phù hợp với công việc, với công ty nhân viên theo định kỳ, từ đưa chế độ thưởng, phạt hợp lý Đây công việc vô cần thiết, thiếu để nhà quản lý nâng cao hiệu làm việc, động viên nhân viên thúc đẩy kịp thời, giúp nhân viên khắc phục thiếu sót Tuy nhiên, đánh giá nhân điều dễ dàng Do doanh nghiệp, tổ chức cần đưa tiêu chí chung, áp dụng cho cấp bậc nhân viên khác nhau, để có cách đánh giá khách quan Sự phát triển tổ chức thông qua việc đánh giá nhân tổ chức Ví dụ cơng ty Sam Sung minh chứng điển hình cho phát triển Sam Sung thông qua việc đánh giá nguồn nhân Samsung tập đoàn đánh giá tốt nhất, mảng đào tạo nhân Có thể thấy qua nhân viên Samsung đào tạo Việt Nam Và đằng sau kế hoạch phát triển nhân Samsung triển khai đa quốc gia Đó dẫn dẫn chủ tịch Lee Kun Hee Sau 70 năm phát triển thành công từ công ty cung cấp nhỏ lẻ, Samsung vươn lên thành tập đoàn điện tử công nghệ hàng đầu giới Cách đánh giá nguồn nhân lực thông qua việc: - Tạo cạnh tranh lành mạnh đội ngũ nhân viên Cách quản lý nhân sa thải – 10% nhân thay đổi hiệu công việc, giáng chức 25 – 30% nhân viên -10% nhân viên xuất sắc tiếp tục bồi dưỡng để trở thành lãnh đạo cấp cao Chính điều làm nên thay đổi nhân với tốc độ chóng mặt vị trí lãnh đạo cấp cao Samsung Với cách quản lý nhân hiệu giúp nâng cao cấp độ nhân viên ngày - Cách quản lý nhân phát triển nhân tài tầm quốc tế Tiêu chuẩn đào tạo nhân viên Samsung vô cao thức thời Với nhân viên làm việc lâu năm có thâm niên năm, phải vòng quanh giới năm để học hỏi trải nghiệm môi trường làm việc Những nhân viên học hỏi ngôn ngữ, đời sống, văn hóa vùng miền, quốc gia Điều giúp Samsung có đội ngũ nhân viên vơ linh hoạt thích ứng nhanh với hoàn cảnh Samsung dần đào tạo đội ngũ nhân vô tinh nhuệ mang tầm quốc tế, có tập đồn bắt kịp Như việc đánh giá nhân có ý nghĩa: - Giúp tổ chức nhìn nhận cá nhân tương đối toàn diện, khách quan - Là hội để cá nhân nhìn nhận lại góp ý với tổ chức Khi ý kiến đóng góp họ thừa nhận họ quan tâm, đóng góp nhiều cho quan - Đánh giá nhiệm vụ thường xuyên quan trọng quản lí nguồn nhân lực tổ chức - Đánh giá liền với tuyển dụng bổ nhiệm, tăng lương, thưởng phạt - Chỉ yếu tố mà nguồn nhân lực tổ chức phải đối mặt 8.2.2.Hình thức đánh giá - Sinh hoạt tập thể, giao tiếp bên liên quan, nhân viên thủ trưởng - Trên sở giám sát chế giám sát rõ ràng, có lực lượng giám sát thường xuyên liên tục 8.2.3.Lĩnh vực đánh giá a) Đánh giá hiệu làm việc người lao động quan hành nhà nước Thông qua: + So sánh kết tạo với chi phí cần thiết cho việc thực + So sánh hoạt động người cương vị, vị trí + So sánh với mục tiêu mà quan, đơn vị vạch Ví dụ: Đánh giá hiệu làm việc nhân viên có đạt hiệu làm việc hay khơng cần so sánh kết nhân viên với nhân viên khác ngành, đồng thời so sánh với mục tiêu quan đề để xem nhân viên đạt hiệu cơng việc hay chưa b) Đánh giá lực người lao động Năng lực thực thi công việc người lao động đánh giá qua yếu tố là: kiến thức, kỹ cách ứng xử thực thi cơng việc Vì đánh giá lực người lao động cần đánh giá thông qua: + Đánh giá trình độ , kinh nghiệm kỹ năng,quan hệ xã hội định hướng giá trị Ví dụ: đánh giá lực nhân viên cần phải đánh giá xem trình độ người nhân viên có đạt u cầu cơng việc mà quan đặt hay không, kinh nghiệm làm việc nhân viên có kinh nghiệm hay chưa hay kinh nghiệm yếu, nhân viên có quan hệ xã hội nào, có tinh thần cầu tiến hay khơng + Xem xét sở trường, sở đoản tố chất cá nhân, tinh thần phối hợp, tinh thần độc lập tác chiến, tinh thần vượt khó Ngồi đánh giá chun mơn trình độ sở trường, sở đoản, tinh thần làm việc yếu tố qua trọng thiếu để đánhgiá nhân viên có lực lao động hay khơng có lực lao động hay lực yếu + Đánh giá lực theo mơ hình ASK Đây nội dung phức tạp hoạt động đánh giá Bởi kỹ năng, lực người lao động phức tạp Do để đánh giá đúng, cần xây dựng chuẩn cho kỹ c) Đánh giá thành tích: +Đánh giá kết quả, hiệu công việc +Ghi nhận công trạng, làm cho định nhân +Đồng thời nguồn động viên cá nhân phát huy tính tích cực Ví dụ: đánh giá thành tích nhân viên nhiệm kỳ cuối năm xem họ có đạt thành tích hay khơng để định khen thưởng hay phê bình d) Đánh giá tiềm năng: Tiềm người lao động tổ chức khả chuyển đổi, tiếp thu kỹ cách nhanh chóng, hiệu Tiềm người lao động thể thông qua đào tạo,bồi dưỡng kỹ nhằm phục vụ cho đòi hỏi tổ chức Tiềm đảm nhận nhứng vị trí tương lai Đánh giá tiềm nhằm cung cấp thông tin cần thiết để xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tổ chức Ví dụ: Đánh giá tiềm nhân viên cần xem xét khả thích ứng với thay đổi tổ chức nào, cách tiếp thu khoa học kỹ thuật tiên tiến tốt hay không, khả thay đổi môi trường tổ chức, e) Đánh giá động lực làm việc người lao động Động làm việc người lao động nói chung cán cơng chức nói riêng xem xét nhiều góc độ khác phụ thuộc vào nhiều yếu tố liên quan đến casnhaan người lao động, là: + Tìm hiểu động làm việc người lao động + Xem xét đăc tính cá nhân, nội dung cơng việc môi trường hoạt động Động vừa sức đẩy bên người trước hoạt động lơi kéo từ bên ngồi, đặc điểm cá nhân người lao động sẽ định lớn đến động bên họ nhận thức chịu ảnh hưởng từ sức hút từ bên ngồi Ví dụ: Một số cán bộ, cơng chức bị sức hút đồng tiền mua chuộc nên dẫn đến tham ô, hối lộ thi hành công vụ Môi trường quyền lực tổ chức tổ chức liên quan dần hình thành bổ sung nhiều nhóm động cá nhân làm việc quan quản lý hành nhà nước Mơi trường hoạt động có nhiều điều kiện để tìm kiếm lợi ích cá nhân, việc đánh giá động hoạt động cán bộ, công chức tình cụ thể có ý nghĩa quan trọng Việc động viên thơng qua hình thức khen thưởng cần phải kết hợp với vật chất tạo hội tốt để hình thành nhân cách hành vi tốt + Đưa sách phù hợp Đặc điểm công việc giao thể tạo nhiều áp lực giúp người lao động hình thành nhiều nhân cách, hành vi động Có thể hành vi tốt hành vi xấu Ví dụ: Một nhân viên hải quan từ sinh viên trường có tâm hồn ngây thơ trắng muốn phục vụ hải quan theo khuôn khổ quy định pháp luật Nhưng môi trường làm việc biến họ trở thành kẻ tiếp tay cho buôn lậu Trong quan quản lí hành nhà nước nhiều hoạt động sử dụng quyền lực nhà nước để giải công việc phục vụ nhân dân Nếu sách phù hợp việc thực quyền lực nhà nước dẫn đến đánh giá không khách quan đánh giá động làm việc nhân viên 8.3 Đánh giá thực thi công việc nhân viên 8.3.1.Mục tiêu, mục đích đánh giá thực thi công việc người lao động Lựa chọn mục tiêu phù hợp sử dụng phương thức đánh giá hiệu có nâng cao cơng việc thực thi nhân viên, người lao động đánh giá người lao động cách xác Ví dụ: UBND xã A đặt mục tiêu “Hồn tất nhanh chóng, hài lòng tất người dân” sử dụng phương pháp đặt máy cho cơng dân đánh giá mức độ hài lòng mình, từ phương pháp đánh giá mức độ thực thi, thái độ công chức công việc Mục tiêu tốt bảo đảm: Đóng góp nhân viên phù hợp với mục tiêu tổng thể Giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu vai trò họ Giúp nhân viên biết họ đánh giá Tạo tiêu chuẩn để đo lường số lượng chất lượng công việc nhân viên Giám sát thành công tổ chức Xác định cách thức điều hành hoạt động tổ chức hiệu Xác định cách thức để mở rộng phạm vi hoạt động tổ chức( thị trường, bạn hàng, loại hình sản xuất, v.v.) - Đánh giá nhằm xác định lực thực có đóng góp vào kết thực mục tiêu tổ chức Ví dụ: dựa kết hồn thành dự án công ty, họ tiến hành đánh giá khối lượng cơng việc hồn thành, chất lượng hồn thành công việc, thái độ, tác phong nhân viên đóng góp dự án Mục đích đánh giá cần nghiên cứu dựa hai góc độ: - Người bị đánh giá suy nghĩ trình đánh giá hay họ chờ đợi đánh giá Tổ chức cần tiến hành đánh giá năm 10 Nhược điểm: Một số việc xảy điều kiện cụ thể lúc phản ánh chất q trình thực thi nhiệm vụ người cơng chức Dễ rơi vào ảnh hưởng kiện gần Thứ sáu, Phương pháp đánh già thông qua báo cáo Trong số trường hợp, nhà giám sát phải báo cáo nhân viên cấp Người giám thị hay quản lý phải báo cáo, tường thuật hoạt động nhân viên, xác định điểm yếu, điểm mạnh họ Báo cáo nhà quản lý cấp cao xem xét đưa ý kiến đánh giá nhân viên người báo cáo Ví dụ: Người giám thị trường học giao nhiệm vụ chấm công cho thầy cô trường: thầy cô nghỉ, trễ, vắng tiết…Và sau phải đưa bảng chấm công văn cho Ban giám hiệu nhà trường xem xét đánh giá thầy cô người giám thị Nếu ngày thầy/cơ vắng tiết mà người giám thị lại báo cáo khơng vắng tiết Ban giám hiệu phải đánh giá người thầy/cơ người giám thị Ưu điểm: Giúp nhà quản lý nắm bắt hoạt động tình hình tổ chức.Các báo cáo phải văn mức độ báo cáo thường xuyên, đặn để nhà quản lý theo dõi nhân viên Nhược điểm: Nhà quản lý cần phải lựa chọn người báo cáo thực khách quan xảy trường hợp bao che lẫn tổ chức Cần đảm bảo công phương pháp Thứ bảy, Phương pháp vấn Thực chất gặp định kỳ (hàng năm hay tháng) nhà quản lý nhân thực nhiệm vụ đánh giá với người bị họ đánh giá Cũng nhà quản lý chuyên môn, trực tiếp gặp để trao đổi ý kiến cần thiết Trên sở làm cho hai bên hiểu cải thiện điều kiện làm việc Thực nói phương pháp “trao đổi” nghe hợp lý dễ hiểu nói vấn làm người ta liên tưởng đến người xin việc đến gặp nhà tuyển dụng phóng viên gặp gỡ vấn người tiếng Ở đề cập tới việc người quản lý người nhân viên gặp để trao đổi tiến trình cơng việc theo định kỳ, thực có gặp khó khăn gì? Cơng việc tiến triển để có phương hướng đạo hợp lý để tiến hành công việc tốt 23 Phỏng vấn (đối thoại trực tiếp) phương pháp phổ biến hành đại thay trước mệnh lệnh-phục tùng, đạo cấp phải tuân theo Cuộc vấn có tác dụng tích cực hai bên chuân bị tốt cho vấn Để cho buổi trao đổi diễn có hiệu nhà quản lý cần phải đáp ứng yêu cầu sau: (1) Lên kế hoạch có đủ thời gian cho vấn đánh giá Một buổi trao đổi, trò (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) chuyện gặp định kỳ khơng thể nói hết thời gian ngắn, quản lý cần phải xếp thời gian hợp lý để nhân viên trình bày cách thoải mái nhất, không bị áp lực thời gian Bảo đảm phòng để chuẩn bị cho trao đổi phải thoải mái không bị làm phiền Người nhân viên cảm thấy thoải mái tơn trọng khơng có quấy rầy trò chuyện họ muốn nói vài vấn đề nhạy cảm cơng việc mà khơng muốn cho người ngồi biết Khởi đầu lời khen ngợi Ai thích lời khen lời trách móc, khen nhân viên bạn trước nói đến khuyết điểm sau để họ dễ dàng tiếp nhận sửa đổi khuyết điểm Sử dụng phiếu đánh hướng dẫn họp Thảo luận mục tiêu đưa vào buổi đánh giá gần cách họ đạt mục tiêu – chắn thảo luận chiều Ghi nhớ lời phê bình mang tính xây dựng, tức bạn phê bình phải dựa thống tập thể, mục tiêu chung tổ chức khơng phải suy nghĩ chủ quan thân Cùng thống thêm mục tiêu Bất kỳ công việc tiến hành phát sinh thêm nhiều vấn đề khác cần giải quyết, cố gắng thống thêm mục tiêu với đồng thuận nhân viên bạn Chắc chắn nhân viên hiểu bước xem xét lại vấn đề lương chương trình đào tạo ( Ví dụ: Một cơng việc tiến hành phát sinh thêm nhiều cơng việc lúc nhà quản lý buộc phải xem lại vấn đề tiền lương cho nhân viên mình: Như mục tiêu đặt công tác quy hoạch vùng đất phải đạt 100% sau phát khu vực có nhà thờ/chùa phải thay đổi lại mục tiêu 95% 90% đụng đến vấn đề tôn giáo ) Ưu điểm: Có cọ xát, trao đổi nhân viên với nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo nhân viên có hội hiểu thống quan điểm vấn đề 24 khúc mắc Có thể xác định hội đào tạo người lao động nhằm làm tốt công việc giao Nhược điểm: Chiếm nhiều thời gian, đơi khó kiểm soát thời gian vấn đối tượng Nếu đối tượng vấn đơng khó thực phương pháp thường xuyên Không dễ dàng việc chọn người có đủ kiến thức kỹ liên quan để tiến hành vấn Cuối cùng, Phương pháp bình bầu Là phương pháp thường sử dụng quan hành nhà nước, phương pháp thu thập trực tiếp gián tiếp kết đánh giá cá nhân đối tượng cơng tác bình bầu, phương pháp đánh giá thông qua việc lấy ý kiến đánh giá số đông Phương pháp thường sử dụng việc lựa chọn danh hiệu thi đua, khen thưởng bình chọn chiến sĩ thi đua, bình chọn cán bộ, cơng chức, viên chức trẻ giỏi… Kết phương pháp đánh giá theo hình thức bình bầu phụ thuộc lớn vào việc dẫn dắt họp bình bầu; phụ thuộc vào vai trò chủ tọa; khơng khí dân chủ tổ chức mối quan hệ Khi áp dụng phương pháp thực tế đòi hỏi phải áp dụng phương pháp khác bình bầu cần phải có hệ thống tiêu chí cụ thể, rõ ràng, dễ xác định Ví dụ: Khi đánh giá mức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ cán cơng chức cần dựa vào tiêu chí pháp luật quy định Tiểu mục 5.1 Mục VI văn Hướng dẫn 1326/HD-UBDT năm 2015 đánh giá, phân loại công, viên chức Uỷ ban Dân tộc ban hành cụ thể sau (1) Luôn gương mẫu, chấp hành tốt đường lối, chủ trương, sách Đảng pháp luật Nhà nước (2) Có phẩm chất trị, đạo đức tốt; có lối sống lành mạnh, chấp hành nghiêm kỷ luật, kỷ cương quan, tổ chức, đơn vị; tận tụy, có tinh thần trách nhiệm thực nhiệm vụ, công vụ giao (3) Có lực, trình độ chun mơn, nghiệp vụ; phối hợp chặt chẽ có hiệu với đồng nghiệp, quan, tổ chức có liên quan trình thực nhiệm vụ, cơng vụ (4) Có tinh thần chủ động, sáng tạo thực nhiệm vụ, cơng vụ giao (5) Có thái độ mực xử văn hóa thực nhiệm vụ, cơng vụ; thực tốt việc phòng, chống hành vi cửa quyền, hách dịch, gây khó khăn, phiền hà, tiêu cực, tham nhũng, tham ơ, lãng phí 25 (6) Hồn thành 100% nhiệm vụ theo chương trình, kế hoạch cơng tác năm vượt tiến độ, có chất lượng, hiệu (7) Hoàn thành kịp thời bảo đảm chất lượng, hiệu nhiệm vụ đột xuất; (8) Chủ trì tham gia 01 cơng trình khoa học, đề tài, đề án sáng kiến áp dụng có hiệu hoạt động cơng vụ quan, đơn vị cấp có thẩm quyền cơng nhận Ưu điểm: Giúp người quản lý biết mối tương quan người đánh giá người xung quanh lực người Lấy ý kiến đánh giá từ phía nhiều đối tượng khác Nhanh chóng, thuận tiện, dễ tiến hành Có thể áp dụng nhiều quan, tổ chức khác Phương pháp tốt lấy ý kiến đánh giá xác thực từ phía lãnh đạo, cấp đồng nghiệp Nhược điểm: Trong số trường hợp, có nhiều nguyên nhân khác nhau, phương pháp đánh giá không công Dễ bị chi phối yếu tố tâm lý, tình cảm, mối quan hệ Phương pháp bình bầu khơng tổ chức tốt, dễ đánh đồng nhân viên dẫn đến không tạo động lực cho cá nhân có lực Tóm lại, người thực công tác đánh giá nên sử dụng linh hoạt phương pháp, tận dụng ưu điểm hạn chế nhược điểm phương pháp để công tác đánh giá hiệu quả, khách quan công 8.4 Một số vấn đề đánh giá thực thi cơng việc nhân viên 8.4.1 Những khó khăn chung thường gặp đánh giá Công tác đáng giá nhiều bị ảnh hưởng tư tổ chức hay người đánh giá - Trong nhiều tài liệu, hiệu ứng halo (khi nhà đánh giá dựa vào ấn tượng người bị đánh giá) hạn chế, làm sai lệch kết đánh giá Người đánh giá bị tác động hiệu ứng đánh giá dựa hình ảnh ấn tượng (xấu tốt) Ấn tượng che giấu nhiều đặc điểm tốt xuất sau người bị đánh giá Hiệu ứng xảy cách nặng nề hành nước ta Nhiều nhà đánh giá nhà quản lí thường máy móc, rập khn định kiến với người bị đánh giá Nhiều định kiến thường có màu da, chủng tộc, tơn giáo, giới tính, giới phải đấu tranh với điều 26 Ví dụ: Phụ nữ thường khơng thành cơng vị trí lãnh đạo, người da vàng thường cần cù người da trắng,… Định kiến nhiều người quan tâm, song khơng phải thiên định để đánh giá hành vi người thưc thi cơng vụ Ví dụ: Nhiều bác sĩ da đen thể tài vượt trội bạn đồng nghiệp da trắng, song điều khơng có nghĩa người da đen giỏi da trắng mà có người cụ thể giỏi người khác mối quan hệ so sánh -Hiệu ứng hình chiếu, người đánh giá thường sử dụng mơ hình để đem so sánh với người bị đánh giá Có nhiều người dùng để đánh giá người bị đánh giá, sử dụng nhân vật “điển hình” nhiều tác phẩm để đánh giá người bị đánh giá Sử dụng hình chiếu làm cho đánh giá bị sai lệch, làm cho đặc trưng tốt đẹp người bị đánh giá không người đánh giá thừa nhận -Hiệu ứng tương phản, hiệu ứng đánh giá người, tương phản người so với người khác làm cho họ đánh giá cao Trong nhiều trường hợp, người đánh giá không đánh giá trực tiếp hoạt động người bị đánh tiến hành làm phép so sánh người bị đánh giá với người khác xung quanh Trong tổ chức hành nhà nước ta, cầ tránh lỗi sau: - Lỗi thiên vị: người đánh giá u thích cho tốt ngược lại mà khơng vào thành tích khách quan họ đạt - Lỗi xu hướng trung bình: xu hướng đồng loạt cho tốt trung bình, xấu khơng có phân biệt - Lỗi thái cực: khắt khe dễ dãi dẫn đến khơng xác đánh giá - Lỗi ảnh hưởng kiện gần nhất: lỗi bị ám ảnh kiện xảy gần - Lỗi định kiến: Người đánh giá có thành kiến với cá nhân hay nhóm lao động Kết luận: 27 Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin tưởng vào công đánh giá Cần phải đào tạo huấn luyện người làm công việc đánh giá Cần phải dân chủ, cho nhân viên tham dự tiến trình đánh giá Trung thực, thẳng thắn, công quan tâm tới yếu tố người thể tâm nhà quản trị giỏi Việc đánh giá thành tích khơng nên phó mặc cho phán đốn chủ quan đốc công cấp trực tiếp, mà phải dựa vào tiêu chuẩn rõ ràng, hợp lý khoa học Ngược lại, làm cho tinh thần nhân viên suy sụp Do đó, hệ thống đánh giá thành tích phải hoạch định cách kỹ lưỡng, người phụ trách đánh giá phải huấn luyện toàn diện, số điểm (bằng số cụ thể) hoàn thành cơng việc phải giải thích theo dõi cách cẩn thận với phương pháp đo lường thích hợp Một kế hoạch đánh giá thành tích sơ sài, nghèo nàn phá hoại mục đích yêu cầu đề ra, nhường chỗ cho phán đoán thiển cận, tùy tiện, độc đốn thiên lệch Cơng đồn công nhân phản đối, tinh thần sa sút dẫn đến hậu giá thành đơn vị cao, chất lượng kém, suất thấp công ty khơng sáng kiến độc đáo, sáng kiến họ không đánh giá mức Việc đánh giá sai lệch gây hậu tai hại, đừng có Nếu để ý thấy đa số bình bầu khen thưởng vào dịp cuối năm công ty xí nghiệp, quan Việt Nam diễn cách chủ quan, tình cảm, thiên kiến - dịp để "chơi" nhau, để thăng thưởng cho "gà" nhà - hậu người tích cực, giỏi ngày bất mãn, chẳng chóng chầy họ trở thành người thụ động, không nói tiêu cực (hiểu theo nghĩa tâm lý học) Ít có quan Việt Nam áp dụng phương pháp đánh giá cách khoa học Vì lý trên, nhân viên thích tăng lương, thăng thưởng theo hình thức "tự động" tăng lương hàng năm Việc diễn khơng Việt Nam, mà xảy nước tiên tiến, áp dụng hệ thống đánh giá thánh tích cách tùy tiện, thiếu sở khoa học 8.4.2 Một số khó khăn đánh giá thực thi công việc người làm việc tổ chức có quy mơ lớn (tập đoàn, nhà nước,…) ( Theo Khảo sát) Các cấp quản trị chuyên viên phòng nhân Việt Nam thường nêu : Trình độ quản trị cấp trung không đồng khiến nhân viên phòng ban thấy bị quản lý cơng việc kỷ luật chặt chẽ so với phòng ban kia; Hiệu công việc cao kết đánh giá nhau, đơi thấp Khơng có liệu để đánh giá nhân viên, chẳng có hệ thống ghi nhận họ làm tốt hay xấu cả, tất dựa vào cảm tính 28 Các nhân viên thường có kết đánh nhau, mức từ trung bình trung bình Thật khó để đánh giá hiệu công việc người Nhân viên có cố gắng làm việc, cơng việc khơng có tiến hơn, thật khó giải thích ! Làm xây dựng nấc thang đánh giá hiệu đầy đủ? Khơng có tiền để sử dụng dịch vụ hệ thống đánh giá nhà tư vấn muốn tham khảo hệ thống đánh giá công ty, lấy từ đâu Xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên cần nhiều công sức, thời gian, kiến thức Thật khó kiếm đủ thứ trên, nhiều việc phải làm Làm xây dựng hệ thống đánh giá lập trình viên cách hợp lý, chuyên môn người quản lý nhân sự? Ngoài ra, đánh giá nhân viên, thường gặp số khó khăn Khó khăn thứ phản ứng nhân viên : - Không tin cấp đủ lực đánh giá họ - Sợ thông tin trao đổi trình đánh giá khơng bảo mật - Lo ngại cấp thiếu công tâm khách quan đánh giá - Lo sợ bị kỷ luật, thuyên chuyển công tác sa thải… Khó khăn thứ hai phát xuất từ phản ứng tiêu cực cấp quản trị: - Không cảm thấy thoải mái cương vị “người phán xét.” - Thủ tục đánh giá rườm rà, thời gian - Lo sợ bị ảnh hưởng xấu đến quan hệ với nhân viên… Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: nhiều hoạt động khó lượng hóa thành tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả, chất lượng Sản phẩm (trong quan quản lý hành nhà nước) tạo phát huy tác dụng sau thời gian dài (vài năm) sách, đề án,…=> khó xây dựng hệ thống tiêu chí mang tính định lượng cụ thể Nhiều vấn đề giải mang tính liên ngành: hiệu ngành chưa thể đem lại hiệu chung, chí khơng đem lại hiệu => đánh giá cá nhân, phận khó khăn để đưa định đánh giá Chủ nghĩa bình quân tồn tại: khơng có q xuất sắc khơng có q => cá nhân khơng phấn đấu, không đem lại hiệu 29 Hiện tượng thái đánh giá: dễ dàng khắt khe Tóm lại, Tại Việt Nam, áp dụng phương thức phê bình tự phê Nhưng phương thức có thành cơng khơng, dịp cho nhân viên nói mặt tốt nói mặt khuyết điểm cách qua loa sơ sài * Thực trạng công tác đánh giá kết thực thi công vụ Việt Nam -Những khó khăn đánh giá thực thi công việc tổ chức HCNN thường xuất phát từ: + Người bị đánh giá; + Người đánh giá; + Hệ thống tiêu chuẩn, tiêu chí để đánh giá - Những yếu tố khách quan tác động đến đánh giá + Nhận thức chưa đầy đủ: đánh giá chưa coi công cụ quản lý NNL + Cách làm chưa chuyên nghiệp: việc xây dựng số, tiêu chí, tiêu chuẩn, phương pháp việc áp dụng chúng nhiều bất cập Xem xét cơng tác đánh giá kết thực thi công vụ Việt Nam bốn phương diện bản: Về phương pháp đánh giá: Hiện nay, công vụ giới sử dụng ba phương pháp đánh giá công chức chủ yếu là: - Đánh giá theo tiêu chuẩn cho điểm: với loại cơng việc, có tiêu chuẩn cụ thể; quan tổ chức có thẩm quyền đánh giá cho điểm công chức sở hệ tiêu chuẩn - Đánh giá theo giao kết hợp đồng: thực công vụ, công chức ký hợp đồng với Nhà nước mục tiêu cần đạt cơng việc, thời gian hồn thành, điều kiện đảm bảo Hết thời hạn thực thi cơng vụ đó, việc đánh giá thực sở đối chiếu kết đạt với điều khoản hợp đồng giao kết - Đánh giá theo ý kiến nhận xét: kết thực thi công vụ công chức đánh giá tập thể đồng nghiệp đơn vị 30 Đối chiếu với công vụ Việt Nam, thấy: kể từ hệ thống công vụ nhà nước Việt Nam bắt đầu (8/1945) nay, phương pháp đánh giá công chức sử dụng xuyên suốt phương pháp đánh giá theo ý kiến nhận xét tập thể Quy trình đánh giá cơng chức thơng thường là: Kết thúc năm công tác, công chức làm tự nhận xét đọc trước đơn vị; Các thành viên đơn vị nhận xét, góp ý biểu mức độ hồn thành cơng việc cơng chức đánh giá; • Chuyển kết đánh giá tới phận Tổ chức - Cán quan để lưu vào hồ sơ công chức, làm sở cho định khen thưởng, kỉ luật, đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt • • Phương pháp đánh giá theo ý kiến nhận xét có ưu điểm đề cao tính cơng khai, dân chủ; kết thực thi cơng vụ người cơng chức nhìn nhận tồn diện từ nhiều phía; tạo hội cho cơng chức lắng nghe nhận xét, góp ý đồng nghiệp, từ rút kinh nghiệm cho việc thực thi công vụ sau Tuy nhiên, việc thực phương pháp đánh giá theo ý kiến nhận xét bộc lộ hạn chế không nhỏ, là: việc lấy ý kiến đánh giá tập thể mang tính hình thức hệ tất yếu kết đánh giá không phản ánh hiệu làm việc thực tế công chức Do tâm lý nể nang, “dĩ hoà vi quý”, ngại nói thẳng nói thật, nên việc đánh giá cơng chức trở nên “bình quân chủ nghĩa”, “cào bằng”; tình trạng phổ biến quan hành nhà nước công chức không vi phạm kỉ luật năm cơng tác xếp loại từ mức hồn thành cơng việc Kết đánh giá không phản ánh hiệu làm việc thực tế công chức dẫn đến loạt hệ mà hành phải đối mặt: - Hiện tượng phận cơng chức có lực xin khỏi máy hành để chuyển sang làm việc cho khu vực ngồi nhà nước Nhiều nhà nghiên cứu cảnh báo nguy “chảy máu chất xám” khu vực nhà nước rằng: lương chưa phải lý khiến nhân tài rời bỏ công vụ, mà lý họ không đánh giá Với cách đánh giá bình quân chủ nghĩa, hệ thống hành nhà nước khơng đáp ứng nhu cầu tự khẳng định công chức có lực - Trong đó, khơng cơng chức trở nên chây ì, khơng có động lực làm việc, dù họ khơng phấn đấu cuối năm xếp loại tiên tiến, xuất sắc cơng chức mẫn cán khác Tình trạng khơng phấn đấu chuyên môn mà tập trung 31 “vun vén” mối quan hệ để nhận nhận xét, đánh giá tốt thủ trưởng đồng nghiệp trở nên bình thường phổ biến Rõ ràng, cải tiến phương pháp đánh giá kết thực thi công vụ cơng chức đòi hỏi tất yếu q trình cải cách hành nhà nước Về tiêu chí đánh giá: Các nước Bắc Âu quan tâm phát triển nhân viên, nước theo hệ thống Westminster trọng việc khuyến khích nhân viên Một số nước Pháp, Ý lại trọng vào công chức cấp cao với yêu cầu trách nhiệm giải trình Hệ thống đánh giá theo kết thực thi chủ yếu dựa mục tiêu công việc xác định thỏa thuận cá nhân công chức nhà quản lý (bản mơ tả cơng việc) Trong đó, tiêu chí quan trọng nhấn mạnh kết đầu ra, bao gồm: mục tiêu xác định, lực kỹ kỹ thuật; kỹ quan hệ người làm việc nhóm; kỹ quản lý lãnh đạo Một số kỹ khác quan tâm đạo đức công vụ (Canada) hay khả đổi (Đan Mạch)… Theo quy định Luật Cán bộ, công chức năm 2008, nội dung đánh giá cơng chức gồm hai nhóm: Thứ nhất, nội dung đánh giá chung tất cơng chức máy hành nhà nước, bao gồm: (1) Sự chấp hành đường lối, chủ trương, sách Đảng, pháp luật Nhà (2) (3) (4) (5) nước; Phẩm chất trị, đạo đức, lối sống, tác phong lề lối làm việc; Năng lực, trình độ chun mơn, nghiệp vụ; Tiến độ kết thực nhiệm vụ; Tinh thần trách nhiệm phối hợp thực nhiệm vụ Thứ hai, nội dung đánh giá đặc thù dành cho công chức lãnh đạo, quản lý, bao gồm: (1) Kết hoạt động đơn vị giao lãnh đạo, quản lý; (2) Năng lực lãnh đạo, quản lý; (3) Năng lực tập hợp, đồn kết cơng chức Như vậy, thấy nội dung đánh giá cơng chức nước ta tương đồng với nội dung, tiêu chí đánh giá cơng chức nước khác giới Việc quy định nhóm nội dung đánh giá riêng công chức lãnh đạo, 32 quản lý phù hợp, đề cao tính trách nhiệm người đứng đầu đơn vị hành nhà nước Tuy nhiên, nội dung đánh giá đưa chung chung, khó lượng hố kết quả, hiệu suất cơng tác cơng chức Chẳng hạn, với nhóm nội dung đánh giá chung tất công chức, ngồi nội dung (1), (2), (5) mang tính định tính, nội dung (3), (4) cần phải định lượng, đo lường Song để định lượng, đo lường được, lại cần phải có tiêu chuẩn, định mức riêng với đối loại công việc hệ thống hành nhà nước, tính chất loại cơng việc hệ thống không giống Hiện nay, chưa xây dựng mô tả chức danh cơng việc việc đánh giá kết thực thi công vụ công chức tiếp tục chung chung khơng có tác dụng thúc đẩy cơng việc thực tế 3.Về tính khách quan đánh giá: Một nguyên tắc tiến hành đánh giá kết thực thi công vụ công chức phải khách quan, tránh thiên vị hay áp đặt đánh giá Tất nhiên, khó khách quan hồn tồn, cơng chức tham gia vào trình đánh giá người cụ thể, có tình cảm, có u, ghét bị chi phối quan hệ xã hội Tuy nhiên, điều kiện cụ thể Việt Nam, tính khách quan đánh giá cơng chức khó bảo đảm hơn, xuất phát từ số lý sau: - - Đặc điểm văn hoá người Việt: trọng tình cảm, hay nể vì, x xoa, ngại nói thật Đặc điểm kết hợp với việc sử dụng phương pháp đánh giá theo ý kiến nhận xét dễ làm sai lệch kết đánh giá cán bộ, cơng chức (như phân tích phần “phương pháp đánh giá”) Chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, định mức cụ thể với loại công việc để làm đánh giá (như phân tích phần “tiêu chí đánh giá”) Như vậy, để kết đánh giá cơng chức thực khách quan xác, cần tháo gỡ đồng hai vấn đề Về việc sử dụng kết đánh giá Việc đánh giá kết thực thi công vụ công chức không sở để định cụ thể, ngắn hạn sử dụng, quản lý nhân sự, mà thực chất, trình liên tục nhằm đảm bảo ổn định phát triển tổ chức Về phía tổ chức, đánh giá sở để quy hoạch cán bộ, đảm bảo tính kế thừa phát triển đội ngũ nhân hành Về phía cơng chức, q trình đánh giá liên tục đảm bảo cho trình phát triển chức nghiệp họ, tạo điều kiện cho họ yên tâm công tác phấn đấu 33 Về bản, công tác đánh giá công chức đảm bảo mục đích Tuy nhiên, tình trạng kết đánh giá sử dụng cách giản đơn, thiếu tầm nhìn chiến lược, ảnh hưởng đến việc phát triển nhân tổ chức Trong đó, nước khác giới: Niu-di-lân Anh đưa vào áp dụng sở đàm phán Ủy ban công vụ nhà nước (Niu-di-lân) Văn phòng nội (Anh) với quan: + Anh thực chế độ hợp đồng công chức cao cấp Ủy ban công vụ cấp cao trực thuộc Nội gồm 3.300 công chức cao cấp tất sở, ngành chịu trách nhiệm sách nguồn nhân lực công vụ Từ năm 2001, hệ thống quản lý thực thi công vụ công chức Ủy ban công vụ cấp cao áp dụng Theo đó, hàng năm cơng chức cao cấp giám đốc cơng ty nhà nước có hợp đồng thực thi với Chính phủ xây dựng sở thỏa thuận Nội dung cam kết bao gồm mục tiêu cần đạt lực cần phát triển Để đảm bảo tính hiệu hệ thống quản lý thực thi, hệ thống trả lương xây dựng, theo đó, hàng năm thành viên Ủy ban công vụ cấp cao đánh giá sở kết việc thực cam kết, người đạt thành tích tốt thưởng tiền lương theo quy định nhà nước Năm 2001, Chính phủ Anh cơng bố khung lực áp dụng công chức cao cấp với mục tiêu “xác định kiểu hành vi mà nhà quản lý cấp cao cần có để thể thay đổi văn hóa cơng vụ” đồng thời sở để đánh giá công chức cấp cao Các yêu cầu bao gồm: 1) cung cấp mục tiêu dẫn; 2) tạo ảnh hưởng cá nhân; 3) tư chiến lược; 4) tận dụng tối đa lực người; 5) học hỏi cải thiện chất lượng thực thi; 6) tập trung vào cung cấp dịch vụ theo thẩm quyền trách nhiệm Năm 1989, Niu-di-lân ban hành Luật khu vực công thay Luật công vụ: Các trưởng có tồn quyền lựa chọn bổ nhiệm cán sở nguyên tắc đạo trung ương Các vị trí cơng tác quan bố trí cơng khai để tuyển dụng, mức lương theo thị trường áp dụng Giám đốc điều hành có tồn quyền định vấn đề quy trình quản lý nhân từ tuyển dụng, trả lương, thăng tiến đến đánh giá thực thi công vụ Giám đốc điều hành quan phủ cơng chức chủ tài khoản, quản lý ngân sách quan Ủy ban công vụ có vai trò trì, thúc đẩy, giám sát việc thực sách nhân cơng vụ đàm phán điều kiện làm việc cho người lao động Bộ trưởng - Chủ tịch Ủy ban dịch vụ nhà nước cơng chức Chính phủ trung ương, có trách nhiệm thay mặt Nữ hồng bổ nhiệm giám sát hoạt động giám đốc điều hành bộ, quan Chính phủ 34 Đan Mạch Phần Lan sử dụng phương thức thương lượng tập thể; Mỹ số nước châu Âu lại sử dụng việc luật hóa chế đánh giá: Theo Luật quản lý kết thực thi Chính phủ, quản lý kết thực thi cơng việc quyền liên bang bao gồm: xây dựng kế hoạch chiến lược; xây dựng kế hoạch tác nghiệp hàng năm báo cáo kết thực công việc 8.4.3 Một số cách thức để hồn thiện cơng tác đánh giá Trước hết, thay đổi tư đánh giá đánh giá khơng chăm chăm vào việc để xếp loại, nặng kỷ luật Hai là, phải làm cho người lao đông làm việc sở quản lý HCNN nhận thức ý nghĩa cách đánh giá hoạt động cơng tác thân họ Kết đánh giá có ý nghĩa quan trọng đến phát triển đường chức nghiệp,đến đào tạo,bồi dưỡng nhiều vấn đề khác thuộc cá nhân,kết đánh giá ảnh hưởng lớn đến phát triển tổ chức Ba là, cần tạo cho người lao động tin tưởng công bằng, vô tư, khách quan, khoa học đánh giá hoạt động họ Để làm điều cần nghiên cứu nhiều hình thức kết hợp: +Đưa hệ thống tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá rõ ràng, xác +Thực cơng tác đánh giá cách công khai, minh bạch, dân chủ +Kết hợp công tác đánh giá với công tác kỷ luật, khen thưởng, đào tạo bồi dưỡng nhân viên Bốn là, đào tạo, bồi dưỡng nhà quản lý nhân kỹ đánh giá người.Đồng thời phải bồi dưỡng kỹ đánh giá cho đội ngũ cán quản lý chuyên mơn Năm là, mở rộng hình thức dân chủ đánh giá Mở rộng tham gia nhiều người trình đánh giá hoạt động Tránh độc quyền số người đánh giá hoạt động cán bộ,công chức Sáu là, phát triển mở rộng hình thức tự đánh giá cán bộ, cơng chức, không đánh giá năm mà đánh giá công việc Bảy là, Đánh giá thực thi công việc nhân viên tổ chức cần sử dụng nhiều phương pháp khác nhau,tùy vào điều kiện cụ thể mà lựa chọn phương pháp thích hợp Về 35 nguyên tắc phương pháp có ưu điểm hạn chế, khơng có phương pháp tối ưu tuyệt đối, tùy vào mục đích mà chủ thể đánh giá kết hợp nhiều phương pháp với PHỤ LỤC * Mơ hình tham khảo: Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu làm việc theo KPIs KPI (Key Performance Indicator) số đánh giá thực công việc Thơng thường chức danh có mơ tả công việc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý áp dụng số để đánh giá hiệu chức danh Dựa việc hồn thành KPI, cơng ty có chế độ thưởng phạt cho cá nhân KPIs công cụ đại giúp cho nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành mục tiêu quản lý chương trình hành động cụ thể cho phận, lĩnh vực cá nhân, thông qua giúp cho việc đánh giá trở nên cơng minh bạch hơn, đảm bảo cho người lao động thực trách nhiệm bảng mô tả cơng việc vị trí chức danh cụ thể Có thể sử dụng số phần mềm để xây dựng số KPI (ví dụ:phần mềm IHCM) Ví dụ: ứng dụng KPls Doanh nghiệp muốn chia thành mức thưởng (Loại A: thưởng 20 triệu đồng, loại B: thưởng 10 triệu đồng , loại C thưởng triệu đồng) Nếu đây, doanh nghiệp không làm tốt công tác phân loại nhân viên loại A, B,C khó việc chia thưởng Nhưng áp tiêu chí cụ thể là: Đạt 100% định mức sản lượng vào để phân loại có phân hóa rõ rệt Ví dụ, sau áp tiêu chí vào phân loại có nhân viên đạt loại A, nhân viên loại B nhân viên loại C Vấn đề dừng lại tiêu chí tổng quỹ thưởng doanh nghiệp phát sinh thêm 20 triệu đồng, rõ ràng doanh nghiệp không muốn điều Tiếp tục áp thêm số tiêu chí : Số ngày nghỉ phép khơng vượt mức quy định, số lần trễ không vượt năm lần vào cơng tác phân loại Đến lúc khơng nhân viên đạt loại A, bốn nhân viên loại B sáu nhân viên loại C Như vậy, doanh nghiệp vừa hồn thành cơng tác chia thưởng cơng theo thành tích đóng góp cá nhân vừa tiết kiệm 30 triệu đồng từ quỹ tiền thưởng tết 36 Ưu điểm việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu làm việc theo KPls - Đánh giá lực khả mức độ hồn thành cơng việc sở khoa học Việc áp dụng KPIs giúp công ty gia tăng khả cạnh tranh sử dụng khuyến khích nhân viên phát huy tối đa hiệu công việc, đồng thời tạo liên kết chặt chẽ phòng ban Việc rõ định hướng mục tiêu cơng ty giúp phòng ban, phận cá nhân phát triển theo chiến lược công ty theo thời điểm - Giúp cơng ty đưa tiêu đo lường (lượng tính) linh động việc thiết lập mục tiêu cho phòng ban cá nhân - Đánh giá Nhân viên theo phương pháp KPIs nhằm giúp cho doanh nghiệp có nhìn tổng thể hoạt động kinh doanh Khi đánh giá lực, nhân viên làm việc hăng say hơn, suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí Tạo điều kiện khích lệ phát nhân viên có lực giữ chân người tài Nâng cao hiệu làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu công ty - Giúp cơng ty hoạch định nguồn nhân xác hơn, đồng thời giúp công ty xây dựng chế độ thù lao hợp lý, đưa định quản lý nhân cách cơng xác - Giúp Cơng ty kiểm sốt mục tiêu, chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp để mang lại hiệu cao - Giúp phân tích cơng ty cách xác Nhược điểm: KPI khơng áp dụng để đo lường kết cho công việc có tính sáng tạo cao (Ví dụ vị trí họa sỹ thiết kế web, phát triển phần mềm, kiến trúc sư, ) 37 ... thể Đánh giá thực thi công việc nhân viên Đánh giá nhân viên gắn liền chặt chẽ với việc đánh giá thực thi cơng việc giao cho nhân viên Đánh giá thực thi công việc nhân viên phải gắn với công việc. .. 8.3 -Đánh giá thực thi công việc nhân viên 10 8.3.1-Mục tiêu,mục đích đánh giá thực thi công việc người lao động .10 8.3.2-Thời điểm đánh giá thực thi công việc 11 8.3.3-Quy trình đánh. .. phương pháp đánh giá thực thi công việc người lao động (đánh giá nhân sự) 8.3.2-Thời điểm đánh giá thực thi cơng việc 8.3.3-Quy trình đánh giá thực thi công việc người lao động làm việc tổ chức 8.4.2-Một